生产运作管理-第六章-课件

第一篇第一篇 运作管理绪论运作管理绪论第一章第一章 基本概念基本概念 第二章第二章 企业战略和运作策略企业战略和运作策略第二篇第二篇生产运作系统的设计生产运作系统的设计第三章第三章 产品产品 服务设计和技术选择服务设计和技术选择 第四章第四章 生产生产 服务设施选址与布置服务设施选址与布置 第五章第五章 工作设计与作业组织工作设计与作业组织 全书框架全书框架第一篇 运作管理绪论全书框架1第三篇第三篇 生产运作系统的运行生产运作系统的运行第六章 需求预测与生产计划 第七章 库存管理 第八章 供应链管理 生产运作管理-第六章-课件2生产运作管理-第六章-课件4生产运作管理-第六章-课件5详细能力计划详细能力计划供应商系统供应商系统车间系统车间系统物料和能物料和能力计划力计划详细物料计划详细物料计划（采用（采用MRP）综合生产计划综合生产计划/主生产计划主生产计划资源计划资源计划销售和经销售和经营计划营计划需求管理需求管理市场（顾客和其市场（顾客和其他需求源）他需求源）图图61：企业生产计划与控制系统：企业生产计划与控制系统(简图简图)详细能力计划供应商系统车间系统物料和能详细物料计划综合生产计66.1 6.1 生产计划与控制系统的构成生产计划与控制系统的构成n MPC系统最上层建立整个企业生产计划系统最上层建立整个企业生产计划与控制的总体方向与控制的总体方向n MPC系统的中间层主要是确定详细的物系统的中间层主要是确定详细的物料和能力计划。料和能力计划。n MPC系统的第三层就是企业的实际执行系统的第三层就是企业的实际执行层。层。6.1 生产计划与控制系统的构成 MPC系统最上层建立整个76.2 6.2 需求管理需求管理 需求管理需完成以下工作需求管理需完成以下工作：预测顾客需求、输入订单、进行产品决策预测顾客需求、输入订单、进行产品决策 与顾客协商交货期、确认订单状态、订与顾客协商交货期、确认订单状态、订 单变更的沟通单变更的沟通 确定需求的各种来源：包括服务性零部件确定需求的各种来源：包括服务性零部件需求、内部需求、促销库存和其他渠道库存需求、内部需求、促销库存和其他渠道库存需求需求6.2 需求管理 需求管理需完成以下工作：8不同生产类型下的需求管理不同生产类型下的需求管理 MTS：(Make To Stock)库存生产库存生产 ATO：(Assemble To Order)按单装配按单装配 MTO(Make To Order)按单生产按单生产 ETO(Engineer To Order)按单设计按单设计不同生产类型下的需求管理 MTS：(Make To Stoc9不同生产类型下的需求管理不同生产类型下的需求管理任务任务MTS ATOMTO/ETO信息信息提供预测信息提供预测信息提供产品配置提供产品配置管理信息管理信息提供产品提供产品定义信息定义信息计划计划优化库存水平优化库存水平交货期设置交货期设置提供功能能提供功能能力需求计划力需求计划控制控制确保顾客服务确保顾客服务水平水平满足交货期要满足交货期要求求根据顾客需求根据顾客需求调整工程资源调整工程资源表表61：不同生产环境下需求管理：不同生产环境下需求管理核心任务比较核心任务比较不同生产类型下的需求管理任务MTS ATOMTO/ETO信息106.3 6.3 需求预测方法需求预测方法预测的定义及分类预测的定义及分类 预测是对未来可能发生的事件的预测和推测。预测是对未来可能发生的事件的预测和推测。根据根据预测内容预测内容的不同：的不同：经济预测、技术预测、经济预测、技术预测、社会发展预测和市场需求预测；社会发展预测和市场需求预测；根据根据预测时间预测时间的长短：的长短：长期预测、中期预测和短长期预测、中期预测和短 期预测；期预测；根据根据预测方法预测方法的不同的不同:定性预测和定量预测定性预测和定量预测6.3 需求预测方法预测的定义及分类11预测的一般程序预测的一般程序 确定预测的确定预测的目的和用途目的和用途，它决定了预测的详细，它决定了预测的详细程度、准确性、预测费用程度、准确性、预测费用 确定预测确定预测时间覆盖范围时间覆盖范围，明确是长期预测还是，明确是长期预测还是短期预测短期预测 选择预测选择预测方法或模型方法或模型 收集和分析供预测用的收集和分析供预测用的数据数据，做好预测的准备，做好预测的准备工作工作 计算并计算并分析预测结果分析预测结果 将预测结果将预测结果用于实际用于实际生产计划中，并对预测进生产计划中，并对预测进行监控行监控预测的一般程序 确定预测的目的和用途，它决定了预测的详细程度12常见的预测方法常见的预测方法n定性预测方法定性预测方法 德尔菲法德尔菲法 主管人员意见法主管人员意见法 用户调查法用户调查法 销售人员意见汇集法：销售人员意见汇集法：常见的预测方法定性预测方法131德尔菲法德尔菲法 它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测它以预先选定的专家作为征询意见的对象，预测小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函小组以匿名的方式给各位专家发放调查问卷，函询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇询征求专家的意见，然后将收集到的专家意见汇总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重总整理，在参考反馈意见的基础上，预测小组重新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，新设计出新的调查问卷，再对每个专家进行调查，专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多专家可以根据多次反馈的信息做出判断。如此多次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测次反复，专家的意见逐步趋于一致，即得出预测结果结果。1德尔菲法14德尔菲法预测的步骤如下德尔菲法预测的步骤如下：(1）设计调查问卷；）设计调查问卷；(2）选择调查专家；）选择调查专家；(3）征询专家意见；征询专家意见；(4）综合归纳分析结果，再反）综合归纳分析结果，再反复进行调查；复进行调查；(5）提出预测结论。预测过程如）提出预测结论。预测过程如图图41所示。所示。德尔菲法的特点：德尔菲法的特点：(1）匿名性。）匿名性。(2）反馈性。）反馈性。(3）收敛性。）收敛性。1 1德尔菲法德尔菲法德尔菲法预测的步骤如下：1德尔菲法15 德尔菲法应用的原则：德尔菲法应用的原则：(1）问题要集中。）问题要集中。(2(2）不能将调查小组的意见强加专家，防止诱导。）不能将调查小组的意见强加专家，防止诱导。(3(3）避免组合事件。）避免组合事件。(4(4）考虑可能的偏差。）考虑可能的偏差。德尔菲法通常用于采集数据成本太高或不便德尔菲法通常用于采集数据成本太高或不便于进行技术分析时采用，适用于长期趋势和对新于进行技术分析时采用，适用于长期趋势和对新产品的预测。产品的预测。1 1德尔菲法德尔菲法 德尔菲法应用的原则：(1）问题要集中。(2）不能将调162 2.主管人员意见法主管人员意见法 主观人员意见法是由高级决策人员召集销主观人员意见法是由高级决策人员召集销售、生产、采购、财务、研究与开发等各售、生产、采购、财务、研究与开发等各部门主管开会讨论，与会人员充分发表意部门主管开会讨论，与会人员充分发表意见，对某一问题进行预测并得出预测结果。见，对某一问题进行预测并得出预测结果。2.主管人员意见法172.2.主管人员意见法主管人员意见法优点是优点是：（：（1 1）预测简单、经济易行；（）预测简单、经济易行；（2 2）不需）不需要准备和统计历史资料；（要准备和统计历史资料；（3 3）汇集了各主管的）汇集了各主管的丰富经验与聪明才智；（丰富经验与聪明才智；（4 4）如果市场情况发生）如果市场情况发生变化，可以立即进行修正。变化，可以立即进行修正。缺点是缺点是：（：（1 1）个别人（权威）的观点可能左右）个别人（权威）的观点可能左右其他人发表意见；其他人发表意见；(2)(2)预测的责任分散，会导致预测的责任分散，会导致管理者发表的意见过于草率。管理者发表的意见过于草率。常用于制定长期规划以及开发新产品预测。常用于制定长期规划以及开发新产品预测。2.主管人员意见法优点是：（1）预测简单、经济易行；（2）不183.用户调查法用户调查法 用户调查法是通过信函、电话或访用户调查法是通过信函、电话或访问的方式对现实的或潜在的顾客购问的方式对现实的或潜在的顾客购买意图进行调查，得到需求的预测买意图进行调查，得到需求的预测结果。结果。3.用户调查法193.3.用户调查法用户调查法优点优点:(1）预测直接来源于顾客购买意图，较好地反映了市）预测直接来源于顾客购买意图，较好地反映了市场需求情况；场需求情况；(2）可以获得丰富的信息）可以获得丰富的信息缺点缺点:(1）在调查中顾客有时不配合调查，影响调查结果的）在调查中顾客有时不配合调查，影响调查结果的准确性；准确性；(2）顾客购买意图容易随着一些新的情况（如办）顾客购买意图容易随着一些新的情况（如办展销会）出现而发生变化；展销会）出现而发生变化；(3）调查时需耗费较多的人力）调查时需耗费较多的人力和时间。和时间。一般使用这种方法对新产品或缺乏销售记录的产品需求进一般使用这种方法对新产品或缺乏销售记录的产品需求进行预测。行预测。3.用户调查法优点:(1）预测直接来源于顾客购买意图，较好地204 4销售人员意见汇集法销售人员意见汇集法 销售人员意见汇集法是根据每个销售人员对需销售人员意见汇集法是根据每个销售人员对需求预测的情况进行综合得出预测结果。求预测的情况进行综合得出预测结果。优点优点:预测值易分类预测值易分类;增强销售人员信心增强销售人员信心;预测预测结果较具稳定性。结果较具稳定性。缺点缺点:带有销售人员的主观偏见；难以区分顾带有销售人员的主观偏见；难以区分顾客的实际需要；预测结果缺乏准确性。客的实际需要；预测结果缺乏准确性。4销售人员意见汇集法21常见的定量预测方法常见的定量预测方法 时间序列模型时间序列模型：时间序列平滑时间序列平滑：移动平均法移动平均法：简单；加权：简单；加权 指数平滑法：一次；二次指数平滑法：一次；二次 时间序列分解时间序列分解 季节变动：季节变动：因果模型：因果模型：因果模型：因果模型：常见的定量预测方法 时间序列模型：22时间序列的构成时间序列的构成(P157)(P157)n趋势成分（趋势成分（T T）数据随着时间的变化表现出一种趋向。数据随着时间的变化表现出一种趋向。n季节成分（季节成分（S S）在一年里按通常的频率围绕趋势做上下有规则的波动。在一年里按通常的频率围绕趋势做上下有规则的波动。n周期成分（周期成分（C C）在在较较长长的的时时间间里里（一一年年以以上上）围围绕绕趋趋势势线线做做有有规规则则的的变变动动 。n随机成分（随机成分（I I）由很多不可控因素引起的、没有规则的上下波动。由很多不可控因素引起的、没有规则的上下波动。时间序列的构成(P157)23时间序列平滑模型时间序列平滑模型n1.简单移动平均法简单移动平均法n简单移动平均法是收集一组观察值，计简单移动平均法是收集一组观察值，计算这组观察值的均值，利用这一均值作算这组观察值的均值，利用这一均值作为下一期的预测值。为下一期的预测值。时间序列平滑模型1.简单移动平均法24简单移动平均值简单移动平均值简单移动平均值25（1 1）移动平均法有两种极端情况）移动平均法有两种极端情况在在移移动动平平均均值值的的计计算算中中包包括括的的过过去去观观察察值值的的实实际际个个数数n=1，这这时时利利用用最最新新的的观观察察值值作为下一期的预测值；作为下一期的预测值；N=n，这这时时利利用用全全部部n个个观观察察值值的的算算术术平平均值作为预测值。均值作为预测值。（1）移动平均法有两种极端情况在移动平均值的计算中包括的过去26 当当数数据据的的随随机机因因素素较较大大时时，宜宜选选用用较较大大的的n，这这样样有有利利于于较较大大限限度度地地平平滑滑由由随随机机性性所所带带来来的的严严重重偏偏差差；反反之之，当当数数据据的的随随机机因因素素较较小小时时，宜宜选选用用较较小小的的n，这这有有利利于于跟跟踪踪数据的变化，并且预测值滞后的期数也少。数据的变化，并且预测值滞后的期数也少。当数据的随机因素较大时，宜选用较大的n，这样有利于较27 （2）移动平均法的优点移动平均法的优点 计算量少计算量少；移动平均线能较好地反映时间序列移动平均线能较好地反映时间序列 的趋势及其变化。的趋势及其变化。（2）移动平均法的优点 计算量少；移动平均线能28 （3）移动平均法的两个主要限制移动平均法的两个主要限制 限制一：计算移动平均必须具有限制一：计算移动平均必须具有n n个过个过 去观察值，当需要预测大量的数值时，去观察值，当需要预测大量的数值时，就必须存储大量数据；就必须存储大量数据；（3）移动平均法的两个主要限制 限制一：计算移动平均必须29 限制二：限制二：n n个过去观察值中每一个权数个过去观察值中每一个权数 都相等，而早于（都相等，而早于（t t-n n+1+1）期的观察值的）期的观察值的 权数等于权数等于0 0，而实际上往往是最新观察值，而实际上往往是最新观察值 包含更多信息，应具有更大权重。包含更多信息，应具有更大权重。限制二：n个过去观察值中每一个权数30 例例 题题:分析预测某公司平板玻璃月产量分析预测某公司平板玻璃月产量时间 实际观测值三个月移动平均值 五个月移动平均值 123456789101112203.8214.1229.9223.7220.7198.4207.8228.5206.5226.8247.8259.5-215.9222.6224.8214.6209.0211.6214.3220.6227.0-218.4217.4216.1215.8212.4213.6223.5 下表是某公司一年的平板玻璃月产量，试选用下表是某公司一年的平板玻璃月产量，试选用n n=3=3和和n n=5=5用用一次移动平均法进行预测。计算结果列入表中。一次移动平均法进行预测。计算结果列入表中。例 题:分析预测某公司平板玻璃月产量时间312.加权移动平均值加权移动平均值2.加权移动平均值32 3.一次指数平滑法一次指数平滑法 平滑指数越小，预测的平稳性越好，平滑指数越大，预测值对实际值的变化越敏平滑指数越小，预测的平稳性越好，平滑指数越大，预测值对实际值的变化越敏感。感。33 一次指数平滑法一次指数平滑法是一种加权预测，权数为是一种加权预测，权数为。它既。它既不需要存储全部历史数据不需要存储全部历史数据，也，也不需要不需要存储一组数据存储一组数据，从而可以大大减少数据存储问，从而可以大大减少数据存储问题，甚至有时只需一个最新观察值、最新预测题，甚至有时只需一个最新观察值、最新预测值和值和值，就可以进行预测。它提供的预测值值，就可以进行预测。它提供的预测值是前一期预测值加上前期预测值中产生的误差是前一期预测值加上前期预测值中产生的误差的修正值。的修正值。一次指数平滑法是一种加权预测，权数为34一次指数平滑法的一次指数平滑法的初值初值的确定有几种方法：的确定有几种方法：取第一期的实际值为初值；取第一期的实际值为初值；取最初几期的平均值为初值取最初几期的平均值为初值。一次指数平滑法比较简单，但也有问题。一次指数平滑法比较简单，但也有问题。问题之一便是力图找到问题之一便是力图找到最佳的最佳的值值，以使均，以使均方差最小，这需要通过反复试验确定。方差最小，这需要通过反复试验确定。一次指数平滑法的初值的确定有几种方法：取第一期的实际值为35 例例 2 2 利利用用下下表表数数据据运运用用一一次次指指数数平平滑滑法法对对明明年年1 1月月平平板板玻玻璃璃月月产产量量进进行行预预测测（取取=0.3=0.3，0.5 0.5，0.70.7）。并并计计算算均均方方误误差差选选择择使使其其最最小小的的进进行行预预测。测。拟选用=0.3，=0.5，=0.7试预测。结果列入下表：例 2拟选用=0.3，=0.5，=0.36时间时间实际观测值实际观测值指数平滑法指数平滑法=0.3=0.5=0.7123456789101112203.8214.1229.9223.7220.7198.4207.8228.5206.5226.8247.8259.5 203.8206.9213.8216.8218.0212.1210.8216.1213.2217.3226.4 203.8209.0230.0226.9223.8211.1209.5219.0212.8219.8233.8 203.8211.0224.2223.9221.7205.4207.1222.1211.2222.1240.1 时间实际观测值指数平滑法=0.3=0.5=0.712037=0.3=0.3，=0.5=0.5，=0.7=0.7时，均方误差分别为：时，均方误差分别为：MSEMSE=287.1=287.1 MSE MSE=297.43 =297.43 MSEMSE=233.36=233.36 因此可选因此可选=0.7=0.7作为预测时的平滑常数。作为预测时的平滑常数。明年明年1 1月份的平板玻璃月产量的预测值为：月份的平板玻璃月产量的预测值为：由上表可见：最小=0.3，=0.5，=0.7时，均方误差分别为：38指数平滑法预测例题指数平滑法预测例题n例：某企业5月销售额2万元，预测销售1.5万元，若平滑系数为0.2，预测6月销售额？n解:指数平滑法预测例题例：某企业5月销售额2万元，预测销售1.539 时间序列分解模型时间序列分解模型:季节变动季节变动 有的产品随季节的变化而有很大的波动，此有的产品随季节的变化而有很大的波动，此时就不宜采用各种平均计算方法进行预测，而时就不宜采用各种平均计算方法进行预测，而应选用计算季节指数的方法来预测。应选用计算季节指数的方法来预测。例例3：某公司：某公司2009年和年和2010年各个季度的销年各个季度的销售数据如表售数据如表63所示，计算所示，计算2011年各个季度年各个季度的预测值。的预测值。时间序列分解模型:季节变动40季节变动季节变动解：第一步，根据历史数据求出趋势方程。解：第一步，根据历史数据求出趋势方程。趋势方程为趋势方程为Yt17055.t2009年销售量2010年销售量一季度300一季度520二季度200二季度420三季度220三季度400四季度530四季度700表表63：2009年和年和2010年各季度销售数据年各季度销售数据季节变动解：第一步，根据历史数据求出趋势方程。2009年销售41 第二步，求出季节因子。第二步，求出季节因子。时间实际值由趋势方程求出的数值实际值/趋势值2009年一季度 二季度 三季度 四季度300200220530225280335390（300/225）=1.33（200/280）0.71（220/335）0.66（530/390）1.362010年一季度 二季度 三季度 四季度520420400700445500555610（520/445）1.17（420/500）0.84（400/555）0.72（700/610）1.15表表64：季节因子的计算过程：季节因子的计算过程 第二步，求出季节因子。时间实际值由趋势方程求出的数值42季节因子：一季度季节因子：一季度：（：（1.331.17）/2=1.25 二季度二季度：（：（0.710.84）/2=0.78 三季度三季度：（：（0.660.72）/2=0.69 四季度四季度：（：（1.361.15）/2=1.25第三步：计算第三步：计算2011年各季度的预测值年各季度的预测值 一季度一季度：（：（170559）1.25831 二季度二季度：（：（1705510）0.78562 三季度三季度：（：（1705511）0.69535 四季度四季度：（：（1705512）1.251038季节因子：一季度：（1.331.17）/2=1.2543因果模型因果模型因果模型446.4 生产计划概述n6.4.1 企业计划的层次 n6.4.2 生产计划的层次n6.4.3 制定计划的一般步骤及滚动计划n6.4.4 生产能力6.4 生产计划概述6.4.1 企业计划的层次 456.4.16.4.1企业计划的层次与特点企业计划的层次与特点 战略层战略层战术层战术层作业层作业层企业计划的层次企业计划的层次 战略层计划，战术层计划，作业层计划。战略层计划，战术层计划，作业层计划。6.4.1企业计划的层次与特点战略层战术层作业层企业计划的层461）战略层计划（长期）战略层计划（长期）涉及产品发展方向，生产规模，技术发展水涉及产品发展方向，生产规模，技术发展水平，新生产服务设施的选址和布置等。平，新生产服务设施的选址和布置等。2）战术性计划（中期）战术性计划（中期）是确定在现有资源条件下所从事的生产经营是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值和利活动应达到的目标，如产量、品种、产值和利润等。润等。3）作业层计划（短期）作业层计划（短期）是确定日常的生产经营活动的安排，如任务分是确定日常的生产经营活动的安排，如任务分配、负荷平衡、作业排序、进度控制等。配、负荷平衡、作业排序、进度控制等。1）战略层计划（长期）47不同层次企业计划的特点（不同层次企业计划的特点（P180）项项 目目战略层计划战略层计划战术层计划战术层计划作业层计划作业层计划计划期计划期长（大于长（大于5年）年）中（中（1年）年）短（月、旬、周）短（月、旬、周）计划的时间单计划的时间单位位粗（年）粗（年）中（月、中（月、季）季）细（工作日、班细（工作日、班次）次）空间范围空间范围企业企业分厂分厂车间、班组车间、班组详细程度详细程度高度综合高度综合综合综合详细详细管理层次管理层次企业高层领企业高层领导导中层、部中层、部门领导门领导低层、车间领导低层、车间领导特点特点设计资源获设计资源获取取资源利用资源利用日常活动处理日常活动处理不确定性不确定性高高中中低低不同层次企业计划的特点（P180）项 目战略层计划战486.4.26.4.2生产计划的概念、层次及特征生产计划的概念、层次及特征1 1、生产计划的概念生产计划的概念 生生产产计计划划是是一一种种战战术术性性计计划划，它它以以产产品品和和物物料料作为计划的对象，是实现企业经营目标的重要计划。作为计划的对象，是实现企业经营目标的重要计划。2 2、生产计划的层次生产计划的层次 （1）计划层）计划层 （2）执行层）执行层 （3）操作层）操作层 3 3、生产计划的层次及特征生产计划的层次及特征 6.4.2生产计划的概念、层次及特征1、生产计划的概念2、生49项项 目目计划层计划层执行层执行层操作层操作层计划的形式计划的形式样、及种类样、及种类生产计划大纲、生产计划大纲、产品交付、出产产品交付、出产零部件投入产出计划、零部件投入产出计划、原材料、外协件需求原材料、外协件需求计划计划生产作业计划，生产作业计划，关键机床加工计关键机床加工计划划计划对象计划对象产品、配件产品、配件零件（自制件、外购零件（自制件、外购件、外协件）毛坯、件、外协件）毛坯、原材料原材料工序工序编制计划的编制计划的基础数据基础数据产品生产周期、产品生产周期、成品库存成品库存产品结构、加工提前产品结构、加工提前期、零件、毛坯、原期、零件、毛坯、原材料、库存材料、库存加工路线、加工加工路线、加工时间、在制品库时间、在制品库存存计划编制部计划编制部门门经营计划部门经营计划部门（处、科）（处、科）生产部门（处、科）生产部门（处、科）车间计划部门车间计划部门（处、科）（处、科）计划期计划期1年年1月、月、1季季周旬周旬计划时间单计划时间单位位季（细到月）季（细到月）旬、周、日旬、周、日工作日、小时工作日、小时计划空间范计划空间范围围全厂全厂车间及有关部门车间及有关部门工段、班组、工工段、班组、工作地作地采用的主要采用的主要优化方法优化方法线性规划、运输线性规划、运输问题解法问题解法MRP、批量算法、批量算法各种作业排序方各种作业排序方法法项 目计划层执行层操作层计划的形式样、及种类生产计划大纲、产511 1、产品品种指标、产品品种指标2 2、产品质量指标、产品质量指标n产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；产品品级指标：合格品率、一等品率、优质品率等；n工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格工作质量指标：废品率、不良品率、成品交验一次合格率等；率等；3 3、产品产量指标、产品产量指标4 4、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量、产值指标：用货币表示的企业生产的产品价值量n商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工商品产值：企业在计划期内生产的可供销售的产品和工业劳务的价值。业劳务的价值。n总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总产值：用货币计量的计划期内企业完成的产品和劳务总量。总量。n净产值：企业在计划期内新创造的价值。净产值：企业在计划期内新创造的价值。5 5、出产时间出产时间 生产计划指标体系生产计划指标体系1、产品品种指标生产计划指标体系526.4.3 制定计划的一般步骤 确定目标评估当前预测未来确定方案实施评价6.4.3 制定计划的一般步骤 确定评估预测确定实施53滚动式计划 2005 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009 2010 执行计划预计计划滚动期近细远粗边执行、边调整、边滚动滚动式计划 2005 2006 54 计划的严肃性计划的严肃性 计划的应变性计划的应变性 计划的连续性计划的连续性n滚动式计划方法的优点滚动式计划方法的优点 计划的严肃性滚动式计划方法的优点55东方电器开关厂滚动生产计划的推行东方电器开关厂滚动生产计划的推行一、缘由一、缘由 东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品东方电器开关厂是生产各种电器、开关、控制板产品的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同，每份合同要求都不一样每份合同要求都不一样，且有时还有，且有时还有突发的变动和新的要突发的变动和新的要求。求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济效益，效益，造成工厂累计亏损总额高达造成工厂累计亏损总额高达350万元万元。为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。它按照它按照“近细远粗近细远粗”原则编制，又采用原则编制，又采用“边执行、边调整、边执行、边调整、边滚动边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化，又能保持自身生产的稳定和均衡。又能保持自身生产的稳定和均衡。东方电器开关厂滚动生产计划的推行56 经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管理。生产管理。二、年度滚动计划二、年度滚动计划 东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生东方电器开关厂采用一次编制三年计划的方法，编制年度生产经营滚动计划。按照产经营滚动计划。按照“近细远粗近细远粗”的原则，第一年为执行的原则，第一年为执行计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：计划，第二年为准备计划，第三年为预测计划。如图所示：二二季季度度三三季季度度一一季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度一一季季度度二二季季度度三三季季度度四四季季度度2005年年2006200720082004年年第四季度编制第四季度编制执行计划执行计划2005年年第四季度编制第四季度编制准备计划准备计划预测计划预测计划执行计划执行计划准备计划准备计划预测计划预测计划 经过一段时间的推行，企业认为滚动计划特别适应工厂产品生产管57操作程序及经验：操作程序及经验：对市场和用户进行大量调查对市场和用户进行大量调查，对收集的调查资料和客，对收集的调查资料和客户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依户订单进行认真研究，在此基础上提出编制计划的依据。据。对上年度计划执行进行认真总结对上年度计划执行进行认真总结，找出成功之处和差，找出成功之处和差异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对异之处，对实际与计划的差异进行深入分析，以便对上轮的准备计划提出调整和修订。上轮的准备计划提出调整和修订。根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，根据以上两项分析研究，按照企业经营目标的要求，考虑企业的现有资源和生产潜力，考虑企业的现有资源和生产潜力，提出生产经营年度提出生产经营年度指标指标体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、体系，并进行综合平衡。如品种、质量、产量、产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产产值、成本、利润、税收、销售额、劳动生产率、产品合格率等。品合格率等。编制两套以上的不同生产计划方案编制两套以上的不同生产计划方案，在经过分析论证，在经过分析论证的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营的基础上，进行综合评价和比较，选出最佳生产经营计划方案。计划方案。操作程序及经验：58 企业内企业内各有关部门各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自的专门计划编制各自的专门计划。如销售计划、生产计划、技术准。如销售计划、生产计划、技术准备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品备计划、劳动工资计划、财务计划、成本计划、新产品开发计划、质量计划等等。开发计划、质量计划等等。各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部各项专业计划进行综合平衡后的生产经营计划，经总部批准，可作为批准，可作为正式生产经营滚动计划下达各部门执行正式生产经营滚动计划下达各部门执行。编制年度生产经营计划的关键在编制年度生产经营计划的关键在“动动”，而不在，而不在“静静”。因为时间在因为时间在“滚动滚动”，市场需求在，市场需求在“变动变动”，实际结果，实际结果与计划初值也在与计划初值也在“改动改动”，所以在编制计划时，无论是，所以在编制计划时，无论是本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑本期执行计划，还是准备计划、预测计划，都必须考虑“滚动滚动”，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，需要调整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使计划更符合实际情况。才能使计划更符合实际情况。企业内各有关部门要根据最佳生产经营计划方案，分别编制各自59三、月度生产作业滚动计划三、月度生产作业滚动计划东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度东方电器开关厂采用每月一次编制三个月的方法，编制月度生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为生产作业计划。即：第一个月为实施计划，第二个月为准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：准备计划，第三个月为预测计划。如图所示：上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬上上 中中 下下旬旬 旬旬 旬旬1月月 2月月 3月月 4月月 5月月实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划实施计划实施计划准备计划准备计划预测计划预测计划预测计划预测计划准备计划准备计划实施计划实施计划2005年年12月月编制编制2006年年1月月编制编制2006年年2月月编制编制三、月度生产作业滚动计划上 中 下上 中 下60 在编制本轮实施的月作业计划时，是根据在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编制上轮编制的月的月准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内准备作业计划，考虑到外协件、配套件的供应变化以及厂内工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实工艺准备，劳动力情况的变化以及上轮实施月作业计划的实际差异，对际差异，对上轮准备计划进行调整、修改、补充上轮准备计划进行调整、修改、补充，使其具体，使其具体化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作化，并把它作为本轮实施的月作业计划。当发现上轮预测作业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的业计划不准确、不完整时，就调整、修订为本轮第二个月的准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类准备计划。然后继续编制本轮第三个月的预测计划。如此类推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，推，逐月滚动，从而保证编制的生产作业计划更符合实际，更加可行。更加可行。各生产单位在接到各生产单位在接到正式的月度生产滚动计划后正式的月度生产滚动计划后，就可，就可以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和以做好层层分解工作，把工作任务具体落实到班组、机台和个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技个人。厂内各有关部门也按月度作业滚动计划要求，做好技术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器术文件、图纸准备、工艺和工装的安排，以及原材料、元器件和协作配套件的供应。件和协作配套件的供应。在编制本轮实施的月作业计划时，是根据上轮编61 对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初步平衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一衡，基本上是已落实的计划，所以厂内各部门在做好第一个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时个月各项保证、准备工作和供应工作的同时，也必须及时安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可安排好第二个月的各项工作，各生产单位根据期量标准可编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。编制第二个月的分工段、分班组作业计划并准备组织生产。对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定对于第三个月的预测计划，由于是第一次出现，除特定产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、产品需要做好工艺技术准备外，其它产品所需的原材料、毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织毛坯件、配套件、协作件，一般暂不投入或安排计划组织生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪生产，避免由于预测不准、盲目生产，造成新的积压和浪费。费。四、成效四、成效 东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划东方电器开关厂推性滚动计划以来，改变了过去那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱不适应市场变化，计划总是落后于实际以及计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，的被动局面。现在该厂的计划变得更加准确，对于第二个月的准备计划，由于已经经过调整和初62 计划管理工作水平比过去提高很多计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更加符合，计划也更加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、动计划中。经过多次反复出现，且一次比一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计准确，这就保证了计划实现的可能性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。划的准备工作有更充分的时间。东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需东方电器开关厂通过推性滚动计划，由于计划经常需要调整、修订、补充、完善，使之要调整、修订、补充、完善，使之更适应市场变动和企业更适应市场变动和企业内的条件变化内的条件变化，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划，所以综合平衡是经常内容。随着滚动计划的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，的推行，使得计划在年度之间和月度之间衔接更加平衡，管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐管理部门和生产车间、以及部门之间和车间的关系，都逐步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门步协调起来，过去那种不负责任、互相推诿、只顾本部门利益的现象大大减少。利益的现象大大减少。东方电器开关厂在东方电器开关厂在推行滚动计划后，无论在经营上还推行滚动计划后，无论在经营上还是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导是在生产上，始终保证有一个长期计划在作指导。因此，。因此，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，全厂上下目标明确，同心协力，干净倍增，一步一个脚印，为实现企业长期计划目标共同奋斗。短短几年，就扭亏为为实现企业长期计划目标共同奋斗。短短几年，就扭亏为盈。盈。计划管理工作水平比过去提高很多，计划636.4.4 6.4.4 生产能力生产能力一、生产能力的概念一、生产能力的概念n广州本田的生产能力将达到36万辆 n成衣产量为1998-1999财年6.7亿件 n美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地 n到2003年底，我国钢铁生产能力将达到2.5亿吨 n原油加工能力600万吨/年，乙烯生产能力48万吨/年，年产润滑油25 万吨 6.4.4 生产能力一、生产能力的概念64n生生产产能能力力是是指指在在一一定定时时期期(年年、季季、月月)内内，在在先先进进合合理理的的技技术术组组织织条条件件下下所所能能生产一定种类产品的最大数量生产一定种类产品的最大数量n对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念n对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念生产能力是指在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织65二、生产能力的种类二、生产能力的种类 1 1、设计能力、设计能力 指在设计任务书和有关技术设计文件中指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力，是一种潜在能力，所规定的生产能力，是一种潜在能力，一般需要经过一定时间才能达到。一般需要经过一定时间才能达到。二、生产能力的种类 662 2、查定能力、查定能力 是指老企业重新调查核定的生产能力。当是指老企业重新调查核定的生产能力。当企业有了新的发展，如产品方案、生产工企业有了新的发展，如产品方案、生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化，原艺和技术组织条件等发生了重大变化，原定的设计能力已不符合企业的实际情况，定的设计能力已不符合企业的实际情况，此时需要重新调查核定企业的生产能力。此时需要重新调查核定企业的生产能力。3 3、计划能力、计划能力 也称现有能力，指企业在计划期内实际可也称现有能力，指企业在计划期内实际可以达到的生产能力以达到的生产能力2、查定能力67三、影响生产能力的因素三、影响生产能力的因素n固定资产的数量。固定资产的数量。指企业在计划期内用指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量、厂房和其于工业生产的机器设备数量、厂房和其他生产性建筑物的面积。他生产性建筑物的面积。n固定资产的工作时间。固定资产的工作时间。指机器设备的全指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。时间。n固定资产的生产效率。固定资产的生产效率。指机器设备和生指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时产场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式。定额两种不同的表示形式。三、影响生产能力的因素固定资产的数量。指企业在计划期内用于工68n产量定额：单位设备在单位时间内的产量n时间定额：加工单位产品所用的时间产量定额：单位设备在单位时间内的产量69四 生产能力的计算n大量生产，品种单一，可用具体产品数表示生产能力n对于大批生产，品种数少，可用代表产品数表示生产能力n代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品n对于多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示生产能力n假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品 四 生产能力的计算70产品产品计划年产计划年产量量台时定额台时定额 折换成代折换成代表产品表产品C的产量的产量 折换成假折换成假定产品的定产品的产量产量 ABCD501001252520304080代表产品和假定产品的计算合计 300产品计划年产量台时定额折换成代表产品C的产量 折换成假定产品71n代表产品的计算A：5020/40=25 （台）B：10030/40=75（台）C：125（台）D:2580/40=50（台）代表产品的计算72 n假定产品的计算n计算假定产品的台时定额：ntpj(5020+10030+12540+2580)300 =36.67(台时)n将各产品的计划产量折算成假定产品产量 nA：5020/36.67=27nB：10030/36.67=82 nC：12540/36.67=136nD：2580/36.67=55 假定产品的计算73产品产品计划年产计划年产量量台时定额台时定额 折换成代折换成代表产品表产品C的产量的产量 折换成假折换成假定产品的定产品的产量产量 ABCD501001252520304080257512550278213655代表产品和假定产品的计算合计 300 275 300产品计划年产量台时定额折换成代表产品C的产量 折换成假定产品74五、生产能力与任务五、生产能力与任务(负荷负荷)的平衡的平衡n比比较较生生产产任任务务与与生生产产能能力力有有两两种种方方法法：用产品数和用台时数。用产品数和用台时数。n将将某某设设备备年年有有效效工工作作小小时时数数与与某某设设备备生生产产任任务台时数比较，可知能力是否够务台时数比较，可知能力是否够n由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时由于需求不均匀，即使总量上平衡，某段时间内负荷仍可能超过能力间内负荷仍可能超过能力五、生产能力与任务(负荷)的平衡比较生产任务与生产能力有两种75案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，某客户下单，经相关部门评估后确认接受，客户订单明细表：客户订单明细表：产品产品ABC数量数量300500200交期交期30天天案例 某客户下单，经相关部门评估后确认接受，产品ABC数量76说明说明:甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械甲、乙、丙表示各制程使用的加工机械机械配置：甲机械配置：甲3 3台、乙台、乙1 1台、丙台、丙2 2台台机械能力（单机）机械能力（单机）=25(=25(天天)8()8(小时小时/天天)90%=180()90%=180(小时小时)基准能力基准能力:甲机械甲机械=3180=540(H)=3180=540(H)乙机械乙机械=1180=180(H)=1180=180(H)丙机械丙机械=2180=360(H)=2180=360(H)说明:基准能力:77 产品、机械负荷产品、机械负荷产品产品制程制程使用机械使用机械标准工时标准工时/个个负荷（工时）负荷（工时）A A(300)(300)甲甲0.32(H)0.32300=96（H）乙乙0.24(H)0.24 300=72(H)甲甲0.18(H)0.18 300=54(H)丙丙0.15(H)0.15 300=45(H)B B(500)(500)乙乙0.34(H)0.34 500=170(H)丙丙0.08(H)0.08 500=40(H)甲甲0.25(H)0.25 500=125(H)C C(200)(200)甲甲0.43(H)0.43 200=86(H)丙丙0.25(H)0.25 200=50(H)产品、机械负荷产品制程使用机械标准工时/个负荷（工78 机械、制程负荷机械、制程负荷机机械械产品产品制程制程负荷（负荷（H）负荷合计（负荷合计（H）甲甲A96361A54B125C86乙乙A72242B170丙丙B40135C50 机械、制程负荷机械产品制程负荷（H）负荷合计（H）79 负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力分析调整负荷、生产能力累计表负荷、生产能力累计表100200300400500600540(能力能力)361(负荷负荷)180242(负荷负荷)135(负荷负荷)360(能力能力)A A、乙负荷超过乙正常能力（、乙负荷超过乙正常能力（242-180=62H242-180=62H）；）；B B、为保证交期，必须安排乙加班、为保证交期，必须安排乙加班62H62H（负荷能力调整）（负荷能力调整）甲甲（3台）台）乙乙（1台）台）丙丙（2台）台）负荷、生产能力分析调整1002003004005080 6.5 6.5 生产计划体系生产计划体系生产作业计划生产作业计划市场营销计划市场营销计划营销营销 经营经营计划计划 计划计划战略计划战略计划需求管理需求管理财务计划财务计划粗能力计划粗能力计划主生产计划主生产计划年度生产计划年度生产计划资源计划资源计划装配计划装配计划能力需求计划能力需求计划采购计划采购计划物料需求计划料需求计划（MRP）细能力计划细能力计划长期计划长期计划中期计划中期计划短期计划短期计划图图62：企业生产计划体系一般结构：企业生产计划体系一般结构 6.5 生产计划体系生产作业计划市场营销计划营销 81 6.6 生产计划的制定方法生产计划的制定方法 6.6.1 生产大纲（综合生产计划）生产大纲（综合生产计划）6.6.2 产品出产计划的编制产品出产计划的编制 6.6 生产计划的制定方法82生产大纲的制定过程（生产大纲的制定过程（P188）n确定每段时间的需求确定每段时间的需求n确定每段时间的能力（正常工作时间，超时工作时确定每段时间的能力（正常工作时间，超时工作时间，转包）间，转包）n确定企业和部门对于安全库存、职工队伍的流动程确定企业和部门对于安全库存、职工队伍的流动程度等方面的有关政策。度等方面的有关政策。n确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟确定正常工作、加班工作、转包、维持库存、推迟交货、雇佣和解雇等方面的单位费用。交货、雇佣和解雇等方面的单位费用。n提出备选计划并计算每种计划的费用。提出备选计划并计算每种计划的费用。n选择最满意的计划方案。选择最满意的计划方案。6.6.1 生产大纲生产大纲6.6.1 生产大纲83制定生产大纲的方法：反复试验法（1）月份）月份（2）预计需求量）预计需求量（3）累计需求量）累计需求量（4）月工作日）月工作日（5）累计工作日）累计工作日45678910111212316001400120010001500200025002500300030002500200016003000420052006700870011200137001670019700222002420021222221232121202020192221436586109130151171191211230252表表7-1 预测的需求量预测的需求量（P190）制定生产大纲的方法：反复试验法（1）月份（2）预计需求量84（1）月）月份份（2）预）预计月需计月需求量求量（3）需）需生产时间生产时间20X(2)（4）月生产月生产日数日数（5）每每人每月生人每月生产小时产小时8X(4)（6）需工人需工人数数(3)/(5)（7）月初增月初增加工人加工人数数（8）月初裁月初裁减工人减工人数数（9）变）变更费更费300X(7)或或200X(8)4567891011121231600140012001000150020002500250030003000250020003200028000240002000030000400005000060000600006000050000400002122222123212120202019221681761761681841681681601601601521761901591361191632382983133753753292274475601562373123174610274006200460034001320022500180004500186000920020400256256128000 表7-2 仅改变工人数