松下库存管理理论与实务清华IE课件

松下松下库存管理理存管理理论与与实务清清华IE仓储网络的设计：仓储网络的设计：这是战略的层面，在供应链管理（SCM）中占有重要的地位，其设计目标在寻求供应链的供给成本与反应能力的均衡。存量控制与管理：存量控制与管理：即什么物资需要维持多少库存，什么时间进行订购？每次需要订购多少数量？其最主要的关联在寻求以库存物资满足生产、维修、销售等的需求与资金积压占用的最优化组合。物资存放的管理：物资存放的管理：即物资入库、领用与存储的管理。其目标在确保企业资产的完整与正确，并达到物资的易看、易取、易盘。原原料料加工加工维修维修附附 加加 价价 值值搬运搬运检验检验搬运搬运成成品品搬运搬运销售销售资资源源商商品品转转换换序次客户订购总需求量出货数量欠货总量进货量库存数量序次客户订购总需求量出货数量欠货总量进货量库存数量说明：说明：1-总需求量本期客户订货上期欠货总量总需求量本期客户订货上期欠货总量2-欠货总量上期欠货总量本期客户订购本期出货欠货总量上期欠货总量本期客户订购本期出货3-库存数量上期库存本期进货量本期出货数量库存数量上期库存本期进货量本期出货数量客客户户经经销销商商业业务务制制造造供供应应商商卖场卖场卖场卖场卖场卖场卖场卖场QR快速反应：如何将市场信息快快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产速反馈以便正确产生反应生反应卖场卖场卖场卖场卖场卖场卖场卖场QR快速反应：如何将市场信息快快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产速反馈以便正确产生反应生反应VMI供应商管理库存：供应商管理库存：如何使供应商有效掌如何使供应商有效掌握需求，以便提供快握需求，以便提供快速地供给服务速地供给服务卖场卖场卖场卖场卖场卖场卖场卖场ERC高效用户反应：高效用户反应：如何对顾客的订购进如何对顾客的订购进行有效地反应，包括行有效地反应，包括有效的补充有效的补充有效的商品分类有效的商品分类有效的促销有效的促销有效的商品推广有效的商品推广QR快速反应：如何将市场信息快快速反应：如何将市场信息快速反馈以便正确产速反馈以便正确产生反应生反应VMI供应商管理库存：供应商管理库存：如何使供应商有效掌如何使供应商有效掌握需求，以便提供快握需求，以便提供快速地供给服务速地供给服务客客 户户供应商供应商客客 户户供应商供应商客客 户户供应商供应商客客 户户供应商供应商消费者零售商经销商制造商供应商原料商客客 户户供应商供应商1-供应链包含了为满足客户要求所直接或间接涉及的相关环节的活动供应链包含了为满足客户要求所直接或间接涉及的相关环节的活动2-供应链的活动从顾客订购开始到顾客满意并付款后结束供应链的活动从顾客订购开始到顾客满意并付款后结束消费者零售商经销商制造商供应商段落段落环节环节顾客订顾客订购环节购环节补充库补充库存环节存环节生产生产环节环节获取获取 环节环节环环 节节 作作 业业 流流 程程 顾客抵达顾客抵达 订单递交订单递交 订单完成订单完成 顾客接受商品顾客接受商品 订货发起订货发起 订货单发出订货单发出 订货单完成订货单完成 订货接收订货接收 订货单送达订货单送达 生产安排生产安排 生产及运送生产及运送 送货完成送货完成 请采购作业与下单请采购作业与下单 供应商生产安排供应商生产安排 供应商生产及交货供应商生产及交货 制造商收货完成制造商收货完成库存库存运输运输设施设施信息信息供应链结构供应链结构反应反应能力能力赢利赢利水平水平竞争战略竞争战略供应链战略供应链战略驱动要素水厂水厂(供给者供给者)水管水管(运输能量运输能量)管中水管中水(在途库存在途库存)住户住户(需求者需求者)水塔水塔(成品库存成品库存)假设购入假设购入100100万资材万资材,年利息年利息10%,10%,管理成本管理成本5%5%第第0 0年年100100万第万第4 4年年4040万万 第第1 1年年 85 85万第万第5 5年年2525万万 第第2 2年年 70 70万第万第6 6年年1010万万 第第3 3年年 55 55万万 若报废则为负值若报废则为负值呆滞呆滞制造制造采购采购报废损失报废损失 投入投入 资金资金 配套配套 资源资源 原料原料 库存库存 成品成品 库存库存 销售销售 收入收入原物料库存原物料库存在在(半半)制品库存制品库存产成品库存产成品库存备品备件库存备品备件库存劳保、文具用品库存劳保、文具用品库存库存周转抽样库存周转抽样(19501975)库存周转率8.68.27.87.47.06.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.252 56 60 64 68 72 76福特伊姆生电器7.47.06.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.2库存周转率 52 56 60 64 68 72 76 80 84摩托罗拉IBM资料采自：Richard j.Schonberger:WORLD CLASS MANUFACTURING:THE NEXT DECADE库存周转抽样库存周转抽样(19501975)6.66.25.85.45.04.64.23.83.43.02.62.26.46.05.65.24.84.44.03.63.22.82.452 56 60 64 68 72 7652 56 60 64 68 72 76库存周转率库存周转率柯达杜邦G 通用电气强生卡明发动机资料采自：Richard j.Schonberger:WORLD CLASS MANUFACTURING:THE NEXT DECADE库存周转抽样库存周转抽样(19751995)16.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6 76 80 84 88 92 9616.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6 76 80 84 88 92 96库存周转率库存周转率福特迪尔公司伊顿公司TRW资料采自：Richard j.Schonberger:WORLD CLASS MANUFACTURING:THE NEXT DECADE16.215.414.613.813.012.211.410.69.89.08.27.46.65.85.04.23.42.6 76 80 84 88 92 96库存周转率百事可乐霍恩工业公司库存周转抽样库存周转抽样(19751995)资料采自：Richard j.Schonberger:WORLD CLASS MANUFACTURING:THE NEXT DECADE库库存存增增加加仓 储 登帐错误 或不及时储存不良 放错区位发错料 退货不即时 短盘错盘领错料 或超领储存不良在制品太多退料不即时 制 造计算错误 计 划 性 增产 错发工令错误请购生 管 检验 不及时检验错误品 管 客户 取消订单 高估高估市场市场 变 更 规格前置期太长批量过大 重复订购季 节 性 超购 行 销采 购研 发返 工变更计划 期货操作 订单错开 提早交货 设计错误规格变更规格太多 料多号库库管管人人员员要要有有主主动动精精神神:预预报报阻阻止止发发现现问问题题安全库存成呆料缺乏缺乏预测能力预测能力彻底消除生产的十大损失彻底消除生产的十大损失分20103040工作站17202421222023182015 周期时间周期时间 平衡线平衡线工 时平衡系数平衡系数(N x 周期时间各站工时周期时间各站工时)N x 周期时间周期时间40/2400.167彻底消除生产的十大损失彻底消除生产的十大损失1/2领用领用补充补充后工序后工序前工序前工序控制中库存数量控制中库存数量进料时间进料时间和数量和数量数数量量经济订购量经济订购量时间时间采购点采购点0采购成本采购成本订购量订购量单单位位成成本本运输费用：运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高接受费用：接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加行政费用：行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加采购员费用：采购员费用：有关采购人员的处理时间成本储存成本储存成本采购成本采购成本订购量订购量单单位位成成本本资金成本：资金成本：1-利息费用、2-机会成本、管理成本：管理成本：1-人员费用报废成本：报废成本：因为可能的质量变化而产生的报废几率场地成本：场地成本：存储所需占用的场地租金运输费用：运输费用：采购批量越少，单件运输费用分摊越高接受费用：接受费用：进货批次越多，有关仓管、品管、会计人员工作量也增加行政费用：行政费用：有关采购的作业成本如电话费等，随采购批次而增加采购员费用：采购员费用：有关采购人员的处理时间成本总成本总成本最低点最低点总成本线总成本线储存成本储存成本采购成本采购成本经济订购量经济订购量订购量订购量P单单位位成成本本24DA/iC24DA/iCD：月需求量A：每件订购成本i：年维护费比率(对库存金额)C：单价进料时间进料时间和数量和数量数数量量时间时间采购点采购点进货延迟进货延迟或不良或不良0经济订购量经济订购量进料时间进料时间和数量和数量数数量量时间时间采购点采购点0市场增加市场增加需求量需求量经济订购量经济订购量安安全全库库存存进料时间进料时间和数量和数量数数量量采购批量采购批量时间时间采购点采购点进货延迟进货延迟或不良或不良0“”库存改善重点库存改善重点市场增加市场增加需求量需求量总成本总成本最低点最低点总成本线总成本线储存成本储存成本采购成本采购成本经济订购量经济订购量订购量订购量P单单位位成成本本24DA/iC24DA/iCD：月需求量A：每件订购成本i：年维护费比率(对库存金额)C：单价1/2TPM全面预防保养体系全面预防保养体系看板管理体系看板管理体系标准化体系标准化体系中心卫星工厂系统中心卫星工厂系统QCC与提案改善制度与提案改善制度平稳化生产平稳化生产在必要的时间，生产必要数量的必要物品在必要的时间，生产必要数量的必要物品均衡化生产均衡化生产TQM与自働化体系与自働化体系合理化改善与体系建设合理化改善与体系建设目标目标供给稳定化供给稳定化手段手段配额制销售体系建设配额制销售体系建设目标目标需求稳定化需求稳定化手段手段经销商评价体系经销商评价体系战略伙伴体系建设战略伙伴体系建设目标目标供应稳定化供应稳定化及时化及时化手段手段供应商评价与辅导系统供应商评价与辅导系统计划与信息计划与信息的实时交流的实时交流计划与信息计划与信息的实时交流的实时交流2/1系统消耗水准系统消耗水准超出管制超出管制品质管制品质管制改善系统改善系统品质管制品质管制时间时间消除消除保持保持品质改善品质改善保持保持人人设备设备 原料原料 方法方法安全安全体系体系库存库存体系体系品质品质体系体系效率效率体系体系交期交期成本成本品质品质系统建设系统建设执行者能力执行者能力管理力管理力A A类存货类存货:项目占项目占10%10%价值占价值占70%70%B B类存货类存货:项目占项目占25%25%价值占价值占20%20%C C类存货类存货:项目占项目占65%65%价值占价值占10%10%2565 项目百分比项目百分比10 2030405080 7090100102070509010060物料编号预计年用量单价（a）（b）类别项 目预计年使用金额VE系数（）累计系数A=a x bA累计%序号ABCPs：1.A与B项目的区分点为VE系数类计 x 1/3 之处。2.B与C项目的区分点为VE系数类计 x 2/3 之处。ABC分析表分析表补充补充订购订购库存库存补充补充复仓法模拟复仓法模拟放进补充请购单盖用蝶铰开启开隔板的用线异色记录纸着色胶带色绳C类品包装法的范例类品包装法的范例复仓法范例复仓法范例请购时间的管理，一般的请购方式，大体有：定期请购：定期请购：就是在固定的时间盘店库存并提出请购以补充库存量。定量请购：定量请购：就是设定请购的库存数量点，当库存小于设定点时，即提出请购进行库存量的补充。不定期不定量请购：不定期不定量请购：这种方式主要针对使用时间和需求数量都没法在事前订出规律，并且进货时间很短或需求时间可等待的，因此当有需求时才进行请购。特别请购：特别请购：当外部环境的变化，如折扣促销、冬季封山、洪水、预期涨价等因素，所进行的特殊需求请购。定期加定量请购：定期加定量请购：就是结合定期和定量请购方式。这类物资每月定期提 出请购，同时设定采购点，当库存低于采购点时立即 进行补请购。备品备件特性：备品备件特性：1-使用时间的不确定性使用时间的不确定性2-等待的停机成本很高等待的停机成本很高3-主要机械部件非标准件主要机械部件非标准件4-非标准件采购前置期较长非标准件采购前置期较长备品备件的问题：备品备件的问题：1-经常性成为呆滞料经常性成为呆滞料2-无法或不易变卖无法或不易变卖3-资金积压资金积压4-不易掌握产品寿命周期不易掌握产品寿命周期5-大部分部件不具有检验的能力大部分部件不具有检验的能力备件使用寿命管理：备件使用寿命管理：即要对备品备件做好每一次的使用时间的即要对备品备件做好每一次的使用时间的记录工作，以便有效地分析各种品牌的记录工作，以便有效地分析各种品牌的备品备件的使用临界寿命。备品备件的使用临界寿命。备件更换记录管理：备件更换记录管理：即要对每一台设备的备件是什么时间更换即要对每一台设备的备件是什么时间更换的，做好详实地记录，结合备件的使用的，做好详实地记录，结合备件的使用寿命管理，就能较好地预测下一次备件寿命管理，就能较好地预测下一次备件更换的时间。更换的时间。备件保存方式管理：备件保存方式管理：即对某些特定的备件要做好存放条件的管即对某些特定的备件要做好存放条件的管理，如上油、冷藏、防晒等存放要求。理，如上油、冷藏、防晒等存放要求。备件存放时间管理：备件存放时间管理：即对某些备件保质期的管理，有些备件并即对某些备件保质期的管理，有些备件并不因为没有使用就是良好的，如药品、不因为没有使用就是良好的，如药品、溶剂、塑件等都有过期或材料老化的问溶剂、塑件等都有过期或材料老化的问题。题。订购前置时间：订购前置时间：库存补给所需要提前提出订购的时间周期库存补给所需要提前提出订购的时间周期需求与供给不确定量：需求与供给不确定量：无法预估的市场需求变量无法预估的市场需求变量可替代运输方式：可替代运输方式：可选择的更快地运输方式可选择的更快地运输方式可替代商品：可替代商品：可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、可替代所需要商品的其他产品包括高规替代、顾客的选择替代顾客的选择替代就地采购；缩短采购就地采购；缩短采购Lead Time做好产销协调；减少生产变异做好产销协调；减少生产变异改善生产周程；提高供给速度改善生产周程；提高供给速度做好全面预防保养；降低无预警停机做好全面预防保养；降低无预警停机完善劳保、文具管理；建立完善劳保、文具管理；建立O库存目标库存目标应用电脑化数据处理；建设供应链系统应用电脑化数据处理；建设供应链系统改善物流运输；提升补货速度与周期改善物流运输；提升补货速度与周期采购作业仓管仓管 分公司分公司 营销营销 生管生管 物管物管 采购采购 生产生产 品管品管 或客户或客户 SALES PC MC PURC MF QCSALES PC MC PURC MF QC订货单订货单加市场预估销售计划销售计划核算库存核算库存产能产能（设备、人员产能）(在途订单量)（在库数量）(应领未领料)生产计划生产计划生产计划生产计划产销协调会产销协调会预先CHECK预先CHECK预先CHECKOKNG生产工单(月、周、日月、周、日)生产工单生产计划购料计划购料计划请购单请购单核准请购单存档作进货依据安排品检计划做好生产准备核准计划计划（）（）销售计划销售计划途程计划途程计划日程计划日程计划工数计划工数计划原料需求计划原料需求计划1-单线连续性生产：是指从原料投入后，即进行连续性的单线连续性生产：是指从原料投入后，即进行连续性的加工，产出成品，中间没有半成品或加工，产出成品，中间没有半成品或搬运过程。搬运过程。典型例子：全自动化如生产奶品、方便面。典型例子：全自动化如生产奶品、方便面。纯组装型行业如电脑组装。纯组装型行业如电脑组装。部分化工型制造如制药、水泥。部分化工型制造如制药、水泥。计划特性：计划特性：1-整条生产线就像水管流水一样。整条生产线就像水管流水一样。2-各个加工点产能基本是平衡配套的。各个加工点产能基本是平衡配套的。3-掌控单一源头的投入即决定产出。掌控单一源头的投入即决定产出。2-多层次连续性生产：也称批量式生产，是指生产加工为多层次连续性生产：也称批量式生产，是指生产加工为单线的前后衔接性加工，但过程中单线的前后衔接性加工，但过程中有半成品或批量的转运过程。有半成品或批量的转运过程。典型例子：典型例子：1-单一产品生产线如粉末注射、冲压加工。单一产品生产线如粉末注射、冲压加工。2-唯一配方产品如医药片剂与丸剂的生产。唯一配方产品如医药片剂与丸剂的生产。3-部分化工型生产如炼油、味精。部分化工型生产如炼油、味精。计划特性：计划特性：1-整条生产线各加工为唯一的一对一延续。整条生产线各加工为唯一的一对一延续。2-在加工点像有一个或多个半成品储存仓。在加工点像有一个或多个半成品储存仓。3-源头的投入即基本决定最终成品产出量。源头的投入即基本决定最终成品产出量。4-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。计划必须考虑半成品批量和库存的控制。3-多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是指加工中各个多层次交叉生产：为批量式生产的一种，是指加工中各个加工点间，半成品加工衔接，可能为加工点间，半成品加工衔接，可能为1对多或多对对多或多对1。典型例子：有共用部件的多型产品如汽车、轴承制造。典型例子：有共用部件的多型产品如汽车、轴承制造。计划特性：计划特性：1-计划需将各种配套部件生产综合规划。计划需将各种配套部件生产综合规划。2-计划要如何将共用部件整合批量生产。计划要如何将共用部件整合批量生产。3-计划必须考虑半成品批量和库存的控制。计划必须考虑半成品批量和库存的控制。4-大型工程和设备生产：是指生产过程和时间较长，关联部大型工程和设备生产：是指生产过程和时间较长，关联部门或部件较多。门或部件较多。典型例子：房地产开发、建厂、造船。典型例子：房地产开发、建厂、造船。计划特性：计划特性：1-每项作业完成都需要几天甚至更长时间。每项作业完成都需要几天甚至更长时间。2-每项作业与作业间的衔接都非单一的而是每项作业与作业间的衔接都非单一的而是多项的复杂关系。多项的复杂关系。3-传统的计划工具都无法表达作业关系。传统的计划工具都无法表达作业关系。1-订货式生产：是指当接到客户的订货单后才进行成品的加订货式生产：是指当接到客户的订货单后才进行成品的加工制造而不生产没有订货单的商品。工制造而不生产没有订货单的商品。典型例子：依据客户规格生产的商品如造船、发电机、典型例子：依据客户规格生产的商品如造船、发电机、变压器、电梯等。变压器、电梯等。计划特性：计划特性：1-所生产的商品的规格不确定或太昂贵。所生产的商品的规格不确定或太昂贵。2-商品规格虽不确定但可能有共用的部件。商品规格虽不确定但可能有共用的部件。3-通常商品是由许多个部件组合成的。通常商品是由许多个部件组合成的。4-商品的部件通常经过多层次的加工途程。商品的部件通常经过多层次的加工途程。5-除特殊原材料外一般依据预测事先购入。除特殊原材料外一般依据预测事先购入。1-计划性生产：是指商品的加工制造不完全依据客户的订货计划性生产：是指商品的加工制造不完全依据客户的订货单生产而包含自身对市场未来需求的预测数单生产而包含自身对市场未来需求的预测数量来安排生产活动。量来安排生产活动。典型例子：典型例子：1-面向终端消费者商品如食品、清洁卫生用品、面向终端消费者商品如食品、清洁卫生用品、家电用品等。家电用品等。2-市场共用的标准型商品如轴承、螺丝、水泥。市场共用的标准型商品如轴承、螺丝、水泥。计划特性：计划特性：1-所生产的商品基本上都是标准型的。所生产的商品基本上都是标准型的。2-商品生产通常采取连续性的或批量的。商品生产通常采取连续性的或批量的。3-商品需求量预测的准确度紧密关联库存资商品需求量预测的准确度紧密关联库存资金的积压量。金的积压量。1-推动式生产计划：此为传统式生产活动安排方式，由生产推动式生产计划：此为传统式生产活动安排方式，由生产工序的投产起始排产，依次向后工序推工序的投产起始排产，依次向后工序推移。移。适用对象：连续性生产以及计划性生产模式。适用对象：连续性生产以及计划性生产模式。2-需求拉动式计划：此为丰田汽车公司首创的生产活动安排方需求拉动式计划：此为丰田汽车公司首创的生产活动安排方式，是将工序中上、下游视为供货商与客式，是将工序中上、下游视为供货商与客户的关系，由下游工序向上游工序提出部户的关系，由下游工序向上游工序提出部件的数量与时间需求看板，上游工序按照件的数量与时间需求看板，上游工序按照需求看板进行生产安排，因此仅对生产工需求看板进行生产安排，因此仅对生产工序的最终工序下达生产计划。序的最终工序下达生产计划。适用对象：订货式生产模式。适用对象：订货式生产模式。支持条件：支持条件：1-相对稳定的季度、月度预测计划。相对稳定的季度、月度预测计划。2-稳定的销售需求稳定的销售需求(无临时插单无临时插单)。3-快速反应的生产能力快速反应的生产能力(缩短换产时间缩短换产时间)。2/2规模生产、最少换产、规模生产、最少换产、最少换料最少换料行销管理行销管理销售订销售订单系统单系统(S/O)(S/O)材料清材料清单系统单系统(BOM)(BOM)物料需求物料需求规化系统规化系统(MRPI)(MRPI)生产制生产制程系统程系统(S/S)(S/S)产能需求产能需求规化系统规化系统(CRP)(CRP)人事薪资人事薪资系统系统(P/P)(P/P)应付帐应付帐款系统款系统(A/P)(A/P)成本会成本会计系统计系统(C/A)(C/A)应收帐应收帐款系统款系统(A/R)(A/R)总帐系统总帐系统(G/L)(G/L)财务管理财务管理存货管存货管理系统理系统(INV)(INV)供应商采购品保模块供应商采购品保模块(P/R)(P/R)生产库存管理生产库存管理料号主档料号主档(Part no)(Part no)客户主档客户主档人事主档人事主档人资管理人资管理制造途制造途程系统程系统(RUTING)(RUTING)主排程主排程系统系统(MPS)(MPS)主生产计划是在既有的生产规模下，有关产能安排、转包计划、库存水平主生产计划是在既有的生产规模下，有关产能安排、转包计划、库存水平、产销协调等的总体运营计划。其目标在寻求对既有设施投资利用的利润、产销协调等的总体运营计划。其目标在寻求对既有设施投资利用的利润最大化。最大化。主生产计划要能完成以下的计划主生产计划要能完成以下的计划时间排程计划：每月、每周或每日产品别的产出量计划时间排程计划：每月、每周或每日产品别的产出量计划用工工数计划：每月、每周或每日生产线的用工人数及工时计划用工工数计划：每月、每周或每日生产线的用工人数及工时计划设备工数计划：每月、每周或每日设备别的工时使用计划设备工数计划：每月、每周或每日设备别的工时使用计划委外生产计划：每月、每周或每日外包代工计划委外生产计划：每月、每周或每日外包代工计划库存库存&供给计划：结合产出计划的库存及缺货补给计划供给计划：结合产出计划的库存及缺货补给计划为求得最低供给成本，制订主生产计划人员需求以下资料销售需求计划：销售需求计划：按月或周的年度、季度、月度的产品别销售需求计划产品途程表：产品途程表：按各产品别的生产加工程序标准工时表：标准工时表：各产品别的加工工序耗用人工与设备的标准工时产能一览表：产能一览表：各产品线或加工组的人工与设备的配备和小时产能标准成本资料：标准成本资料：包括人工小时加班费用、委外生产成本、单位变动制造费用、仓储成本等其他限制条件：其他限制条件：包括加班工时限制、仓储容量、设备保养计划等MRPMRP的日程运算模式：的日程运算模式：交期成品检 验天数生产天数备发料天数进料检 验天数供应商天数行政天数-19-13-18-10-11-30列列印印请请采采购购单单列列印印催催料料表表列列印印领领备备料料欠欠料料单单列列印印出出货货欠欠货货表表毛需求量（产量毛需求量（产量单件用量）单件用量）（1+1+损耗率）损耗率）（1+1+原件不良率）原件不良率）净需求量毛需求量（在库量系统锁定量在途量）安全库存量净需求量毛需求量（在库量系统锁定量在途量）安全库存量A2B1C2D3A3D1E3X产品CRPCRP的日程运算模式：的日程运算模式：交期交期制程一制程一制程二制程二制程三制程三制程四制程四制程五制程五投投产产投投产产完完工工投投产产完完工工投投产产完完工工投投产产完完工工完完工工设备工时需求设备工时需求SetupTime+(SetupTime+(标准工时标准工时 x x 产量产量)产品产品X：制程一制程二制程三制程四制程五：制程一制程二制程三制程四制程五使用设备：使用设备：M10 M02 M091 M02 M33作业人数：作业人数：2 1 2 5 3标准工时：标准工时：8 6.8 7 9.2 8.5生产天数需求生产天数需求(需求工时总数需求工时总数 (8小时小时 x 设备台数设备台数)作业人数需求作业人数需求SetupTime+(SetupTime+(标准工时标准工时 x x 产量产量)x x 作业人数作业人数 8小时小时途程表途程表SetupTime：10 8 15 20 18产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量月份月份 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际年月销售计划表年月销售计划表制表人：制表人：制表日期：年月日制表日期：年月日审核：审核：核定：核定：作作 业业 内内 容容机台数机台数人数人数工时工时 使用设备使用设备 备备 注注产品名称产品名称作业起始作业起始作业终止作业终止制制 表表 人人审审 核核制表日期制表日期加加 工工 途途 程程 表表产能产能/hr/hr年年 月月 日日操作步骤操作步骤1 1 切割下料切割下料2 2 钢化钢化3 3 镀膜镀膜4 4 中空中空5 5 充气充气6 6 封胶封胶7 7 打包打包切割机切割机钢化线钢化线镀膜线镀膜线中空机中空机充气机充气机150015001300130010001000 900 900200020003 35 57 75 52 22 22 20.50.52.52.52.02.00.20.20.10.10.40.40.30.31 11 11 12 22 22 2setup1313252530301515080812121212产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量日期日期 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际年月生产计划跟催表年月生产计划跟催表制表人：制表人：制表日期：年月日制表日期：年月日1 2 3 4 51 2 3 4 56 7 8 9 106 7 8 9 1011 13 15 16 11 13 15 16 12 14 17 1912 14 17 1918 20 21 2318 20 21 2322 24 25 27 3022 24 25 27 3026 28 29 26 28 29 3131产品名称产品名称 计划计划 实际实际产产 量量日期日期 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际 实际实际月日月日 日生产计划跟催表日生产计划跟催表制表日期：年月日制表日期：年月日日日 日日周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日加工组别：加工组别：制制 表表 人：人：加工部品加工部品投入人数投入人数生生 产产 加加 工工 排排 序序 看看 板板加工组别：加工组别：计划产量计划产量组长：组长：预计工时预计工时加工序加工序123456789实际产量实际产量产量产量原料需求数量原料需求数量制表日期：年月日制表日期：年月日制表人：制表人：年年 月月 原原 料料 需需 求求 表表产品名称产品名称 计划计划产产 量量日期日期 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 剩余工时剩余工时月日月日 日设备工数统计表日设备工数统计表制表日期：年月日制表日期：年月日日日 日日周一周一周二周二周三周三周四周四周五周五周六周六周日周日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日设备名称：设备名称：数量：台数量：台 工工 时时 数数 合合 计计 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划 计划计划产品名称产品名称计划产量计划产量设备工时设备工时产量产量日期日期人人 工工 时时设备稼动率设备稼动率 年年 月月 工工 数数 计计 划划 表表制表人：制表人：审核：审核：核准：核准：制表日期：年月日制表日期：年月日日日 日日第一周第一周第二周第二周第三周第三周第四周第四周第五周第五周日日 日日日日 日日日日 日日日日 日日人工时差异人工时差异计划产量计划产量计划产量计划产量设备工时设备工时设备工时设备工时人人 工工 时时人人 工工 时时合合 计计设备总工时设备总工时总人工时总人工时 生产部门生产部门 生产组别生产组别 设备群别设备群别三个月需求预测三个月需求预测和每月需求预测和每月需求预测主生产排程主生产排程(MPS)依月别预依月别预测决定各车种日测决定各车种日均产量均产量指示各工程各类指示各工程各类物资生产预定量物资生产预定量月生产计划月生产计划经销商的每旬订经销商的每旬订购与每日的变动购与每日的变动从供应商的平稳从供应商的平稳化取出各组件决化取出各组件决定装配顺序排程定装配顺序排程凭看板进行引导凭看板进行引导每日的生产指示每日的生产指示指示各制品的当指示各制品的当日生产数量日生产数量弹性的机器弹性的机器缩短生产准备期缩短生产准备期生生产产平平稳稳化化月别的适应月别的适应日别的适应日别的适应及时生产及时生产(只生产能销售数量的物品只生产能销售数量的物品)年度年度生产计划生产计划 三个月三个月生产计划生产计划 当月度当月度生产计划生产计划决定当年可生产决定当年可生产及销售的数量及销售的数量建议车型和建议车型和其生产数量其生产数量决定生产决定生产计划细节计划细节 每日每日生产排程生产排程决定决定1-各车种每日各车种每日的生产数量的生产数量2-各车种的各各车种的各车型每日平车型每日平均生产数量均生产数量资料提供资料提供给供应尚给供应尚型式型式每月需求每月需求10000 台台 8000 4000 3600 2000每日平均每日平均生产数量生产数量500 台台400200180100制程周期制程周期480分分 x 3班班1360台台=1.06分台分台20个个工作天工作天每旬订单每旬订单1-旬订单在该旬前天旬订单在该旬前天送达销售公司送达销售公司2-经销商须估计标准规经销商须估计标准规格车辆的库存需求格车辆的库存需求每日订单每日订单1-日订单在该装配完成日订单在该装配完成前前4天送达销售公司天送达销售公司2-经销商须清楚地载明经销商须清楚地载明客户的各项需求规格客户的各项需求规格经销商的经销商的每旬订单每旬订单经销商的经销商的每日订单每日订单经经 销销 商商丰丰田田销销售售公公司司丰丰田田汽汽车车公公司司销售公司每销售公司每旬订单汇总旬订单汇总1-依据每旬订单修订平依据每旬订单修订平稳化生产计划稳化生产计划2-依据修订后生产计划依据修订后生产计划调整每日排程与数量调整每日排程与数量销售公司每销售公司每日订单汇总日订单汇总1-根据每日订单汇总修根据每日订单汇总修正旬订单以从事生产正旬订单以从事生产2-根据每日订单汇总制根据每日订单汇总制定装配线生产排程定装配线生产排程3-生产排程须在装配完生产排程须在装配完成前天送制造工厂成前天送制造工厂1-将每日订单按车种、将每日订单按车种、车型、引擎、颜色车型、引擎、颜色等分类于装配完成等分类于装配完成前天传送汽车公前天传送汽车公司制造部门司制造部门1-依据每旬订单修订依据每旬订单修订每月的销售预测每月的销售预测丰丰田田汽汽车车制制造造工工厂厂汽车公司修汽车公司修 订平稳化订平稳化 生产计划生产计划1-依据修订后平稳依据修订后平稳化生产计划调整化生产计划调整生产作业准备生产作业准备汽车公司每汽车公司每日生产排程日生产排程1-依据每日生产排程进依据每日生产排程进行生产作业行生产作业2-依据每日生产排程以依据每日生产排程以平稳地速度平稳地速度取用所需取用所需的零组件的零组件日期流程日期流程213011011202131110上旬上旬中旬中旬下旬下旬10月月9月月11月月对对10月月上旬的上旬的订购日订购日对对10月月中旬的中旬的订购日订购日对对10月月下旬的下旬的订购日订购日对对11月上月上旬的订旬的订购日购日对对11月中月中旬的订旬的订购日购日时间流程时间流程装装配配完完成成日日汽车公司给生产汽车公司给生产工厂排程通知工厂排程通知销售公司给汽车销售公司给汽车公司每日生产的公司每日生产的产品规格分配产品规格分配经销商给销售公经销商给销售公司每日需求产品司每日需求产品的规格分配的规格分配装配完成日前装配完成日前装配完成日前装配完成日前装配完成日前装配完成日前计划计划（）（）采购、库管采购、库管品管、制造品管、制造等的协调整等的协调整合与跟催合与跟催执行执行（D D）销售计划销售计划途程计划途程计划日程计划日程计划工数计划工数计划原料需求计划原料需求计划Men x Method x Material x MachineMen x Method x Material x Machine人人 x x 方法方法 x x 原料原料 x x 设备设备 效效 率率 出品率出品率 利用率利用率 90%x 90%x 90%90%x 90%x 90%实质生产力实质生产力 72.9%72.9%生产效率实际产量生产效率实际产量（标准产量（标准产量有效生产工时）有效生产工时）100%原料出品率（实际产量原料出品率（实际产量标准用料）标准用料）实际原料耗用实际原料耗用100%时间利用率（可生产工时停产工时）时间利用率（可生产工时停产工时）可生产工时可生产工时100%计划计划（）（）追踪追踪（C C）采购、库管采购、库管品管、制造品管、制造等的协调整等的协调整合与跟催合与跟催进度的追踪进度的追踪工作的调整工作的调整计划的调整计划的调整 余力管理余力管理 成本管理成本管理行动行动（A A）执行执行（D D）销售计划销售计划途程计划途程计划日程计划日程计划工数计划工数计划原料需求计划原料需求计划急件订单急件订单核对原材核对原材料数量料数量核对人工与核对人工与设备工时设备工时修改生产计划修改生产计划协商退单协商退单OKNG3/1背景说明：背景说明：台湾味全食品公司是台湾第二大食品集团，其销售采用事业部制。早年，台湾没有超级市场，食品销售主要依靠零售店和小贩。因此，公司各事业部在每一个城市都设有营业所，配有售货员、司机、送货车和仓库，售货员与司机都肩负有售货和送货的任务。售货员和司机每天巡回各个零售点送货，没有订货的，也进行拜访，若零售点货品不够多的，就给予补货（有时也以关系使零售点进货）。因为，各事业部都独立有一套系统，资源重复投资，运送成本也较高。因此公司于1982年在台北县林口成立配送中心，负责大台北地区的供货。从此各零售点订货一律由营业所通知配送中心，由配送中心安排运送线路及送货。同时，取消大部分售货员和司机。结果：公司业绩从此年年下滑结果：公司业绩从此年年下滑航空运输：航空运输：航空运输是速度最快，同时成本也最高的运输方式。包裹运输：包裹运输：包裹运输适用散件的运送，包裹运输有邮局、货运公司、铁路、UPS等，运输时间与成本的差异也很大。水运运输：水运运输：水运运输是成本最低，但也是时间最长的运送方式，并受港口等限制。铁路运输：铁路运输：铁路运输最适合陆地上的大运量、低成本的运送，但受铁轨厂站的限制，并且时间控制性较差。整车车运输：整车车运输：整车运输为对的运送，为成本的节约在时间不急时可利用回头车。管道运输：管道运输：管道运输主要使用与大量的液体物资的运送如石油。运输的目标在以最经济的方式满足对顾客需求的承诺交货速度运输决策是要决定1-运输模式设计2-运输工具选择3-对顾客的运输方式运输决策的成本考虑：运输决策的成本考虑：运输成本：运输成本：即运送环节中自己运送的交通费用和实际付予运输公司的总成本。库存成本：库存成本：包括库存的物资成本、管理成本等，这在运营阶段成本基本上是固定不变的，但在网络设计与库存策略设定时则是变动的。设施成本：设施成本：就是整个网络设计的存储设施的建设成本。装卸成本：装卸成本：有关运输过程所发生的装卸费用。延迟成本：延迟成本：因为运输可能发生延迟交货的损失成本。TO的直接运输的直接运输TO的直接运输是从供应者直的直接运输是从供应者直 接运送到需求者而不经过第三地接运送到需求者而不经过第三地 的方式，这种运输方式对不同的的方式，这种运输方式对不同的 二或三个运输间，彼此的运送相二或三个运输间，彼此的运送相 互不产生关联或干扰，也是最直互不产生关联或干扰，也是最直 接而简单的运输形式。管理者在接而简单的运输形式。管理者在 这种运送形式的主要需要考虑是这种运送形式的主要需要考虑是 运输使用的工具、工具的大小、运输使用的工具、工具的大小、运输的经济批量和库存数量的配运输的经济批量和库存数量的配 合协调，以使总成本最低的决策。合协调，以使总成本最低的决策。邮差送信的连续运输邮差送信的连续运输 邮差送信的连续运输是将多个供给方或需求方所要运送的物资，合并使用邮差送信的连续运输是将多个供给方或需求方所要运送的物资，合并使用 同一个运输工具，以最经济的运送方式和路线，完成物资的运送。同一个运输工具，以最经济的运送方式和路线，完成物资的运送。配送中心的统合运输配送中心的统合运输配送中心直接运输配送中心直接运输配送中心邮差送信模式运配送中心邮差送信模式运输输 配送中心的目的在解决一个区域的多个需求点的批量需求的最配送中心的目的在解决一个区域的多个需求点的批量需求的最 经济供给方式。他将多个供给方的物资，透过配送中心，将其经济供给方式。他将多个供给方的物资，透过配送中心，将其 重新整合，如能满足整车装载量的，即直接运送。若不足整车重新整合，如能满足整车装载量的，即直接运送。若不足整车 装载量的，则采邮差送信模式，将几个需求方的物资，整合为装载量的，则采邮差送信模式，将几个需求方的物资，整合为 一车运送。一车运送。对接仓库的运输对接仓库的运输对接仓库直接运输对接仓库直接运输对接仓库邮差送信模式运输对接仓库邮差送信模式运输对接仓库在应用良好的协调机制，将不同来源的一辆或多辆货对接仓库在应用良好的协调机制，将不同来源的一辆或多辆货车的货物，不进仓库而对接到一部或多部货车上，并直接运送车的货物，不进仓库而对接到一部或多部货车上，并直接运送到卖场的方式。其优势在到卖场的方式。其优势在(1)取消了仓库的投资取消了仓库的投资(2)加速了物资的加速了物资的流动速度。流动速度。Cycle Counting：即循环盘点的工作，库存物资种类、数量很多，仓库管理人员要想靠每月月末进行数量的盘点，通常是非常困难地，也很难盘点得正确。因此，仓库管理人员依据库存的ABC分类，划分盘点的循环周期，而将库存物资分摊在每日进行一定数量的盘点工作。仓容的整理工作：仓容的整理工作：仓库内物资量的多寡是变动的，如果要想所有的物资都采取固定库位存放，将需要较大的仓容面积，而仓库的容量越大，企业的经营成本也越高。因此，良好的仓储规划，以及管理人员依据存量的变化，适时地进行码放整理，将有助于仓容的有效性利用。库存帐务处理：库存帐务处理：仓库管理人员负责库存物资的入库与领用的管理工作，为确保物资的会计帐务的正确，仓库管理人员必须很好的执行入、出库作业的有关规定，以及单据的保管、传送与登记。仓库的仓库的 5S 工作：工作：5S工作是提高仓库管理效率最重要的工作项目。因此，仓库管理人员对5S 所要求的定置管理、看板管理等工作必须正确有效地执行，如此才能确保仓库管理的其它工作的成功实践。库存品存放库存品存放规划：动线、存取频率、体积、重量、规划：动线、存取频率、体积、重量、待验、待领、待退区、封闭性。待验、待领、待退区、封闭性。标识：区域、产品、颜色管理的应用。标识：区域、产品、颜色管理的应用。安全：储存的特殊要求。安全：储存的特殊要求。原则：先进先出。原则：先进先出。料帐进出料帐进出即时入出登帐（即时入出登帐（Key inKey in）。）。单据不得涂改。单据不得涂改。循环盘点数量。循环盘点数量。明确管理责任归属。明确管理责任归属。清除不必要的物品安全而标识清楚的存放，在需要时可即刻地取出清理环境消除污染源，使物品保持不污秽状态保持整理、整顿、清扫三种状态的组合严守作业规则，保持良好工作习惯建立建立ABC分类制度：分类制度：即按ABC分类方法将企业的原、材、物料分别归入ABC等级。确定盘点周期和数量：确定盘点周期和数量：即依据ABC分类结果，确定ABC类的物资每隔多少天需要盘点一次，再将ABC各类物资的种类数量除以天数，就可得到每一类物资每天需要盘点几种。确认单据处理及盘点：确认单据处理及盘点：即在进行每日的循环盘点前，首先要确认入、出库单据是否已处理完毕，以确保帐、物之间的正确性。盘点后误差查找：盘点后误差查找：即在循环盘点后若发现帐、物之间有误差，当即时查找原因，修正错误，并改善造成错误的作业程序。决定盘点日期人员安排期前讲习现场整理盘点会议关帐现场初盘会计负盘盘点结果汇总 损益试算呈报盘盈、亏处理呆废料处理绩效检讨期后处理实物盘点期前准备盘点流程资产盘点与管理绩效总结核对帐、物：调整帐、物差异核对帐、物：调整帐、物差异库存总点检：品质总检查以作呆、废处理库存总点检：品质总检查以作呆、废处理损益计算：根据损益计算：根据1 1、2 2真实反应损益真实反应损益绩效检讨：库管方式、人员绩效检讨与改善绩效检讨：库管方式、人员绩效检讨与改善呈权责呈权责主管核准主管核准会同堪验会同堪验税务单位税务单位及海关及海关出售作业出售作业厂厂 务务 OK OK OK OK核价核价呆废品报呆废品报废申请单废申请单会会 计计品品 管管生生 管管/研研发发物物 管管签注意见签注意见检验检验呆废品报呆废品报废申请单废申请单呆废品报呆废品报废申请单废申请单呆废品报呆废品报废申请单废申请单呆废品报呆废品报废申请单废申请单呆废品报呆废品报废申请单废申请单存货周转率存货周转率当期领用金额当期领用金额1/2(1/2(期初库存金额期末库存金额期初库存金额期末库存金额)呆废料百分比呆废料百分比（呆废料总金额库存总金额）（呆废料总金额库存总金额）100%呆废料处理率呆废料处理率当期处理金额当期处理金额1/2(1/2(期初呆废金额期末呆废金额期初呆废金额期末呆废金额)盘点误差盘点误差率率误差金额绝对值合计误差金额绝对值合计库存金额合计库存金额合计停产损失率停产损失率待料损失产量总数待料损失产量总数当期生产量总数当期生产量总数 或待料停产总工时数或待料停产总工时数当期生产总工时数当期生产总工时数第一代：第一代：MRP I（Material Requirement Planning）系统的设计以销售计划和大排程计划系统的设计以销售计划和大排程计划(MPS)为源头，依据为源头，依据系统内设计的系统内设计的BOM和库存资料，模拟运算原材料、半成品和库存资料，模拟运算原材料、半成品与成品的需求数量。与成品的需求数量。第二代：第二代：MRP II（Manufacturing Resource Planning）系统的设计是在系统的设计是在MRP I 的基础，再加入的基础，再加入CRP（Capacity Requirement Planning）系统。因此，系统不仅模拟运算物）系统。因此，系统不仅模拟运算物料需求，同时可以模拟运算生产能力的需求计划，如人工料需求，同时可以模拟运算生产能力的需求计划，如人工时、设备工时等。时、设备工时等。第三代：第三代：ERP（Enterprise Resource Planning）ERP系统在功能上作了极大的扩充，它应用网络，可将企系统在功能上作了极大的扩充，它应用网络，可将企业在各地区的资源贯通，并作整合性模拟和分开结算，也业在各地区的资源贯通，并作整合性模拟和分开结算，也能将供应链的上中下游企业的信息链结，达到信息共享，能将供应链的上中下游企业的信息链结，达到信息共享，提高供应链速度的价值。提高供应链速度的价值。供 应 商制 造 商经 销 商消 费 者战略层面规划层面运营层面战略层面规划层面运营层面ERP分 销 商供 应 商制 造 商经 销 商消 费 者分 销 商可扩展可扩展ERP可扩展可扩展ERP行销管理行销管理销售订销售订单系统单系统(S/O)(S/O)材料清材料清单系统单系统(BOM)(BOM)物料需求物料需求规化系统规化系统(MRPI)(MRPI)生产制生产制程系统程系统(S/S)(S/S)产能需求产能需求规化系统规化系统(CRP)(CRP)人事薪资人事薪资系统系统(P/P)(P/P)应付帐应付帐款系统款系统(A/P)(A/P)成本会成本会计系统计系统(C/A)(C/A)应收帐应收帐款系统款系统(A/R)(A/R)总帐系统总帐系统(G/L)(G/L)财务管理财务管理存货管存货管理系统理系统(INV)(INV)供应商采购品保模块供应商采购品保模块(P/R)(P/R)生产库存管理生产库存管理料号主档料号主档(Part no)(Part no)客户主档客户主档人事主档人事主档人资管理人资管理制造途制造途程系统程系统(RUTING)(RUTING)主排程主排程系统系统(MPS)(MPS)主生产计划是在既有的生产规模下，有关产能安排、转包计划、库存水平主生产计划是在既有的生产规模下，有关产能安排、转包计划、库存水平、产销协调等的总体运营计划。其目标在寻求对既有设施投资利用的利润、产销协调等的总体运营计划。其目标在寻求对既有设施投资利用的利润最大化。最大化。主生产计划要能完成以下的计划主生产计划要能完成以下的计划时间排程计划：每月、每周或每日产品别的产出量计划时间排程计划：每月、每周或每日产品别的产出量计划用工工数计划：每月、每周或每日生产线的用工人数及工时计划用工工数计划：每月、每周或每日生产线的用工人数及工时计划设备工数计划：每月、每周或每日设备别的工时使用计划设备工数计划：每月、每周或每日设备别的工时使用计划委外生产计划：每月、每周或每日外包代工计划委外生产计划：每月、每周或每日外包代工计划库存库存&供给计划：结合产出计划的库存及缺货补给计划供给计划：结合产出计划的库存及缺货补给计划为求得最低供给成本，制订主生产计划人员需求以下资料销售需求计划：销售需求计划：按月或周的年度、季度、月度的产品别销售需求计划产品途程表：产品途程表：按各产品别的生产加工程序标准工时表：标准工时表：各产品别的加工工序耗用人工与设备的标准工时产能一览表：产能一览表：各产品线或加工组的人工与设备的配备和小时产能标准成本资料：标准成本资料：包括人工小时加班费用、委外生产成本、单位变动制造费用、仓储成本等其他限制条件：其他限制条件：包括加班工时限制、仓储容量、设备保养计划等MRPMRP的日程运算模式：的日程运算模式：交期成品检 验天数生产天数备发料天数进料检 验天数供应商天数行政天数-19-13-18-10-11-30列列印印请请采采购购单单列列印印催催料料表表列列印印领领备备料料欠欠料料单单列列印印出出货货欠欠货货表表毛需求量（产量毛需求量（产量单件用量）单件用量）（1+1+损耗率）损耗率）（1+1+原件不良率）原件不良率）净需求量毛需求量（在库量系统锁定量在途量）安全库存量净需求量毛需求量（在库量系统锁定量在途量）安全库存量A2B1C2D