组织管理诊断报告培训ppt课件

26/9/2001-PAGE 1ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告组织组织管理管理诊诊断断报报告告组织管理诊断报告126/9/2001-PAGE 2ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告项目进程项目进程第第1-41-4天天08/28-08/31第第5 57 7天天09/01-09/03第第8-98-9天天09/04-09/05第第10-1210-12天天09/06-09/08项目启动资料搜集内部研讨发放、回收职位说明书勾画业务流程内部研讨职位说明书中期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段中层访谈：84人次高层访谈：5人次；电话访谈：30人次 共计：共计：119人次人次撰写报告撰写报告高层访谈：15人次；中层访谈：18人次电话访谈：23人次共计：共计：56人次人次汇报汇报第第30303030天天09/26-09/26中、高层交流问卷设计问卷发放问卷分析第第13-2913-29天天09/09-09/25撰写报告补访内部研讨、汇报中层管理者访谈资料搜集整理2组织管理诊断报告项目进程第1-4天08/28-08/31第57天09/01226/9/2001-PAGE 3ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读导读组织组织总论总论计划计划资源资源浪费浪费协调协调总结总结控制控制3组织管理诊断报告导读组织总论计划资源浪费协调总结控制3组织管理诊断报告326/9/2001-PAGE 4ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告19551985年份建所建所健康发展健康发展改革奋进改革奋进197719661960文革文革BD发展阶段回顾发展阶段回顾初步发展初步发展苏联帮助下建所，建立相关专业从仿制到立足国内的转变破坏严重，科研工作艰难推进以科研为中心有选择地生产，增加收入，弥补经费不足科研开发、规模化生产、创汇、技改跃上新台阶计划经济时期计划经济向市场经济转变19982000受金融危机影响有所滑坡，2000年后好转4组织管理诊断报告19551985年份建所健康发展改革奋进1977196619426/9/2001-PAGE 5ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在计划经济时代，在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境和企业办社会等特点应了当时稳定的环境和企业办社会等特点外界环境稳定任务以计划的方式下达收入以科研经费划拨企业办社会所首长所办公室机动处行政笠财务科房产科卫生科食堂科幼儿园行政处一车间二车间五车间七车间机动科检验科政治处器材处技术处计划科材料科配件科干部科组织科宣传科保卫科计划科标准化科教育科档案资料科一室二室四室五室八室九室十四室十五室十六室二十一室二十二室二十三室二十五室二十六室二十七室1965年组织结构图基层单位只接受上级分派下来的任务，没有自己独立的业务，是典型的直线职能式组织5组织管理诊断报告在计划经济时代，BD直线职能式的组织结构适应了当时稳定的环境526/9/2001-PAGE 6ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告自改革开放以来，自改革开放以来，BD的外部环境已的外部环境已发生了根本性变化发生了根本性变化1977年底，BD的八项任务作了修订，在科研的基础上，有选择地生产一些高质量的材料和仪器，增加收入，弥补技术改造费用不足，并逐步向科研费用自给自足的方向发展国家不再全包BD的生存和发展，需要培养自我生存能力军转民的大政策经济形态由计划经济向商品经济、市场经济转变，1992年正式提出市场经济国家对科研院所的管理方式发生了根本的转变，生存和发展不再以上级的计划任务为基础，而要依靠自身的实力和活力获取机会环境变化6组织管理诊断报告自改革开放以来，BD的外部环境已发生了根本性变化1977年底626/9/2001-PAGE 7ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告“适者生存适者生存”，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式在传统直线职能式的基础上，已揉入了一定事业部式管理模式财 务部审 计监 察部第 二十 八研 究室第 一研 究室第 三研 究室第 四研 究室第 五研 究室第 六研 究室第 九研 究室第 十一 研究室第 十二 研究室第 十四 研究室第 十五 研究室第 二十 一研 究室第 二十 二研 究室第 二十 三研 究室第 二十 五研 究室科 研试 验厂科 技委开发副院长物 资供 应部总工程师科 技发 展部条件保障副院长条 件保 障部保 卫保 密部计 量中心纪委退 休办离 管处团委人 力资 源部宣 传文 化部组 织部技 改办非金属科研副院长工会档 案中心外 事办法 律顾 问室党委副书记院部管理副院长工会主席党办科技委主任 质 量管 理部标 准化 中心产 品发 展部熔 铸中心人力资源副院长党委书记 党委副书记 二级核算单位从事科研、开发、生产、销售，作为利润中心，实际上是事业部式的管理方式，但二级核算单位的部分职能如营销、采购等业务又被职能化到职能部门进行管理。整个过程是在探索中前进，一直没有进行详细的职能分析和组织结构的实质性调整，职能分布还存在一些不合理的地方生产 科研 销售第 二研 究室后 勤服 务集团院长 7组织管理诊断报告“适者生存”，BD顺应环境变化逐步调整着自身的组织结构，在726/9/2001-PAGE 8ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段较为合适的选择式组织结构是现阶段较为合适的选择直线职能式事业部式所适应的环境较低的不稳定性中度到高度的不确定性、变化性优势鼓励部门内规模经济促进深层次技能提高促进组织实现职能目标在小到中型规模下最优一种或少数几种产品时最优适应不稳定环境下的适度变化由于清晰的产品责任和联系环节，从而实现顾客满意跨职能的适度协调使各分部适应不同的产品、地区和顾客在产品较多的组织中效果更好决策分权劣势对外界环境变化反应较慢可能引起高层决策堆积、层级超负荷导致缺乏创新导致部门间缺少横向协调对组织目标的认识有限失去了职能部门内部的规模经济导致产品线之间缺乏协调失去了深度竞争和技术专门化产品线间的整合与标准化变得困难8组织管理诊断报告直线职能式与事业部式各具优缺点，二者的混和式组织结构是现阶段826/9/2001-PAGE 9ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告但混合式组织结构在但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为长期整合的不彻底性，为BD的组织管理带来了一系列的问题的组织管理带来了一系列的问题职能部门B院职能部门、二级核算单位各自的职责是什么，二者之间是以什么关系运行，各自扮演什么角色，都没有清晰的界定，部门间的分工也不清楚，造成运行不畅职能部门A职能部门X二级单位2二级单位1二级单位N权责划分问：你认为BD长远发展的风险来自哪些方面？资料来源：调查问卷9组织管理诊断报告但混合式组织结构在BD长期整合的不彻底性，为BD的组织管理带926/9/2001-PAGE 10ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读导读组织组织总论总论计划计划资源资源浪费浪费协调协调总结总结控制控制10组织管理诊断报告导读组织总论计划资源浪费协调总结控制10组织管理诊断报告1026/9/2001-PAGE 11ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构是实现组织目标的一种手段组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面职能结构层次结构部门结构职权结构11组织管理诊断报告组织是为实现目标对资源的一种系统性安排组织结构的本质是员工的1126/9/2001-PAGE 12ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管理规范等方面职能分工、指挥、管理规范等方面 复杂性：组织分化的程度 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度 集权化：决策制定权力的分布涉及因素12组织管理诊断报告从组织结构角度分析，组织设计涉及权责匹配、职能分工、指挥、管1226/9/2001-PAGE 13ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、有效性，责权利相匹配管理界定层次性、有效性，责权利相匹配基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务公司战略三角组织结构通过协调和控制实现对资源能力与各项业务的合理配置，从而取得组织的竞争优势。为实现战略目标，有效的组织结构需满足一定的设计原则以实现13组织管理诊断报告它强调的原则包括目标突出性、一致性、统一性，管理界定层次性、1326/9/2001-PAGE 14ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职能管理部门，如标准化中心责的部门设为职能管理部门，如标准化中心标准化中心标准建立流程标准化中心标准建立流程标准化中心集团公司各工厂、院所上报建设项目审批国防科工委各编写单位组织主编单位开计划会落实各主编单位组织课题组编写初稿审核征求意见整理意见，完成送审稿审核开审查会提出修改意见再次确认形成报批搞确定标准标准化中心的主要业务是行业管理职能，从流程图中可以看出，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，标准化中心不应该作为BD的职能部门14组织管理诊断报告BD中存在部分职能部门定位错位，将不承担管理职责的部门设为职1426/9/2001-PAGE 15ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告又如航材中心又如航材中心航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是行业内各单位，而不是BD内创造利润的二级核算单位，按照贡献分析法，航材中心是不应该作为职能部门组织行业内技术人员技术培训、考核和发证负责航空材料、热工艺和理化测试行业管理负责各类辞书、手册的编纂出版工作、材料体系的软科学研究航材中心的主要职责航材中心的主要职责15组织管理诊断报告又如航材中心航材中心的主要业务是行业管理职能，其服务的对象是1526/9/2001-PAGE 16ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对外经营管理职能较弱不平衡，表现为对外经营管理职能较弱经营管理职能：协调组织内部生产技术经济活动与外部环境之间的关系，使之适应市场需要和变化，提高组织适应能力和竞争能力，保证经济效益长期稳定增长的管理职能，是外向型职能，带有较多的决策性生产管理职能：局限于组织内部，按照既定的经营决策和计划组织组织内部活动的管理，以提高生产效率、增加、提高质量、降低消耗等为目标，相对于经营职能来说，属于内向的、执行性的职能对外对外对内对内科技发展部在型号项目方面有一定的对外公关行为，部分横向课题基本上是课题组去争取；产品发展部的市场行为很少，营销与销售基本上是生产单位自己完成，产品发展部仅具有合同管理的职能16组织管理诊断报告在对外经营管理职能和对内生产管理职能方面存在不平衡，表现为对1626/9/2001-PAGE 17ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发展部与科技发展部存在冲突，如产品发展部与科技发展部冲突必须要得到有效的管理，否则一个组织就会有可能不能实现目标在BD，团体间冲突主要表现为横向冲突横向冲突的解决方式是：合并与协调科技发展部与产品发展部的冲突是一种横向的部门间的冲突科技发展部产品发展部目标不同生产对科研的支持生产对科研的依赖有限的资金、物质设备和人力资源技术依存性科研项目的取得和完成产品研发立项与产品营销共享资源的争夺17组织管理诊断报告职能部门之间横向职责划分不明确，导致部门间存在冲突，如产品发1726/9/2001-PAGE 18ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进行合并现象，有必要进行合并管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜少于2人，否则等于职位虚设！管理幅度：一个管理者能够有效地指挥下属的人数党办主任干事1个人汇报书记（兼）1个人汇报副书记干事1个人汇报2个人汇报干事干事部长（审计）审计主管副部长（监察）1个人汇报审计监察部组织部纪委团委党办干事部长18组织管理诊断报告部分职能部门管理者的管理幅度过小，出现职位虚设现象，有必要进1826/9/2001-PAGE 19ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告按管理层次划分，可分为决策层、管按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次理层和作业层三个层次作业层管理层决策层决策层管理关系到组织的全局对上承担执行、协助和参谋的责任，对下发挥指导、服务和监督的作用高层和中层所有要求都在这个层次上落实，是组织的生产现场管理层与作业层职责不清，有的管理层职责被放到了作业层，有的作业层的职责实际上是管理层在做19组织管理诊断报告按管理层次划分，可分为决策层、管理层和作业层三个层次作业层管1926/9/2001-PAGE 20ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理部门对二级单位的管理职能已由宏观监督服务的管理层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部层深入到作业层面的操作范畴，如科技发展部一方面不利于调动二级单位的积极性和责任感，另一方面，职能部门所承担的责任太大 科技发展部 研究室 科研课题立项科研课题计划科研课题进度检查科研过程管理科研经费的使用科研材料购买科研人员的岗贴、奖金科研协调科研课题归档审查科研申请准备建议课题组成员组成较小权限的过程管理课题归档文件的撰写课题归档文件的审查可以考虑将这些管理职能从科技发展部向研究室转移20组织管理诊断报告在职能管理部门与业务部门的权责关系上，一些职能部门对二级单位2026/9/2001-PAGE 21ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工作带来许多的问题承担，给中心自身工作带来许多的问题对全院各单位计量器具的检测外检对全院各单位计量工作的统一管理初检周检计量政策、法律法规的宣传贯彻计划审批上帐、贴彩标、排周期周检任务的下达、数据库维护追溯管理、周期管理状态（ABC类、报废、封存）变化管理原始记录档案管理院闲置计量器具的统一调配院计量人员管理型号计量管理自检设备的管理最高计量器的管理设备（计量部分）验收中层中层管理管理职能职能作业作业职能职能现在这些职能全部现在这些职能全部放在计量中心，没放在计量中心，没有将管理层职能与有将管理层职能与作业层职能分开作业层职能分开计量中心主要职能管理人员只维护了计量中心的利益，而忽视了全院的利益；测定人员在管理费用使用方面有不利于院方的问题；中心主任花在事务上的时间多，不利于计量技术的提高，计量管理和计量技术都难管理好；21组织管理诊断报告又如计量中心，管理层职能与作业层职能的同时承担，给中心自身工2126/9/2001-PAGE 22ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、操作职责由一人承担象，监督、服务、操作职责由一人承担物质供应部副部长兼任物质库主任，职能部门与二级单位职能不分业务达到经济的规模化，才适于职能化，物质部副部长和库主任由一人兼任，说明这个职位职责不清晰供应和库存如果不分开，有可能产生联手损害院方利益的问题物质供应部部长稽核人员原材料复验货运管理人员地中衡保管员副部长（兼物质库主任）副主任自购物质验收综合主管业务员业务主管物质供应部组织结构图物质供应部组织结构图22组织管理诊断报告同时职能部门管理者与二级单位管理者存在兼岗现象，监督、服务、2226/9/2001-PAGE 23ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告适度的职能专业化分工，可以提高组织效率适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设计的相关变量，如环境、战略、技术、规模等特点加以调整，确定本组织应具备的基本职能关键职能设计根据组织的任务和战略，在基本职能中找出实现企业战略其关键作用的职能，如：质量管理、研究开发、市场营销、生产管理等关键职能设计模式职能分解将确定的基本职能和关键职能逐步细化为两级职能、三级职能等，从而为各个管理层次、部门、职务以至岗位规定相应的管理职能职能专业化的作用职能专业化的作用：明确部门职责，提高管理效率职能专业化的原则职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力23组织管理诊断报告适度的职能专业化分工，可以提高组织效率基本职能设计根据组织设2326/9/2001-PAGE 24ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果化优势没有很好突出，资源浪费、效率不高和效果不良的现象不良的现象财务部审计监察部物资供应部科技发展部条件保障部保卫保密部计量中心纪委退休办离管处团委人力资源部宣传文化部组织部非金属科研副院长陈祥宝工会院部党办标准化中心党委书记、副院长 刘井宏有关形象的工作内容科技保密工作采购工作内容人力资源管理技改办档案中心法律顾问室质量管理部院长、党委副书记 葛子干总工程师吴学仁科技委党委副书记 宋京平工会主席贺书奎开发副院长 张军条件保障副院长 于洁飞管理副院长李晓红产品发展部科技委主任 益小苏外事办24组织管理诊断报告BD组织结构中存在相近、相关职能分散，职能专业化优势没有很好2426/9/2001-PAGE 25ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告如宣传职能分散在四个部门分管如宣传职能分散在四个部门分管宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗、电视院部职能：产品发展部职能：产品宣传、企业形象科技发展部职能：企业形象、科研能力宣传职能分散不利于部门的规模化职能分散易导致协调成本增加，甚至产生部门间的矛盾内部网、对外形象宣传25组织管理诊断报告如宣传职能分散在四个部门分管宣传文化部职能：报纸、简报、橱窗2526/9/2001-PAGE 26ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未职能管理流程中增加了不必要的步骤，且实际并未达到所需效果达到所需效果对外发表论文流程经办人主管领导科技部知识产权主管科技委保卫保密部审核审核审核NNNYYY申请盖章投稿对外发表论文的保密审核已经在主管领导、科技部和科技委从技术上完成了，保卫保密部只是盖章，并无能力履行审核的职能26组织管理诊断报告科技保密职能管理分散在科技发展部和保卫保密部，职能管理流程中2626/9/2001-PAGE 27ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分程度的重叠，规模化采购效用发挥不充分副部长业务员业务主管416条保部部长副部长设备固定资产主管仪器改造主管设备改造主管进口设备主管设备计划主管设备购置主管条保部采购对象是设备，物质供应部采购的对象是原材料、器材，二者并无实质性差异，按照分工专业化的原则，设备采购和物质采购应在同一部门 物质供应部部长综合管理27组织管理诊断报告物资供应部与条件保障部间的采购职能存在一定程度的重叠，规模化2726/9/2001-PAGE 28ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核、薪资职能缺位如人力资源部考核、薪资职能缺位环 境环 境职能缺失发挥不足28组织管理诊断报告职能缺失将直接导致职能部门管理效应发挥不足，如人力资源部考核2826/9/2001-PAGE 29ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥员工职业生涯设计等管理职能基本没有发挥基本缺乏投入不足或效果不好现在的主要工作人力资源战略规划职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计绩效考核人事档案职称评定工资管理劳动合同管理干部考核事务性工作，占据大量的时间和精力战略性工作投入不足，也因此不能为领导的战略决策提供参考29组织管理诊断报告使人力资源部从事的多为事务性工作，其人力资源规划、员工职业生2926/9/2001-PAGE 30ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职能审计等财务管理职能部长出纳报销会计档案管理会计工资核算会计销售核算会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核算会计副部长1人5人2人1人1人临时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室的三个岗位职责只由一人承担30组织管理诊断报告又如财务部缺失财务分析、资金筹措、投资管理、审计等财务管理职3026/9/2001-PAGE 31ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持财务管理职能财务管理职能 财务管理各职能具备的职责财务管理各职能具备的职责 企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测BD资金供需预测调度资金.资金筹措计划成本计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表计帐职能对帐职能考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.股权审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注：表示财务部门现有职责31组织管理诊断报告令其无法给高管提供更高层次院经营管理的支持财务管理职能 3126/9/2001-PAGE 32ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委科技委主任科技委主任专职委员专职委员（4人）人）技术主管技术主管（2人）人）秘书秘书(1人人)副主任副主任(兼职兼职1 1人人)副主任副主任(1(1人人)副主任副主任(兼职兼职1 1人人)航材中心，非职能管理部门长期出差在外，一年有一半的时间不在院内，且兼28室主任，不能有足够的时间和精力开展科技委的工作94年改选后，一直没有增选新的委员，委员会由53人减少至现在的15人，许多职能已无力承担32组织管理诊断报告因各种原因，个别部门职能弱化，如科技委科技委主任专职委员技术3226/9/2001-PAGE 33ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模性，如条件保障部能设置的经济规模性，如条件保障部部长部长(刘屏刘屏)副部长副部长(1(1人人,李秉铎李秉铎)副部长副部长(1(1人人,吴振海吴振海)副部长副部长(1(1人人,贺靠团贺靠团)设备固定资产主管设备固定资产主管（杨志琴）（杨志琴）仪器改造主管仪器改造主管（李波）（李波）设备改造主管设备改造主管（周宏明）（周宏明）进口设备主管进口设备主管（于俊洁）（于俊洁）厂房固定资产主管厂房固定资产主管（王雁）（王雁）基建规划主管基建规划主管（张智勇）（张智勇）设备计划主管设备计划主管（韩琪）（韩琪）设备购置主管设备购置主管（蔡连生）（蔡连生）电气监理电气监理（胡海博、张斌（胡海博、张斌借借调）调）技改措施主管技改措施主管（高泽）（高泽）水暖监理水暖监理（赵君明）（赵君明）电力能源主管电力能源主管（荣立华）（荣立华）水暖能源主管水暖能源主管（张志国）（张志国）机械动力调度机械动力调度（王俊安）（王俊安）环保主管环保主管（梁若虹）（梁若虹）技术安全主管技术安全主管（张少萍）（张少萍）特种设备主管特种设备主管（马品阑）（马品阑）技安巡查员技安巡查员（田其昌（田其昌-外借）外借）土建监理土建监理（王震宇）（王震宇）办公室人员办公室人员(1(1人，朱日旭人，朱日旭)基层部门对条件保障部的工作满意度调查 岗位设置是以各岗位承担的职责和职能专业化程度划分,如设备类采购作为一类职能，可以设为一个岗位，同时根据工作量，一岗可多人；作为条件保障部各岗位设置是以设备或基建的细分类别，如有关设备细分为:进口设备主管、设备计划主管、设备购置主管、设备固定资产主管、设备改造主管划分过细，工作量不饱满，进口设备一年一般只有一次左右，但也设置一个岗位；资料来源：调查问卷33组织管理诊断报告岗位设置：存在职能专业化分工过细、没有体现职能设置的经济规模3326/9/2001-PAGE 34ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：又如外事办岗位设置：又如外事办外事办主任译审翻译外遣员办事员1人1人1人1人1人存在临时性工作由经常性岗位员工完成的问题，经常性工作、临时性工作对岗位设置、考核办法、人员素质要求不同。建议设12个经常性岗位，其他设兼职岗位，临时抽调人员来完成。资料来源：调查问卷您认为外事办应该如何调整？34组织管理诊断报告岗位设置：又如外事办外事办主任译审翻译外遣员办事员1人1人13426/9/2001-PAGE 35ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：岗位设置：再如档案中心再如档案中心文书档案科研档案业务人员设备基建档案管理人员档案调拨人员档案编研员中心主任（院部部长兼）科研档案管理人员档案资料员112211 11领导助理1主要问题：岗位划分过细；档案有价值信息挖掘不够。资料来源：调查问卷您认为档案中心应该如何调整？35组织管理诊断报告岗位设置：再如档案中心文书档案科研档案业务人员设备基建档案管3526/9/2001-PAGE 36ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：人力资源部岗位设置：人力资源部以以“身份身份”管理出发，而非依据管理管理出发，而非依据管理职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象职能划分岗位，造成管理条块分割、各自为政的现象有的按管理对象划分岗位，有的按业务职能划分，多处出现一人多岗现象，说明岗位工作不饱满，可以合并一些岗位干部管理工人管理工资管理人事劳资统计劳动组织人事档案管理人事调配富余人员管理再就业管理研究生管理博士后管理岗位培训管理继续教育副部长副部长1人1人1人1人1人1人1人1人1人部长1人36组织管理诊断报告岗位设置：人力资源部以“身份”管理出发，而非依据管理职能划分3626/9/2001-PAGE 37ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职按管理对象类别设置，有的按业务管理流程设置，职责上有一定的重叠和雷同责上有一定的重叠和雷同111副部长金属主管非金属主管质量检验主管质量审核主管产品合格证主管11部长5个二级单位2个二级单位3个二级单位2个二级单位3个二级单位1111按业务管理流程进行划分按下属单位类别划分岗位设立时划分的标准不统一，直接造成岗位职能有重复，在工作的协调上会由于这种重复带来一些不必要的冲突质量管理部组织结构图质量管理部组织结构图37组织管理诊断报告岗位设置：质量管理部的岗位设置标准不统一，有的按管理对象类别3726/9/2001-PAGE 38ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象岗等现象重点型号副部长重点型号副部长张庆玲张庆玲部长(赵希宏，副总师兼)非金属副部长非金属副部长何鲁林何鲁林工艺测试副部长工艺测试副部长(空缺，刘平部长助理空缺，刘平部长助理)*综合计划主管（刘平-部长助理兼）#经费合同主管（罗辉）#奖金岗贴主管（罗辉）-综合统计主管（罗辉）-技术主管（魏邵斌、蔡伯成、付洋、李谦、张焱、郑诗建陆本立）-直九直十一冶金办（陆本立-返聘）成果专利知识产权主管（申裕后+魏邵斌）文件资料主管（申裕后）重点型号办（张焱、郑诗建）-行政内务主管（申裕后）*试样加工测试主管（杨忠明+杨永安-返聘）*外协供方主管（杨忠明）*科技简报声像主管（李文林返聘）副总工程师(5人)各类基金主管一人多岗，这几个岗位可考虑合并同样存在一人兼多岗现象没必要作为常设机构网络和锻造副总师，属因人设岗38组织管理诊断报告岗位设置：科技发展部存在因人设岗、一人兼多岗等现象重点型号副3826/9/2001-PAGE 39ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚设融资、投资岗位虚设部长出纳报销会计档案管理会计工资核算会计销售核算会计纳税管理会计稽核固定资产会计成本稽核会计成本预算会计总帐会计质量成本会计预算会计融资会计投资会计综合业务室成本管理室资金计划室基层核算会计副部长1人5人2人1人1人临时工2人1人1人1人1人1人1人1人1人1人资金计划室的三个岗位职责只由一人承担报销会计：调查反映报销业务每天只在上午办理业务，从服务职能的发挥上分析，此岗工作安排时间不太便于二级核算单位业务的及时办理；工资核算会计：每月在人力资源部递交工资单后，进行核算并付款，该岗业务每月集中进行一次；档案管理会计：目前由临时工担任此岗工作。该岗业务一般在一段时间帐务的累计下才会发生，并集中处理；39组织管理诊断报告岗位设置：财务部综合业务岗位划分过细，预算、融资、投资岗位虚3926/9/2001-PAGE 40ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠同时形象宣传岗位与其他部门岗位职能有重叠宣传文化部部长1人电视新闻主管电视新闻编辑广播新闻主管(兼理论宣传主管）1人报纸1.4版编辑1人报纸2.3版编辑1人形象宣传主管（兼电视新闻编辑）1人理论宣传主管部长助理1人形象宣传主管（兼电视新闻主管）1人不利于经济规模化易产生部门间的矛盾科技部：企业形象、科研能力宣传产品部：产品宣传、企业形象院部：内部网、对外形象宣传院其他部门的宣传职能院其他部门的宣传职能部门岗位职能划分过细建议一人多岗员工对宣传文化部改革的看法资料来源：调查问卷40组织管理诊断报告岗位设置：宣传文化部同样存有岗位划分过细的现象，同时形象宣传4026/9/2001-PAGE 41ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细务社岗位没有实质作用，岗位职能划分过细主席副主席副主席组织美工、会计宣教及女工图书管理员福利出纳办事员俱乐部管理文体文化馆健身房消费服务社1111111111非必要岗位与人力资源职能相关据访谈发现，这些设施很少能够为职工提供应有的服务，可考虑由物业管理与团委的活动相关，不必单设41组织管理诊断报告岗位设置：工会中的图书管理、俱乐部管理、消费服务社岗位没有实4126/9/2001-PAGE 42ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告岗位设置：院部的一些岗位没有随岗位设置：院部的一些岗位没有随BD的发展进行必的发展进行必要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠要的调整，造成与其他部门岗位职能重叠院部部长政策主管形象主管公文秘书行政秘书（兼公文秘书）接待机要员打字员复印员11211问：你认为院部应该如何调整？有待调整的岗位存在必要性不强的岗位资料来源：调查问卷42组织管理诊断报告岗位设置：院部的一些岗位没有随BD的发展进行必要的调整，造成4226/9/2001-PAGE 43ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一种困惑状态员工在工作中处于一种困惑状态调查：在需要相关部门合作的事务中，您认为各部门间的责任界定整个组织中，职能部门与二级核算单位间、二级单位间、职能部门间都存在着职权界定不清晰的状况。在此状态下，容易出现资源冲突和相互推诿的现象，影响组织的运作效率问：您是否发现有属于自己职责范围之内的工作，自己没有权力负责？资料来源：调查问卷43组织管理诊断报告组织结构中职责、权限划分不明确，导致部门和员工在工作中处于一4326/9/2001-PAGE 44ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告影响着各层次人员在组织中的工作效率影响着各层次人员在组织中的工作效率问：下列哪些情形在BD日常工作中比较常见？资料来源：调查问卷44组织管理诊断报告影响着各层次人员在组织中的工作效率问：下列哪些情形在BD日常4426/9/2001-PAGE 45ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告同时多年来，同时多年来，BD职能部门改革不彻底职能部门改革不彻底问：你认为我院的改革处于何种状态？问：你认为我院的改革步伐是快是慢？资料来源：调查问卷45组织管理诊断报告同时多年来，BD职能部门改革不彻底问：你认为我院的改革处于何4526/9/2001-PAGE 46ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告造成造成机构臃肿，人浮于事的现状机构臃肿，人浮于事的现状调查显示：调查显示：近七成的员工认为机关机构臃肿、人浮于事是目前存在的最重要问题调查显示调查显示:人浮于事是员工不满意各职能部门的主要原因对职能部门工作不满意的原因调查对BD目前存在问题的调查资料来源：调查问卷46组织管理诊断报告造成机构臃肿，人浮于事的现状调查显示：近七成的员工认为机关机4626/9/2001-PAGE 47ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮于事、官僚主义部门转移，造成人浮于事、官僚主义对员工重新选择岗位的调查如果仅以追求收入为标准，员工对部门重新选择的调查结果调查显示：重新选择岗位的情况时，超过一半的员工将选择职能部门调查显示：如果仅以追求收入高为标准，对部门的重新选择中有近六成的员工会选择职能部门资料来源：调查问卷47组织管理诊断报告原因之一：收入分配制度不合理促使员工向职能部门转移，造成人浮4726/9/2001-PAGE 48ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告原因之二：稳定、工作压力小原因之二：稳定、工作压力小如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，员工在不同部门间的选择如果仅以追求地位高为标准，员工在不同部门间的选择调查显示：如果仅以追求地位高为标准，超过九成的员工会选择职能部门调查显示：如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，85%的员工会选择职能部门资料来源：调查问卷48组织管理诊断报告原因之二：稳定、工作压力小如果仅以追求工作悠闲、稳定为标准，4826/9/2001-PAGE 49ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告原因之三：接近权力、高高在上的传统观念原因之三：接近权力、高高在上的传统观念研发生产营销会计人事财务研发职能职权层次权力核心权力职权与权力对照图锥体的中心是组织的权力核心，越接近这个权力核心，对组织决策的影响越大一个人晋升得越高，反映在其职权的提升种，他与权力核心的距离越近未必需要有职权才能产生权力，可以通过向权力核心的内圈作水平移动即可，而不必往上升迁一些人向职能部门靠近就是为了向权力核心接近如果仅以与权力中心接近为标准，员工对部门的不同选择资料来源：调查问卷49组织管理诊断报告原因之三：接近权力、高高在上的传统观念研发生产营销会计人事财4926/9/2001-PAGE 50ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在着一定的负面影响反而对组织发展存在着一定的负面影响非正式团体不同研究室提拔起来的员工有亲戚关系的员工老领导班子时的不同派别一些中高层领导的小团体不同偏好的员工 非正式组织的缺点：非正式组织的缺点：扰乱正常的沟通渠道与组织目标不一致时，会降低组织效率有时阻碍组织的变革非正式组织的优点：非正式组织的优点：给组织成员带来归属感、地位感、自尊感满足人们社交的需要弥补正式沟通的不足与组织目标一致时会提高组织效率调查显示：有近五成的员工认为多年复杂的人际关系阻碍BD的改革关于BD改革主要阻力的调查资料来源：调查问卷50组织管理诊断报告原因之四：组织中非正式群体的优点体现不多，反而对组织发展存在5026/9/2001-PAGE 51ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读导读组织组织总论总论计划计划资源资源浪费浪费协调协调总结总结控制控制51组织管理诊断报告导读组织总论计划资源浪费协调总结控制51组织管理诊断报告5126/9/2001-PAGE 52ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯指明灯战略战略人力人力资源资源技术技术管理管理营销营销管理管理财务财务管理管理运作运作管理管理发展战略作为组织在资源稀缺条件下的行动方向选择宏伟的远景目标是为了宏伟的远景目标是为了对组织形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台形成以业绩为主导的企业文化大家为了共同的理想而奋斗提升在外界的地位52组织管理诊断报告从组织效用的发挥来分析，目标是组织前进的指明灯战略人力资源技5226/9/2001-PAGE 53ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航帮助组织实现组织目标，缺乏目标的组织就象没有航灯的小船一样，不知漂向何方灯的小船一样，不知漂向何方经营计划战略计划作业计划关系企业全局的、为企业设立总体目标、确立企业地位的筹划定 义从企业目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施企业内部各部门为实现经营计划而规定的实施细节全局性的，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上通常为1年或5年以下不超过1年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解战略计划，使之能贯彻执行明晰各职能、作业部门任务、职责涉及范围计划时间作用现状不清晰不清晰衔接不顺畅衔接不顺畅导向迷茫导向迷茫53组织管理诊断报告作为目标的实施工具，计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现组5326/9/2001-PAGE 54ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告BD目前发展战略尚不清晰目前发展战略尚不清晰一个没有方向意识和连贯一致经营战略的组织，在激烈竞争的市场中，将会是什么结局？问：你是否知道BD的战略目标问：你认为什么因素影响BD的前途资料来源：调查问卷54组织管理诊断报告BD目前发展战略尚不清晰一个没有方向意识和连贯一致经营战略的5426/9/2001-PAGE 55ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来对经济环境和技术环境的分析不够行业信息搜集（包括竞争对手、政策法规、客户需求、技术发展趋势等）不全面对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有缺乏从事组织战略研究的关键人员院领导班子财务部科技发展部对BD的战略规划缺乏分析的广度和深度财务部在投资、财务和预算方面的职能匮乏，无法对战略计划的制定提供有效支持科学技术委员会产品发展部科技委委员多年没有改选，委员由53人减少到现在的15人，参谋职能发挥不充分对资源争夺的冲突历史等原因，现沟通不畅55组织管理诊断报告同时，制定发展战略规划的参谋职能没有充分发挥出来对经济环境和5526/9/2001-PAGE 56ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告人力资源规划在缺乏院发展战略指导人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步下，只能走一步看一步战略制定过程人力规划过程战略规划(长期)宗旨环境目标战略分析问题 院需求 外部因素内部供给分析 经营规划(中长期)规划所需资源及配置策略 新项目开发规划 关停并转规划 年度计划(短期)工作目标 项目计划与安排 监督与控制 制定行动方案岗位分析与配置 招聘 提升与调动 培训与发展 工资与福利 预测需求员工数量员工结构组织和工作设计净需求量 BD战略目标定位不明晰、宣讲不深入，直接影响到人力资源规划；同时，人力资源规划的薄弱，导致不能有效地配合战略推进56组织管理诊断报告人力资源规划在缺乏院发展战略指导下，只能走一步看一步战人战略5626/9/2001-PAGE 57ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告BDBD的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风险能力面临丧失的风险型号科研经费横向课题经费生产利润综合开发能力核心能力指标科研基础人才一些曾经赖以自豪的核心能力面临着丧失的风险闲置设备多，设备新度低科研优势在不断弱化没有重视员工能力的提高员工能力发挥不足优秀员工在不断流失财务性指标问：你认为我院长远发展的风险来自哪些方面？设备发挥不畅或无法发挥资料来源：调查问卷57组织管理诊断报告BD的经营计划制定过于重视财务业绩指标，核心能力面临丧失的风5726/9/2001-PAGE 58ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施的工具之一划，是经营计划实施的工具之一预算的方法预算的方法增量预算零基预算预算的种类预算的种类收入预算费用预算利润预算现金预算资本支出预算可变预算固定预算原料采购预算生产预算销售预算直接人工预算制造费用预算管理费用预算售出产品成本预算资本支出预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表直接材料预算期末存货预算总预算图注：科研服务与有形产品一样，其生产过程抽象为与有形产品生产过程同一58组织管理诊断报告预算作为一种将资源分配给特定活动的数字性计划，是经营计划实施5826/9/2001-PAGE 59ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告目前目前BD财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外因素的综合分析式，缺少对内外因素的综合分析各部门负责人财务部部长资金评审会预算会计编部门年度预算汇总各预算方案、备案审核讨论部门的预算方案按预算执行通过不通过院长审核预算会计当场修改预算表按预算执行财务预算流程财务预算流程各基层业务单位在去年的基数值上简单的进行加成、汇总、讨论形成缺乏对外部环境、BD内部资源做出针对性的分析59组织管理诊断报告目前BD财务预算基本采用的是简单加成、汇总的方式，缺少对内外5926/9/2001-PAGE 60ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想效果不理想 运作中,计划制定较多,但计划执行过程中报批太多，造成计划的衔接不强；销售计划与采购计划、生产计划、营销计划衔接不好；作业计划作业计划销售计划供应计划生产计划营销计划问：您部门是否制定计划?员工反映事务的报批过程一般要经历的时间资料来源：调查问卷60组织管理诊断报告作业计划制定不少，但相互间的衔接度低，造成效果不理想 运作中6026/9/2001-PAGE 61ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告导读导读组织组织总论总论计划计划资源资源浪费浪费协调协调总结总结控制控制61组织管理诊断报告导读组织总论计划资源浪费协调总结控制61组织管理诊断报告6126/9/2001-PAGE 62ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告职权配置一般需符合四个基本原则职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配置的四个基本原则统一指挥责权一致参谋机构发挥作用职权有三类指挥的集中统一是社会化大生产的客观要求，如果多头领导，多头指挥，下级将无所适从，管理混乱是不可避免的，重点是对参谋职权与职能职权的设计保证各级部门及其主管人员的职责和权力相对应，需要解决好：决策权、指挥权与用人权相统一；正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的配置实行强制参谋制度，保证参谋机构有职有权；授予参谋机构和人员超级报告权对职权作出明确规定如果不明确规定，部门间的摩擦、推诿，以及为此而频繁开会、领导出面协调等工作会很多。具体要求是：全面、具体；科学、确切；书面形式62组织管理诊断报告职权配置一般需符合四个基本原则直线职权职能职权参谋职权职权配6226/9/2001-PAGE 63ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告但在但在BD院级领导层面，权责匹配上目前尚不完院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一全统一财务部审计监察部科技委开发副院长 张军物资供应部总工程师吴学仁科技发展部条件保障副院长 于洁飞条件保障部保卫保密部计量中心退休处离管处团委宣传文化部组织部技改办非金属科研副院长陈祥宝工会档案中心法律顾问室党委副书记 宋京平院部管理副院长李晓红工会主席贺书奎党办科技委主任 益小苏质量管理部标准化中心产品发展部党委书记、副院长 刘井宏院长指挥链上的副院长职权与党务指挥链上的党委书记职权没有明晰的界定。指挥链不清晰，决策权、指挥权与用人权分离，责任与权力不一致院长、党委副书记 葛子干外事办纪委人力资源部63组织管理诊断报告但在BD院级领导层面，权责匹配上目前尚不完全统一财务部审计监6326/9/2001-PAGE 64ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告副院级分工过细，为部门间协调增加难度副院级分工过细，为部门间协调增加难度院长财务部审计监察部科技委开发副院长产品发展部物资供应部总工程师科技发展部标准化中心条件保障副院长条件保障部保卫保密部计量中心质量管理部党办纪委退休处离管处团委人力资源副院长人力资源部宣传部组织部技改办副总质量师工会熔铸中心外事办档案中心法律顾问室管理副院长工会主席共8个副院级职位，其中 7 位需要院长进行协调，院长同时还管理5个职能部门，按照管理跨度为46人的原则，实际上是管理幅度较大非金属科研副院长科技委主任益党委书记党委副书记院部64组织管理诊断报告副院级分工过细，为部门间协调增加难度院长财务部审计监察部科技6426/9/2001-PAGE 65ALLPKU-BIAM-组织管理诊断报告个别职能部门出现了双重领导现象个别职能部门出现了双重领导现象总工程师科技发展部标准化中心非金属科研副院长院长每个部门只能有一个直接上级，否则会出每个部门只能有一个直接上级，否则会出现多头指挥的问题，造成难以考核，或者现多头指挥的问题，造成难以考核，或者下级的无所适从下级的无