管理模式诊断报告ppt课件

水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂数据来源：2001年数据其中新科一家占60.77%35家9家2家管理模式诊断报告1水泵部供应商集中度较高，但过分依赖于新科厂数据来源：2001工具部供应商集中度不高，比较分散工具部供应商集中度不高，比较分散供应商数量对比数据来源：2001年数据95家16家1家供应商过于分散，导致单位成本高。管理模式诊断报告2工具部供应商集中度不高，比较分散供应商数量对比数据来源：20轻纺部供应商集中度与其业务量相比较低轻纺部供应商集中度与其业务量相比较低供应商数量对比供应商数量对比数据来源：2001年数据1家21家68家管理模式诊断报告3轻纺部供应商集中度与其业务量相比较低供应商数量对比数据来源：文具类产品在轻纺部业务比例仅占文具类产品在轻纺部业务比例仅占7%7%，厂家数占，厂家数占四分之一，供应商更加分散四分之一，供应商更加分散20家0家3家供应商数量对比供应商数量对比数据来源：2001年数据管理模式诊断报告4文具类产品在轻纺部业务比例仅占7%，厂家数占四分之一，供应商采购管理采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程对供应商服务与协作意识不强管理模式诊断报告5采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应供应商选择缺乏规范管理供应商选择缺乏规范管理 评审周期？供应商调整周期、评审标准调整周期？在产品性能、产品质量、产品种类、运送时间、价格方面的标准？由谁来评审？谁选择？供应商确定每年一次各个业务部门的总结，并非评审；目前由业务员选择供应商，对其进行评审，上报公司；目前的选择标准大多在于价格，部分涉及质量；供应商选择规范的缺乏，导致选择权完全在业务员手中，缺乏制约，公司的整体利益要求未能体现出来。管理模式诊断报告6供应商选择缺乏规范管理 评审周期？供应商调整周期、评审标准调在供应商选择因素中以单一的价格导向为主在供应商选择因素中以单一的价格导向为主 价格为考虑供应商的主要因素无长期合作伙伴供应商政策“压一点”的观念，对供应商压价为主，不考虑让利因素做生意的观念，导致每次业务考虑的因素是当次差价，而非长远利益 对质量的控制重视程度不高 无法对供应商做统一的管理，质量高、供货及时的供应商的产品相对价格会高一些，但缺乏标准无法长期与供应商保持合作，长期的合作伙伴关系建立在业务员的个人行为上公司的长期利益受到损害，不确定性增加管理模式诊断报告7在供应商选择因素中以单一的价格导向为主 价格为考虑供应商的主采购管理采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程对供应商服务与协作意识不强管理模式诊断报告8采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应供应商管理缺乏制度规范，业务员在供应商面前供应商管理缺乏制度规范，业务员在供应商面前等同于公司等同于公司供应商选择：无明确制度选择标准，取决于业务员供应商合同：主要的合同要件决定权在于业务员，公司无限制标准供应运作：业务员居间联系，无运作规范要求，业务员根据外商要求具体掌握供应商管理：公司其它部门无管理职责，业务员对供应商的管理无制度规范公司形象完全由业务人员个人行为体现，而非公司行为，公司在供应商中缺乏统一形象业务人员具有将供应商资源向自己有利方向引导的权力和机会，公司的利益让渡为业务员个人的人情供应商与公司合作关系不稳固管理模式诊断报告9供应商管理缺乏制度规范，业务员在供应商面前等同于公司供应商选对供应商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管对供应商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管理理供应商分析供应商能力？与*战略的互补？供应商的发展潜力？业务比重生产能力质量能力管理能力财务能力技术能力市场能力在*业务中所占比重在单项产品中所占比重*占对方业务比重产品盈利情况信息共享新产品开发新市场开拓技术支持管理支持资金支持发展目标产品发展方向技术发展方向市场发展方向行业发展趋势竞争状况管理模式诊断报告10对供应商的管理完全基于业务，无分析，缺乏分级管理供应商分析供供应商信息管理不系统，导致公司对供应商了解供应商信息管理不系统，导致公司对供应商了解不多，无法进行相应管理不多，无法进行相应管理 供应商信息零散，信息分散在各部门或个别业务人员手上 供应商信息不全面，重要的客户信息缺乏（发展方向、发展速度、经营状状况、技术能力、质量能力、管理水平等）业务部门、财务部门、储运部门各自就手头业务掌握供应商信息，相互间缺少信息沟通与共享公司对供应市场的整体状况缺乏依据，影响决策质量公司无法针对性地制定和采取相应的供应商业务政策、财务政策，只能根据业务员判断进行对供应商的掌握限于业务员，成为业务员个人的客户计算机业务系统主要做为一文件打印系统而存在，缺乏信息管理的功能管理模式诊断报告11供应商信息管理不系统，导致公司对供应商了解不多，无法进行相应公司缺乏与供应商的信息沟通，影响合作效果，公司缺乏与供应商的信息沟通，影响合作效果，同时影响公司形象树立同时影响公司形象树立缺乏信息沟通制度，单靠业务员沟通与供应商经常性的信息沟通少，基本上仅在有合同时需要时提出供货要求*的业务员经常在供应商处寻到产品价格后音信全无，让供应商无法得到进一步的信息有时业务员拿到一个产品，让供应商开发，然后无下文对市场需求预测信息沟通少出于商业因素，避免外商与供应商接触供应商对公司缺乏认识，从业务员行为来推断公司行为，并造成业务员与供应商的特殊利益关系供应商合作积极性不高，多次“狼来了”不再有开发热情对*的信誉产生怀疑，“真诚相处”受到供应商的抨击供应商缺乏对长期合作的信心供应商对利益分配产生猜测，自己走出去管理模式诊断报告12公司缺乏与供应商的信息沟通，影响合作效果，同时影响公司形象树对供应商发展过程中的管理策略缺乏，直到产生对供应商发展过程中的管理策略缺乏，直到产生问题才就事解决问题才就事解决新科新科与*合作的发展速度满足不了其新科发展期望 该公司同类产品到*的市场区域销售 新科的产品对*公司很重要，但*的订量已经不能满足新科的发展需求重点供应商的价格政策？重点供应商的支持？重点供应商自身经营风险防范？重点供应商的风险转移措施？重点供应商的合作方式？管理模式诊断报告13对供应商发展过程中的管理策略缺乏，直到产生问题才就事解决新科采购管理采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应系统风险大、采购成本高。供应商选择主要考虑价格因素，长期合作考虑因素不足。供应商管理不规范，缺乏供应商策略采购过程缺乏内部控制，对供应商服务与协作意识不强采购过程缺乏内部控制，对供应商服务与协作意识不强管理模式诊断报告14采购管理采购供应管理规划不足，以完成外销合同为目的，导致供应采购过程计划性不足，小批量、紧急采购多采购过程计划性不足，小批量、紧急采购多单一价格导向选择供应商，供应商过于分散对市场没有预测，完全基于单笔订单操作小批量采购过多供应商生产成本增加供应商库存成本增加导致*公司采购与运作成本上升，加大管理成本紧急性采购多影响双方利益影响双方合作信心与合作关系经常有非常小的单子，要的还特别急！管理模式诊断报告15采购过程计划性不足，小批量、紧急采购多单一价格导向选择供应商缺乏对供应商原材料控制与开发投入缺乏对供应商原材料控制与开发投入 由于以价格作为单一导向，*公司无法实质性了解以及控制供应商在产品生产方面的操作，特别是产品的原材料方面；部分供应商由于合同价格过低，不得不降低原材料的档次以节省开支；*目前所有的产品都是供应商自行开发的，*公司无法控制新产品的拥有权 对公司形象会有很大的影响对*自身品牌形象有负面作用，不利于品牌附加价值的体现和销售；对开发投入的缺乏实质上是双方合作的问题之一，供应商急需产品开发的方向与实例来发展壮大，如果*公司不能提供相应的信息，供应商特别是大供应商会脱离*公司自找出路解决管理模式诊断报告16缺乏对供应商原材料控制与开发投入 由于以价格作为单一导向，*缺乏对供应商的奖惩制度缺乏对供应商的奖惩制度由于奖惩制度实质上的不存在，*公司在质量和供货期方面对供应商并无实质上的限制，降低了公司品牌信誉和质量形象，产品附加价值降低，与经销商的谈判能力受到影响*公司对供应商的惩罚制度是以客户的要求为标准，实质以客户的标准为标准，自己的品牌识别标准弱化，不利于品牌建设出现供应商迟交货物以及部分货物质量出现问题供应商提前交货由客户决定惩罚与否按合同惩罚不了了之否是不了了之付款按合同执行，打击了供应商加速生产和保持库存的积极性管理模式诊断报告17缺乏对供应商的奖惩制度由于奖惩制度实质上的不存在，*公司在对供应商的服务性支持不够对供应商的服务性支持不够对供应商的付款方式缺乏便利性、付款周期延长曾加了供应商的资金成本供应商无法从*获得必要的市场信息，如：产品研发、市场趋势、市场容量；供应商与*的合作只停留在初级阶段，供应商为寻求发展无法依靠*公司，只能靠自身直接参与市场接触，或通过与其它公司的合作达到目的；对*公司来说，实际上增加了远期竞争对手。*对供应商不了解导致的不信任，在合作中增加了多起防范措施，将风险的后果及成本完全放在供应商身上，无相应的服务手段抵消其负面影响，造成供应商的不满*公司公司供应商供应商供货服务性支持管理模式诊断报告18对供应商的服务性支持不够对供应商的付款方式缺乏便利性、付款周导读导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划管理模式诊断报告19导读项目小结管理模式诊断报告19运作管理分析运作管理分析做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但*并未从传统并未从传统运作中转变过来，仍然以业务员为主运作中转变过来，仍然以业务员为主运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大管理模式诊断报告20运作管理分析做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但*并未传统外贸业务价值链的纵向延伸，形成新的品牌运传统外贸业务价值链的纵向延伸，形成新的品牌运作流程，但作流程，但*的运作方式并无多大改变，仍然以的运作方式并无多大改变，仍然以业务部门运作为主业务部门运作为主生产采购成品检验储运交货合同分销消费者售后服务研发新产品/品牌市场推广市场拓展品牌运作管理品牌运作管理原有运作管理原有运作管理管理模式诊断报告21传统外贸业务价值链的纵向延伸，形成新的品牌运作流程，但*运作管理被条块分割，无具体部门承担运作协调运作管理被条块分割，无具体部门承担运作协调的整体责任，缺乏计划调度的整体责任，缺乏计划调度生产采购开发样品成品检验储运交货合同企划部审核合同与盈亏情况储运部对交货进度负责业务部对采购质量和产品开发负责品管部对产品质量负责总经理部门经理/业务员部门经理/单证员部门经理/业务员整个过程仅仅由业务员在协调！管理模式诊断报告22运作管理被条块分割，无具体部门承担运作协调的整体责任，缺乏计缺乏运作管理导致运作中存在责权不清缺乏运作管理导致运作中存在责权不清客户客户业务员业务员工厂工厂企划部企划部储运部储运部财务部财务部与客户、工厂签合同生产完成质量检验品控部品控部检验是否合格存储与出票、联系船运是否办理票据业务通知检验通知存储和船运有时发现工厂没货，空车而返，同业务的运作界限不清。合同的回签回签制的执行不力？标准的制定？结果的处理？谁控制交货期？管理模式诊断报告23缺乏运作管理导致运作中存在责权不清客户业务员工厂企划部储运部运作管理分析运作管理分析做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但*并未从传统运作中转变过来，仍然以业务员为主运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未运作管理制度不完善；信息管理不完整；质量管理职能未充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大充分发挥；技术开发能力不足，对厂家依赖性大管理模式诊断报告24运作管理分析做品牌与传统外贸行业运作特点不同，但*并未运作管理中无意外事件处理系统与相应的制度运作管理中无意外事件处理系统与相应的制度 客户客户业务员业务员工厂工厂企划部企划部储运部储运部财务部财务部与客户、工厂签合同生产完成质量检验品控部品控部检验是否合格存储与出票、联系船运是否交货通知检验通知存储和船运不能及时交货的应急处理？服务投诉和索赔的应急处理？质量问题的应急处理？管理模式诊断报告25运作管理中无意外事件处理系统与相应的制度 客户业务员工厂企划整体运作过程中信息流动不通畅，各部门获得整体运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分信息不充分接触合同评估签约开发品检储运生产付款售后总经理办公室财务部品管部储运部企划部业务部门能获得信息，充分能获得信息，不充分获得信息很少或没有业务部门业务部门业务部门管理模式诊断报告26整体运作过程中信息流动不通畅，各部门获得信息不充分接触合同评运行过程缺乏信息管理运行过程缺乏信息管理信息管理 客户、供应商信息零散，信息分散在各部门或个别业务人员手上 客户、供应商信息不全面，重要的客户信息无法获得 单证及合同信息缺乏完备的统计，专门的部门来统筹管理（储运部统计限于上报）业务部门、财务部门掌握的信息具有相当大的局限性，相互间缺少沟通基础信息缺乏缺乏完整的单证、合同信息统计管理影响企业对客户的全面判断和分析管理模式诊断报告27运行过程缺乏信息管理信 客户、供应商信息零散，信息分散在公司全面质量管理的意识弱，对产品质量的关注公司全面质量管理的意识弱，对产品质量的关注不够，仅限于成品的检验不够，仅限于成品的检验业务员业务员工厂工厂生产完成质量检验品控部品控部是通知存储和船运通知检验检验是否合格否储运部储运部品管部门成立时间短，人员以前多兼职，专业水平不足无明晰的职权进行考核管理控制，监督执行不力品管制度很多很完善，具体实施的少管理模式诊断报告28公司全面质量管理的意识弱，对产品质量的关注不够，仅限于成品的技术开发能力不足，完全依靠厂家技术开发能力不足，完全依靠厂家样品厂家开发无自主知识产权缺乏对厂家技术控制能力对厂家依赖性大仿制为主技术能力有限产品后续开发能力不强做品牌产品，必然要把握产品开发能力以形成品牌特色管理模式诊断报告29技术开发能力不足，完全依靠厂家样品厂家开发无自主知识产权仿制导读导读项目小结项目小结战略分析战略分析组织结构分析组织结构分析营销管理分析营销管理分析采购管理分析采购管理分析运作管理分析运作管理分析财务管理分析财务管理分析人力资源管理分析人力资源管理分析企业文化分析企业文化分析下阶段计划下阶段计划管理模式诊断报告30导读项目小结管理模式诊断报告30财务管理分析财务管理分析*财务指标均呈良性，但现金流出现负值财务指标均呈良性，但现金流出现负值，显示资金状况值，显示资金状况值得重视。得重视。财务管理职能未充分发挥，以会计职能为主管理模式诊断报告31财务管理分析*财务指标均呈良性，但现金流出现负值，显从财务指标情况看，从财务指标情况看，*财务状况良好财务状况良好管理模式诊断报告32从财务指标情况看，*财务状况良好管理模式诊断报告32公司现金流状况出现负值，存在潜在资金不足因素公司现金流状况出现负值，存在潜在资金不足因素一经营活动产生的现金流量 12,263,405.84二投资活动产生的现金流量 955,770.16三筹资活动产生的现金流量 360,000.00四汇率变动对现金对现金的影响 763,853.85五、现金及其等价物净增加额 12,431,489.532000年利润总额 12,110,167.062000年应收退税款增加额 16,909,052.03 数据来源:*2000年财务报表 业务量的减少和国业务量的减少和国家收紧退税政策，导家收紧退税政策，导致致*首次出现经营现首次出现经营现金流的负值。金流的负值。主要原因：主要原因：应收退税款数量太大，使本公司的帐面利润不能成为可以控制和支配的现金，经营支付能力弱，影响公司营运。单位：元管理模式诊断报告33公司现金流状况出现负值，存在潜在资金不足因素一经营活动产生财务管理分析财务管理分析*财务指标均呈良性，但现金流出现负值，显示资金状况值得重视。财务管理职能未充分发挥，以会计职能为主财务管理职能未充分发挥，以会计职能为主管理模式诊断报告34财务管理分析*财务指标均呈良性，但现金流出现负值，显财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理职能财务管理职能 *公司财务管理应具备的职责公司财务管理应具备的职责企企业业经经营营运运作作财务审计税务会计投资预算宏观经济预测金融市场预测公司资金供需预测调度资金.资金筹措计划投资计划资金需要量计划利润计划.费用计划调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理.汇总报表内部划帐调整内部利润考核经济效益.税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理.财务审计预算审计投资审计会计审计.税务审计注：表示*公司财务部的现有职责管理模式诊断报告35财务管理各职能不健全、发挥不充分财务管理职能 职能：财务管理的职能仅以会计为主职能：财务管理的职能仅以会计为主 财务部 现金银行出纳单据复核、资金 报表银行业务，银行往来收付管理，合同管理个人借款管理固定资产管理帐务核算，帐务管理材料核算，成本核算成本预算、资金预算 总帐管理，财务分析投资风险管理外汇风险管理资金分析，业务分析会计职能财务职能？管理模式诊断报告36职能：财务管理的职能仅以会计为主 财务部 现金银行出财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用与决策和监督作用：知会：知会 ：资金协助：资金协助 ：核算、入账：核算、入账 采购采购产品开发产品开发储运储运分销分销服务服务营销营销 部门部门 业务业务财务管理财务管理品管品管储运储运企划企划审计财务会计预算 价值链价值链 管理模式诊断报告37财务管理在业务中以事务性工作为主，未起到参与决策和监督作用没有建立财务预算体系并制订财务计划没有建立财务预算体系并制订财务计划成本预算收入预测资金预算预计损益表预计资产负债表投资预算收支预算经营费用预算资本性支出预算收入计划成本费用计划资金收支计划利润计划在无预算体系的管理中，经营活动的计划性缺失，整体目标无控制管理模式诊断报告38没有建立财务预算体系并制订财务计划成本预算收入预测资金预算预缺少全面的预算管理，导致缺少全面的预算管理，导致*内部管理的诸多问内部管理的诸多问题题无预算投资决策随意缺乏资金的筹划、控制缺乏经营成本的控制产销脱节，缺乏成本控制应收帐款高无法有效审计、考核二纺机、工具公司、丝棉厂的困境无资金使用计划、效率不高供应商的产品成本费用约束软弱2000年的经营费用激增106%企业审计、考核无基本依据应收帐款？（应收退税高达2000万）注：表示*近年出现的管理问题管理模式诊断报告39缺少全面的预算管理，导致*内部管理的诸多问题无预算投资决策财务管理内部职能协调性差，内部审计职能作用财务管理内部职能协调性差，内部审计职能作用匮乏匮乏财务审计投资预算计划计划/目标目标经经营营活活动动盈盈利利会计税务财务审计费用 注：表示*公司财务管理现有流程管理模式诊断报告40财务管理内部职能协调性差，内部审计职能作用匮乏财务审计投资预无财务分析，财务没有参与企业发展的决策无财务分析，财务没有参与企业发展的决策预测潜在的企业信用风险 财务分析了解企业的赢亏情况 企业偿债/付款能力企业的经营投资有无效率 资产分布是否合理 销售下降汇率剧烈变动新产品开发投资项目的失败供应商/成本的变动代理商/渠道的变更 详细、透彻的专题分析引起管理层注意，体现财务的监督、管理职能管理模式诊断报告41无财务分析，财务没有参与企业发展的决策预测潜在的财务分析了解盲目的投资给盲目的投资给*带来风险和损失带来风险和损失良性投资调查投资环境制定投资报告分析投资风险效益投资事项处理成成功功的的投投资资项项目目经营的积累投资人才的储备企业的内部管理调查投资环境制定投资报告分析投资风险效益投资事项处理二纺机工具公司丝棉厂炒股？注：表示*财务部匮乏的投资风险管理的职能*投资管理模式诊断报告42盲目的投资给*带来风险和损失良性投资调查投资制定投资分长远看来，汇率风险的控制显得尤其重要，而长远看来，汇率风险的控制显得尤其重要，而目前的管理控制方式过于简单目前的管理控制方式过于简单 业务员业务员财务部财务部起草外销合同签约汇率的粗略估计没有评估风险联络反馈银行每月一张外汇表汇率的风险？外管局的中间价调整管理模式诊断报告43长远看来，汇率风险的控制显得尤其重要，而目前的管理控制方式过会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依目前已执行的相关规定目前已执行的相关规定 费用报销管理办法需要执行或出台的相关规定需要执行或出台的相关规定 财务预算制度 财务业务流程规范 销售信用政策 资金审批权限 内部审计制度等 内部考核制度等管理模式诊断报告44会计制度、财务制度不健全，财务管理无法可依需要执行或出台的相财务支出管理严格，但有时影响内部管理效率财务支出管理严格，但有时影响内部管理效率 有时领导不再无人签字，工作进度慢影响供应商货款结算，供应 商埋怨，影响长期合作 无授权，则无责任，部门费用控制因总经理无法事事兼顾而客观上缺乏制约缺乏适当的财务授权缺乏适当的财务授权管理模式诊断报告45财务支出管理严格，但有时影响内部管理效率缺乏适当的财务授权管导读导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划管理模式诊断报告46导读项目小结管理模式诊断报告46人力资源管理分析人力资源管理分析*形成了一支素质较高、年轻的员工队伍，但近两年员工流失形成了一支素质较高、年轻的员工队伍，但近两年员工流失率较高，对经营造成一定的影响。率较高，对经营造成一定的影响。公司人力资源管理职能弱化；无人力资源规划；招聘过程不规范；培训投入较多，但针对性不强；薪酬体系激励效果不佳，年薪制的实行未得到员工的认同；考核体系不健全；员工的个人发展未与企业的长远发展协同。管理模式诊断报告47人力资源管理分析*形成了一支素质较高、年轻的员工队伍，员工队伍分析：员工队伍分析：*人员素质较高，其中业务部人员素质较高，其中业务部门基本为大专以上文化程度门基本为大专以上文化程度全体人员学历结构全体人员学历结构管理部门学历结构管理部门学历结构业务部门学历结构业务部门学历结构管理模式诊断报告48员工队伍分析：*人员素质较高，其中业务部门基本为大专以员工队伍分析：公司员工大部分工龄不超过两年，员工队伍分析：公司员工大部分工龄不超过两年，新员工较多，尤其是管理部门人员新员工较多，尤其是管理部门人员管理模式诊断报告49员工队伍分析：公司员工大部分工龄不超过两年，新员工较多，尤其员工队伍分析：近几年员工流失率较高，尤其是员工队伍分析：近几年员工流失率较高，尤其是业务员流失严重业务员流失严重2001年年1-9月份人员流失情况月份人员流失情况轴承部3人（全部流失）电机部3人（全部流失）工具部2人文具部2人企划部2人流失原因分析流失原因分析对分配制度不满寻找个人发展机会对公司文化环境不认同公司淘汰 管理模式诊断报告50员工队伍分析：近几年员工流失率较高，尤其是业务员流失严重20人员流失直接导致业务量的下降，并对公司形象人员流失直接导致业务量的下降，并对公司形象产生负面影响产生负面影响人员流失人员流失业务量直接下降员工对公司前景产生怀疑对公司管理的不认同客户对公司实力产生怀疑供应商对公司实力产生怀疑轴承部、电机部的流失造成直接业务量的直接下降员工考虑个人出路，工作动力下降对公司管理措施的推进产生排斥力本来脆弱的客户关系因人员流动自然中断供应商对公司实力生产怀疑，认为公司产生危机，长期合作的信心受挫管理模式诊断报告51人员流失直接导致业务量的下降，并对公司形象产生负面影响人员流人力资源管理分析人力资源管理分析*形成了一支素质较高、年轻的员工队伍，但近两年员工流失率较高，对经营造成一定的影响。公司人力资源管理职能弱化；无人力资源规划；招聘过程不规范；公司人力资源管理职能弱化；无人力资源规划；招聘过程不规范；培训投入较多，但针对性不强；薪酬体系激励效果不佳，年薪制的培训投入较多，但针对性不强；薪酬体系激励效果不佳，年薪制的实行未得到员工的认同；考核体系不健全，未发挥管理作用；员工实行未得到员工的认同；考核体系不健全，未发挥管理作用；员工的个人发展未与企业的长远发展协同。的个人发展未与企业的长远发展协同。管理模式诊断报告52人力资源管理分析*形成了一支素质较高、年轻的员工队伍，管理机构：人力资源管理部门职责不统一，职能管理机构：人力资源管理部门职责不统一，职能弱化弱化总经理企业文化、党政总经理助理副总经理成套部储运部财务部办公室人力资源部企划部品管部轻纺部工具部水泵部？管理模式诊断报告53管理机构：人力资源管理部门职责不统一，职能弱化总经理企业文化缺乏人力资源整体规划，人力队伍在战略发展需缺乏人力资源整体规划，人力队伍在战略发展需要时得不到满足要时得不到满足公司缺乏长期规划，经营计划着眼于短期对公司整体发展的人员需求无计划业务需要用人时向领导临时提出领导临时拍板决定人员进出对人员的供给无计划，根据需求产生组织招聘缺乏对管理、业务人员的储备考虑缺乏对现有人员的发展规划经营计划经营计划人员需求计划人员需求计划人员供给计划人员供给计划管理模式诊断报告54缺乏人力资源整体规划，人力队伍在战略发展需要时得不到满足公司无工作分析，职责划分不明晰，导致公司经营活无工作分析，职责划分不明晰，导致公司经营活动中不确定因素人为增加动中不确定因素人为增加工作职责不清，大量工作靠上级布置，导致员工主动性不强工作重复不能有效地进行人力资源管理职位的安排和人员的使用主要凭经验，随意性较大工作过程不规范没有进行具体的工作分析，各岗位职责不明晰，大量的临时任务安排缺乏清晰的职责描述与任务描述缺乏具体的职位任务要求和能力、素质要求职位要求知识技能素质体系能力招聘考核培训发展薪酬业绩指标体系态度指标工作分析管理模式诊断报告55无工作分析，职责划分不明晰，导致公司经营活动中不确定因素人为超过六成员工认为在目前的岗位上自己的才能在超过六成员工认为在目前的岗位上自己的才能在某些方面没有发挥某些方面没有发挥管理模式诊断报告56超过六成员工认为在目前的岗位上自己的才能在某些方面没有发挥人员选聘无明确标准，导致凭经验和印象人员选聘无明确标准，导致凭经验和印象办公室各部门企划部总经理征询部门意见报需求表提出计划提交总经理办公会制定招聘计划部门协助组织招聘组织面试准备电脑初步确定人选审批提出人员需求心理素质业务知识组织笔试通知试用商调、流动、招工通知介绍公司情况上岗试用合格办理转正延长试用期或辞退审批审批依据？与招聘人数的比例？与招聘人数的比例？直接主管的参与权？管理模式诊断报告57人员选聘无明确标准，导致凭经验和印象办公室各部门企划部总经理人员招聘中多种因素导致人员招聘随意人员招聘中多种因素导致人员招聘随意评价标准评价标准业务标准能力标准素质标准评价者评价者评价小组招聘人员来源招聘人员来源毕业生招聘内外部相关人员推荐社会招聘缺乏职位分析和严格的职位说明书，使标准的制定与岗位针对性不强由公司领导层组成的评价小组，缺乏专业培训，评价的结果以凭经验、看印象以总经理意见为主，招聘岗位直接主管意见淡化，不利于指导工作人员来源方式被动，主动、预先针对优秀人才开展营销活动少，需要用人时招聘来源储备不足管理模式诊断报告58人员招聘中多种因素导致人员招聘随意评价标准评价者招聘人员来源内部流动不足内部流动不足内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部晋升机会由领导考虑任命员工处于被动接受安排地位，无主动性合理利用现有人力资源充分挖掘内部人才潜力提供员工内部发展机会引导员工自我提高促进形成内部竞争机制内部招聘的优势现行做法现行做法管理模式诊断报告59内部流动不足内部岗位空缺由领导安排调剂或外部招聘内部招聘的优目前目前*培训的种类很多，但针对性不足，以随培训的种类很多，但针对性不足，以随机和例行的培训为主机和例行的培训为主固定培训上岗培训职称培训业务培训企业文化培训技能培训英语培训公关礼仪培训计算机培训新员工培训文化导入培训团队培训业务员下厂培训专业人员培训参加展览会管理培训五成以上员工需要本职岗位所需的技能培训资料来源：内部调查问卷管理模式诊断报告60目前*培训的种类很多，但针对性不足，以随机和例行的培训现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果欠佳交流性，令培训效果欠佳更多交流性学习的立方体模型更多自主性更多实践性ABGDFCEH培训内容人员特点可选择的培训方式课堂讲授案例研究讨论交流现场学习模拟练习角色扮演基础知识管理技巧方式创新有经验有一定的技巧寻求能力的提高目前作法目前作法：基本上无专门培训，大部分人员参加的培训是面向全部员工的通用培训管理模式诊断报告61现有的培训方式缺乏针对性、实践性、自主性和交流性，令培训效果一半以上员工认为对现有培训对实际工作帮助不一半以上员工认为对现有培训对实际工作帮助不太大太大管理模式诊断报告62一半以上员工认为对现有培训对实际工作帮助不太大管理模式诊断报“培训是最好的福利培训是最好的福利”，其对员工的激励效果未，其对员工的激励效果未能体现出来能体现出来员工把培训列为最具有激励作用的三个因素之一管理模式诊断报告63“培训是最好的福利”，其对员工的激励效果未能体现出来员工把培员工晋升的明确程序和标准缺乏，导致员工努力员工晋升的明确程序和标准缺乏，导致员工努力方向不明确方向不明确提名人选组织总经理办公会审批总经理办公室办理任职手续对晋升标准的不明确导致努力无方向晋升程序的不标准导致员工对晋升的不公平感，使员工失去努力的动力，管理模式诊断报告64员工晋升的明确程序和标准缺乏，导致员工努力方向不明确提名人选薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核心员工激励作用不足心员工激励作用不足含失业险按级别确定养老保险住房补贴考勤扣金房租公积金40%发放，60%个人账户+-统一标准化月工资年终或半年奖金职能人员年薪制业务人员承包奖管理模式诊断报告65薪酬结构对员工的激励作用不突出，尤其是对核心员工激励作用不足年薪的制定依据不足，且不透明，引起员工的互年薪的制定依据不足，且不透明，引起员工的互相猜疑、打听相猜疑、打听薪酬体系责任因素能力因素努力程度因素环境因素本地区收入水平本行业收入水平同规模公司水平薪酬水平薪酬结构年薪制制定方法：根据宁波市地区收入水平，对岗位大致商量制定工资水平，容易导致工资对人不对岗，并缺乏说服力。而互相不完全、夸张的信息传递又进一步导致不公平感。访谈中，业务部门认为职能部门工资高，职能部门认为业务部门工资高管理模式诊断报告66年薪的制定依据不足，且不透明，引起员工的互相猜疑、打听薪酬体年薪制的实行，一半以上的员工不满意年薪制的实行，一半以上的员工不满意工资刚性定律表明，人们对工资下降非常敏感。以往的工资加奖金的薪酬结构下当期的收益较大，但这种薪酬结构在公司效益有所下降的情况下必然会出现收入下降。年薪制是一种收入稳定性较强的、保障员工利益的薪酬结构，因其稳定性，比较盈利好的年份收入自然会有所下降。但因以前薪酬制度的随意性，员工理所当然将年薪制视做公司降薪的一种手段，从而引发不满。管理模式诊断报告67年薪制的实行，一半以上的员工不满意工资刚性定律表明，人们对工公司员工内部收入不公平感较高公司员工内部收入不公平感较高一半员工对内部收入对比不满意，其中职能部门的不满意度高于业务部门不满意的员工主要是一般员工访谈中职能部门人员认为业务部门要高出几倍甚至十几倍。而业务人员认为职能部门人员工资高。管理模式诊断报告68公司员工内部收入不公平感较高一半员工对内部收入对比不满意，其员工收入外部不公平感也较强员工收入外部不公平感也较强58%员工与外部相比不满意，其中职能部门更突出一般员工比管理层不公平感更突出管理模式诊断报告69员工收入外部不公平感也较强58%员工与外部相比不满意，其中职公司的股权问题悬而未决，员工的长期利益与公公司的股权问题悬而未决，员工的长期利益与公司的长期利益未能有机的结合司的长期利益未能有机的结合*股权到底为谁所有？如何分配？分配依据是什么？员工的股权利益以何种方式体现？如何保障员工的股权利益？员工缺乏对公司长期的利益认同，以打工者的心态来看待个人与公司的关系管理模式诊断报告70公司的股权问题悬而未决，员工的长期利益与公司的长期利益未能有考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使员工产生满意感过有效的激励手段使员工产生满意感员工努力感觉到的努力与奖赏的关系努力和品质对任务的认识工作绩效外在奖赏内在奖赏感觉到的公平奖赏满意感奖赏的效值绩效考评的准确与否是员工满意度的因素之一，*的绩效考评唯结果论，不能全面评价员工绩效对绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另一重要因素。管理模式诊断报告71考评的目的是使员工的绩效得到真实的评价，通过有效的激励手段使现行考评激励模式现行考评激励模式自评评价评价员工部门经理考核小组计算奖金办公室发放奖金财务部互评职能人员业务人员员工部门经理分配奖金财务部发放奖金管理模式诊断报告72现行考评激励模式自评评价评价员工部门经理考核小组计算奖金办公考核的管理作用并未有效发挥，成为事后的管理考核的管理作用并未有效发挥，成为事后的管理目标的设定不严格缺乏对业绩标准的准确界定缺乏对员工行为的引导对技能考核缺乏考核维度考核周期过长，容易导致近因效应考核周期考核对工作的指导性不足，仅成为结果的奖惩依据对员工发展未能起到引导作用没有事先目标的设定，导致员工缺乏努力方向对职能人员考核结果起决定作用并非直接领导对业务人员单一的考核，导致公司管理要求无法贯彻到业务员，依赖部门经理考核人公司战略方向的把握、企业文化的树立、核心能力的建设均需要通过考核在过程中达到系统的控制，使之在公司的经营活动得到强化，从而转化为员工的行动与价值观念。管理模式诊断报告73考核的管理作用并未有效发挥，成为事后的管理目标的设定不严格考超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对奖金影响不大或没影响奖金影响不大或没影响管理模式诊断报告74超过一半的员工认为工作努力一点或松懈一些对奖金影响不大或没影员工管理中重视与员工订立书面契约，而未重视员工管理中重视与员工订立书面契约，而未重视与员工的心理契约与员工的心理契约员工期望员工期望收入工作内容发展机会工作环境学习成长公司能够提供的条件公司能够提供的条件收入工作任务发展机会工作条件培训提高员工自身条件公司职位要求激励效果来自于期望得到满足达成书面契约达成心理契约*成立初期的成功，部分因素来源于超出其它公司的薪酬水平和公司良好的发展机会，但随着外部形式的变化，员的的期望值提高，而公司能提供的条件未能有相应的变化，导致员工的工作积极性下降，乃至离开。管理模式诊断报告75员工管理中重视与员工订立书面契约，而未重视与员工的心理契约员员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，导致企业引导失控导致企业引导失控 人员感受人员感受不到公司不到公司对个人发对个人发展的关心展的关心和指引和指引 录用时无明确的在瑞兴内发展方向的指导 人员凭感觉摸 索提高自己,公司的培训不满足需要 上级与人员的沟通不足,缺乏对人员发展的支持和引导 未帮助人员很好的分析自身,考核绩效未成为引导发展的标准并反馈 简单的激励不足以鼓励人员积极进取培训:聘用:使用考核激励个人内在驱动(个人发展+责任心)组织对员工的外在驱动高低低高目前状况理想状态失落引导方向可能的退变工作动力强选择离开管理模式诊断报告76员工职业发展无引导，员工自我考虑发展方向，导致企业引导失控 导读导读项目小结战略分析组织结构分析营销管理分析采购管理分析运作管理分析财务管理分析人力资源管理分析企业文化分析下阶段计划管理模式诊断报告77导读项目小结管理模式诊断报告77企业文化分析企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响企业自身历史等因素不同程度影响*形成了自身的企业文化哲学命题与价格观*企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题管理模式诊断报告78企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变企业受到内外环境的影响，从而形成自己独有的企业受到内外环境的影响，从而形成自己独有的文化文化地域文化的影响企业家的特质发展战略的要求行业文化的特征*历史的沿革外部环境的变化企业文化亚文化亚文化亚文化核心文化管理模式诊断报告79企业受到内外环境的影响，从而形成自己独有的文化地域文化的影响宁波地方文化的的特点，对宁波地方文化的的特点，对*的企业文化影响的企业文化影响颇深颇深“无宁不成市无宁不成市”敢于创新，勇于实践个人导向大于群体导向，“宁为鸡头不为牛尾”风险意识强烈，认同价值伴随的风险价值判断既有理性的一面，又有感性的一面，以理性为主个人主义或部门主义倾向重偏重个人全面操作个人能力突出重视个人发展开拓意识强管理模式诊断报告80宁波地方文化的的特点，对*的企业文化影响颇深“无宁不成社会环境的变化因素使社会环境的变化因素使*文化受到冲击文化受到冲击具有对变革的向往，具有对变革的向往，勇于接受变革的后勇于接受变革的后果果创新变革得到大多数的认同个人发展愿望强烈对风险的认识逐渐加深,风险的心理承受能力在加强利益成为更重要的价值判断标准成功者的示范作用外部市场机会行业背景的变化价值观念的日趋深化管理模式诊断报告81社会环境的变化因素使*文化受到冲击具有对变革的向往，勇外贸行业传统文化的特征在公司有一定沉积外贸行业传统文化的特征在公司有一定沉积行业特征竞争的关键因素文化特征行业管制严格业务创新余地小业务差异不大个人能力为主信息充分反应敏捷安全可靠有效激励严谨诚信务实个人导向缺乏创新管理模式诊断报告82外贸行业传统文化的特征在公司有一定沉积行业特征竞争的关键因素宁波地方相关竞争企业的文化也对宁波地方相关竞争企业的文化也对*有一定的有一定的影响力影响力小外贸企业文化（个人小企业）大外贸企业文化（如联合公司）强调个人能力自主权限大以结果论重人际关系强调个人能力自主权限大以结果论重物质因素增长速度快自主灵活有发展瓶颈，无法长远发展生命力脆弱，抗重大风险能力弱增长快经营效率低企业凝聚力不强长期发展方向不明举例举例文化特点文化特点企业特点企业特点管理模式诊断报告83宁波地方相关竞争企业的文化也对*有一定的影响力小外贸企*发展初期的经营文化影响颇深发展初期的经营文化影响颇深起步销售利润综合外贸业务综合外贸业务业务员各显其能以业务员为中心管理弱化，唯结果论做品牌做品牌要求资源投入共同方向，共同目标以品牌为中心，强调协作强化管理，注重过程控制管理模式诊断报告84*发展初期的经营文化影响颇深起步销售利润综合外贸业务做企业家的风格对企业文化的影响也很重要企业家的风格对企业文化的影响也很重要务实甘于奉献亲历亲为善于学习、不断创新谨慎经营、管理严格重视效果，不搞形式主义目光长远，不重短期利益身先表率作用抓住机会，开拓市场，适应变化控制严格，经营风险控制有力过程重视不足奉献要求与不稳定的环境相冲突对具体事务参与过多，下级主动性受影响管理变化快，随意性大授权不足，中层管理人员习惯执行王伟刚总经理王伟刚总经理风格特点风格特点正面因素正面因素负面因素负面因素管理模式诊断报告85企业家的风格对企业文化的影响也很重要务实重视效果，不搞形式主企业文化分析企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响*形成了自身的企业文化哲学命题与价值观形成了自身的企业文化哲学命题与价值观*企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题管理模式诊断报告86企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变*企业文化的内部分析企业文化的内部分析精神文化制度文化物质文化硬件条件好，成为一致的认识管理制度不健全运作方式不规范 激励机制单一企业哲学价值观精神文化是企业文化的核心所在，物质文化及制度文化要围绕精神文化来设计，从而保证精神文化在企业得到认同和沉积。精神文化在企业的沉积能发挥惯性作用，从而保证企业制度文化和物质文化在企业的顺利实现，并在公司制度无规定时，自行进行价值判断，依据公司倡导的价值标准采取行动，从而达到无为而治。管理模式诊断报告87*企业文化的内部分析精神文化制度文化物质文化硬件条件好*哲学命题分析框架哲学命题分析框架*哲学精神激励与物质激励监督与激励过程与结果集权与授权公平与效率做大与做强同一性与多样性安定与改革管理模式诊断报告88*哲学命题分析框架*哲学精神激励与物质激励监督与公平与效率的两个极端在公平与效率的两个极端在*存在矛盾的共生现存在矛盾的共生现象象在日常管理中，大锅饭现象在*一定程度上仍然存在，干得多一点与干得少一点无明显差别业务管理中，简单追求效率，缺乏相对公平的有效措施，导致业务人员紧紧抓住手中的资源，不愿与公司共享主要根源企业的利益与员工的利益未能结合在一起公司价值观未能跟上企业发展的需要现象不存在绝对的公平，只存在相对的公平，只有在相对公平（即形成心理契约）的基础上追求最高的效率才能使企业与员工、与客户、与合作伙伴实现共赢管理模式诊断报告89公平与效率的两个极端在*存在矛盾的共生现象在日常管理中重结果与重过程的两个倾向的交错是制度不健全重结果与重过程的两个倾向的交错是制度不健全并得不到贯彻的重要原因并得不到贯彻的重要原因重结果不重过程：缺乏事中控制个人随意性大结果容易失控容易推诿责任重过程不重结果：拖而不决议而不决避重就轻虎头蛇尾公司在管理过程中从经验式管理，重结果不重过程，导致管理混乱，对业务人员资源失控。经过引入标准化管理，改变为看重形式过程，而过程并不是导向结果的过程，成为形式主义，导致结果的虚无。过程与结果缺一不可，其关系是统一的，即导向最终结果的过程，而非形式化的过程和事后的结果。管理的哲学要求是：获得可控的结果。管理模式诊断报告90重结果与重过程的两个倾向的交错是制度不健全并得不到贯彻的重要做大与做好的思想认识：上下的认识不同做大与做好的思想认识：上下的认识不同受行业变迁的影响，不再一味追求业务量大，转向追求经营质量，在一定程度上更多地关注盈利性强调品牌的树立，期望积累核心资源考虑到修炼内功的重要性，狠抓管理重商业机会轻核心能力的培养，导致*优势不明显较多人员仍着眼于创汇额的高低，而非利润管理层和部分业务部门已认识到做好的重要性，通过做好来做大，但这一观念在全体员工中并未充分得到认同三四法则的经验表明，没有做大就不可能生存，更谈不上做好；而没有做好，不可能有资源和能力进一步做大。单一地追求做大与做好都会走向极端；同时要求做大与做好也不现实；在企业发展的不同阶段，其哲学观点也会不同程度向某一方倾斜，以适应环境变化。重要的决定因素是企业的目标：获得长期利润。重要的决定因素是企业的目标：获得长期利润。管理模式诊断报告91做大与做好的思想认识：上下的认识不同受行业变迁的影响，不再一监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体方向不能朝向公司的整体方向管理力量的薄弱，导致监督作用不足对各部门的监督无事前的界定，导致监督的形式和环节多，而实质控制少监督与激励的联系机制未能建立业务的决策、费用的使用均只有结果审核，领导成为“无规则比赛”的裁判监督并不仅仅在于结果，更重要的是在于过程。激励的作用在于使过程的方向可控，而不仅仅是对结果的强化。管理人员管理素质的不足，会执行而不会管理对监督控制点的缺乏导致激励唯结果论，无法起到正面的强化作用管理模式诊断报告92监督与激励不相匹配，使监督与激励的作用结果不能朝向公司的整体安定与改革的关系在安定与改革的关系在*存在潜在对立存在潜在对立公司改革的措施在提出品牌概念时又逐步推行，但缺乏有力措施、长期的改革过程使员工对改革的热情降低，处于一种漠不关心的状态担心改革带来的利益再分配习惯性的工作方式对改革漠不关心对公司过去业绩的依恋对危机的深刻认识仅限于少部分员工改革才能发展的观念并未得到广泛认同，管理模式诊断报告93安定与改革的关系在*存在潜在对立公司改革的措施在提出品集权与授权集权与授权员工不愿提出自己的想法员工积极性不高完成份内的工作关系重于工作配合*是挣钱的地方，而不是事业发展的舞台原因：业务部门权力过大，缺乏控制 职能部门控制过严，缺乏授权充分而适当的授权使员工变的自信和自强，员工对自己的工作结果负责，主动工作，谋求创新，充分发挥自己的才能与能力各级管理人员不习惯自已决策局限于关心本部门立足于完成任务安排接受事务而非接受权力与责任管理模式诊断报告94集权与授权员工不愿提出自己的想法原因：业务部门权力过大，缺乏企业文化的同一性与多样性同样重要企业文化的同一性与多样性同样重要不断变化的外部环境不同业务的管理不同职能的考核文化多样性差异的员工个性适应把握多样兼容宽容*各部门各有各的特点，互相融合少，总体同一性不足，每一部门尤其是业务部门，自己的文化特点鲜明突出，整体文化特点模糊具有同一性与多样性的企业文化管理模式诊断报告95企业文化的同一性与多样性同样重要不断变化的外部环境适应*精神激励与物质激励精神激励与物质激励*强调“无私奉献”，实行的是“奉献型”价值观，在个人导向型的组织特点下表现为物质奖励的差异性不足，缺乏物质激励效果。要把员工从强调“社会人”转变为“经济人”；把“奉献型”价值观转变为“价值型”价值观。谁为*做贡献，*给谁以回报。精神激励与物质激励一定要相结合，既不能重视精神激励而忽视物质激励，也不能只注重物质激励而偏废精神激励。如华为公司提出我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报 管理模式诊断报告96精神激励与物质激励*强调“无私奉献”，实行的是“奉献*的主导价值观评价的主导价值观评价对客户的价值观对社会的价值观对员工的价值观对公司的价值观“客户优先”的理念在实际中表现为对代理商的理念，而非对终端用户对合作伙伴的价值观“提供社会价廉物美的产品与服务”的理念在*的经营中未能沉积为特色“重视人力资源”在员工心目中未能得到认同，缺乏保证员工与公司共同成长的有效措施“贸易规模与品牌档次位居前列”的观念，仍然以做大为核心内容“与客户（关联人或企业）共同成长”在实际经营中，缺乏公司整体与客户共同成长的机制而导致“客户与业务员”共同成长管理模式诊断报告97*的主导价值观评价对客户的价值观对社会的价值观对员工的企业文化分析企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变革、竞争文化、企业自身历史等因素不同程度影响*形成了自身的企业文化哲学命题与价格观*企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题企业文化中的负面文化因素导致企业管理中的一系列问题管理模式诊断报告98企业文化分析*的企业文化受到地方文化、行业文化、社会变*企业文化理念通过企业文化理念通过CI的贯输在员工和相关人的贯输在员工和相关人员心目中留下较深的印象，但认同不足员心目中留下较深的印象，但认同不足*远景多元化国际集团*管经营理念真诚相处、无私奉献、共同成长、提高素质*营销理念以品牌占领市场管理模式诊断报告99*企业文化理念通过CI的贯输在员工和相关人员心目中留下*文化在一定程度上促进了企业过去的发展文化在一定程度上促进了企业过去的发展*文化特点*文化源于创业初期形成的创业型文化，强