浅谈呼叫中心的基层管理李红喜

浅谈呼叫中心的基层管理浅谈呼叫中心的基层管理二零壹零年二月二零壹零年二月-2 -基层管理者角色定位基层管理者角色定位培养培养“教练型管理者教练型管理者杜绝孤岛现象杜绝孤岛现象 保持基层管理者的业务优势保持基层管理者的业务优势 目目录录-3 -一、一、基层管理者角色定位基层管理者角色定位 要成为一名合格的呼叫中心基层管理者，首先必须了解自要成为一名合格的呼叫中心基层管理者，首先必须了解自己所在岗位的角色定位和所在岗位的义务，这是做好呼叫中己所在岗位的角色定位和所在岗位的义务，这是做好呼叫中心基层管理的必要条件之一。心基层管理的必要条件之一。我的权力与义务是什么呢？我的权力与义务是什么呢？-4 -基层管理者基层管理者部门部门领导领导员工员工用户用户作用：作用：“承上启下承上启下-5 -基层管理者基层管理者员工员工你代表着管理、权力、指令和纪律。你代表着管理、权力、指令和纪律。基层管理者基层管理者领导领导你代表的是生产效率、客户效劳质量、以及你代表的是生产效率、客户效劳质量、以及人工本钱，同时你还代表着员工需要和要求。人工本钱，同时你还代表着员工需要和要求。基层管理者基层管理者客户客户你的效劳和员工的效劳代表着整个企业的管理。你的效劳和员工的效劳代表着整个企业的管理。-6 -在面对上级领导时，呼叫中心基层管理者的首要任务就是：在面对上级领导时，呼叫中心基层管理者的首要任务就是：在保证效劳质量不变或稳步提升的情况下，不断提高员工的工作绩效，在保证效劳质量不变或稳步提升的情况下，不断提高员工的工作绩效，减少本钱支出，从而提高企业的收益。减少本钱支出，从而提高企业的收益。基层管理者基层管理者价值价值执行执行 即使你觉得有更好的做法，你也不能擅自做出变动，你可以去向领导即使你觉得有更好的做法，你也不能擅自做出变动，你可以去向领导说明你的想法，通过沟通，然后共同决定是否需要做出任何变动，这才说明你的想法，通过沟通，然后共同决定是否需要做出任何变动，这才是你最正确的工作方法。公司的经营目标和整体绩效是否能够达成，直是你最正确的工作方法。公司的经营目标和整体绩效是否能够达成，直接取决于基层管理者的执行能力和沟通反响能力。接取决于基层管理者的执行能力和沟通反响能力。-7 -在面对客户时，呼叫中心基层管理者的首要任务就是：在面对客户时，呼叫中心基层管理者的首要任务就是：我们都知道，一个企业之所以能够在市场中生存，是因为他拥有客户，我们都知道，一个企业之所以能够在市场中生存，是因为他拥有客户，因为客户是企业赖以生存的利润来源。呼叫中心基层管理者的唯一的责因为客户是企业赖以生存的利润来源。呼叫中心基层管理者的唯一的责任就是：对你所带着的员工为客户提供的效劳负责。任就是：对你所带着的员工为客户提供的效劳负责。满足客户合理的需求满足客户合理的需求基层管理者基层管理者价值价值 对你所带着的员工为客户提供的效对你所带着的员工为客户提供的效劳负责劳负责 -8 -在面对员工时，呼叫中心基层管理者的首要任务是在面对员工时，呼叫中心基层管理者的首要任务是：要为员工提供最有效的工作方法，提高员工们的工作能力和工作绩效，要为员工提供最有效的工作方法，提高员工们的工作能力和工作绩效，同时你还需要创立呼叫中心良好的工作气氛。同时你还需要创立呼叫中心良好的工作气氛。基层管理者基层管理者价值价值员工的表现员工的表现 呼呼叫叫中中心心工工作作特特点点1、特殊的工时制；、特殊的工时制；2、严格的现场管理；、严格的现场管理；3、劳动强度很大的人机对话、劳动强度很大的人机对话；4、效劳人员在效劳的过程中，只能透过客户的语言和语气去捕捉客户的、效劳人员在效劳的过程中，只能透过客户的语言和语气去捕捉客户的心理状态。心理状态。5、特殊而单调的工作、强大的工作压力就需要呼叫中心员工不仅需要具、特殊而单调的工作、强大的工作压力就需要呼叫中心员工不仅需要具备良好的与客户沟通的能力、掌握扎实的专业知识，同时还需要具备优秀备良好的与客户沟通的能力、掌握扎实的专业知识，同时还需要具备优秀的效劳意识。的效劳意识。-9 -身为呼叫中心的基层管理者，不仅有义务教会员工掌握科学的工作方身为呼叫中心的基层管理者，不仅有义务教会员工掌握科学的工作方法，提升员工的工作技能，同时还有义务去创造一种能够使员工感到公法，提升员工的工作技能，同时还有义务去创造一种能够使员工感到公平和有归属感的、互助友爱的工作气氛。平和有归属感的、互助友爱的工作气氛。气氛管理气氛管理基层管理者基层管理者最重要最重要管理项管理项 1、导致员工流失率增高、导致员工流失率增高。2、工作绩效降低、工作绩效降低。3、效劳质量变差、效劳质量变差。4、最终导致客户的流失，影响到企业的经营、最终导致客户的流失，影响到企业的经营。-10 -二、培养二、培养“教练型管理者教练型管理者 如何突破管理上的瓶颈如何突破管理上的瓶颈 除了从组织架构和管理系统上下功夫之外除了从组织架构和管理系统上下功夫之外,对于呼叫对于呼叫中心基层中心基层/中层管理人员管理技能的提升是根本。中层管理人员管理技能的提升是根本。-11 -1、中基层管理者的目标与优劣、中基层管理者的目标与优劣呼叫中心的管理是非常细腻的，除了绩效考核的指标非呼叫中心的管理是非常细腻的，除了绩效考核的指标非常细致和具体外，更重要的是，由于呼叫中心工作性质的关常细致和具体外，更重要的是，由于呼叫中心工作性质的关系，更需要管理者在系，更需要管理者在“心态、情绪等方面做到细致入微的心态、情绪等方面做到细致入微的人性管理，这就对管理者提出了更高的要求，要在人性管理，这就对管理者提出了更高的要求，要在“指标指标化和化和“人性化。管理之中找到一个恰当的平衡。人性化。管理之中找到一个恰当的平衡。指标化指标化人性化人性化-12 -中基层管理者中基层管理者值得肯定的是这些员工绝大多数都具有丰富的值得肯定的是这些员工绝大多数都具有丰富的一线客户效劳经验一线客户效劳经验.从一线员工中从一线员工中直接提拔上任直接提拔上任 优优劣劣有些管理者仍然难以脱离自己做一线人员的身影，冲锋在有些管理者仍然难以脱离自己做一线人员的身影，冲锋在客户效劳的第一线，帮着去处理完成一个个具体的业务，客户效劳的第一线，帮着去处理完成一个个具体的业务，疲于奔命但团队整体的绩效仍然一塌糊涂疲于奔命但团队整体的绩效仍然一塌糊涂。有些管理者那么。有些管理者那么快速将自己转型定位成快速将自己转型定位成“权威管理者，高高在上发号施权威管理者，高高在上发号施令，一味地追踪跟进指标化管理，结果造成员工士气低落，令，一味地追踪跟进指标化管理，结果造成员工士气低落，绩效低下，团队凝聚力下降，离职率却不断上升。绩效低下，团队凝聚力下降，离职率却不断上升。-13 -2、“教练型管理者有别于传统的教练型管理者有别于传统的“命令型管理者命令型管理者教练型教练型命令型命令型指令指令 指导指导 他们不是生硬地给员工下达各种绩效指标并且一味地催促完成，而是他们不是生硬地给员工下达各种绩效指标并且一味地催促完成，而是在下达指标的同时和员工探讨如何能够有效地完成以及自己和组织所能提在下达指标的同时和员工探讨如何能够有效地完成以及自己和组织所能提供的帮助和支持，让员工清晰地了解目标达成的意义和自己所拥有的资源供的帮助和支持，让员工清晰地了解目标达成的意义和自己所拥有的资源和帮助，建立起与组织目标的高度认同感，从而真正激发出完成目标的主和帮助，建立起与组织目标的高度认同感，从而真正激发出完成目标的主观能动性，创造出卓越的效劳业绩。观能动性，创造出卓越的效劳业绩。-14 -“教练型管理者不仅仅对员工作出各项考核和评估，而更是以这些评估教练型管理者不仅仅对员工作出各项考核和评估，而更是以这些评估为依据，着眼于如何从中找出员工的优势和强项加以肯定和赞扬，发现为依据，着眼于如何从中找出员工的优势和强项加以肯定和赞扬，发现可以改善的空间加以培训和辅导，并在准确评估的根底之上和员工进行可以改善的空间加以培训和辅导，并在准确评估的根底之上和员工进行有效的沟通，达成共识。有效的沟通，达成共识。命令型命令型教练型教练型评估评估 开展开展 -15 -当当“教练型的管理者发自内心地帮助员工成长和开展时，就会真正赢教练型的管理者发自内心地帮助员工成长和开展时，就会真正赢得员工的信任和尊重，而这种信任关系的建立正是在呼叫中心的管理中得员工的信任和尊重，而这种信任关系的建立正是在呼叫中心的管理中达成达成 和和 管理有效平衡的重要关系管理有效平衡的重要关系根底。根底。“教练型管理者教练型管理者员工员工发自内心地帮助赢得员工的信任和尊重“指标化指标化“人性化人性化-16 -“教练型管理者非常重视和员工的教练型管理者非常重视和员工的 ，他们会定期和员工进行富有，他们会定期和员工进行富有成效的对话。在沟通中，他们不是高高在上地成效的对话。在沟通中，他们不是高高在上地 ，也不是夸夸，也不是夸夸其谈自己的看法和观点，而是以了解员工的看法和感受为出发点，从其谈自己的看法和观点，而是以了解员工的看法和感受为出发点，从“问问开始，在详尽了解的根底上再有针对性地发表自己的看法和作出决定。开始，在详尽了解的根底上再有针对性地发表自己的看法和作出决定。这样的沟通不仅让员工感受到了极大的这样的沟通不仅让员工感受到了极大的 ，更重要的是保证，更重要的是保证了管理者对事实的准确把握和建议决策的有效性，从而防止传统管理中了管理者对事实的准确把握和建议决策的有效性，从而防止传统管理中极易造成的员工对上级决策极易造成的员工对上级决策 和和 的现象。的现象。命令型命令型说说教练型教练型问问沟通沟通消极抵抗消极抵抗低效执行低效执行通知和命令通知和命令尊重和参与感尊重和参与感-17 -3、“教练型管理者的意义教练型管理者的意义1、确保管理的有效性。2、逐渐地从琐碎的微观管理中脱身出来，更多地专注于自身的提升和开展。3、与员工的相互信任会极大地提升管理的成就感。4、获得“指标化管理和“人性化管理的有效平衡。“教练型管理者教练型管理者员工员工管理者管理者1、提升员工满意度。间接提升用户满意度2、让员工时刻客观了解自己的状况，明确需改进的方向。3、提升员工独立应对变化的能力和技巧，获得最大的成长和开展。-18 -三、三、杜绝孤岛现象杜绝孤岛现象 孤岛孤岛这个名词不知曾几何时开始流行起来，起先谈到信息孤岛，信息在这个名词不知曾几何时开始流行起来，起先谈到信息孤岛，信息在企业各个部门之间企业各个部门之间并不流通并不流通，后来又谈到资源孤岛，企业各个部门之间，后来又谈到资源孤岛，企业各个部门之间的资源的资源并没有共享并没有共享，最后还谈到企业孤岛，整个企业都变成了孤岛，在，最后还谈到企业孤岛，整个企业都变成了孤岛，在整个社会大环境中，整个社会大环境中，自身独立自身独立而其他企业之外，成了而其他企业之外，成了完全封闭完全封闭的自我。的自我。1、不流通、不流通2、不共享、不共享3、自身独立、自身独立4、完全封闭、完全封闭-19 -我们话务中心各团队存在孤岛现象吗？我们话务中心各团队存在孤岛现象吗？请举例请举例-20 -1、学习型组织的特点、学习型组织的特点 质量管理之父戴明在晚年非常推崇一本书：第五项修炼，这本全球销质量管理之父戴明在晚年非常推崇一本书：第五项修炼，这本全球销量超过百万本的名著，作者彼得盛吉倡导一个有竞争力的企业，必须是量超过百万本的名著，作者彼得盛吉倡导一个有竞争力的企业，必须是一个有学习能力的组织，企业要有竞争力，企业作为一个整体，就必须一个有学习能力的组织，企业要有竞争力，企业作为一个整体，就必须要有组织的学习能力，只有学习型组织才有能力从错误中找到防止错误要有组织的学习能力，只有学习型组织才有能力从错误中找到防止错误的方法，一个没有学习能力盛吉博士称为学习智障的组织，只会不的方法，一个没有学习能力盛吉博士称为学习智障的组织，只会不断藉由事后的检验，藉由事后检查、犯错就罚的恐吓管理中，试图阻止断藉由事后的检验，藉由事后检查、犯错就罚的恐吓管理中，试图阻止员工继续犯错。员工继续犯错。盛吉认为一个学习型组织会把更大的力气放在事前预防，因为它相信盛吉认为一个学习型组织会把更大的力气放在事前预防，因为它相信事前预防远远比事后检查来的有效。事前预防远远比事后检查来的有效。一个学习型的组织，是一个灵活的有机体，它吸收了过去曾经犯过的一个学习型的组织，是一个灵活的有机体，它吸收了过去曾经犯过的错误，自主性的修正企业运转的规那么，不断在创新、反省、学习、再错误，自主性的修正企业运转的规那么，不断在创新、反省、学习、再创新这样的过程中持续成长。创新这样的过程中持续成长。-21 -2、检查我们自己的呼叫中心是否具有学习能力、检查我们自己的呼叫中心是否具有学习能力 健康检查第一项：我们的质检组是否每月提供了或错误提供了一张错误健康检查第一项：我们的质检组是否每月提供了或错误提供了一张错误原因排行榜原因排行榜，里面比较了过去三个月我们呼叫中心座席员犯错最多的前三大，里面比较了过去三个月我们呼叫中心座席员犯错最多的前三大类原因？类原因？企业的质量问题企业的质量问题共同原因共同原因特别原因特别原因意料之中意料之中意料之外意料之外-22 -我们大夜班我们大夜班02：00-05：00因为话务员精神较疲惫，但仍然因为话务员精神较疲惫，但仍然有客户来电咨询，造成我们每天大夜班效劳水平不好，因为有客户来电咨询，造成我们每天大夜班效劳水平不好，因为这是意料之中，所以这就属于共同原因。这是意料之中，所以这就属于共同原因。举例举例共同原因共同原因举例举例特别原因特别原因由于员工当天自己未能合理分配工作和休息时间，导致上班由于员工当天自己未能合理分配工作和休息时间，导致上班精神不佳，效劳质量低，因为这是意料之外的，所以这就属精神不佳，效劳质量低，因为这是意料之外的，所以这就属于特别原因。于特别原因。-23 -转危为安转危为安一书写到，一个企业的质量问题，来自于一书写到，一个企业的质量问题，来自于共同原共同原因因的比例高达的比例高达94，也就是他认为一个企业的质量问题主要也就是他认为一个企业的质量问题主要来自于流程和组织，真正个人需要负责的比例，只有来自于流程和组织，真正个人需要负责的比例，只有6。流程流程组织组织如果你错、我错、他也错，那到底谁错了？会发生共同性的错如果你错、我错、他也错，那到底谁错了？会发生共同性的错误，显然是误，显然是 错了，错了，错了。错了。-24 -连续三个月的错误原因排行榜，就是我们共同原因的前三名连续三个月的错误原因排行榜，就是我们共同原因的前三名统计，会登上排行榜，显然必须是你错、我错、他也错，才统计，会登上排行榜，显然必须是你错、我错、他也错，才会登上排行榜。会登上排行榜。连续三个月的错误原因排行榜，就是造成企业质量问题的关连续三个月的错误原因排行榜，就是造成企业质量问题的关键错误，键错误，寻找这些关键错误寻找这些关键错误，监控这些关键错误监控这些关键错误，改善这些改善这些关键错误关键错误，才是企业最应该要关注的事情。，才是企业最应该要关注的事情。连续三个月的错误原因排行榜连续三个月的错误原因排行榜重要性重要性-25 -缺少了这张表，质检小组的工作努力，更大成分还是在缺少了这张表，质检小组的工作努力，更大成分还是在于惩罚座席代表，而不是试图改善组织，改善流程于惩罚座席代表，而不是试图改善组织，改善流程。连续三个月的错误原因排行榜连续三个月的错误原因排行榜1、-2、-3、-4、-5、-26 -健康检查第二项：我们的质检组、培训组、班长是否存在工作的孤岛？健康检查第二项：我们的质检组、培训组、班长是否存在工作的孤岛？做完了连续三个月的错误原因排行榜，并不代表这些数据就发挥了作用，做完了连续三个月的错误原因排行榜，并不代表这些数据就发挥了作用，想想看哪些岗位用得上这些数据想想看哪些岗位用得上这些数据？流程改造部门流程改造部门 培训组培训组 班长班长-27 -培训组：关注共性问题培训组：关注共性问题制定培训课程制定培训课程分析培训对象的需求分析培训对象的需求坐席代表坐席代表业管业管质检：错误原因排行榜质检：错误原因排行榜质检质检培训培训形成孤岛形成孤岛-28 -班长职能班长职能班长是我们说的武将，就是带兵打仗的关键岗位，班长是我们说的武将，就是带兵打仗的关键岗位，特殊及共同原因都必须管，一对一辅导时，显然关特殊及共同原因都必须管，一对一辅导时，显然关注的是特殊原因，而班前会、班中会、班后会要辅注的是特殊原因，而班前会、班中会、班后会要辅导的，当然就是共同原因。导的，当然就是共同原因。在本班，我有拟定在本班，我有拟定连连续三个月的错误原因续三个月的错误原因排行榜吗？排行榜吗？如果班长没有把自如果班长没有把自己班组过去三个月的己班组过去三个月的错误原因排行榜做好错误原因排行榜做好统计，那又如何知道统计，那又如何知道应该有哪些关键错误应该有哪些关键错误要改善呢？要改善呢？-29 -各班的各班的连续三个月的错误原因排行榜连续三个月的错误原因排行榜流程管理者流程管理者在流程当中参加防止犯错的预防机制。在流程当中参加防止犯错的预防机制。情报的来源猜猜看，情报的来源猜猜看，是来自于哪里？是来自于哪里？-30 -健康检查第三项：客户满意度孤岛是否存在于我们的组织健康检查第三项：客户满意度孤岛是否存在于我们的组织？呼叫中心的终极指标是哪一个？呼叫中心的终极指标是哪一个？客客户户满满意意度度-31 -客户满意度客户满意度有没有测量这有没有测量这个关键指标？个关键指标？有没有拿来改善有没有拿来改善组织，改善流程组织，改善流程 也就是说，当客户对我们的呼叫中心表达不满时，这些数据有没有经过统计也就是说，当客户对我们的呼叫中心表达不满时，这些数据有没有经过统计和分析，然后作为流程改善、组织培训、班务会议时的重要参考呢？和分析，然后作为流程改善、组织培训、班务会议时的重要参考呢？客户满意度孤岛客户满意度孤岛测量客户满意度测量客户满意度-32 -健康检查第四项：我们与其他部门是否存在孤岛关系？健康检查第四项：我们与其他部门是否存在孤岛关系？影响客户满意度最深影响客户满意度最深的指标是哪一个？的指标是哪一个？一次解决率！一次解决率！-33 -只有知道这项情报以后，我们流程改进才有真正的数据依拖，而不光是凭感觉猜只有知道这项情报以后，我们流程改进才有真正的数据依拖，而不光是凭感觉猜测。测。测量一次解测量一次解决率的目的！决率的目的！1、统计有哪些类型的、统计有哪些类型的 没有没有一次被解决。一次被解决。2、没被一次解决的原因。、没被一次解决的原因。大局部呼叫中心就算有测量这项数据，却只是关心这个月一次解决率是多少，下大局部呼叫中心就算有测量这项数据，却只是关心这个月一次解决率是多少，下个月进步到多少，而忘了从数据中提炼有价值的情报。个月进步到多少，而忘了从数据中提炼有价值的情报。没提炼的原因没提炼的原因1、其他部门从来没有跟测量一次解决率的部门提过需求、其他部门从来没有跟测量一次解决率的部门提过需求。2、测量一次解决率的部门也未给相关部门提过需求。、测量一次解决率的部门也未给相关部门提过需求。因为大家都是孤岛，而孤岛强调的就是独立作业，强调的就是互不连结！因为大家都是孤岛，而孤岛强调的就是独立作业，强调的就是互不连结！-34 -在呼叫中心内部，班组和班组之间也存在较大差异，俗语说，什么样的在呼叫中心内部，班组和班组之间也存在较大差异，俗语说，什么样的班长带出来什么样的兵，在第五项检查中，要检查的就是我们自己的班班长带出来什么样的兵，在第五项检查中，要检查的就是我们自己的班组是不是一个一个的孤岛。组是不是一个一个的孤岛。健康检查第五项：效率指标在管理上存在孤岛吗健康检查第五项：效率指标在管理上存在孤岛吗？小休率小休率工时利用率工时利用率忙时接通率忙时接通率接通率接通率接通率接通率忙时接通率忙时接通率 工时利用率工时利用率小休率小休率是否存在差异是否存在差异工工作作效效率率-35 -呼叫中心的班长更常重视呼叫中心的班长更常重视“人的管理，对于数据的分享和管理却被班人的管理，对于数据的分享和管理却被班长忽略，让班与班、班长与班长形成了一座一座的信息孤岛。长忽略，让班与班、班长与班长形成了一座一座的信息孤岛。-36 -因为呼叫中心每一个岗位其实都是互相影响、互相学习、互相成长的。因为呼叫中心每一个岗位其实都是互相影响、互相学习、互相成长的。你如果发现有两个岗位彼此没有太多关连，那恭喜你，你又找到你组织里面你如果发现有两个岗位彼此没有太多关连，那恭喜你，你又找到你组织里面的一座孤岛了。的一座孤岛了。健康检查第六项：检查每一个岗位，跟其他岗位是否有相关联系，有哪些数据健康检查第六项：检查每一个岗位，跟其他岗位是否有相关联系，有哪些数据在流通，有哪些数据彼此受到了影响。在流通，有哪些数据彼此受到了影响。呼叫中心呼叫中心管理难题管理难题组织不具有学习能力组织不具有学习能力 如何让组织具有如何让组织具有学习能力学习能力 让信息能够流通，资源能够分享，大家变成了命运让信息能够流通，资源能够分享，大家变成了命运共同体，明白彼此像是一条生命链一般，必须把一共同体，明白彼此像是一条生命链一般，必须把一座一座的孤岛给连结起来。座一座的孤岛给连结起来。-37 -四、四、保持基层管理者的业务优势保持基层管理者的业务优势 呼叫中心的基层管理者一般都是从生产一线优秀员工中通过双向选择竞聘呼叫中心的基层管理者一般都是从生产一线优秀员工中通过双向选择竞聘上岗的。走上这个岗位以前，都是业务技能与效劳质量的娇娇者。从生产上岗的。走上这个岗位以前，都是业务技能与效劳质量的娇娇者。从生产一线员工走上基层管理岗位以后，工作的重心变了，管理好一个团队是我一线员工走上基层管理岗位以后，工作的重心变了，管理好一个团队是我们的首要任务。在做好团队管理工作的同时，如何持久的保持自己以往的们的首要任务。在做好团队管理工作的同时，如何持久的保持自己以往的业务技能优势，对大多数基层管理者来说都是一个难题。业务技能优势，对大多数基层管理者来说都是一个难题。原原因因1、担任值班长现场主管、质检员后，工作重心有了转移：、担任值班长现场主管、质检员后，工作重心有了转移：提升自己提升自己-提升员工提升员工2、上机操作使用业务的时间及频率下降：、上机操作使用业务的时间及频率下降：巡视现场、质量检查、客户回访巡视现场、质量检查、客户回访3、业务学习的系统化及常态化难以保证：、业务学习的系统化及常态化难以保证：学习被各类突发事件所打断学习被各类突发事件所打断-38 -如果不持续保持业务技能优势的影响如果不持续保持业务技能优势的影响1、向团队传递错误信息，影响团队的效劳质量。、向团队传递错误信息，影响团队的效劳质量。2、针对性培训无说服力，不能得到员工的认可。、针对性培训无说服力，不能得到员工的认可。3、产生危机感，被淘汰。、产生危机感，被淘汰。-39 -持久保持自己业务技能优势持久保持自己业务技能优势 的本卷须知：的本卷须知：1、首先不给自己留有借口和余地，要求自己仍像一线员工那样，不仅对、首先不给自己留有借口和余地，要求自己仍像一线员工那样，不仅对每一项新业务都深入了解，还在平台上熟练操作，做到精益求精。每一项新业务都深入了解，还在平台上熟练操作，做到精益求精。2、以身作那么，要求团队员工知道的，我会自己首先掌握。在班前会、以身作那么，要求团队员工知道的，我会自己首先掌握。在班前会讲解业务或者平时的业务培训时尽量要求自己脱离资料，直接用自己的讲解业务或者平时的业务培训时尽量要求自己脱离资料，直接用自己的总结归纳加记忆准确无误地传达给团队员工。总结归纳加记忆准确无误地传达给团队员工。3、给自己压力，每天坚持接续、给自己压力，每天坚持接续60个个 。因为业务知识是需要通过客户。因为业务知识是需要通过客户的检验的，通过与客户有效的沟通更能加深对业务的印象的检验的，通过与客户有效的沟通更能加深对业务的印象 4、要让自己一直前进不容易，要让自己倒退却很容易，所以我要时时刻、要让自己一直前进不容易，要让自己倒退却很容易，所以我要时时刻刻都要有危机意识。刻都要有危机意识。-40 -基层员工是真正创造价值的实践者，我们基层的班组长、支基层员工是真正创造价值的实践者，我们基层的班组长、支撑岗，既是业务或技术的能手，又是最基层的管理者，对客撑岗，既是业务或技术的能手，又是最基层的管理者，对客户、生产、营销、效劳、研发等一线的情况最为了解，是掌户、生产、营销、效劳、研发等一线的情况最为了解，是掌握企业的战略到具体落实实施的关键人物。为我们能工作在握企业的战略到具体落实实施的关键人物。为我们能工作在这一重要的工作岗位而骄傲、自豪。大家一起携手，让我们这一重要的工作岗位而骄傲、自豪。大家一起携手，让我们为重庆号百的明天共同努力！为重庆号百的明天共同努力！-41 -