某上市公司薪酬与绩效考评体系设计方案

0威海威海XXXX科技科技薪酬与考核评价体系薪酬与考核评价体系1五、总经理和特殊人才长期鼓励方案五、总经理和特殊人才长期鼓励方案四、绩效考核四、绩效考核三、工作分析与岗位评价三、工作分析与岗位评价二、薪酬模式与薪酬结构设计二、薪酬模式与薪酬结构设计一、集团薪酬考评根本思路一、集团薪酬考评根本思路目目 录录六、工资总额确定参考方案六、工资总额确定参考方案2工资总额薪酬工作分析和岗位评价绩效考核集团薪酬和考核评价体系设计将按照以上的四个模块展开一个科学合理的薪酬体系应该由工资总额、岗位评价、绩效考核等三一个科学合理的薪酬体系应该由工资总额、岗位评价、绩效考核等三个方面的机制共同决定。岗位评价是评价岗位的重要性、素质要求、个方面的机制共同决定。岗位评价是评价岗位的重要性、素质要求、工作量等方面要素，是对岗不对人的。绩效考核是针对具体岗位的任工作量等方面要素，是对岗不对人的。绩效考核是针对具体岗位的任职者态度、业绩等方面的要素，是针对人的考核。职者态度、业绩等方面的要素，是针对人的考核。2 2、薪酬决定因素、薪酬决定因素3按照集团价值分配取向，知识、资本和劳动三要素应共同参与分配，故在按照集团价值分配取向，知识、资本和劳动三要素应共同参与分配，故在薪酬模式中要充分表达这三个要素的奉献。薪酬模式中要充分表达这三个要素的奉献。薪酬设计思路如下：薪酬设计思路如下：薪酬与考评体系设计的思路要点薪酬与考评体系设计的思路要点在统一尺度标准下，根据不同公司、不同岗位、不同人员系列的特点、综合素质要求、对华鹏集团开展的奉献等确定具体的薪酬数额。建立一套规范的薪酬体系4在岗位评价的根底上确定岗位工资，同时基于相同岗位不同任职者技能、资历等的差异，设计不同的技能工资和绩效工资作为补充把每一岗位都纳入到一个级档系统，建立起一套科学的岗位描述体系，确定任职条件；建立起一套确定岗位职级的科学评价体系，通过级档系统确定岗位工资。针对管理人员、技术人员、一线工人设计不同的评价指标，从而使得高级的技术人员和管理人员一样可以进入较高的工资级别，普通工人一样可以在级档系统中找到自己的位置评价是评定岗位的级档，是决定该岗位应该拿多少工资；考核是评定具体岗位任职者的工资表现和绩效，是决定该岗位的任职者实际可以拿多少工资5所有员工的收入都由固定的收入岗位工资+技能工资和浮动的收入构成。此外，对公司的经营者和核心技术持有者将实行经营者股权和核心技术股权建立起一套针对岗位职责履行程度和工作表现的考核体系把考核结果与绩效工资挂钩起来定性考核和定量考核相结合行政管理部门和行政类人员主要是考核岗位职责的完成情况等定性因素，而经营性部门和一线人员那么主要以可量化的指标来对其工作绩效进行考核把经营者年薪和特殊经营能力和核心技术奉献的价值分配别离开来，固定收入和浮动收入结合，短期鼓励和长期鼓励相结合6五、总经理和特殊人才长期鼓励方案五、总经理和特殊人才长期鼓励方案四、绩效考核四、绩效考核三、工作分析与岗位评价三、工作分析与岗位评价二、薪酬模式与薪酬结构设计二、薪酬模式与薪酬结构设计一、一、*集团薪酬考评根本思路集团薪酬考评根本思路目目 录录六、工资总额确定参考方案六、工资总额确定参考方案七、附件七、附件7 年收入年收入=月收入之和月收入之和+年终绩效奖年终绩效奖 年终绩效奖年终奖基数年终绩效奖年终奖基数全年考核系数全年考核系数 全全年年考考核核系系数数本本人人全全年年平平均均考考核核分分/部部门门平平均均考考核核分分本本部部门门经经理考核分理考核分/公司全部部门经理平均考核分公司全部部门经理平均考核分月收入月收入=岗位工资技能工资津贴岗位工资技能工资津贴+年功工资年功工资 薪酬模式薪酬模式对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式对于一般的管理和技术岗位，我们拟设计如下的统一薪酬模式8标准：公司内工龄10元/年；公司外社会工龄5元/年年功工资最高200元。年功工资表达一个员工随着在公司工作年限的增加，对公司历史奉献的积累包括午餐补贴、通信补贴、政府规定的各种补贴、年功工资、各种福利、节假日补贴等。以设计的级档来确定，在年收入中占比例较大，原因在于有效鼓励当期工作行为。技能工资按学历、职称、工作经验、特殊技能等综合因素评定等级，是对不同素质和资历的人担任同样岗位级别的补充。技能工资主要是针对管理、研发和技术工人等需要较高技能的岗位而言的，这种岗位技能越高，可能完成的工作质量也越高。对不需要高技能的岗位，技能工资为零津贴津贴技能技能工资工资岗位工资岗位工资年功年功工资工资9综合起来说，确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪酬水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和方法。所以说，薪酬体系设计是一个系统工程。对于特殊奉献研发人员的薪酬，我们作如下的补充：10年度研发成果分享为一个小组或个人研发的年度研发成果分享为一个小组或个人研发的新产品投入市场后所形成的新增销售局部的新产品投入市场后所形成的新增销售局部的分享，分享年限为投入市场后的分享，分享年限为投入市场后的35年，年，分享比例为按照每年与期初相比增加局部分享比例为按照每年与期初相比增加局部销售额的销售额的0.5左右。左右。年收入年收入=月收入之和年终绩效奖月收入之和年终绩效奖年度研发成果分享年度研发成果分享月收入月收入=岗位工资技能工资年功工资津贴岗位工资技能工资年功工资津贴11岗位工资模式岗位工资模式根据*集团实际，我们建议采用如下岗位工资模式岗位工资模式可设计9级27档，通过综合考评，确定每个岗位的职级，一级1档为最低岗位工资起点级差的确定方法：把各级中档的级差设定为等差数列12薪酬定位较适中的方案一薪酬定位较适中的方案一各级档岗位工资模式模拟各级档岗位工资模式模拟*l46204620l3 3l14701470l3 3l43504350l2 2l13501350l2 2l40804080l1 1l九九l12301230l1 1l四四l38103810l3 3l11101110l3 3l35703570l2 2l10201020l2 2l33303330l1 1l八八l930930l1 1l三三l30903090l3 3l840840l3 3l28802880l2 2l780780l2 2l26702670l1 1l七七l720720l1 1l二二l24602460l3 3l660660l3 3l22802280l2 2l630630l2 2l21002100l1 1l六六l600600l1 1l一一l岗位工资元岗位工资元l档位档位l职职级级l岗位工资元岗位工资元l档位档位l职职级级l19201920l3 3l17701770l2 2l16201620l1 1l五五13a0=760，d140，d40那么第一级至第九级相邻二档之间的级差分别为:第一级相邻二档级差为40元第二级相邻二档级差为80元第三级相邻二档级差为120元第四级相邻二档级差为160元第五级相邻二档级差为200元第六级相邻二档级差为240元第七级相邻二档级差为280元第八级相邻二档级差为320元第九级相邻二档级差为360元薪酬定位较高的方案三薪酬定位较高的方案三14薪酬定位较高的方案三薪酬定位较高的方案三l61606160l3 3l19601960l3 3l58005800l2 2l18001800l2 2l54405440l1 1l九九l16401640l1 1l四四l50805080l3 3l14801480l3 3l47604760l2 2l13601360l2 2l44404440l1 1l八八l12401240l1 1l三三l41204120l3 3l11201120l3 3l38403840l2 2l10401040l2 2l35603560l1 1l七七l960960l1 1l二二l32803280l3 3l880880l3 3l30403040l2 2l840840l2 2l28002800l1 1l六六l800800l1 1l一一l岗位工资元岗位工资元l档位档位l职职级级l岗位工资元岗位工资元l档位档位l职职级级l25602560l3 3l23602360l2 2l21602160l1 1l五五151、技能工资适用范围、技能工资适用范围 岗岗位位级级档档确确定定后后，即即确确定定了了该该岗岗位位任任职职者者的的岗岗位位工工资资，但但不不同同知知识识背背景景、不不同同素素质质技技能能、不不同同资资历历的的任任职职者者担担任任同同样样岗岗位位其其工工作作质质量量将将大大不不一一样样，对对公公司司的的奉奉献献也也将将不不一一样样，对对某某些些岗岗位位比比方方研研发发、专专业业管管理理等等岗岗位位，可可能能技技能能越越高高，工工作作质质量量也也就就越越高高。故故我我们们设设计计一一项项“技技能能工工资资来来调调节节这这种种区区别别，以以表表达达不不同同素素质质的的任任职职者者的的不不同奉献。同奉献。但但对对于于不不需需要要很很高高技技能能的的岗岗位位比比方方普普通通操操作作工工、后后勤勤效效劳劳人人员员、门卫等岗位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予表达。门卫等岗位，超出岗位任职要求的多余技能将不给予表达。技能工资评定技能工资评定162、技能工资评定、技能工资评定 技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历技能工资的评定因素主要是依据学历和职称和特殊技能。学历和职称二者只取其一。对于能用职称和学历表达的因素，即按下表和职称二者只取其一。对于能用职称和学历表达的因素，即按下表标准评定。对于不能按职称和学历表达的技能，主要如技工等，评标准评定。对于不能按职称和学历表达的技能，主要如技工等，评价方法以车间主任班组长结合民主评议确定各占权重价方法以车间主任班组长结合民主评议确定各占权重。技能工资评定技能工资评定17博士或副高级职称技能工资 （元）工作年限学历或职称0-3年3-6年6-8年8年以上大专大学本科硕士或中级职称高级职称50100150200100200300400200300400500400600800100060080010001200技能工资确定标准技能工资确定标准18设某公司或部门的年度工资总额为A公司董事会设定,见本方案第七局部，平时月度已发工资总额为B，那么年终可分配总额为AB，在年终可分配总额AB中拨出10%作为特殊奖励由集团或公司领导掌握，主要用于对一些表现突出员工的奖励。对高管人员的特殊鼓励将另有方案，那么年终所有员工可分配的奖金总额为：A-B90%员工年终可分配到的奖金为平时月度收入总和的某个比例，该比例也就是部门公司年终可分配奖金总额与平时已分配工资总额的比例，这个比例为：A-B90%/B；假设某员工之平时已发工资之和为S，那么该员工年终应分之奖金为：SA-B90%/B平时发放工资总额B的形成：每个员工平时发放水平控制在上年的80左右。这样每个员工平时发放工资之和即为B。年终奖确定机制年终奖确定机制19这样的薪酬机制表达了这样的一个思想：员工平时的收入主要取决于自己的岗位和自身的努力，平时月度考核结果累积到年终，因此平时拿得高年终也拿得高。但最终全年的实际收入还取决于公司的整体经营成果，所谓“锅里有了，碗里才会有。20对于公司高层管理者采取年薪制享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营管理业绩进行评估并发放相应的薪酬，主要适用于公司的管理职系人员，包括高层管理人员含总裁、副总裁、总监和各子公司的总经理、副总经理年薪收入年薪收入=根本年薪根本年薪+绩效年薪绩效年薪+年度超额奖金特殊鼓励年度超额奖金特殊鼓励根本年薪占年薪的根本年薪占年薪的50%50%，按月定期发放，按月定期发放绩效年薪纳入考核体系，占年薪的绩效年薪纳入考核体系，占年薪的50%50%，根据年度考核结果发放。，根据年度考核结果发放。年度超额奖金，主要是针对公司在营业期内超额完成年度各项方年度超额奖金，主要是针对公司在营业期内超额完成年度各项方案指标所获得的超额奖励，具体可以在每年初制定相应的奖励方案指标所获得的超额奖励，具体可以在每年初制定相应的奖励方法。法。特殊鼓励方法详见特殊鼓励方法详见?总经理及关键人才的长期鼓励方法总经理及关键人才的长期鼓励方法?21对于工勤人员采取市场工资制：市场工资制适用于工勤岗位员工，包括驾驶员、保洁员、保安员、宿舍管理员、炊事员、打字员、接待员等劳动力市场供给充裕的一般工勤岗位。薪酬构成=固定工资+年终奖固定工资由人力资源管理部门每年初参照当地劳动力市场的薪酬水平核定一次22对于局部急缺高级人才，采取协议工资制：协议工资制适用于外部招聘、临时聘用、返聘的市场稀缺的关键岗位人才或企业重点吸引和留用的高级人才。聘用人员所从事的岗位必须是公司现有人力资源不能满足的关键性岗位，包括公司人力资源规划中急需或者必需的高级技术人才、营销人才、高级经营管理人才，行业市场竞争剧烈的稀缺人才。采取协议工资制的员工的工资构成以及考核方法可根据企业实际需要进行谈判确定。采取协议工资制的员工的薪酬需要绝对保密。协议工资制总额原那么上不超过公司薪酬总额的10%23对于操作工人：采取计件或者计时工资薪酬构成薪酬构成=固定工资固定工资+绩效工资绩效工资固定工资确实定可根据前面一般管理及技术岗位的岗位工资确定机制来确定。按月发放。绩效工资计件计时工资根据公司相关定额确定。24五、总经理和特殊人才长期鼓励方案五、总经理和特殊人才长期鼓励方案四、绩效考核四、绩效考核三、工作分析与岗位评价三、工作分析与岗位评价二、薪酬模式与薪酬结构设计二、薪酬模式与薪酬结构设计一、一、*公司薪酬考评根本思路公司薪酬考评根本思路六、工资总额确定参考方案六、工资总额确定参考方案七、过渡期薪酬方案七、过渡期薪酬方案八、附件八、附件目目 录录25什么是工作分析什么是工作分析A、工作分析？工作分析？一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，而这些工作需要由特定的人员来承担工作分析就是与此相关的一道程序，通过对工作内容与工作责任的资料聚集、研究和分析，可以确定该项工作的任务、性质和相对价值，以及哪些类型的人适合从事这一工作工作分析的过程主要是调研完成工作的要求、周期和范完成工作的要求、周期和范围围，并着眼于工作本身的特点，而不是工作者的状况工作分析的直接结果是职位说明书。职位说明书。主主要要分分析析A 工作人员做何事工作人员做何事WHAT B 如何做如何做HOW26使命与职责：使命与职责：使命与职责：使命与职责：领导制定集团的人力资源方案，确保公司吸收、培养、开展所需人才，领导制定集团的人力资源方案，确保公司吸收、培养、开展所需人才，领导制定集团的人力资源方案，确保公司吸收、培养、开展所需人才，领导制定集团的人力资源方案，确保公司吸收、培养、开展所需人才，使华鹏集团得以高效运营，持续开展使华鹏集团得以高效运营，持续开展使华鹏集团得以高效运营，持续开展使华鹏集团得以高效运营，持续开展主要工作：主要工作：主要工作：主要工作：主持集团年度人力资源方案程序，汇主持集团年度人力资源方案程序，汇主持集团年度人力资源方案程序，汇主持集团年度人力资源方案程序，汇总各分子公司的人力资源需求，制定总各分子公司的人力资源需求，制定总各分子公司的人力资源需求，制定总各分子公司的人力资源需求，制定相应的招聘、培训方案，确保公司经相应的招聘、培训方案，确保公司经相应的招聘、培训方案，确保公司经相应的招聘、培训方案，确保公司经营活动及开展有充足高素质的人才保营活动及开展有充足高素质的人才保营活动及开展有充足高素质的人才保营活动及开展有充足高素质的人才保证证证证协调集团重要岗位的人员安排，确保协调集团重要岗位的人员安排，确保协调集团重要岗位的人员安排，确保协调集团重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最优人选各重要岗位的最优人选各重要岗位的最优人选各重要岗位的最优人选协助总裁直接管理集团的协助总裁直接管理集团的协助总裁直接管理集团的协助总裁直接管理集团的2020名主要经名主要经名主要经名主要经营者和营者和营者和营者和5050名优秀后备人才，为其设计名优秀后备人才，为其设计名优秀后备人才，为其设计名优秀后备人才，为其设计职业开展方案，进行业绩考评，并决职业开展方案，进行业绩考评，并决职业开展方案，进行业绩考评，并决职业开展方案，进行业绩考评，并决定相应的升迁定相应的升迁定相应的升迁定相应的升迁制订并组织实施集团的薪酬考评制度制订并组织实施集团的薪酬考评制度制订并组织实施集团的薪酬考评制度制订并组织实施集团的薪酬考评制度主持设计集团公司的关键业绩指标体主持设计集团公司的关键业绩指标体主持设计集团公司的关键业绩指标体主持设计集团公司的关键业绩指标体系及相应的鼓励机制，建立有效的业系及相应的鼓励机制，建立有效的业系及相应的鼓励机制，建立有效的业系及相应的鼓励机制，建立有效的业绩文化绩文化绩文化绩文化催促属下培训部门，为各分子公司不催促属下培训部门，为各分子公司不催促属下培训部门，为各分子公司不催促属下培训部门，为各分子公司不同的技能需求，制定有针对性的培训同的技能需求，制定有针对性的培训同的技能需求，制定有针对性的培训同的技能需求，制定有针对性的培训方案和课程，组织定期的培训方案和课程，组织定期的培训方案和课程，组织定期的培训方案和课程，组织定期的培训确保集团人事制度符合国家相关法规，确保集团人事制度符合国家相关法规，确保集团人事制度符合国家相关法规，确保集团人事制度符合国家相关法规，并得到严格执行并得到严格执行并得到严格执行并得到严格执行关键业绩指标：关键业绩指标：关键业绩指标：关键业绩指标：集团总体人力资源需求的保证集团总体人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩文化的建立业绩文化的建立技能与经验要求：技能与经验要求：技能与经验要求：技能与经验要求：具有战略思维能力和立足长远、把握全局的具有战略思维能力和立足长远、把握全局的意识意识丰富的人力资源管理的经验丰富的人力资源管理的经验熟悉企业特需管理人员的培训要求熟悉企业特需管理人员的培训要求了解关键业绩指标建立的有效方式与运用了解关键业绩指标建立的有效方式与运用有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施有魄力严格执行业绩考核与相应的奖惩措施岗位：岗位：岗位：岗位：人力资源部经理上级领导：上级领导：上级领导：上级领导：总裁职位说明书样本27工作分析的目的与作用工作分析的目的与作用确定确定/修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确修正组织机构及定编定岗：对工作岗位的设置进行重新检讨，确定员工编制之合理度。定员工编制之合理度。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。协助招聘与选拔：在招聘人员时可了解职位所需人员之资格。绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结绩效考核：通过工作分析的大量信息的收集、分析，使绩效考核的结果更具客观性和针对性。果更具客观性和针对性。录用：帮助新员工进入职业角色。录用：帮助新员工进入职业角色。提供岗位评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资上下。提供岗位评价标准：可按工作职责繁简核定其薪资上下。提供有关培训与管理开展的资料：可按其工作要求培训所需知能提供有关培训与管理开展的资料：可按其工作要求培训所需知能让员工了解工作性质，明确职责和权利让员工了解工作性质，明确职责和权利28工作分析中应注意的问题工作分析中应注意的问题工作分析中绝对不是工作分析中绝对不是分析职位而不是分析具体个人澄清任职者与其主管的不同角色防止分析对象夸大自己工作的重要性任职者的参与-双方同意一次对个人的分析一次对人员任免、调整工资的分析一次绩效评估29B、岗位评价岗位评价通过一套具逻辑性和系统化的方法去分析个别岗位的重要性和组织结构的关系,能有效地评估不同岗位的“相对价值，从而在企业内判断其合理的岗位级别岗位评价岗位评价(Job Evaluation)Job Evaluation)30岗位评价岗位评价的目的的目的反映个别岗位内容并了解该岗位如何配置在组织中的适当位置创立薪酬级别结构建立职业晋升开展通道管理组织开展使用一致、公平的方法，依据岗位对组织的整体奉献，确定各岗位的相对价值，以便实现薪酬管理体系的内部公平性和外部竟争力岗位评价岗位评价的原那么的原那么焦点在岗位本身,而不是在目前员工的背景和能力考虑企业内岗位与岗位之间的相对重要性明确的现在/建议的岗位内容和要求不考虑现有的工资水平,岗位名称和大小对那些岗位需要有深入的理解有效的岗位有效的岗位评价应该是评价应该是综合性的便于沟通易于表达企业特点31何时企业需要何时企业需要进行岗位评价进行岗位评价在企业快速开展一段时间后经过合并或收购之后组织为适应未来开展的需要而对薪酬体系进行标准改革时岗位评价方法岗位评价方法:要素评分系统要素评分系统该方法是确定一些在所有岗位中普遍存在的要素，同时认为这些岗位要素是与评估组织内每个岗位的相对价值有直接联系该方法也认为某一要素不同层次程度间的差异可以区分出岗位间的差异普遍使用的要素包括知识与技能、管理复杂度、解决问题及应负责任等等为反映不同岗位要素间的相对重要性，如果较重要的因素可以给予较高的权重每个要素都有几个不同层级和其对应的分数区间，评估的最高总分值是由每个要素最高层级的分值累加而得的32岗位要素选择的一般标准为岗位要素选择的一般标准为能广泛地用于大多数岗位易于分辩及评估能清晰划定不同层次能被员工和管理层双方接受相互独立而不重叠33岗位级档的评定要综合考察一个岗位所承担责任的大小，工作体力和心智的付出、任职素质要求、能力和技能要求等因素。为推进优秀的企业文为推进优秀的企业文化和营造人力资源优化和营造人力资源优势势,把理念渗透、团队把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精信精神、培养下属精神、学习型组织、行神、学习型组织、行为标准等柔性因素纳为标准等柔性因素纳入到考评因素中入到考评因素中刚性因素与柔性刚性因素与柔性因素有机结合因素有机结合因素设计要充分因素设计要充分考虑到各类岗位考虑到各类岗位对华鹏集团对华鹏集团不同的价值奉献不同的价值奉献利用模糊数学利用模糊数学原理原理,把柔性因素把柔性因素进行数量化评价进行数量化评价*评价因素设计原那么评价因素设计原那么34知识技能知识技能工作能力工作能力工作强度工作强度岗位评价方法和因素设计见附件：华鹏集团岗位评价方法岗位评价方法和因素设计见附件：华鹏集团岗位评价方法*常用的评价因素企业文化塑造责任企业文化塑造责任员工素质提高责任员工素质提高责任事业开拓责任事业开拓责任本钱费用控制责任本钱费用控制责任指导监督责任指导监督责任组织协调责任组织协调责任方案决策责任方案决策责任工作职责工作职责沟通能力沟通能力创新能力创新能力解决问题能力解决问题能力口头表达能力口头表达能力文字表达能力文字表达能力学历学历职称职称实践经验实践经验岗位技能岗位技能精力集中程度精力集中程度工作压力工作压力工作量工作量工作环境工作环境35因素子因素等级划分占分1级2级3级4级5级6级7级得分工作职责企业文化塑造责任65001020304050员工素质提高责任65001020304050市场开拓责任65001020304050成本费用控制责任65001020304050指导监督责任65001020304050组织协调责任65001020304050计划决策责任65002020304050事业开拓责任65001520304050知识技能普通教育水平65001020304050专业知识水平65002020304050实践经验65001020304050岗位技能65001020304050工作能力交涉能力540010203040创新能力540010203040解决问题的能力540010203040口头表达能力540010203040文字表达能力540010203040工作强度精力集中程度65001020304050工作压力65001020304050工作量65001020304050工作环境65001020304050总分1000例：评分法因素和分值36岗位评价小组岗位评价小组的工作包括参考岗位的选择及岗位评价结果和排序的确认岗位评价小组是一个工作委员会，需要有高层及一线经理对岗位评价项目的积极参与和支持人力资源部门也需进行全流程的配合与协调以保证项目的顺利进行和实施岗位评价小组的成员必须经过慎重选择以保证小组成员对所有主要业务部门的代表性为确保岗位评价结果的质量、公平性、透明度和一致性，必须组建“岗位评价小组最终的岗位评价结果须经岗位评价小组审核同意37岗位评价岗位评价小组成员小组成员的选择的选择岗位评价岗位评价小组的角色小组的角色人力资源人力资源部的角色部的角色小组成员必须代表主要部门小组成员对各岗位的职责及岗位间的相互关系较为熟悉小组成员可包括人力资源部人员、总经理及高层管理者、一线经理及参谋等小组成员须接受相关岗位评价方法的培训方案和体系公正性的监督者保证岗位分析与评估的彻底进行确认岗位描述的完整性及时效性，为岗位评价作准备评估新的岗位或根据需要重新评估某些岗位对岗位评价结果达成客观、一致的意见在华鹏集团，在华鹏集团，目前我们以工目前我们以工程小组来完成程小组来完成该角色职能该角色职能分发岗位分析调查表并配合一线管理者进行岗位分析向每个部门收集完整的岗位描述对岗位描述进行优化及修订审核岗位评价结果，确保一致性进行非参考岗位的评估并和参谋共同讨论排序结果记录最终的岗位评价结果对新老岗位评价小组成员进行培训及知识更新38岗位评价评分法评分法评委评价法评委评价法方案方案1，简便方案，简便方案方案方案2，精细方案，精细方案岗位评价可采用二种方法岗位评价可采用二种方法-“-“评分法和评分法和“评委评价法评委评价法该方法比较简单，即由评委对每一岗该方法比较简单，即由评委对每一岗位根据其岗位职责、岗位的重要性、位根据其岗位职责、岗位的重要性、岗位工作强度等因素综合评价，经权岗位工作强度等因素综合评价，经权衡直接确定每一岗位的级档衡直接确定每一岗位的级档评分法操作步骤-139确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级四大类因素：工作职责知识和技能要求工作能力要求工作强度评分法操作步骤-240各大类因素可细分为数个子因素：工作职责可以细分为：理念塑造和推动责任、员工素质提高责任、市场开拓责任、本钱费用控制的责任、指导监督的责任、事业开拓的责任等子因素 知识和技能要求可以细分为教育程度、专业知识、经验和培训、岗位技能、综合知识技能等子因素 工作强度可以细分为精力集中程度、工作压力、工作量、工作环境等子因素 工作能力要求可以细分为：交涉能力、创新能力、解决问题能力、文字和语言表达能力等等子因素 确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级评分法操作步骤-341 一个子因素的等级多少，取决于该因素的重要程度，一般以级为宜：等级过多，增加操作的难度；等级过少，区分性和精确程度下降 对于每个子因素的每个等级，都要制定判断基准。判断基准必须客观、明确、以便操作确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级评分法操作步骤-442首先把分数按各因素的权重分配到四大类因素上，然后再分配到各个子因素上，最后把分数分配到每个等级上，从而形成一个衡量岗位级档的统一尺度确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级评分法操作步骤-543根据每个岗位的“岗位描述对该岗位的得分进行评价。在评价时，不要凭主观想象，把可能导致不公平的现象降到最低 确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级评分法操作步骤-644先按得分排定顺序，然后确定最低和最高等级的分数线，再确定每个等级的分数幅度，并根据每个员工的得分归入相应的等级确定因素确定因素确定子因素确定子因素划分因素的等级并制定判断的基准划分因素的等级并制定判断的基准分配分数分配分数对该岗位的得分进行评价对该岗位的得分进行评价确定每个岗位的工资等级确定每个岗位的工资等级操作方案注释45方案方案1:1:全全体体考考评评组组人人员员对对被被考考评评对对象象按按附附件件1 1中中设设定定的的每每一一评评分分因因素素按按设设定定的的评评分分标标准准进进行行打打分分，再再取取平平均均值值，即即可可得到每个员工的考评结果得到每个员工的考评结果方方案案1 1看看似似简简单单简简略略，但但负负责责任任的的考考评评人人员员对对被被考考评评对对象象评评分分一一般般偏偏差差不不会会太太大大，经经平平均均后后，可可把把人人为为的的偏偏差差因素根本消除因素根本消除 方案方案2 2 设设计计一一套套较较精精细细复复杂杂的的评评分分标标准准，考考评评小小组组参参照照该该标标准准对对每每一一员员工工评评分分，即即可可得得到到每每一一员员工工的的考考评评结结果果，方案方案2 2评分标准和释义见附件评分标准和释义见附件1 1。方方案案2 2看看似似精精细细和和精精确确，但但其其释释义义与与标标准准往往往往又又不不好好掌握，反而可能导致既复杂又不精确。掌握，反而可能导致既复杂又不精确。采用简便方案或精细方案,看考评人员的专业程度和熟悉程度素质而定46等级划分等级划分每个岗位分数评定后，每个岗位分数评定后，根据得分结果设计九个根据得分结果设计九个职级，职级分数幅度如职级，职级分数幅度如表所示表所示l301301分分400400分分l四级四级l201201分分300300分分l三级三级l101101分分200200分分l二级二级l100100分以下分以下l一级一级l分数幅度分数幅度l等等级级l分数幅度分数幅度l等级等级l401401分分500500分分l五五级级l601601分分700700分分l七七级级l501501分分600600分分l六六级级八级九级701分 800分801分 900分档级评定及调整47 假设某岗位或某职员评定的分数落在某级的分数段内，在该段的前 分内得档，在中间的分内得档，在后段的后分内得档，比方评定分为526分，那么该岗位为六级档，评定分为680分,那么该岗位为七级档 处在档的岗位在一年中有3次季考核在优等分-分，那么可自动地调到档。相似地，档即调到档。处在档的员工必须满一年才有可能调到上一级的档。级档评定级档评定级档调整级档调整级档调整工作每年进行次，调整对象为具有调整资格的职员按照规定在各职级的档必须工作满一年，才有可能向上调整档位在各级的档已工作满一年的员工，如因工作需要担任较高级别的职务，那么升到上一级的档“升级和“升档的区别是，提高档数，意味着工作熟练程度增强，经验增加，而提高等级意味着承担责任更大，难度更高需要知识技能更多的工作，所以升级时除了资历条件之外，还须根据等级标准考评48采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分采用评委评价的简单方法，参考评分法的标准，评定每一岗位任职者的分数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档数初步排列岗位级档，然后再根据一些特殊情况调整最后确定岗位级档:“评分法和评分法和“评委评价法岗位级档评定中应结合使用评委评价法岗位级档评定中应结合使用岗位岗位职级职级岗位岗位职级职级集团公司董事长、总裁集团公司董事长、总裁九级九级计算机开发、维护人员计算机开发、维护人员四四五级五级集团公司副总裁、子公集团公司副总裁、子公司总经理、销售公司总司总经理、销售公司总经理经理八级八级销售人员销售人员二二五级五级集团公司部门经理、子集团公司部门经理、子公司、副总经理、总经公司、副总经理、总经理助理、厂长理助理、厂长七级七级文秘、文员文秘、文员三三四级四级集团公司科长、主管、集团公司科长、主管、子公司部门经理、子公司部门经理、五六级五六级后勤服务人员、工人后勤服务人员、工人一一三级三级技术研发人员技术研发人员四四七级七级普通管理人员、财务管普通管理人员、财务管理人员理人员三五级三五级岗位职级评价程序49完善公司完善公司组织结构组织结构理顺各部门理顺各部门功能职责功能职责公司和各部门公司和各部门定员定岗定员定岗岗位描述确定各岗岗位描述确定各岗位主要工作职责、位主要工作职责、任职资格和任职要求任职资格和任职要求 成立考成立考评小组评小组培训并掌握考评培训并掌握考评内容、因素和方法内容、因素和方法 熟悉被考评各岗位熟悉被考评各岗位职责、任职资格职责、任职资格和任职要求和任职要求统计各岗位任统计各岗位任职者的得分职者的得分对划分级档对划分级档分数区间分数区间确定各岗位确定各岗位任职者的级档任职者的级档对被考评岗位任职者按照其岗位职责，对被考评岗位任职者按照其岗位职责，任职资格，任职者学识、经验、任职资格，任职者学识、经验、能力等因素参照评分标准评分能力等因素参照评分标准评分50五、总经理和特殊人才长期鼓励方案五、总经理和特殊人才长期鼓励方案三、工作分析与岗位评价三、工作分析与岗位评价四、绩效考核四、绩效考核二、薪酬模式与薪酬结构设计二、薪酬模式与薪酬结构设计一、一、*公司薪酬考评根本思路公司薪酬考评根本思路六、工资总额确定参考方案六、工资总额确定参考方案七、过渡期薪酬方案七、过渡期薪酬方案八、附件八、附件目目 录录51考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考量的过程。考核结果与年终绩效奖挂钩。事实上，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。一方面组织通过绩效考核体系把组织目标分解成为个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此根底上调整和优化企业的资源人力资源只是其中的一项资源和管理机制来不断地缩小差距，最后实现组织目标。实施绩效考核管理体系，将绩效考核结果与员工薪酬等级和职业开展时机之间直接挂钩，一方面能够使员工对绩效考核有足够的重视，同时根据绩效考核结果来进行薪酬调整和人事任免决策可以表达决策依据的充分性；另一方面，绩效考核结果与员工薪酬相挂钩可以让员工分享企业的经营效益，或者当企业经营效益不好时可以分担局部经营分享；同时，绩效考核结果与员工职业开展结合起来，可以有效实现员工开展和企业开展的有机结合，有助于塑造员工和企业“同呼吸共命运的企业文化。绩效考核简介521、为推进优秀的企业文化和营造人力资源优势,把理念渗透、团队精神、萧何精神和韩信精神、培养下属精神、学习型组织、行为规范等柔性因素纳入到考核因素中2、刚性因素与柔性因素有机结合，任何岗位的考核都分柔性公共考核和刚性KPI考核二局部。3、行政、管理部门以柔性因素考核为主,经营性部门子公司考核以刚性因素为主4、利用模糊数学原理,把柔性因素进行数量化考核5、考核从时间上分为月度考核和年度考核。年度考核即为月度考核的累积结果，即：年底考核分月度考核分之和/12管理和技术人员月度考核分公共考核分25KPI和方案考核分75经营类人员月度考核分公共考核分20KPI和方案考核分80*绩效考核根本思路绩效考核根本思路53 因素选择释义（1）思想境界对公司理念体系的理解、认同感及对理念在公司渗透和共鸣的贡献。对公司的忠诚度，是否从公司整体利益立场上考虑问题；是否主动做对公司有益但对已暂无直接好处的事；是否主动阻止对公司有害但对已暂无直接害处的事。（2）团队合作精神是否在部门、部门间及公司内协作性地开展工作，共享信息思路和工作方法（3）学习能力和进取心是否不断学习新思想、新观念和新方法，不断提高自身综合素质、专业技能和工作能力（4）指导和培训下属的态度和能力是否无私地把自己的专长、学识、经验和技巧传授给下属，以不断提高下属的素质和工作能力。（5）言行举止言行举止是否符合公司的行为规范，在公司内外是否处处维护公司的形象。（6）工作态度和表现对职责内工作的努力履行程度和对份外的、临时性工作的主动性和接受态度,工作是投入还是顺从或应付（7）遵守制度性遵守和维护公司各项规章制度的程度。公共考核局部因素设计公共考核局部因素设计54作为一个现代公司，以上公共考核因素都是应该培育或强化的功能，对集团内全体员工都有要求，但以上各项公共考核因素对不同岗位的员工有不同的要求，从而分数的权重也不一样为了表达不同类型人员对公共考核的不同要求，我们还可以把所有岗位再分为中高层包括总裁、副总裁、总经理、副总经理、部门负责人等、行政管理和研发人员包括主管、秘书、职员、研发人员和工程师、基层人员包括技工、工人和效劳人员等三类。以分考核制为准，各公共考核因素在各类人员的权重分布如下页表所示：公共考核局部因素评分标准公共考核局部因素评分标准需要说明的是，我们在岗位评价和业绩考核中，在这些牵涉到员工切身利益经济利益的指标设计中，都考虑了很多企业文化、精神理念方面的内容，这既是表达了共图“义聚+利聚的立体鼓励机制的思想，也表达了华鹏集团追求卓越的目标。55因 素中高层分数权重管理和研发人管理和研发人员分数权重员分数权重基层人员分数基层人员分数权重权重思想境界301510团队合作精神201510学习态度和进取心151510指导和培养下属的态度和能力15100言行举止101520工作态度和表现51525遵守制度性51525各级人员考核因素与权重各级人员考核因素与权重56考核方法之二考核方法之二首先应先完善方案模式。各岗位和各部门的方案内容应包括岗位或部门职责履行情况、创新性工作完成情况、临时任务完成情况等该方案按照各部门或各个岗位的月度方案和年度方案的完成情况进行考核对部门和岗位方案模式标准化见表1考核时，既对方案内的工作进行考核，又要对临时性工作进行考核，并把100分的考核分分配到公共考核、岗位职责工作方案、创新性和临时性工作中去:公共考核30分，岗位职责考核50分、创新性和临时性工作考核20分，然后再把分数分配到各项工作中去方案目标考核法方案目标考核法我我们们建建议议*目目前前采采用用该该方法方法为了充分鼓励员工的工作热情和工作主动性，我们还设计了特别的奖罚工程 姓名姓名所在岗位所在岗位岗岗位位职职责责履履行行计计划划 岗岗 位位 职职 责责 本月职责履行计划本月职责履行计划 完完 成成 情情 况况 1 1、2 2、3 3、4 4、本本月月创创新新性性工工作作计计划划 工作内容工作内容完成情况完成情况1 1、2 2、3 3、4 4、5758目标方案分解考核法考核程序59完完善善公公司司组织结构组织结构理顺各部门理顺各部门功能职责功能职责 公司和各部公司和各部门定员定岗门定员定岗 岗位描述确定各岗位描述确定各岗位主要工作职岗位主要工作职责、任职资格和责、任职资格和任职要求任职要求 成立考成立考评小组评小组 培训并掌握考评内培训并掌握考评内容、因素和方法容、因素和方法 熟悉被考评各岗熟悉被考评各岗位职责、任职资位职责、任职资格和任职要求格和任职要求 完完善善公公司司的的计计划划体体系系，并并把把月月度度各各部部门门、各各岗岗位位工工作作计计划划标标准准化化，把把工工作作计计划划分分为为岗岗位位职职责责履履行行和和创新性工作计划二部分创新性工作计划二部分 每月底检查各部门每月底检查各部门和各岗位本月工作和各岗位本月工作计划完成情况，并计划完成情况，并提交下月工作计划提交下月工作计划 对每一岗位，按其对应的考对每一岗位，按其对应的考核表，按照本方案的考核办核表，按照本方案的考核办法和考核标准考核各考核因法和考核标准考核各考核因素的得分，然后汇总素的得分，然后汇总 考评中心把考核结果考评中心把考核结果反馈薪酬管理员然后反馈薪酬管理员然后计算工资表计算工资表 KPI和方案目标相结合考核模式 简称KPI和方案考核60根本思想：1、由于*尚处在快速开展当中，岗位的职责也可能处在动态变化当中，各个岗位的KPI指标可能都不会很固定，因此单纯采用KPI开展有一定的难度。2、方案目标考核可以克服岗位KPI指标处在经常变动的弊端，是对KPI考核的一种补充。3、行政管理部门难以直接用数量指标来考核，但可以间接第跟数量指标挂钩，比方对经营效益和本钱降低的奉献度等。4、我们设置的特殊奖分可以表达员工重要的临时性工作和创新性工作，以及在管理上的阶段性奉献；特殊罚分可以惩戒员工的过失，以防止频繁的直接罚款，表达人性化管理。61KPIKPI指标设定的衡量标准：指标设定的衡量标准：成长阶梯企业必须对三个开展层面进行均衡管理成长阶梯企业必须对三个开展层面进行均衡管理利润投资资本回报销售收入净现值选择方案价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工财务机会价值激励理念集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素完整的能力基础通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力利润利润第三层面第三层面开创未来业务的机会时间安排时间安排第一层面第一层面第二层面第二层面发展新业务拓展并确保核心业务的运作姓姓 名：名：所在岗位：生产副总经理所在岗位：生产副总经理定定量量KPI指指标标KPI指标指标权重权重数量考核标准及得分数量考核标准及得分1、对公司销售额完成的支持、对公司销售额完成的支持55实际销售额实际销售额/销售计划销售计划2、对公司利润完成的支持、对公司利润完成的支持1010实际利润额实际利润额/利润计划利润计划3、生产计划完成情况、生产计划完成情况10%10实际产值实际产值/计划产值计划产值4、产品交货及时率、产品交货及时率510按计划及时交货产值按计划及时交货产值/实际产值实际产值5、生产产品质量合格率生产产品质量合格率10%15实际产品合格率实际产品合格率/99%6、制造成本、制造成本15%15（前三年平均制造成本占产值比例（前三年平均制造成本占产值比例/当年实当年实际制造成本占产值比例）际制造成本占产值比例）7、生产工人流失率生产工人流失率55（流失工人人次（流失工人人次/全年工人平均人数）全年工人平均人数）/20%8、生产安全事故的控制、生产安全事故的控制10每发生一次重大安全责任事故扣每发生一次重大安全责任事故扣2分分定定性性KPI指指标标工工 作作 内内 容容权重权重定性考核标准及得分定性考核标准及得分1、审核年度和月度制造部的生产计划，并监督实施；、审核年度和月度制造部的生产计划，并监督实施；2、负责制造部门、供应部门、技术部门、设备管理部门的整体协调，保证生产、负责制造部门、供应部门、技术部门、设备管理部门的整体协调，保证生产制造部门的有序高效运转；制造部门的有序高效运转；3、建立、健全各项生产规章制度，推动公司生产制造系统管理的规范化、科学、建立、健全各项生产规章制度，推动公司生产制造系统管理的规范化、科学化和不断进步；化和不断进步；4、参与制订公司年度和月度预算；负责分解和执行年度生产制造部门预算，并、参与制订公司年度和月度预算；负责分解和执行年度生产制造部门预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制；根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制；5、制定生产制造系统年度专业培训计划，培训生产技术人员，建设和管理高素、制定生产制造系统年度专业培训计划，培训生产技术人员，建设和管理高素质的生产技术队伍；质的生产技术队伍；510555特特殊殊奖奖罚罚特殊奖分：特殊奖分：特殊罚分：特殊罚分：奖罚原因奖罚原因总分数量考核得分定性考核得分特殊奖分特殊罚分总分数量考核得分定性考核得分特殊奖分特殊罚分6263*考核评价的管理部门为集团人力资源部。考核评价的管理部门为集团人力资源部。集团成立以总裁为组长，人力资源部部长为副组长，人力资源部薪酬和考评主管和集团公司个相关部门经理为组员的考评小组，对集团所有中高层管理人员进行考核。考评组织考评组织64考核程序考核程序我们采取按层次逐级考核，对集团公司领导层，副总裁包括总裁助理等由总裁、考核小组和本人分别进行考核，总裁、考核小组和本人考核分别占考核分的20、60和20集团公司中层管理人员考核分由本人和考评小组考核分组成，本人和考核小组考核分分别占30和70基层人员考核分由部门负责人和本人考核分组成，分别占80和2065考核程序考核程序l考核分由本人自查分考核分由本人自查分(30%)(30%)和考核小组考核分和考核小组考核分(70%)(70%)组组成成l部门领导对其直属下级进行考核部门领导对其直属下级进行考核l考核内容包括下属的个人工作行考核内容包括下属的个人工作行为和个人工作效果为和个人工作效果l考核分由本人自查分考核分由本人自查分(20%)(20%)和上和上级考核分级考核分(80%)(80%)组成组成l副总经理包括总经理助理考核由总副总经理包括总经理助理考核由总经理经理(20%)(20%)、考核小组、考核小组(60%)(60%)和本人和本人(20%)(20%)l子公司总经理和副总经理，由集团考核子公司总经理和副总经理，由集团考核小组和本人进行考核小组和本人进行考核由下而上地逐级考核公司领导层公司领导层中层中层基层基层*集团考核体系包括集团公司和子公司66自我考核自我考核副总经理、总经理助理及相应级别副总经理、总经理助理及相应级别自我考核自我考核中层部门负责人中层部门负责人 自我考核自我考核基基 层层考考 评评 小小 组组 考考 核核20%60%30%0%70%20%80%对考核结果的处理对考核结果的处理认定和修正认定和修正总经理总经理20%董事会或集团公司董事会或集团公司100%67四、四、绩效考核绩效考核三、工作分析与岗位评价三、工作分析与岗位评价五、经营者和特殊人才长期鼓励方案二、薪酬模式与薪酬结构设计二、薪酬模式与薪酬结构设计一、一、*公司薪酬考评根本思路公司薪酬考评根本思路六、工资总额确定参考方案六、工资总额确定参考方案七、附件七、附件目目 录录*中长期鼓励的指导思想及操作原那么681.针对高管和核心员工针对高管和核心员工2.具有较强的鼓励性具有较强的鼓励性3.个人利益与公司长期利益相关，但同时也要个人利益与公司长期利益相关，但同时也要兼顾利益的及时兑现兼顾利益的及时兑现4.内部公平原那么，中长期鼓励能充分表达对内部公平原那么，中长期鼓励能充分表达对企业的价值奉献企业的价值奉献常见中长期鼓励方法69利润分享方案是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法，企业通常会在其税前利润中提取一小局部放在一个基金中，依据每一员工的根本薪资进行分配。利润分享方案通常一年实施一次在实际运用中，利润分享方案在成熟型企业中显得更为有效。它的好处是：它将员工的利益在同一方案中表达，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。股权类股权类期权期权类类股票期权是指在一定时间内，以约定价格购置一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期鼓励方案股票期权的鼓励作用来自于这样的假定：即企业的股票价格在一定程度上受企业获利能力和利润增长的影响，而公司高级管理人员在相当程度上可以影响这些因素利润分享类利润分享类稳定的核心团队稳定的核心团队给予雇员可以以特定价格购置公司股票的权利公司有可能为雇员提供贷款，允许雇员分期返还为鼓励雇员购置公司股票，公司也许会提供购置股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施70工具要点特点/适用条件股东价值关注性适用范围激励力度约束力度适用条件股权类l以特定价格（一般以优惠价）以特定价格（一般以优惠价）购买公司股票；购买公司股票；l公司帮助员