某金轮针布有限公司诊断报告课件

某金轮针布有限公司诊断报告某金轮针布有限公司诊断报告本报告使用v本项目报告仅供南通金轮针布有限公司（以下简称“金轮针布”）内部使用，未经上海攀成德企业管理顾问有限公司（以下简称“攀成德”）的书面许可，不得向金轮针布以外（包括投资公司的其他下属公司）的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。v本项目报告属于机密文件，仅限于金轮针布内部经允许的相关人员使用，其他人员请自觉回避。v对于违犯上述限制的人员和机构，攀成德和金轮针布有权采取有效措施，并追究相关责任。本报告使用本项目报告仅供南通金轮针布有限公司（以下简称“金轮攀成德专业申明1、本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和方法，在对金轮针布现状充分研究分析的基础上独立提出的。本报告中所反映的所有咨询意见均并不特别代表金轮针布内部或外部任何个人的观点，咨询意见只从管理角度分析企业的具体问题，涉及具体部门及其相关事务并非批评或指责，只是说明问题之需；管理问题出现并非单一因素，每个部门实际上与其横向部门紧密相关，所以涉及具体问题的文字不可与某个部门或人员去对应，否则，违背了分析管理问题的初衷。2、对于所有管理上的问题，我们本着中肯不回避的原则，站在中立客观的角度提出我们作为管理顾问公司的意见，有些看似与金轮针布实际有些偏离，但我们的责任是必须先提出尽可能先进的方案。虽然攀成德在本报告中已经从专业咨询角度研究了项目涉及的主要问题，并提出了相应的咨询方案框架，但金轮针布自然拥有对本报告所提观点、分析及结论之评判和修改权。3、本报告的基础资料来源于金轮针布提供的相关文字材料和项目组对金轮针布的深度访谈。攀成德假定金轮针布提供的所有文字材料均应是真实可靠的。攀成德对深度访谈获得的所有信息均认为仅属个人观点或认识，故只依据攀成德咨询经验进行客观分析后，从金轮针布管理咨询项目需要的角度进行取舍。攀成德专业申明1、本诊断报告系攀成德项目组按专业工作程序和项目整体计划确认本项目旨在为金轮针布建设运作流畅和规范的现代企业基础管理体系。现阶段是对金轮针布管理现状的调查和诊断，其目的是为项目后期的组织结构设计和调整、岗位评估及薪酬设计、绩效管理等工作成功的开展奠定良好基础。金轮针布金轮针布现状诊断现状诊断金轮针布组织结构设计和管理流程设计金轮针布薪酬体系设计金轮针布绩效管理体系设计1 12 23 34 4项目整体计划确认本项目旨在为金轮针布建设运作流畅和规范的现代报告目录第一章：前言与说明第二章：发展中的金轮针布第三章：金轮针布主要管理问题分析第四章：金轮针布改革思路框架和风险预测报告目录第一章：前言与说明前言通过双方多次沟通，攀成德与金轮针布双方最终达成合作意向，双方就金轮针布的管理核心问题“组织结构、业务流程、绩效考评与薪酬”展开合作，通过咨询为金轮针布建立适应现代企业需要和市场要求的现代企业管理新机制。本报告为该咨询项目第一阶段诊断工作的文本性成果，共分三部分内容：第一章阐述本咨询项目的由来，攀成德对项目的认识，及完成本项目的工作方法。第二章简要分析近年金轮针布的发展情况和发展的基本思路。第三章阐述围绕本咨询项目核心课题进行的诊断分析，研究企业相关运营情况，发现和分析组织结构、薪酬、考核、人员等相关的问题。在这一部分，我们对金轮针布进行了较多的管理剖析，希望通过问题剖析为下阶段的方案设计提供思路和线索，从而促进金轮针布管理水平的整体提升。前言通过双方多次沟通，攀成德与金轮针布双方最终达成合作意向，v尽职调查方法本次尽职调查主要采取面对面的访谈、金轮针布内部资料分析等咨询工作方法访谈对象包括金轮针布高层领导、中层管理人员和基层普通员工及客户分析资料范围涉及金轮针布各种内部经营管理资料和制度、文件等v尽职调查内容金轮针布发展历史、现状和取得的成就金轮针布经营管理的基本状况和发展设想金轮针布人力资源现状：包括高层、中层、核心技术人员和其他人员金轮针布组织结构、薪酬体系、考核体系金轮针布领导、中层管理人员和基层人员对企业发展前景、改革的认识和态度其它与本咨询项目工作有关的情况诊断调查方法与内容尽职调查方法诊断调查方法与内容攀成德项目组于2003年8月10日进驻金轮针布，至8月16日基本结束尽职调查工作尽职调查过程采取个人访谈的方式，访谈人员包括金轮针布高层领导和中层及普通员工，面访和座谈共计59人次同时收集金轮针布的内部资料、制度、文件等背景材料并进行整理分析调查过程如下：尽职调查实施8月11日项目启动会议熟悉企业大概情况收集、阅读相关资料8月11日8月16日高层领导、中层管理人员、基层员工个人访谈部门职能、岗位说明书和流程培训同时，进行金轮针布资料整理、归纳、分析和问题解剖8月17日8月22日问题分析和管理诊断管理诊断报告撰写客户访谈8月18日攀成德项目组于2003年8月10日进驻金轮针布，至8月16日调查访问涉及层面统计合计中层管理人员19人访谈和座谈层次3人董事会5人高层管理人员基层员工28人59人访谈人员统计（共59人）客户代表4人调查访问涉及层面统计合计中层管理人员19人访谈和座谈层次3人金轮针布主要诊断观点1.近年，在金轮针布董事会和公司高层锐意改革和市场竞争导向的总体思想指导下，公司已经取得了良好的经营业绩，为企业的进一步发展奠定了坚实的基础，员工对公司发展充满信心。2.但从客观分析出发，金轮针布整体管理基础薄弱，存在诸多管理问题，以下几大方面尤其突出：公司已初步制定了销售、产品研发和质量战略，但从公司战略内容的完整性、战略制定的程序和战略管理的系统性方面而言，金轮针布的战略管理体系还有待完善，目前金轮针布战略的提出缺乏科学的论证过程和评估标准，战略的实施方案和管理程序基本缺位，也没有建立战略评估控制体系。组织结构调整频繁，不符合金轮针布的现状，在一定程度上影响了企业的稳定以及长久的发展；部分部门设置不合理；因人设岗现象较为严重，有人浮于事现象；部分人员的能力与职位要求不匹配，导致信息沟通障碍增加，工作效率下降，整体组织效率未充分发挥；部分职位命名不统一，甚至不能体现职位本身所对应的职责，增加了管理难度，同时部分职位形同虚设，人为增加管理层次；由于企业传统的管理习惯以及中层管理人员能力欠缺，越级指挥和越级请示明显，造成管理流程混乱；同时，未有效地分级授权管理，决策流程混乱决策机制陈旧，决策速度缓慢，不适应快速变化的市场，而且导致中层管理人员管理权威下降。重销售轻营销，无市场策划职能，销售员单兵作战、不能发挥整体协同作战的优势；未实行客户分级管理，大客户得不到应有的重视，增加了大客户流失的风险；顾客服务界面不统一，客户信息孤立地存在于销售人员手中，公司没有进行有效的整合，容易导致销售人员拥兵自重。金轮针布主要诊断观点近年，在金轮针布董事会和公司高层锐意改革金轮针布主要诊断观点（续）人力资源和财务管理这两大管理职能过于传统和老化，已经不适应时代要求。金轮针布没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在传统的人事管理上；虽然认识到人才的重要性，但对人才的岗位培训不多，使其不能有效地履行岗位职责；同时对人才开发能力不足，不能很好地支持企业发展的要求考核过程中存在考核主体单一、指标设置不合理、结果反馈不及时等一系列问题，这些都会直接影响到考核的效果；金轮针布所有人员考核频率一样，没有根据人员层次和工作特点制定不同的考核频率。企业文化建设的物质层面做的较完善，但未突出部分核心理念和企业价值观的建设，企业凝聚力有待继续加强。3.当然，这些问题并非朝夕所能解决；建设行业内全面领先的企业是管理平台、技术力量和市场开拓是管理平台、技术力量和市场开拓三大动力并进的过程，这一过程任重道远：其中管理平台是基础，只有建设一流的管理平台，建立有效的激励机制，才能吸引一流的技术力量，加强市场开拓力量，才有可能建立和保持行业内全面领先的地位。金轮针布主要诊断观点（续）人力资源和财务管理这两大管理职能过报告目录第一章：前言与说明第二章：发展中的金轮针布第三章：金轮针布主要管理问题分析第四章：金轮针布改革思路框架和风险预测报告目录第一章：前言与说明金轮针布所有者和经营者逐步分离，管理体系逐渐完善，已初步建立了较清晰的法人治理结构监事会董事会总经理业务运营部门支持部门股东大会所有权经营权已逐步实现分离权力机构监督机构所有者金轮针布股东会、董事会、总经理在企业治理结构中各司其职，已逐步实现了所有者与经营者的分离，公司强调对经理人员激励与约束的和谐，鼓励高层管理人员努力为企业发展、股东利益服务，考虑员工利益，调动员工积极性目前，管理体系已逐渐完善，内部制度建设、技术创新、生产改造等革新意识强烈，管理层已逐步吸纳一批高素质人才加入，在可预见的未来，金轮针布的管理有望更上一层楼经营者金轮针布所有者和经营者逐步分离，管理体系逐渐完善，已初步建立在质量规划战略的指导下，管理者加强了对公司质量的管理，实施了一系列措施业务业务不合适达到要求合适重要一般不重要人员人员加强内训引进人才定期外训建立了ISO9000的质量管理体系引进了大量质量管理的人才建立了规范的质量管理制度加强了人员的质量管理培训加强了对客户质量问题的处理将质量管理的理念纳入企业文化的一部分措施措施在质量规划战略的指导下，管理者加强了对公司质量的管理，实施了公司制定了产品研发战略，逐步加强了技术研发的投入和生产工艺的技术改进工艺改进工艺改进核心工艺 新一代工艺 工艺升级 工艺改进核心产品新一代产品产品家族的新成员产品性能或者外观的改进产产品品的的改改进进核心特点基本平台改良更新引进了技术专家队伍投入了大量的资源进行技术研究与开发定期出版技术刊物措施措施工艺与产品改进关系模型图公司制定了产品研发战略，逐步加强了技术研发的投入和生产工艺的面对激烈的竞争环境，金轮针布管理层已经开始进行企业发展战略的思考，并初步制订了一系列子战略规划，为企业战略管理体系的建立奠定了良好的基础内部环境内部环境战略战略愿景愿景使命使命战略目标战略目标战略行动战略行动目标体系目标体系外部环境外部环境生成生成的机的机制制综合综合性的性的机制机制初步制订了技术研究、质量、营销的战略规划已初步进行了市场战略的思考与规划进行了一系列的战略准备工作措施措施面对激烈的竞争环境，金轮针布管理层已经开始进行企业发展战略的报告目录第一章：前言与说明第二章：发展中的金轮针布第三章：金轮针布主要管理问题分析第四章：金轮针布改革思路框架和风险预测报告目录第一章：前言与说明管理问题分析框架组织结构组织结构战略战略管理体系管理体系环境评估战略规划战略实施评估控制部门设置岗位设置生产管理营销管理财务管理人力资源管理管理制度企业文化管理问题分析框架组织结构战略管理体系环境评估部门设置生产管理金轮针布已初步制定了销售、产品研发和质量战略，但从公司战略内容的完整性、战略制定的程序和战略管理的系统性方面而言，金轮针布的战略管理体系还有待建设战略行动战略行动战略行动战略行动目标体系目标体系目标体系目标体系 战略目标战略目标战略目标战略目标 使命使命使命使命 愿景愿景愿景愿景销售战略销售战略从目前还不完善的质量保证管理模式提升为全面预防的质量管理模式，实现接近零不合格的过程质量控制在ISO9001质量保证体系的成熟运行的基础上，引入质量管理新技术和新方法，实现产品制造过程的定量控制和持续改进产品研发战略产品研发战略质量战略质量战略通过产品制造技术的快速研发和技术改造，提高产品制造的质量水平和效率，并有效地降低制造成本通过产品的快速研发和不断更新升级，提高公司在市场上的核心竞争力，成为行业的引领者由目前的单纯销售型向销售服务型转化，最终成为服务销售型，以服务促进销售，以服务带动销售开发国内、国外市场，完善销售通道。建立起覆盖全国的销售服务网络，以技术服务为纽带与客户结成紧密的利益共同体 公司战略结构公司战略结构南通金轮针布战略南通金轮针布战略金轮针布已初步制定了销售、产品研发和质量战略，但从公司战略内目前，金轮针布战略的提出缺乏科学的论证过程和评估标准战略管理战略管理体系体系战略实施战略实施战略规划战略规划评估控制评估控制环境评估环境评估外部环境（机会与威胁分析）：社会环境、行业分析、竞争环境内部环境（优势与劣势分析）：组织管理能力、营销能力、制造能力、财务能力、研发能力、企业文化战略的提出来自于目前高层管理的直觉、自身的经验等几个方面，没有经过系统、科学的取证和论证过程，缺乏强有力的数据和参谋团队的支持战略的提出没有建立相应的评估标准环境评估环境评估环境分类环境分类目前现状目前现状进行环境的评估是战略管理体系建立的第一步目前，金轮针布战略的提出缺乏科学的论证过程和评估标准战略管理战略规划内容有待完善 战略管理战略管理体系体系战略实施战略实施战略规划战略规划评估控制评估控制环境评估环境评估战略规划战略规划政策政策使命使命企业存在的理由在什么时间达到什么结果完成任务的计划作决策的指导方针目标目标策略策略缺位不清晰不完整缺位战略规划内容有待完善 战略管理体系战略实施战略规划评估控制环战略的实施方案和管理程序基本缺位战略管理战略管理体系体系战略实施战略实施战略规划战略规划评估控制评估控制环境评估环境评估美国通用电气公司战略制定和管理程序美国通用电气公司战略制定和管理程序决策层业务规划部、财务计划部战略经营单位环境分析环境分析方向性指导起草战略评价战略分配资源具体化计划预算评价预算调整预算核定预算战略实施评价和控制战略的实施方案和管理程序基本缺位，没有形成科学的制定程序战略的制定和实施过程缺乏广泛的沟通，大部分员工不清楚公司的战略战略实施战略实施战略的实施方案和管理程序基本缺位战略管理体系战略实施战略规划战略的评估控制体系也还没有建立战略评估控制中心战略评估控制高层管理高层管理中中层层中中层层基层基层基层基层基层基层基层基层基层基层管理框架向上反馈落实执行向下监督实施、向上反馈战略管理战略管理体系体系战略实施战略实施战略规划战略规划评估控制评估控制环境评估环境评估战略的评估控制体系也还没有建立战略评估控制中心战略评估控制高管理问题分析框架组织结构组织结构战略战略管理体系管理体系环境评估战略规划战略实施评估控制部门设置岗位设置生产管理营销管理财务管理人力资源管理管理制度企业文化管理问题分析框架组织结构战略管理体系环境评估部门设置生产管理组织结构调整频繁，不符合金轮针布的现状，在一定程度上影响了企业的稳定以及长久的发展公司战略环境变化公司规模技术进步组织结构的组织结构的影响因素影响因素公司现状公司现状战略虽然不清晰，但相对稳定外部环境变化不大，市场较为固定公司规模日益扩大，但人员基本稳定公司运用信息化等新技术的水平相对较低对公司组织对公司组织结构调整的建议结构调整的建议公司不适合经常调整组织结构，应保持结构的相对稳定，随着公司员工对组织结构和工作流程的日益熟悉，工作效率将会大大提高。即使需要调整组织结构，也应进行系统的规划和安排，对部门职能和岗位职责进行重新界定与划分，同时规范工作流程，使之能更好的配合组织结构的调整，从而促进企业管理水平和运营效率的提高。组织结构调整频繁，不符合金轮针布的现状，在一定程度上影响了企部分部门设置不合理，设置依据不是工作性质和部门职能，而是过多考虑人的因素，导致信息沟通障碍增加，工作效率下降生产统计成本管理部经理成本管理部经理成本会计财务部经理财务部经理总帐会计现金会计辅助会计电算化会计财务部副经理销售统计销售开票驻外会计数据录入财务总助例：目前财务部门组织结构中存在的问题将财务部门一分为二，单独成立成本管理部，破坏了财务工作自身体系的完整性，人为增加了管理难度财务总助对财务部的工作基本没有实现管理的职能部分部门设置不合理，设置依据不是工作性质和部门职能，而是过多公司缺少明确的职位说明书，因人设岗现象较为严重，有人浮于事的现象，部分人员的能力与职位要求不匹配，导致员工的责权利不对等，整体组织效率未充分发挥部门小组岗位岗位岗位公司领导公司领导部门职能/部门组织结构部门小组职责岗位说明书部分职位的设置考虑人的因素过多，基本是部分职位的设置考虑人的因素过多，基本是因人设岗，例如财务部的辅助会计、检测中因人设岗，例如财务部的辅助会计、检测中心的质量总监。只有一人一岗、人人适岗才心的质量总监。只有一人一岗、人人适岗才能充分发挥组织的整体效率能充分发挥组织的整体效率每个岗位都必须有相应的岗位职责和任职要每个岗位都必须有相应的岗位职责和任职要求，但因为缺乏明确的职位说明书，实际上求，但因为缺乏明确的职位说明书，实际上有部分岗位人实际能力、综合素质和工作表有部分岗位人实际能力、综合素质和工作表现并未达到岗位本身的要求现并未达到岗位本身的要求公司缺少明确的职位说明书，因人设岗现象较为严重，有人浮于事的部分职位命名散乱、不统一，甚至不能体现职位本身所对应的职责，增加了管理难度，同时部分职位形同虚设，人为增加管理层次生产统计一分厂质量副厂长、厂长助理产量、材料消耗的统计各类相关报表的制作与提交月度工资核算更名为生产统计核算员分厂内部的生产计划调度分厂内部计划执行的监督、统计分析、滚动调整各工序的质量监控生产现场管理对生产物资及主要原材料进行控制、管理生产成本管理员工培训计划的组织实施统一命名为厂长助理，同时取消一分厂质量副厂长职位，将其原有职责并入厂长助理职责中，此外，对各分厂厂长助理的职责进行统一和规范职位主要职责调整建议二分厂副厂长三分厂厂长助理研究所所长助理本组所承担项目的管理本人承担项目的推进研究所行政管理（每人分担一部分）研究所副所长由于副所长和所长助理都兼任研究室主管，因此实际上其管理职能缺位，建议取消副所长职位，由所长助理统一承担行政管理职责部分职位命名散乱、不统一，甚至不能体现职位本身所对应的职责，兼职现象严重，不利于人才的内部培养，同时造成响应时间延迟，部分职能缺位，职能划分不清晰，整体协同效率下降总经理兼任人力资源部经理常务副总兼任行政部经理 总经理助理兼任一分厂厂长 总经理助理兼任审计人员 由于个人能力及精力所限，人员兼职常常导致对管理缺乏过程控制，指令和制度执行不力，解决问题不及时，造成中层和基层工作延误，同时导致部分职能缺位，职责不清举例举例：经济责任制的制定属于人力资源部的职能范畴，但由于兼职导致职能缺位，目前该工作主要由总经理室来完成兼职现象严重，不利于人才的内部培养，同时造成响应时间延迟，部由于企业传统的管理习惯以及中层管理人员能力欠缺，越级指挥和越级请示明显，基层人员绕过中层经理直接向公司领导请示和公司领导直接指挥基层人员，造成管理流程混乱工作负担增加，不仅决策速度慢，而且影响制度的权威性可能造成对中层管理人员熟视无睹不按制度办事的事件日益增多，影响系统的正常运转及相关管理人员的积极性员工认为谁能解决问题就找谁，对越级途径产生了依赖，助长了不按章办事的行为，极大影响了中层管理人员的积极性，管理权威降低，可能产生推卸责任、相互推诿的现象，并最终导致中层管理人员执行力低下基层基层基层中层 中层高层各级人员都有义务维护企业制度和流程的权威性，各级人员都有义务维护企业制度和流程的权威性，同时照章办事可以增强员工的安全感同时照章办事可以增强员工的安全感无所适从，管理的积极性降低，威信下降由于企业传统的管理习惯以及中层管理人员能力欠缺，越级指挥和越未有效地分级授权管理，决策流程混乱决策机制陈旧，决策速度缓慢，不适应快速变化市场，而且导致中层管理人员管理权威下降中层基层高层管理制度中层基层中层基层基层决策决策时间中层基层高层决策中层基层决策待处理事务10%70%未能有效授权和分权，决策和执行时间长，效率低有效授权和按层次分权，决策和执行时间短，效率高未有效地分级授权管理，决策流程混乱决策机制陈旧，决策速度缓慢部门相互之间缺乏有效的沟通、理解与支持，没有站在企业的高度从整体上考虑问题，工作协调难度大，增加了管理上的成本销售销售生产生产生产能力差不积极开发生产能力老是拖销售的后腿内部阵线划分概念强，矛盾日显突出，削弱了企业凝聚力内部阵线划分概念强，矛盾日显突出，削弱了企业凝聚力计划一天到晚的变生产调整不是那么简单的事情我们天天满负荷生产，工作并不轻松部门相互之间缺乏有效的沟通、理解与支持，没有站在企业的高度从各分厂对生产计划的每日完成情况没有及时反馈到销售中心各分厂对产品库存水平缺乏了解销售中心对产品库存水平也不了解，存在开出发货出库通知单而仓库无货的情况 等等公司信息沟通不畅，信息化程度低，导致部门间数据不能有效实时传输，降低了整体工作效率中央数据中央数据中央数据中央数据库库销销售中心售中心售中心售中心成品成品成品成品仓库仓库生生生生产产部部部部门门在分厂、销售中心（信息管理人员、销售经理、成品仓库管理员等相关人员）之间建立相应的数据传输系统，保证每日产、销、存数据得到共享和及时更新表现建议各分厂对生产计划的每日完成情况没有及时反馈到销售中心公司信息公司缺乏系统、完整、清晰的流程管理思想，未建立科学的流程管理体系，导致工作中许多关系没有理清楚，管理效率低流程管理体系流程管理体系流程的设置必须合理合理，使得实际操作能顺畅进行流程一旦制定，就必须保持一定的稳定性稳定性，不能朝令夕改流程的内容必须完整完整，不能跳跃或遗漏流程体系的制定必须体现系统性系统性流程必须清清晰明确晰明确，便于具体操作 和管理公司缺乏系统、完整、清晰的流程管理思想，未建立科学的流程管理管理问题分析框架组织结构组织结构战略战略管理体系管理体系环境评估战略规划战略实施评估控制部门设置岗位设置生产管理营销管理财务管理人力资源管理管理制度企业文化管理问题分析框架组织结构战略管理体系环境评估部门设置生产管理当前正值产销旺盛期，生产线上反映出的设备问题也日趋增多。目前，设备管理缺乏系统规划、职能分散，未建立统一的管理平台设备管理职能分散，缺乏系统规划；设备资源未进行有效整合，较分散；设备管理意识有待加强加强设备管理职能，建立统一的管理平台，对各分厂的设备规划、调配、保养、维修、档案实施综合管理，对各分厂设备维护情况实施考核对员工进行设备管理方面的培训，加强员工的设备管理意识分析一分厂有专门的设备管理员，二、三分厂没有，由于没有进行有效的设备管理，设备原始资料不全，完整的档案资料未形成操作工因培训不多、缺乏意识、有些没有能完全掌握技能、考核监督不到位等多种原因，目前设备保养执行不到位有些车间的设备利用率不高，有些设备空置了半年，分厂之间的一些设备资源无法共享设备研究需要机修工、技术员、模具工到场，目前没有部门和人员组织、牵头这一工作 现状建议当前正值产销旺盛期，生产线上反映出的设备问题也日趋增多。目前公司缺乏安全库存的管理思想，生产上存在因待料影响生产的正常运转和材料堆积造成资源闲置、成本上升的现象最高库存量库存量最低库存量时间采购点负责材料采购的供运部对成品库的库存情况不了解，更缺乏安全库存的管理思想供运部被动地根据生产部门下达的计划和临时性需求安排采购计划，没有结合库存情况和多方面因素制订经济、合理的采购计划库存管理现状库存管理现状根据目前的生产能力，将库存控制在一个合理的水平根据库存量的情况，设置经济采购量，建立安全库存的管理思想采购不能被动根据生产需求进行，而要综合各方面的情况进行合理规划建议建议采购量公司缺乏安全库存的管理思想，生产上存在因待料影响生产的正常运营销管理上，公司未实行客户分级管理，大客户得不到应有的重视，客户服务成本上升，而且增加了客户流失的风险20%的客户80%的客户20%的利润、销量80%的利润、销量目前花了70%70%的精力目前只花30%30%的精力重点客户得不到应有的重视，满意度降低20%的客户80%的客户20%的利润、销量保持80%的利润、销量花40%40%的精力花60%60%的精力重点客户受到应有的重视，满意度高，能保持大客户对金轮针布的忠诚度现状现状理想理想相差不大的信用度和销售政策不同的信用度和销售政策营销管理上，公司未实行客户分级管理，大客户得不到应有的重视，顾客服务界面不统一，客户信息孤立地存在于销售人员手中，公司没有进行有效的整合，容易导致销售人员拥兵自重，市场风险增大客户客户客户销售员销售员销售员公司的资源、公司的竞争优势客户客户客户销售员销售员销售员销售员个人的资源客客户顾客服客服务人人员技技术服服务人人员界面统一客客户销售售员技技术服服务人人员销售售员界面混乱现状现状理想理想顾客服务界面不统一区域销售人员更换后，客户需要服务时仍然找原销售人员，原销售人员可能不能为其提供较好的，影响公司的整体形象客户所有事分别找销售员，不利于公司对整体情况的掌控顾客服务界面不统一，客户信息孤立地存在于销售人员手中，公司没重销售轻营销，无市场策划职能，销售员单兵作战、不能发挥整体协同作战的优势公司营销指标销售员销售员销售员销售指标销售指标销售指标+营销目标支持部分销售市场协同作战、决胜千里运筹帷幄兵马未动、粮草先行现状现状理想理想各销售员单兵作战、仅仅为完成各自各销售员单兵作战、仅仅为完成各自的销售指标而奔命的销售指标而奔命发挥市场策划的职能，既强调销售员的个人努力又发挥发挥市场策划的职能，既强调销售员的个人努力又发挥整体协同作战的能力，更好地达成公司的营销目标整体协同作战的能力，更好地达成公司的营销目标重销售轻营销，无市场策划职能，销售员单兵作战、不能发挥整体协人力资源和财务管理是现代企业管理的两大动脉，但金轮针布的这两大管理职能过于传统，已经不适应市场竞争的要求金轮针布财务部人力资源部成本管理部其他部门理想的主要理想的主要职能项目职能项目实际执行情况实际执行情况会计核算已经履行财务分析部分履行预算和控制基本缺位财务风险分析和控制部分履行理想的主要职能理想的主要职能实际执行情况实际执行情况人力资源规划部分履行，但缺乏整体规划薪酬管理缺少考核激励管理基本缺位人事档案管理已经履行员工培训缺乏整体规划，实施力度不够企业文化建设基本缺位金轮针布地理位置相对较偏，吸引人才相对不是很容金轮针布地理位置相对较偏，吸引人才相对不是很容易，人力资源规划聘用相对更重要易，人力资源规划聘用相对更重要财务只注重核算、记帐等事后的会计事务管财务只注重核算、记帐等事后的会计事务管理，财务分析和事前预算管理和职能缺乏，理，财务分析和事前预算管理和职能缺乏，没能有效发挥财务的管理职能没能有效发挥财务的管理职能人力资源和财务管理是现代企业管理的两大动脉，但金轮针布的这两公司缺少预算等制度和目标控制管理，太多地依靠人治，不能有效地发挥公司制度和目标管理功能董事会总经理常务副总总助法治人治人为因素太多不利于企业的进一步发展易形成集权，随意性大员工揣摩领导意图，看上级脸色行事扼杀积极性，创造性人才流失市场经济发展的必然利于授权、利于企业的进一步发展有章可循，有法可依，目标明确，利于竞争易形成积极进取的良好的工作氛围对人负责对事负责经营目标分管目标部门部门部门部门制度和目标管理部门目标对事负责公司缺少预算等制度和目标控制管理，太多地依靠人治，不能有效地公司没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在传统的人事管理上管理内容管理形式管理体制管理层次以事为中心，主要工作是档案关系、人事关系、劳动关系等简单的事务性工作将人作为一种重要资源，重点是对人的开发、利用和管理，使员工能积极主动创造性地开展工作属于静态管理，员工进入到一个岗位后，被动地工作、自然发展对员工实行动态管理，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整人事管理强调按领导意图办事，工作按部就班，自主性很小主动开发型，根据企业的现状，有计划、有目标地制定人力资源规划，工作的主动性较大人事管理部门定位低，往往只是上级的执行部门，很少参与决策部门处于公司的高层决策参与者之一，直接参与企业的计划与决策金轮针布现状（传统人事管理）战略性人力资源管理公司没有从战略的高度看待人力资源问题，人力资源管理还停留在传人才开发能力不足，不能很好地支持企业发展的要求人力资源市场本企业“冷却塔冷却塔”型人才通道型人才通道人力资源市场本企业“高速路高速路”型人才通道型人才通道l引进渠道单一l招聘标准单一l人才引进存在瓶颈l多渠道引进l多种人才招聘实现人力资源市场与企业需求的随时对接，形成实现人力资源市场与企业需求的随时对接，形成企业发展的基础性平台，提升企业竞争力，为企企业发展的基础性平台，提升企业竞争力，为企业战略目标的实现和更长远的发展奠定基础业战略目标的实现和更长远的发展奠定基础l人才引进渠道单一，没有完善的人才招聘机制，没有建立企业的人才库，无法很好地支持企业迅速发展的需要l缺乏配合战略目标实现的人力资源规划，缺乏人力资源的分析和预测l缺乏系统的人力资源培训、培养体系，内部人力资源评价体系、人力资源开发体系急需完善人才开发能力不足，不能很好地支持企业发展的要求人力资源市场本公司虽然认识到人才的重要性，但对人才的岗位培训不多，使其不能有效地履行岗位职责；同时对职位变迁的人员也缺乏相关的的培训，使其不能较快地进入角色技术岗位技术岗位低层岗位低层岗位管理岗位管理岗位高层次岗位高层次岗位管理技能培训高层岗位要求的培训职位变迁培训职位变迁培训岗位培训岗位培训技术岗位技术培训营销员营销技能培训管理人员管理技能培训金轮针布人员流动性不大，人员本地化程度比较高，技术整体变动也不是很大，加强管理（对中高层金轮针布人员流动性不大，人员本地化程度比较高，技术整体变动也不是很大，加强管理（对中高层管理人员）培训、技术技能培训、营销技能培训，能有效地达到达到改善技能、改变思想，提高工作管理人员）培训、技术技能培训、营销技能培训，能有效地达到达到改善技能、改变思想，提高工作绩效的目的。绩效的目的。培训方式可以是送外培训或请外部专家和内部专家进行内训，特别要加强上级对下级的培训。培训方式可以是送外培训或请外部专家和内部专家进行内训，特别要加强上级对下级的培训。人力资源培训支出不仅仅是成本也是投资。人力资源培训支出不仅仅是成本也是投资。内部提升人员如果不进行相关培训，仅仅是多了个头衔，并不能有效地履行新岗位的要求。每个岗位的人员定期都需要进行相关培训，学习该岗位相关，的新知识新技能以适该岗位对岗位人新的要求。公司虽然认识到人才的重要性，但对人才的岗位培训不多，使其不能工资计算不及时，解释力度不够，发放标准变动频繁，系统性不强，薪酬缺乏激励导向作用员工工作积极性下降薪酬对员工的激励作用下降员工不平衡心理加重“会哭的孩子有奶喝”问题问题后果后果建议建议工资的计算时间滞后定额标准变动频繁、解释力度不够制度执行不严格制度规则不透明游戏规则尽量透明，发挥制度和规则的激励导向作用严格执行制度规定，维护制度的权威性定额标准变动需要作好解释工作基于员工花钱和公司回款的周期性，调整工资发放时间，但工资的计算应基于员工花钱和公司回款的周期性，调整工资发放时间，但工资的计算应该及时，让员工看到工作被承认而更加努力地工作。该及时，让员工看到工作被承认而更加努力地工作。工资具有平均主义色彩干好干坏差别不大，激励效果不佳工资计算不及时，解释力度不够，发放标准变动频繁，系统性不强，公司在推行计件工资制时应充分考虑其优缺点，尽量避免其本身固有的缺点所带来的不良影响计件工资制激励的优缺点计件工资制激励的优缺点优点优点缺点缺点它便于计算，易于理解，计量原则公平，由于报酬直接同业绩挂钩而具有很好的激励效果在工人看来，产量标准不可分割地同收入标准相挂钩，修改产量标准一定程度上会引起工人的抵制工人周而复始地从事大致相同的工作，他们关注于生产规定数量的产品，往往会忽视产品质量、设备保养，也不利于引进新技术或革新生产工艺，因为这些活动会占用生产设备、影响到定额的调整1、在修改产量标准时工人的思想宣传工作作得不够，工人有抵制情绪2、虽然有工资奖金定额管理规定，但规定有待细化，产量标准修改的依据不充分，（应制定相关的详细规定，明确规定在什么时候调整定额，什么情况下调整定额，定额调整必须经过什么程序）3、单纯的生产数量指标易导致对技术创新忽视金轮针布实行计件工资制时存在以下问题：金轮针布实行计件工资制时存在以下问题：公司在推行计件工资制时应充分考虑其优缺点，尽量避免其本身固有目前在考核过程中存在考核主体单一、指标设置不合理、结果反馈不及时等一系列问题，这些都会直接影响到考核的效果现状现状理想理想考核的主考核的主体单一体单一考核指标设置考核指标设置不合理不合理考核结果反馈考核结果反馈不及时不及时目前仅是一种层级考核的关系，没有下属对上级的考核没有设置部门之间的考核考核主体多样化对营销人员的考核缺乏综合性考评，仅对业绩进行考评工人仅仅设置了数量、质量二项考核指标，其他考核缺乏每个行政管理岗位都是：日常工作完成情况，工作指令完成情况完成情况，工作积极性、责任性、创造性、协作性，规章制度完成情况等同样的指标，没有岗位针对性，并且各项指标的权重没有具体的规定营销人员增加如客户信息管理、满意度等指标的考核工人增加如设备保养、操作规程执行情况等指标的考核部分员工对自己的考核结果不清楚，也不知道上级如何评价自己本月的工作情况，直到发工资时才会清楚了解活动：主管人员就评估的结果与员工讨论，进行反馈面谈时间：绩效期间结束时建立一套完善的考核体系是推行考核的关键。绩效管理是经理和员工对话的过程，目的是为了帮助员工建立一套完善的考核体系是推行考核的关键。绩效管理是经理和员工对话的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业实现同步发展考核结果的运用考核结果的运用奖金或薪酬的发放奖金或薪酬的发放、职位提升、培训计划目前在考核过程中存在考核主体单一、指标设置不合理、结果反馈不金轮针布所有人员考核频率一样，没有根据人员层次和工作特点制定不同的考核频率 人员 频率一般员工中层管理高层管理月度（）运用到浮动部分工资（）运用到浮动部分工资（）运用到浮动部分工资年度无（）经济责任制，运用到年终奖（部分副职）（）经济责任制，运用到年终奖高层管理人员的考核频率高，处于公司决策层的高层管理人员从事的是方向性、全局性的工作，工作成果往往需经过一段才能显现，过于频繁的考核达不到考核的效果；促使其关注短期效应。中层管理人员的考核频率相对偏高，在设定考核频率时可以结合不同部门特点，如生产和销售部门的中层管理人员考虑到其业务的特点可以设置月度考核，行政和研究部门工作相对重复，他们的业务不需要频繁的考核。一般员工也应视其岗位的特点、工作性质设定不同的考核频率，不可一视同仁。现状存在问题金轮针布所有人员考核频率一样，没有根据人员层次和工作特点制定相对于结构平台而言，公司为确保组织运行顺畅的制度平台发展相对滞后，制度、文件的执行力度差高层管理各分厂、销售中心、研究所行政部、财务部、人力资源部岗位岗位岗位职责、描述部门职能业务流程管理流程管理制度管理文件结构平台 制度平台目前公司管理文件、管理制度等的执行情况没有实行监督检查，高层的监督体系未建立中层管理未引起足够的重视，上面检查或催问起来才去执行，很多文件、制度并未及时向下传达，员工对公司许多制度不清楚，中层管理执行或监督执行的效果好坏是制度推行成功与否的关键部分员工认识不足，抱有侥幸心理，领导督促才执行原因分析原因分析相对于结构平台而言，公司为确保组织运行顺畅的制度平台发展相对公司制度、文件更新频繁、缺乏系统规划，未形成体系A级B级D级公司级规章制度跨部门级规章制度、操作规范根据管理的层次、幅度和授权决策次序，公司的管理制度可划分为四个梯次（A级、B级、C级和D级)企业高层决策制度部门级规章制度、操作规范C级公司制度、文件多而杂，没有进行分级管理，未成体系，没有突出重点制度、文件更新频繁，有些一般性的事务流程都以正式文件的形式发布现状现状建议建议公司制度、文件更新频繁、缺乏系统规划，未形成体系A级B级D级人员科层意识较浓，服务意识较差，服务质量还不能很好地适应市场的需要高层管理中层管理人员员工客户服务意识服务意识高层管理中层管理人员员工客户科层意识科层意识由管理层为中心的传统管理模式向以员工和客户为中心的现代管理模式转变管理服务、支持科层意识科层意识：下级人员凡事不管大小，向领导汇报，请求指示，不承担责任、不讲效率。服务意识服务意识：高层管理人员作为总教练设定公司经营目标及发展方向，中层管理人员作为实习教练帮助员工执行工作并解決其问题，指导和支持员工的工作，以便员工更好地为客户服务，提高客户满意度。人员科层意识较浓，服务意识较差，服务质量还不能很好地适应市场公司企业文化建设的物质层面做的较完善，但还未突出核心理念和企业价值观的建设，企业凝聚力有待继续加强制度层制度层物质层物质层：物质层：企业标识企业刊物企业建筑物企业口号员工着装企业礼品企业广告、招贴画产品外观包装 （基本完善）核心层：核心层：企业价值观（应明晰）制度层：制度层：企业员工的行为准则和管理制度（应改进）核心层核心层改改变变难难易易企业文化重塑应关注核心层与制度层企业文化重塑应关注核心层与制度层公司企业文化建设的物质层面做的较完善，但还未突出核心理念和企举例：美国通用电气公司的价值观v对客户充满热忱对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功永远坚持六个西格玛质量标准和创新精神v褒奖德才兼备，培养精英人才褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想 v增长为本，放眼世界增长为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场，拓展业务 v珍视每个员工珍视每个员工,每个创意每个创意尊重个人，珍视每个员工的贡献v主动出击主动出击利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物绝不允许规模成为障碍v不懈追求更快、更好不懈追求更快、更好利用数据时代的优势加速我们的成功、建设一个更迅捷和更灵敏的GEv让让GE领导者精神发扬光大领导者精神发扬光大对不断学习和分享创意充满热忱决意在任何环境下实现目标 有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界息息相联GE的三个传统的三个传统坚持诚信坚持诚信注重业绩注重业绩渴望变革渴望变革举例：美国通用电气公司的价值观对客户充满热忱GE的三个传统坚报告目录第一章：前言与说明第二章：发展中的金轮针布第三章：金轮针布主要管理问题分析第四章：金轮针布改革思路框架和风险预测报告目录第一章：前言与说明金轮针布管理问题实施可行性分析问题紧迫性问题紧迫性实实施施条条件件成成熟熟程程度度成熟不成熟不紧迫紧迫战略问题管理人员问题组织结构问题薪酬体系问题考核体系问题企业文化问题人员培训问题金轮针布管理问题实施可行性分析问题紧迫性实施条件成熟程度成熟变革必然存在阻力虽然金轮针布上自董事会，下至普通员工都有变革的愿望，但当真正的变革开始的时候，变革仍会遇到来自方方面面的阻力：企业中高基层各层部分人员在思想上可以接受，但行动上难以配合和支持，尤其是利益影响较大的岗位和人员高、中、基层人员过去的工作方式与习惯难以在短时间内改变对新的机构调整方案和人力资源管理方案的理解认识与磨合需要有个过程机构调整后管理创新会对管理人员的素质与技能有新的要求变革会在一定程度上影响一部分人的个人利益没有足够的符合金轮针布变革需要的综合管理人才金轮针布的高层管理人员对来自以上各方面的种种阻力应有足够的心理准备和清醒的认识，并不断思考和寻找克服阻力的对策，尤其是高层必须在思想和行动上保持高度的统一变革必然存在阻力虽然金轮针布上自董事会，下至普通员工都有变革变革的现实阻力人员本身素质欠缺，无法达到新的管理模式对管理能力的要求问题中层中层高层高层基层基层外训外训、内部专家培训上级对下级的培训内部专业能手培训组织结构调整后，专业化、职能化的管理要求会比以前高，但由于金轮针布员工普遍综合素质不高，即使岗位有所调整，部门职能划分有所合理，调整后整个组织体系可能仍然会受到传统管理思想和观念的桎梏，由于缺乏专业技术技能强、管理技能强、事业心强、年轻的综合性人才，单单通过外部招聘还不够，需要通过系统的专业培训来满足需求。变革的现实阻力人员本身素质欠缺，无法达到新的管理模式对管第一，对变革要有充分的心理准备组织结构调整需要在管理机制、观念和文化等诸多方面进行全方位的变革，这种变革必然会暴露管理方面深层次的问题，触动一部分人或小团体的利益，必然遇到阻力与困难。在组织结构变动过程中，职能的重新划分必然存在一个熟悉和理顺的过程，这是一个“由乱而治”的阵痛期，需要董事会及管理层做好充分的心理准备。金轮针布的组织结构和管理变革是由上至下，由中层到基层分步实施的，实施的过程需要董事会及高层管理者树立变革必胜的信心和决心并不断地推动。金轮针布的组织结构调整和管理创新是系统的过程，涉及方方面面，实施步骤有轻重主次、先后顺序之分，在实施之前，董事会及高层管理者要根据企业实际，从结构调整入手，对调整方案有全面的理解与掌握，做到运筹帷幄，正确把握变革方向。第二，做好基础管理工作企业在结构调整过程中存在必然的无序阶段，会在一定程度上对企业整体管理造成一定的影响，为减少这种影响，应在变革之前加强基础管理工作由董事会、总经理带队，组成组织结构调整小组，组建由高层领导和和工作小组组成的实施小组，指挥和协调结构调整过程。做好结构调整的准备工作第一，对变革要有充分的心理准备做好结构调整的准备工作某金轮针布有限公司诊断报告课件