智联全面绩效管理(企业版)课件

智联全面绩效管理(企业版)让绩效面谈不再难谈 绩效动力变你要为我要变你要为我要I目录目标分解与绩效指标研讨大纲绩效动力绩效动力 变你要为变你要为他要他要是先有工作还是先有工作还是先有工作还是先有工作还是先有目标？是先有目标？是先有目标？是先有目标？绩效动力案例分析：案例分析：为什么同样的设备、同样的管理，工为什么同样的设备、同样的管理，工为什么同样的设备、同样的管理，工为什么同样的设备、同样的管理，工作效率存在着如此大的差距作效率存在着如此大的差距作效率存在着如此大的差距作效率存在着如此大的差距处理能力理能力员工人数工人数韩韩国国国国15001500吨吨吨吨6666名名名名中国中国中国中国250250吨吨吨吨155155名名名名希望集希望集希望集希望集团团250250吨吨吨吨8080名名名名5%5%5%5%的人看不出来在工作，在制造矛盾的人看不出来在工作，在制造矛盾的人看不出来在工作，在制造矛盾的人看不出来在工作，在制造矛盾=破坏性做；破坏性做；破坏性做；破坏性做；10%10%10%10%的人在等待的人在等待的人在等待的人在等待=不想做，没有工作激情；不想做，没有工作激情；不想做，没有工作激情；不想做，没有工作激情；10%10%10%10%的人没对公司做贡献的人没对公司做贡献的人没对公司做贡献的人没对公司做贡献=在做在做在做在做,却是负绩效劳动；却是负绩效劳动；却是负绩效劳动；却是负绩效劳动；20%20%20%20%的人正在为增加库存的人正在为增加库存的人正在为增加库存的人正在为增加库存=蛮做、盲做、糊做；蛮做、盲做、糊做；蛮做、盲做、糊做；蛮做、盲做、糊做；40%40%40%40%的人正在按低效标准的人正在按低效标准的人正在按低效标准的人正在按低效标准=想做，却不会做；想做，却不会做；想做，却不会做；想做，却不会做；15%15%15%15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好。做不好。做不好。做不好。绩效动力 一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识一个人的有效性，与他的智力、想象力和知识之间几乎没有太大的关系，智力、想象力和知识都之间几乎没有太大的关系，智力、想象力和知识都之间几乎没有太大的关系，智力、想象力和知识都之间几乎没有太大的关系，智力、想象力和知识都是我们的重要的资源，唯有有效性才能将这些资源是我们的重要的资源，唯有有效性才能将这些资源是我们的重要的资源，唯有有效性才能将这些资源是我们的重要的资源，唯有有效性才能将这些资源转化为成果。转化为成果。转化为成果。转化为成果。卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者卓有成效的管理者解决方法：解决方法：从任务型管理向绩效管理的一个转变从任务型管理向绩效管理的一个转变从任务型管理向绩效管理的一个转变从任务型管理向绩效管理的一个转变 管理好自己的时间管理好自己的时间管理好自己的时间管理好自己的时间 要为成果而工作要为成果而工作要为成果而工作要为成果而工作 利用长处利用长处利用长处利用长处 聚焦重点工作聚焦重点工作聚焦重点工作聚焦重点工作 做正确的决策做正确的决策做正确的决策做正确的决策绩效动力绩效管理的意义绩效管理的意义目标管理是一个层级结构目标管理是一个层级结构目标管理是一个层级结构目标管理是一个层级结构把自己的日常工作和公司的总体的目标能够结合一起把自己的日常工作和公司的总体的目标能够结合一起把自己的日常工作和公司的总体的目标能够结合一起把自己的日常工作和公司的总体的目标能够结合一起有效的上下沟通有效的上下沟通有效的上下沟通有效的上下沟通充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动性充分发挥员工的工作主动性 在中国企业中，实施了绩效考核与目标管理体在中国企业中，实施了绩效考核与目标管理体在中国企业中，实施了绩效考核与目标管理体在中国企业中，实施了绩效考核与目标管理体系的企业的获利率比一般企业高出系的企业的获利率比一般企业高出系的企业的获利率比一般企业高出系的企业的获利率比一般企业高出30%30%30%30%。哈佛大学的中国企业竞争力调查报告哈佛大学的中国企业竞争力调查报告绩效动力绩效的本质的本质如何提髙手下的责任心？如何提髙手下的责任心？你让他有责任，你让他有责任，他才会有责任心。他才会有责任心。责任流程：责任流程：p p制定责任制度；制定责任制度；p p责任利益挂钩；责任利益挂钩；p p责任意识动员。责任意识动员。基本基本工资工资思想思想工作工作绩效动力1多多多多数量数量数量数量2快快快快时间时间3好好好好质质量量量量4省省省省成本成本成本成本互动：五秒钟可以鼓掌多少次？五秒钟可以鼓掌多少次？绩效动力游戏分享：游戏分享：结合自己的生活和工作，我们从结合自己的生活和工作，我们从结合自己的生活和工作，我们从结合自己的生活和工作，我们从游戏中得到什么领悟？游戏中得到什么领悟？游戏中得到什么领悟？游戏中得到什么领悟？个人自定目标是否经常会偏低？个人自定目标是否经常会偏低？有了目标是否更容易成功？有了目标是否更容易成功？办法是否总是比困难多？办法是否总是比困难多？技能分享与辅导是否可促进团队绩效技能分享与辅导是否可促进团队绩效？过程监控、纠正是否可确保目标达成过程监控、纠正是否可确保目标达成？考核是否能够提高员工的意愿？考核是否能够提高员工的意愿？激励、鼓励是否是绩效的催化剂？激励、鼓励是否是绩效的催化剂？绩效动力绩效管理实施与分解绩效管理实施与分解企业实施绩效管理企业实施绩效管理 过程中面临的困惑和问题过程中面临的困惑和问题p p目标描述不明确目标描述不明确目标描述不明确目标描述不明确p p部门绩效与公司目标之间没有有效的支撑部门绩效与公司目标之间没有有效的支撑部门绩效与公司目标之间没有有效的支撑部门绩效与公司目标之间没有有效的支撑p p部门目标没有转化成为策略措施部门目标没有转化成为策略措施部门目标没有转化成为策略措施部门目标没有转化成为策略措施p p只有业务绩效没有管理绩效只有业务绩效没有管理绩效只有业务绩效没有管理绩效只有业务绩效没有管理绩效p p设置职能部门的绩效比较难设置职能部门的绩效比较难设置职能部门的绩效比较难设置职能部门的绩效比较难p p实施过程中缺少追踪、反馈、调整实施过程中缺少追踪、反馈、调整实施过程中缺少追踪、反馈、调整实施过程中缺少追踪、反馈、调整问题：问题：问题：问题：把目标分派下去，这就是绩效管理了吗把目标分派下去，这就是绩效管理了吗把目标分派下去，这就是绩效管理了吗把目标分派下去，这就是绩效管理了吗？实施与分解绩效管理六步法绩效管理六步法DCPDCADCPDCADCPDCADCPDCA明确定义明确定义明确定义明确定义展开分解展开分解展开分解展开分解策略计划策略计划策略计划策略计划执行实施执行实施执行实施执行实施检查追踪检查追踪检查追踪检查追踪改进完善和标准化改进完善和标准化改进完善和标准化改进完善和标准化企业进行绩效管理培训企业进行绩效管理培训企业进行绩效管理培训企业进行绩效管理培训确定公司层面的绩效计划确定公司层面的绩效计划确定公司层面的绩效计划确定公司层面的绩效计划部门层面的目标的分解与定位职责部门层面的目标的分解与定位职责部门层面的目标的分解与定位职责部门层面的目标的分解与定位职责岗位绩效设定岗位绩效设定岗位绩效设定岗位绩效设定试运行及反馈调整试运行及反馈调整试运行及反馈调整试运行及反馈调整实施与分解按KRA分解分解企业目标的步骤分解企业目标的步骤历史历史历史历史数据数据数据数据发展发展发展发展趋势趋势趋势趋势行业行业行业行业对比对比对比对比实施与分解分解目标分解目标的工具与方法方法 平衡记分卡；平衡记分卡；平衡记分卡；平衡记分卡；只重销售的后果只重销售的后果价值树分解法；价值树分解法；鱼骨图分析法；鱼骨图分析法；德鲁克七大业务重德鲁克七大业务重点领域。点领域。绩效系统衡量标准绩效系统衡量标准绩效系统衡量标准绩效系统衡量标准 工作目标区分度工作目标区分度工作目标区分度工作目标区分度 奖惩强化作用奖惩强化作用奖惩强化作用奖惩强化作用实施与分解关键结果领域关键结果领域（KRAKRAKRAKRA）实施与分解企业七个业务重点领域企业七个业务重点领域u u技术创新技术创新技术创新技术创新u u市场领先市场领先市场领先市场领先u u产品品质产品品质产品品质产品品质u u人员配备人员配备人员配备人员配备u u客户服务客户服务客户服务客户服务u u利润增长利润增长利润增长利润增长u uITITITIT讨论：讨论：讨论：讨论：通过什么目标来衡量七个重点领域工作的履行情况？通过什么目标来衡量七个重点领域工作的履行情况？通过什么目标来衡量七个重点领域工作的履行情况？通过什么目标来衡量七个重点领域工作的履行情况？实施与分解 正确设定部门定位正确设定部门定位正确设定部门定位正确设定部门定位 公司的战略重点（关键结果领域公司的战略重点（关键结果领域公司的战略重点（关键结果领域公司的战略重点（关键结果领域KRAKRAKRAKRA）部门年度规划部门年度规划部门年度规划部门年度规划 阶段工作重点阶段工作重点阶段工作重点阶段工作重点 针对部门问题和短板方面的改进需求针对部门问题和短板方面的改进需求针对部门问题和短板方面的改进需求针对部门问题和短板方面的改进需求 设定目标值和行动计划设定目标值和行动计划设定目标值和行动计划设定目标值和行动计划如何确定部门目标如何确定部门目标实施与分解目标分解矩阵：目标分解矩阵：从公司到部门从公司到部门从公司到部门从公司到部门A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标。KPI指标相关指标部门C部门的C部门的KPIKPI目标系统图目标分解矩阵：目标分解矩阵：从部门到岗位从部门到岗位从部门到岗位从部门到岗位A岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的KPID岗位的KPI岗位目标的分解岗位目标的分解明确的岗位职责明确的岗位职责明确的岗位职责明确的岗位职责部门的重点工作部门的重点工作部门的重点工作部门的重点工作内外客户的需求和期望内外客户的需求和期望内外客户的需求和期望内外客户的需求和期望针对岗位问题和短板方面的改进需求针对岗位问题和短板方面的改进需求针对岗位问题和短板方面的改进需求针对岗位问题和短板方面的改进需求实施与分解岗位目标的分解步骤岗位目标的分解步骤 澄清岗位职责澄清岗位职责澄清岗位职责澄清岗位职责 沟通部门工作重点沟通部门工作重点沟通部门工作重点沟通部门工作重点 设定岗位工作目标设定岗位工作目标设定岗位工作目标设定岗位工作目标 达成一致，签订目标卡达成一致，签订目标卡达成一致，签订目标卡达成一致，签订目标卡实施与分解量化黄金三问量化黄金三问是否可以不要这个岗位？是否可以不要这个岗位？是否可以不要这个岗位？是否可以不要这个岗位？有哪些工作必须要他完成？有哪些工作必须要他完成？有哪些工作必须要他完成？有哪些工作必须要他完成？做到什么样子才叫完成了你说的这做到什么样子才叫完成了你说的这做到什么样子才叫完成了你说的这做到什么样子才叫完成了你说的这些工作？些工作？些工作？些工作？实施与分解 分析职责产出分析职责产出/顾客顾客/要求及可衡量指标要求及可衡量指标职责职责权权重重产出产出顾客顾客顾客要顾客要求求可衡量指标可衡量指标招聘招聘实施：根据招聘制度与流施：根据招聘制度与流程，按程，按计划划组织实施招聘工作，施招聘工作，确保在确保在预算内及算内及时完成招聘任完成招聘任务。20%1、新、新员工工2、招聘、招聘成本成本1、用、用人部人部门2、上、上司司1足足额 及及时2人人岗 匹配匹配3成本成本低低1、招聘及、招聘及时率率2、试用用转正正率率3、人均招聘、人均招聘成本成本实施与分解 目标的重点在于量化目标的重点在于量化 维维度度度度 举举例例例例数量数量数量数量销销售收入、售收入、售收入、售收入、产产量、新上市量、新上市量、新上市量、新上市产产品数、客品数、客品数、客品数、客户户拜拜拜拜访访量量量量时间时间交交交交货货及及及及时时率、率、率、率、资资金周金周金周金周转转天数、天数、天数、天数、库库存周存周存周存周转转率率率率质质量量量量产产品合格率、品合格率、品合格率、品合格率、顾顾客客客客满满意度、意度、意度、意度、设备设备完好率完好率完好率完好率成本成本成本成本预预算达成率、算达成率、算达成率、算达成率、损损耗率、成本降低目耗率、成本降低目耗率、成本降低目耗率、成本降低目标标达成率达成率达成率达成率多多多多快快快快好好好好省省省省实施与分解GSGS的要义的要义 GSGS的定义的定义的定义的定义GSGS的来源的来源的来源的来源 岗位基础管理工作，常规岗位基础管理工作，常规日常工作，难于量化的过程性日常工作，难于量化的过程性工作，是对工作职责范围内的工作，是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的关键工作任助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。务完成情况的考核方法。l l行动计划：为了完成行动计划：为了完成KPIKPI所要所要采取的重要策略；采取的重要策略；l l项目任务：对部门有重大意义项目任务：对部门有重大意义的管理创新工作或上级交办的的管理创新工作或上级交办的重要任务；重要任务；l l基础工作：员工岗位职责规定基础工作：员工岗位职责规定的难以量化的重要工作。的难以量化的重要工作。GS GS是是GoalsGoals或或Goal settingGoal setting的简称，的简称，即工作目标。即工作目标。实施与分解GSGS的要义的要义阶阶段工作段工作段工作段工作维维度度度度衡量衡量衡量衡量标标准准准准XXXX岗岗位位位位规规划划划划报报告制定告制定告制定告制定1 1数量数量数量数量3030分分分分1 1份完整份完整份完整份完整规规划划划划报报告（含告（含告（含告（含1010张张附附附附表），不完整本表），不完整本表），不完整本表），不完整本项项不得分不得分不得分不得分2 2时间时间3030分分分分1 1月月月月1515日提交日提交日提交日提交讨论讨论稿，稿，稿，稿，1 1月月月月3030日通日通日通日通过过，每提前，每提前，每提前，每提前1 1天加天加天加天加1 1分，每分，每分，每分，每延后延后延后延后1 1天扣天扣天扣天扣2 2分分分分3 3质质量量量量3030分分分分数据、分析、数据、分析、数据、分析、数据、分析、规规划差划差划差划差错错的扣的扣的扣的扣2 2分分分分/处处，由，由，由，由XXXXXX评评定定定定4 4成本成本成本成本1010分分分分外外外外调调等等等等费费用支出不超用支出不超用支出不超用支出不超过过10001000元，元，元，元，每减少每减少每减少每减少100100元加元加元加元加1 1分，每增加分，每增加分，每增加分，每增加100100元扣元扣元扣元扣2 2分分分分实施与分解测试：测试：阶段阶段工作工作维度维度衡量标准（评分标准）衡量标准（评分标准）培训培训组织组织1数量数量2时间时间3质量质量4成本成本 假设由你组织本次培训，要求假设由你组织本次培训，要求假设由你组织本次培训，要求假设由你组织本次培训，要求6 6 6 6月月月月10101010日前制定培训方案，日前制定培训方案，日前制定培训方案，日前制定培训方案，6 6 6 6月月月月30303030日前实施。日前实施。日前实施。日前实施。请请以以以以GSGSGSGS提炼法量化本工作计划。提炼法量化本工作计划。提炼法量化本工作计划。提炼法量化本工作计划。实施与分解指标设计要点指标设计要点体现本部门或本岗位的核心职责；体现本部门或本岗位的核心职责；体现本部门或本岗位的核心职责；体现本部门或本岗位的核心职责；p p量化要适度量化要适度量化要适度量化要适度p p正面与负面正面与负面正面与负面正面与负面p p相对与绝对相对与绝对相对与绝对相对与绝对抓住价值影响度抓住价值影响度抓住价值影响度抓住价值影响度最大的关键因素；最大的关键因素；最大的关键因素；最大的关键因素；p p案例：信息部门的考核案例：信息部门的考核案例：信息部门的考核案例：信息部门的考核体现考核评价的有效性与方便性。体现考核评价的有效性与方便性。体现考核评价的有效性与方便性。体现考核评价的有效性与方便性。p p问题与侧重点问题与侧重点问题与侧重点问题与侧重点实施与分解p p实效底线实效底线实效底线实效底线不要讨论目标，要论证计划措施不要讨论目标，要论证计划措施不要讨论目标，要论证计划措施不要讨论目标，要论证计划措施 目标精确与否目标精确与否目标精确与否目标精确与否 把你的目标变成他的计划把你的目标变成他的计划把你的目标变成他的计划把你的目标变成他的计划目标是别人的，措施是自己的目标是别人的，措施是自己的目标是别人的，措施是自己的目标是别人的，措施是自己的 互动：互动：互动：互动：从楼上跳下去从楼上跳下去从楼上跳下去从楼上跳下去目标目标目标目标ABC计划计划计划计划策略策略策略策略实施与分解问题：问题：某组织今年的销售额目标是实现某组织今年的销售额目标是实现10001000万，有万，有5 5个营销人员，怎个营销人员，怎样分解到个人？样分解到个人？方案一：方案一：方案一：方案一：将将1010个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，个人的能力做一个区分，给每个人一个销售额目标，各自去完成，由此产生个人绩效目标各自去完成，由此产生个人绩效目标 方案二：方案二：方案二：方案二：分析确定完成分析确定完成10001000万目标可能采取的有效措施，再将这万目标可能采取的有效措施，再将这些措施实施责任分解到些措施实施责任分解到 每一个人员，由此产生个人绩效目标每一个人员，由此产生个人绩效目标实施与分解制定实现目标的策略制定实现目标的策略/计划计划考核指考核指考核指考核指标标目目目目标值标值具体策略具体策略具体策略具体策略工作工作工作工作计计划划划划新新业务收入收入100万万/月月1、提高客、提高客户经理理活活动率；率；2、加、加强业务道具道具的配合；的配合；3、加、加强业务培培训；4、开展小区促、开展小区促销1、要求客、要求客户经理每天理每天拜拜访目目标客客户20人；人；2、本月、本月5日前完成日前完成业务道具的道具的设计，并在，并在6日日培培训道具使用方法；道具使用方法；3、每周一下午、每周一下午进行行业务培培训；4、成立、成立业务小小组，对目目标小区小区进行行4天促天促销，在下半月完成。在下半月完成。实施与分解策略行动计划看板策略行动计划看板序号序号指指标 策略策略 具体工作具体工作 完成完成时间负责人人具体要求具体要求评分分标准准结果果陈述述 得分得分1营业收入收入1.1提高提高业务员的的活活动率率客客户经理每理每天拜天拜访目目标客客户5人人每天（除非每天（除非有具体安排）有具体安排）每个每个业务员每天至少完成每天至少完成5个；个；必必须填写拜填写拜访记录拜拜访少一人扣少一人扣2分，分，缺一份缺一份记录表扣表扣2分分1.2加加强业务道具道具的配合的配合1.2.1设计业务道具道具10月月16日日张XX10月月12日前完成日前完成初稿，确保初稿，确保16日日评审通通过每推每推迟一天扣一天扣2分，分，不通不通过评审一次一次扣扣5分分1.2.2培培训业务道具道具10月月20日日李李XX1.3小区小区促促销1.3.1设计促促销方案方案1.3.2进行促行促销1.4实施与分解情景测试：情景测试：述职报告述职报告述职报告述职报告 华南市场几个商场的销路有点滑坡华南市场几个商场的销路有点滑坡华南市场几个商场的销路有点滑坡华南市场几个商场的销路有点滑坡 上个月公司在某地举行的促销活动不错上个月公司在某地举行的促销活动不错上个月公司在某地举行的促销活动不错上个月公司在某地举行的促销活动不错 有几个客户的回款问题比较头疼，最近的有几个客户的回款问题比较头疼，最近的有几个客户的回款问题比较头疼，最近的有几个客户的回款问题比较头疼，最近的工作重点放在追款上面工作重点放在追款上面工作重点放在追款上面工作重点放在追款上面实施与分解检查体系检查体系公开性公开性公开性公开性p p以事实和数据为基础以事实和数据为基础以事实和数据为基础以事实和数据为基础实效性实效性实效性实效性p p对行动的改进反馈要及时对行动的改进反馈要及时对行动的改进反馈要及时对行动的改进反馈要及时周期性周期性周期性周期性p p建立周月年的报表体系建立周月年的报表体系建立周月年的报表体系建立周月年的报表体系实施与分解让绩效面谈让绩效面谈不再难谈不再难谈 面谈问题示例面谈问题示例p p我怎么做才能高分我怎么做才能高分p p头，我真的没辙了头，我真的没辙了 与利益相关；与利益相关；部门主管认为费时过多；部门主管认为费时过多；个别员工对待考核无所谓；个别员工对待考核无所谓；准备不充分。准备不充分。思考：思考：绩效面谈为什么难谈？绩效面谈为什么难谈？绩效面谈跟一般的面谈有什么不同绩效面谈跟一般的面谈有什么不同？绩效面谈绩效面谈为什么难谈绩效面谈为什么难谈 技术性太强技术性太强 ；欠缺对过程的关注和辅导；欠缺对过程的关注和辅导；没有沟通。没有沟通。做面谈实际上是做前做面谈实际上是做前面的过程，如果前面什么面的过程，如果前面什么都没有做，绩效面谈一定都没有做，绩效面谈一定很难谈。很难谈。绩效面谈绩效面谈的好处 让沟通成为一种规则；让沟通成为一种规则；反馈企业的所有问题；反馈企业的所有问题；进入分析、解决问题的频道；进入分析、解决问题的频道；明确需要匹配的资源明确需要匹配的资源 。绩效面谈时间、地点和顺序时间时间地点地点地点地点顺顺序序序序30403040分分分分钟钟办办公室、会公室、会公室、会公室、会议议室室室室建建建建议议由上向下由上向下由上向下由上向下谈谈关关关关键键要要要要谈谈出效果，出效果，出效果，出效果，而不要看多少而不要看多少而不要看多少而不要看多少时间时间八小八小八小八小时时之外之外之外之外地点地点地点地点特殊特殊特殊特殊员员工可跨工可跨工可跨工可跨级级面面面面谈谈、抽、抽、抽、抽样访谈样访谈绩效面谈融洽的题外话；融洽的题外话；u u沟通从废话开始沟通从废话开始拉近距离拉近距离 ；u u利用称呼、身体语言利用称呼、身体语言使用道具使用道具 ；和谐的环境和谐的环境。u u避免干扰、制造氛围避免干扰、制造氛围如何营造良好的沟通氛围 绩效面谈限定式限定式限定式限定式问问答答答答高度提高度提高度提高度提炼炼反反反反问问式式式式问问答答答答限定限定限定限定问题问题的答案范的答案范的答案范的答案范围围、时间时间等等等等限定用限定用限定用限定用1234512345的方的方的方的方式式式式进进行行行行问问答答答答猴子管理法猴子管理法猴子管理法猴子管理法 今天我今天我今天我今天我们们就用就用就用就用3030分分分分钟钟的的的的时间时间来探来探来探来探讨这讨这个个个个问题问题、我、我、我、我们们现现在先探在先探在先探在先探讨讨XXXX方面方面方面方面的的的的问题问题 我我我我觉觉得得得得这这个月个月个月个月的的的的绩绩效没有做好，效没有做好，效没有做好，效没有做好，主要有三个方面的主要有三个方面的主要有三个方面的主要有三个方面的原因，原因，原因，原因，1 1是是是是，2 2是是是是 这这个个个个问题问题我也我也我也我也在思考，我想先听在思考，我想先听在思考，我想先听在思考，我想先听听你是怎么想的听你是怎么想的听你是怎么想的听你是怎么想的怎样控制面谈的目的 绩效面谈两种反馈有何不同（情景一）（情景一）生产经理：最近你负责的生产线，每天生产的产品未能达到预定的产量，而且部生产经理：最近你负责的生产线，每天生产的产品未能达到预定的产量，而且部分品质指数低于标准，你有什么解释？分品质指数低于标准，你有什么解释？车间主任：产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟车间主任：产品产量没有达到标准是因为属于新产品，作业员在操作上还不太熟练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准没有改变，而且近来原材料品质也练所造成的，品质方面是因为一部分检验标准没有改变，而且近来原材料品质也不太稳定，所以品质指数低于标准。不太稳定，所以品质指数低于标准。生产经理：你是车间主任，你应该去设法改变这些问题，我希望你给我一个明确生产经理：你是车间主任，你应该去设法改变这些问题，我希望你给我一个明确的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的的日期，什么时候可以达到产量与品质的标准，一个星期够不够？不要因为你的无能造成公司的损失。无能造成公司的损失。绩效面谈两种反馈有何不同（情景（情景2 2）生产经理：你辛苦了，最近生产经理：你辛苦了，最近A A产品的产量和品质表现都不错，要继续努力，不过产品的产量和品质表现都不错，要继续努力，不过B B产品的产量和品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们来共同研究产品的产量和品质状况不如预想的理想，你认为原因是什么？我们来共同研究解决，好吗？解决，好吗？车间主任：车间主任：B B产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标产品是新产品，作业员操作不熟练，可能是主因，另一方面品质标准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。准修改，检验员也不熟练，材料品质不稳定也是原因。生产经理：生产经理：A A产品和产品和B B产品类似，为什么产品类似，为什么A A产品可以达到产量指标，而产品可以达到产量指标，而B B产品不行产品不行？品质标准修改了哪些部分？检验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题。？品质标准修改了哪些部分？检验员培训够不够？我们一起来探讨这些问题。车间主任：车间主任：A A产品和产品和B B产品外形类似，但内部结构上产品外形类似，但内部结构上B B产品更复杂，在装配产品更复杂，在装配B B产品产品过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，过程中，有两个检验仪器老旧，功能落后，经常需要人工操作，所以耽误时间，而且往往不正确。而且往往不正确。生产经理：你将这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我生产经理：你将这些问题列出来，哪些是需要我帮你解决的？你尽快交给我，我会协助你解决，我们共同来解决这些困难。会协助你解决，我们共同来解决这些困难。绩效面谈做好绩效面谈的准备 主管主管主管主管员员工工工工1.1.提前一星期通知提前一星期通知提前一星期通知提前一星期通知员员工做好准工做好准工做好准工做好准备备 2.2.准准准准备计备计划、相关划、相关划、相关划、相关资资料料料料3.3.搜集搜集搜集搜集绩绩效信息效信息效信息效信息4.4.心里、情心里、情心里、情心里、情绪绪准准准准备备5.5.评评定下属定下属定下属定下属绩绩效完成的情况效完成的情况效完成的情况效完成的情况6.6.为为下一下一下一下一阶阶段的工作段的工作段的工作段的工作设设定目定目定目定目标标1.1.回回回回顾绩顾绩效效效效计计划划划划2.2.评评定本定本定本定本阶阶段段段段绩绩效完成的情况效完成的情况效完成的情况效完成的情况3.3.找出表找出表找出表找出表现优现优秀及需要改秀及需要改秀及需要改秀及需要改进进的的的的地方？地方？地方？地方？4.4.设设定下一定下一定下一定下一阶阶段的工作目段的工作目段的工作目段的工作目标标5.5.需要的支持和需要的支持和需要的支持和需要的支持和资资源是什么？源是什么？源是什么？源是什么？绩效面谈做好绩效面谈的准备 1 1、预先告知被考评者面谈的时间、预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录地点，以及应准备的各种绩效记录和资料；和资料；2 2、做好每个月的统计分析；、做好每个月的统计分析；3 3、设定底线与预设问题。、设定底线与预设问题。绩效面谈面谈中的异议处理 p p投石问路；投石问路；p p拿出绩效证据拿出绩效证据 ；要习惯让员工签字要习惯让员工签字 有意识的收集数据有意识的收集数据 进行横向对比进行横向对比p p区分与引导、指明区分与引导、指明 。绩效面谈绩效面谈十步曲 u u良好气氛开场；良好气氛开场；电话静音电话静音u u介绍面谈的流程和时间；介绍面谈的流程和时间；时间、步骤、重点时间、步骤、重点 u u告知考核结果告知考核结果 ；u u对员工表现做出评价反馈；对员工表现做出评价反馈；听他自己的评价听他自己的评价 高度概括高度概括 激励至上激励至上u u倾听员工的心声倾听员工的心声 。绩效面谈绩效面谈十步曲 p p帮助员工分析有效绩效的主要原因；帮助员工分析有效绩效的主要原因；p p就员工提出的问题和要求给以解释和答复；就员工提出的问题和要求给以解释和答复；p p制定绩效改进计划制定绩效改进计划 ；p p简要回顾面谈内容简要回顾面谈内容激励员工激励员工 ；p p整理面谈记录整理面谈记录 。作业作业每个人回去要写十句每个人回去要写十句激励人的结束语。激励人的结束语。绩效面谈莫道君行早莫道君行早,更有早行人更有早行人!THANKSTHANKS谢谢大家！结结 语语