新中层干部八大角色文化分析课件

新中层干部的新中层干部的 八大角色定位八大角色定位领导管理小工具 新中层干部的领导管理小工具 1 1、管理者要是坐下，部下就会躺下。、管理者要是坐下，部下就会躺下。2 2、管理就是口动、行动、走动。、管理就是口动、行动、走动。3 3、管理就是树立榜样。、管理就是树立榜样。4 4、高层管理不等于高高在上。、高层管理不等于高高在上。5 5、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。6 6、干部怕的就是不知道自己怕什么。、干部怕的就是不知道自己怕什么。7 7、没思路的领导不想互动、没思路的领导不想互动/没控制力的领导不敢没控制力的领导不敢 互动。互动。8 8、干部要、干部要100%100%地落实责任，每个地落实责任，每个1%1%的问题都可的问题都可 以转化为以转化为100%100%的责任。的责任。1、管理者要是坐下，部下就会躺下。强大的中层是领导的关键强大的中层是领导的关键一、为什么没有好的结果？因为中层执行力不强，或者个人能力强，团队能力就弱；没有带出好团队，部门就做不出好结果。中层经理能力有问题，责任心有问题，更重要的是角色没有定义清楚。角色不清，思维的深度、广度不同，影响力不同，导致员工行动不同，结果就不同。一、为什么没有好的结果？因为中层执行力不强，或者个人能力强，二、中层的“四大作用”：中流砥柱企业的战略，靠中层去领导员工执行；优秀的文化，靠中层去传承给员工；强大的团队，靠中层去训练员工；一流的业绩，靠中层去督导员工取得。没有领导力的中层，不会有强大的团队；没有强大的团队，就不会有强大的中层。二、中层的“四大作用”：中流砥柱企业的战略，靠中层去领导员工三、中层的领导哲学：成就员工，就是成就自己1）要么你不当领导，否则就必须让他走正路，赚到钱；2）要么你不用他，否则就必须提高他的能力，帮他成长。三、中层的领导哲学：1）要么你不当领导，中层领导的角色定位中层领导的角色定位一、做战略的执行官为业绩而战 1、战略执行官的第一素质战略观、大局观1）不要琢磨老板的心思，要理解公司的战略。2）能用一句话回答我今年的重点是什么吗？3）完成业绩目标就是对战略的最好支持。4）把公司战略分解到部门计划中去，就是领导执行战略的开始。讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，讨论：公司今年的战略目标和工作重点是什么，我分担的任务是什么？分解落实了吗？我分担的任务是什么？分解落实了吗？提示：克服“低头拉车”的思想。无论你说自己多么优秀，只要你的业绩不好，就不是好中层领导，中层的天职就是执行，执行的结果就是完成业绩指标，没有业绩，一切皆无。一、做战略的执行官为业绩而战 1、战略执行官的第一素质一、做战略的执行官为业绩而战 1）1000种解释，不如拿出一个好结果。2）中层执行的两大依据，一是绩效指标，二是工作计划。3）对领导而言，管理指标的意义大于业务指标。2、战略执行官的评价标准拿结果说话讨论：我的主要绩效指标是什么？讨论：我的主要绩效指标是什么？说出至少三个以上？必须是说出至少三个以上？必须是“XXX率率”。工作计划中层执行两大依据 业务指标 绩效指标 管理指标 一、做战略的执行官为业绩而战 1）1000种解释，不如拿出2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；3）理解了要执行，不理解也要执行，在执行中去理解；4）在战略的执行上，不是量力而行，而是全力以赴。3、战略执行官的执行100%沟通，100%执行1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行；因为总裁为决策负责，中层为执行负责。沟通的内容包括五项：指标、责任、权利、奖罚、需要的支持。原则是：业绩第一，利益第二，先用结果说话。一、做战略的执行官为业绩而战 2）及时、准确、完整的传达上级的命令，让每名员工都知道；3、二、做部门的指挥官让下属完成目标 1、指挥官如何组建团队做团队，还是做团伙1）当领导，不是当“老大”。2）要么不用，要么培养。3）以我为核心，选择能够弥补我弱势的人。4）领导的魅力，就是让下属动起来。讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干？讨论：在今后的三个月中，什么事情我必须亲自干？什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？什么事情我带下属干，什么事情完全交给下属干？提示：克服“大侠文化”。如果你自己干，只是一名超级员工，如果你领导下属干，就是一名优秀的中层领导，公司之所以能够做强做大，不是中层自己干出来的，是中层带领团队干出来的。二、做部门的指挥官让下属完成目标 1、指挥官如何组建团队二、做部门的指挥官让下属完成目标 1）定计划、定结果：计划、结果、示范，预案，责任一对一，奖罚说在前。2）给方法、给资源：用什么方法做效果才最好，需要提供什么资源。3）讲意义、做动员：说明做事的意义，讲清利害关系，激励士气。4）上一线、去督战：要亲临一线，身先士卒，指挥打仗，做好监督检查。2、指挥官如何指挥下属工作24字方针训练：训练：讲一个你指挥讲一个你指挥“打仗打仗”的精彩案例，共同学习如何指挥下属。的精彩案例，共同学习如何指挥下属。二、做部门的指挥官让下属完成目标 1）定计划、定结果：2、二、做部门的指挥官让下属完成目标 1）计划内的事情，按计划办。2）突发的事件，按预案办。3）交办的事情，穿插着办。4）下一步的事情，提前办。3、指挥官如何不当“救火员”给自己留出提前量 训练：1、领导突然给你一个紧急的任务，而你还有许多已经 安排好了的事，请问，您通常都是如何处理的？2、举一个突发事件的例子，讲讲您是如何处理的，结果如何，有什么经验教训？3、三个月后要做的一件事情，我现在必须要准备，这是一件什么工作？二、做部门的指挥官让下属完成目标 1）计划内的事情，按计划三、做业务的检查官用70%的时间 1、检查官的心态中层领导为什么要检查1）人性有弱点，需要被提醒（黑洞）。（黑洞）。2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。3）过程控制的好，结果必然好。4）检查别人实际上是为了改进自己的领导方法。讨论：1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，没有不行吗？2、举个分析，下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度。提示：克服“只要结果，不管过程”的思想。不是越忙，就说明你越有水平，不忙还能够把结果做好，才是高水平。忙碌不堪，结果不好不是我们要的中层工作状态，能够通过检查做好结果的，才是中层的最佳工作状态。领导不是甩手掌柜！三、做业务的检查官用70%的时间 1、检查官的心态中层三、做业务的检查官用70%的时间 1）授权有多大，检查就要有多严，下属或者其他部门不犯错误是底线；2）70%的时间应当用在检查上，检查就必须达到预期的结果；3）检查必须一追到底，从自身、部门、员工方面找原因，要有改进的结果。4）检查的结果是什么？是不再出现同样的问题。2、检查官的原则检查就要出结果三、做业务的检查官用70%的时间 1）授权有多大，检查就要三、做业务的检查官用70%的时间 1）领导要做标准检查的依据；2）领导要做训练检查的前提；3）领导要做分解检查的节点；4）领导要做记录检查的过程；5）领导要做纠正检查的关键；6）领导要做评价检查的结果；7）领导要做改进检查的目的。3、检查官的操作流程业务检查“七做”训练：选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程；针对下属经常出现的问题，作为领导组织一次改进会。三、做业务的检查官用70%的时间 1）领导要做标准检查四、做管理的创新者创造性地工作提示：克服被动工作的心态。总裁喜欢创新型的中层，因为他可以创造性地工作，他可以让总裁少操心；员工喜欢创新型的中层，因为他是解决问题的高手，能给团队带来惊喜。所谓中层领导有作为，主要体现在创新上。1）不跑题：透彻理解公司要什么，老板要什么；结果定义不清楚，全是无用功；2）有依据：公司长期不变的东西，一定有它的道理，要想突破，必须调研清楚，再下决定；3）高效率：创新的方案，必须是高价值，低成本，可操作，要简单。投入产出比最高；4）有结果：任何创新都必须用结果来说话，这个结果不是一般的结果，必须是突破性的成果；1、中层创新的原则创新要有突破，要有结果四、做管理的创新者创造性地工作 提示：克服被动工作的心态四、做管理的创新者创造性地工作1）管理创新：管理模式、制度、流程、工具、方法的创新，提高管理效率，达成管理目标；2）经营创新：经营策略，经营模式，经营方式，经营手段的创新，快速提升业绩；3）技术与产品：新技术、新工艺、新材料、新产品，提高产品附加值和市场竞争力；4）服务创新：新服务项目、新服务模式，新服务方法，提高客户满意度和收益。2、中层创新的内容四个主要方面四、做管理的创新者创造性地工作 1）管理创新：管理模式、四、做管理的创新者创造性地工作1）回答：“我面临的问题是什么？一直解决不了的原因是什么？”2）回答：“我要什么结果？我到底要什么结果？”3）回答：“原来的原因与这个想要的结果有必然的联系吗？”4）回答：“最有效的解决方法是什么？”3、中层创新的思维方法我到底要什么结果？训练：用创新思维，解决一个“我工作中的一个困惑”。四、做管理的创新者创造性地工作 1）回答：3、中层创新的四、做管理的创新者创造性地工作1）打破固化的思维：“过去的经验”值得借鉴，但是不一定就要固守；2）创新需要勇气：抛开“小面子”,虚心请教，赢得支持，要到结果是“大面子”，怕嘲讽、怕失败，不作为是“小面子”；3）不要自我陶醉：创新成功是可喜的，但是不能够把过去的成功当成再创新的枷锁。4）让我的团队兴奋起来：死气深沉，四平八稳的部门，是最容易受到批评的部门，要想有作为就必须创新，激活，奋斗，开拓一个部门的新局面，需要中层与团队共同创新。4、中层创新的心态修炼要结果，不要面子四、做管理的创新者创造性地工作 1）打破固化的思维：“过五、做团队的教练官培养优秀下属 1、教练员的价值给队员的四个结果1）优秀的品质：良好的职业道德，正确的价值观。2）专业的能力：能够胜任本职工作，能够获得终生就业的真本事。3）成熟的心理：不卑不亢，从容应对，内心强大，意志坚强。4）突出的业绩:有业绩，有收入，有晋级。提示：克服放羊思想。什么样的中层领导最贵？是教练型的中层，会带团队的中层，能够培养出像自己一样优秀员工的领导，这样的中层，员工愿意追随你，培养一批又来一批，这是中层的成就感。教练型的领导，是最受尊敬、最受欢迎的领导，正是最能推动执行、最具领导魅力的领导。五、做团队的教练官培养优秀下属 1、教练员的价值给队员五、做团队的教练官培养优秀下属 讨论：我下个月打算做几件训练的事情，解决我下属中的一个什么问题？2、教练员的职责如何做一个好教练？1）做教材：结合部门具体业务，制定培训教材；2）订方案：针对下属的缺点，做好重点训练方案；3）做训练：自己或邀他人，为员工做集中的培训，示范，讲解；4）做辅导：针对员工的心理变化做好心理辅导；5）做考核：做好平时培训考核，做好月度绩效考核和讲评。五、做团队的教练官培养优秀下属 讨论：2、教练员的职责五、做团队的教练官培养优秀下属 1）深深的爱爱下属，他才会接受你，你才能教会他；2）细细的教要有耐心，从心态到技能，一步一步的教，注重细节，多多鼓励；3）重重的罚对于不认真要批评；对于再犯错要处罚；对于价值观不一致的，要请他走，关健时候要敢下重手；4）默默的送让下属超过自己，荣誉是队员的，责任是自己的，衡量中层价值的一个重要标准就是你培养了多少骨干，有多少人超过了你。3、教练自我修养训练：分享一个你教练员工成长的故事，他过去是怎么样的，经过你的训练，他后来成长成什么样的？五、做团队的教练官培养优秀下属 1）深深的爱爱下属，他六、做部门的协作者配合别人工作提示：克服本位主义。中层经理配合其他部门的工作，不是额外的工作，而是份内的工作，我们需要回答的问题，不是配合不配合的问题，而是如何配合好的问题，中层领导应当是一位负责任的协作者，因为工作本身不是孤立的。1、协作的精神公司精神的主要内容之一1）部门之间的配合，是公司业绩的保障；2）部门之间的默契，是公司成熟的标志；3）部门之间的鼓励，是团队精神的体现。讨论：1、你的部门职责中，有哪些是给下游提供服务的内容？你希望哪个部门，能够为你们部门提供什么服务？2、部门之间出现利益冲突的时候，我是如何解决这个问题的？六、做部门的协作者配合别人工作 提示：克服本位主义。1、六、做部门的协作者配合别人工作1）客户价值的原则：下游是客户，我们应当像对待客户一样对待其它部门；2）系统的原则：系统大于个体相加，一个部门的价值应当体现在公司整体业绩上；3）平级服从的原则：要学会被管理，被领导，谁负责谁牵头，其他部门必须服从，组织者要注意提高效率，被管理者要服从管理。4）信息对称原则：让相关部门第一时间了解到必要的信息。2、协作的原则服务他人，接受管理讨论：1、哪些会议不用老板参加，负责部门发起并组织就可以？2、哪些事情你应当知道，结果不知道，影响了正常的工作？六、做部门的协作者配合别人工作 1）客户价值的原则：下游六、做部门的协作者配合别人工作1）流程法：建立合作流程，把部门之间的业务连成一体；2）职责法：检查自己的职责，是不是有为下游部门服务的内容；3）考核法：让下游部门为自己的绩效打分，客户的评价是权威；3、协作的方法用机制解决合作问题训练：做一个流程，解决一个部门之间一直配合不好的问题。六、做部门的协作者配合别人工作 1）流程法：3、协作的方七、做制度的执法官维护公平与正义 1）了解公司的制度；2）宣讲公司的制度；3）带头遵守公司的制度；4）按照制度办事，严格执法。5）建立和完善制度，出了问题不可怕，怕的是我们没有从制度上去健全。1、执法官的职责严格执行制度。提示：克服“老好人”思想。公司风气的好坏，不是取决于员工，而是取决于中层领导，因为建立制度与破坏制度的多是中层。有制度不执行，法外开恩，姑息纵容，甚至带头破坏制度，才是风气不好的根本原因。中层领导是公司的法官，手中的权力不是用来打压员工的，而是用来主持公平与正义的，用制度说话，按原则办事，可能会得罪一些员工，但是会赢得更多员工的尊重。对少数人不遵守制度的人的姑息，就是对大多数遵守制度的人的伤害，执行力因此被打折扣。七、做制度的执法官维护公平与正义 1）了解公司的制度；1、七、做制度的执法官公平与正义 5）老板犯错误了，应当怎么办？6）没有制度，还必须处理，应当怎么办？7）别人犯错有自己的原因，应当怎么办？8）自己犯错了，应当怎么办？2、执法官面对的难题消灭“敌人”来保存自己？1）能人犯了错误，应当怎么办？2）元老犯了错误，应当怎么办？3）老板的“红人”犯了错应当怎么办？4）“小团伙”一起犯错误应当怎么办？七、做制度的执法官公平与正义 5）老板犯错误了，应当怎么办七、做制度的执法官公平与正义 1）一对一直接处理；2）小范围讨论；3）公开辩论；4）提请上级裁决。3、执法官的主要方法结论不能改，方法可灵活训练：找一个在团队内部中有很大争议的事件，开一次“企业法庭”七、做制度的执法官公平与正义 1）一对一直接处理；3、执法八、做文化的传承者打造执行文化提示：克服“只抓业务，不做文化”的思想。总裁是文化的缔造者，中层领导是文化的传播者，没有文化的传承与发扬，就谈不上建立一支优秀的团队，没有文化，业务好了也是暂时的，有了文化传承，业绩增长才能持续。中层重在传播执行文化。1、传承者的责任你就是文化讨论：我们公司目前的主流文化是什么？有没有执行文化？1）中层领导就是公司的文化形象大使。员工看到的不是口号，而人，是领导。文化有两个载体，一是制度，二是人，人是最生动，最有说服力的文化，中层就是公司的文化形象大使。2）一切管理问题，都是文化问题。计划、制度、命令执行不下去，要在文化上找原因。八、做文化的传承者打造执行文化提示：克服“只抓业务，不做2、传承什么文化执行文化八、做文化的传承者打造执行文化1）独立人格是执行的基因，反对依赖文化2）结果导向是执行的本质，反对含糊文化3）价值交换是执行的方向，反对面子文化4）开放分享是执行的环境，反对封闭文化2、传承什么文化执行文化八、做文化的传承者打造执行文