公司人力资源体系调研诊断报告培训ppt课件

公司人力公司人力资资源体系源体系调调研研诊诊断断报报告告公司人力资源体系调研诊断报告Part 1.调研阶段概述调研阶段概述Part 2.调研诊断的指导思想及方法调研诊断的指导思想及方法Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断Part 4.调研总结调研总结Part 5.解决方案框架解决方案框架6/23/20242公司人力资源体系调研诊断报告8/10/20232公司人力资源体系调研诊断报告通过与高层、中层及骨干员工的深入沟通，理解通过与高层、中层及骨干员工的深入沟通，理解XXX的发展战略目标和的发展战略目标和KRA，为项目进入实质性设，为项目进入实质性设计提供方向指引计提供方向指引深入了解深入了解XXX的人力资源管理基本状况，及人力的人力资源管理基本状况，及人力资源在业务管理体系中的作用和关系资源在业务管理体系中的作用和关系为为XXX的的职职位位体体系系、关关键键业业绩绩指指标标（KPI）体体系系、薪薪酬酬体体系系、绩绩效效管管理理体体系系、招招聘聘体体系系的的设设计计奠奠定定必必须的信息基础须的信息基础Part 1.调研阶段概述调研阶段概述一、调研的目的一、调研的目的6/23/20243公司人力资源体系调研诊断报告通过与高层、中层及骨干员工的深入沟通，理解XXX的发展战略目Part 1.调研阶段概述调研阶段概述XXX愿景项目愿景使命/愿景核心价值观组织状况XXX 职位体系不在本次项目范围内的相关问题如：使命、组织、流程、信息系统、各业务体系等绩效管理解决方案HR能力企业战略方向企业战略方向及目标及目标XXX HR 策略人力资源体系实施HR状况调研调研访谈访谈战略企业能力XXX 目标（KPI体系）XXX薪酬体系二、工作进度汇报二、工作进度汇报6/23/20244公司人力资源体系调研诊断报告Part 1.调研阶段概述XXX项目愿景使命/愿景组织状况X 深圳东大博彦企业管理咨询有限公司于深圳东大博彦企业管理咨询有限公司于2002年年12月正式启动月正式启动XXX人力人力资源咨询项目，在资源咨询项目，在XXX项目组的大力配合下，东大博彦项目组在项目组的大力配合下，东大博彦项目组在12月前月前制定了详细的项目计划和调研计划，并在职位体系模块工作开展的同时，制定了详细的项目计划和调研计划，并在职位体系模块工作开展的同时，目标明确、组织周密的开展调研诊断工作。目标明确、组织周密的开展调研诊断工作。v调研调研/访谈工作其主要目的是深入了解访谈工作其主要目的是深入了解XXX的基本情况，寻找的基本情况，寻找XXX当前在人力资源体系当前在人力资源体系存在的关键问题，为下阶段设计解决方案和进行有效的实施奠定基础存在的关键问题，为下阶段设计解决方案和进行有效的实施奠定基础。v整个调研整个调研/访谈采用多角度、多形式的方法进行访谈采用多角度、多形式的方法进行,历时历时20余天，分别对余天，分别对XXX的高层、中的高层、中层以及基层和主要业务部门层以及基层和主要业务部门/子子 公司高管进行了较大规模的调研，并最终出具调研报告。公司高管进行了较大规模的调研，并最终出具调研报告。Part 1.调研阶段概述调研阶段概述三、调研过程概述三、调研过程概述6/23/20245公司人力资源体系调研诊断报告 深圳东大博彦企业管理咨询有限公司于2002年12整个调研过程得到公司员工特别是高中层领导的大力支持。整个调研过程得到公司员工特别是高中层领导的大力支持。在项目组与人力资源部等部门的共同努力下，在规定的时间在项目组与人力资源部等部门的共同努力下，在规定的时间内完成了调研工作。内完成了调研工作。本次调研的主体对象是公司总部、研究院、子公司高管本次调研的主体对象是公司总部、研究院、子公司高管 对公司总部、研究院高中层领导和部分骨干员工、基层管理者做了一对公司总部、研究院高中层领导和部分骨干员工、基层管理者做了一对一的访谈，并形成详细的记录；对一的访谈，并形成详细的记录；对集团子公司：进行了实地调研考察，并对高中层管理者进行了访谈，对集团子公司：进行了实地调研考察，并对高中层管理者进行了访谈，对对ABCD公司高层管理者进行了访谈。公司高层管理者进行了访谈。问卷调查部分共发放测试型问卷与统计分析型问卷问卷调查部分共发放测试型问卷与统计分析型问卷570，回收有效问，回收有效问卷卷546。对按资料清单所收集的数十份资料做了详细的整理与分析。对按资料清单所收集的数十份资料做了详细的整理与分析。因此，根据调研的样本覆盖面与层次，可以认为，具有广泛的代表性因此，根据调研的样本覆盖面与层次，可以认为，具有广泛的代表性与统计意义。与统计意义。Part 1.调研阶段概述调研阶段概述三、调研过程概述三、调研过程概述6/23/20246公司人力资源体系调研诊断报告整个调研过程得到公司员工特别是高中层领导的大力支持。在项目组问卷名称问卷名称性质性质发放对象发放对象发放份数发放份数回收有效份数回收有效份数1.发展观念测试测试型高中层管理者82772.理念战略组织分析模型测试测试型高中层管理者48363.政工工作问卷 统计型高中层管理者41414.组织调查问卷统计型各级管理者及骨干员工1531525.人力资源有效性调查统计型各级管理者79756.满意度因素评估问卷 测试型各级管理者及员工抽样167165570份546份Part 1.调研阶段概述调研阶段概述三、调研过程概述三、调研过程概述本次调研共发放问卷570份，回收546份，获取原始数据一万余个。6/23/20247公司人力资源体系调研诊断报告问卷名称性质发放对象发放份数回收有效份数1.发展观念测试测试Part 1.调研阶段概述调研阶段概述Part 2.调研诊断的指导思想及方法调研诊断的指导思想及方法Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断Part 4.调研总结调研总结Part 5.解决方案框架解决方案框架内容提要内容提要6/23/20248公司人力资源体系调研诊断报告内容提要8/10/20238公司人力资源体系调研诊断报告Part 2.调研诊断指导思想及方法调研诊断指导思想及方法价值理论是本次人力资源调研与项目方案设计的核心思想 说明：v核心价值观（企业文化的核心）是人力资源管理的前提；v人力资源管理是形成价值体系（企业文化的内化）的根本手段。价值创造价值评价价值分配 公司的核心价值观？公司的使命、愿景？公司的价值是谁创造的？哪些领域对公司贡献是最大的（KRAKRA）？哪些职位对公司贡献最大？如何衡量公司的价值？关键绩效指标（KPIKPI）是什么？如何进行绩效考核？如何衡量员工的行为是否符合公司的价值观？公司有哪些价值分配形式？公司应建立什么样的薪酬结构？如何兼顾短期价值分配和长期价值分配？报酬如何与责任、能力、贡献、态度挂钩？价值链价值链一、调研诊断的指导思想一、调研诊断的指导思想6/23/20249公司人力资源体系调研诊断报告Part 2.调研诊断指导思想及方法价值理论是本次人力资源调 本次人力资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是把人力资源体系放在企业基本次人力资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是把人力资源体系放在企业基本次人力资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是把人力资源体系放在企业基本次人力资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而是把人力资源体系放在企业基本管理平台上进行审视，兼顾企业管理平台五要素本管理平台上进行审视，兼顾企业管理平台五要素本管理平台上进行审视，兼顾企业管理平台五要素本管理平台上进行审视，兼顾企业管理平台五要素理念、策略、组织、流程理念、策略、组织、流程理念、策略、组织、流程理念、策略、组织、流程/制度、信制度、信制度、信制度、信息系统。息系统。息系统。息系统。略略Part 2.调研诊断指导思想及方法调研诊断指导思想及方法一、调研诊断的指导思想一、调研诊断的指导思想6/23/202410公司人力资源体系调研诊断报告 本次人力资源项目的调研并非就人力资源论人力资源，而Part 2.调研诊断指导思想及方法调研诊断指导思想及方法一、调研诊断的指导思想一、调研诊断的指导思想人力资源大厦是以企业使命、愿景、企业文化与战略为基石、以人力资源大厦是以企业使命、愿景、企业文化与战略为基石、以“选、育、用、选、育、用、留留”为支柱、以沟通机制贯穿始终、以提升企业核心竞争力为根本目标的管理为支柱、以沟通机制贯穿始终、以提升企业核心竞争力为根本目标的管理体系。因此，在调研诊断中，以构建人力资源大厦为目的，对所涉及的各个层体系。因此，在调研诊断中，以构建人力资源大厦为目的，对所涉及的各个层面都要进行调研与分析。面都要进行调研与分析。略略6/23/202411公司人力资源体系调研诊断报告Part 2.调研诊断指导思想及方法一、调研诊断的指导思想人Part 2.调研诊断指导思想及方法调研诊断指导思想及方法 XXX集团的发展历程充分证明了她的成功。在调研过程中，我们也深感XXX集团有着优秀的传统，有一支团结、进取、目光远大的管理团队，这些都将为XXX集团未来的发展奠定良好的基础。东大博彦作为一家负责任的咨询公司，十分荣幸地接受XXX的委托，共同成立项目组，为XXX管理的提升献计献策，要做的不仅仅是发现XXX闪光的一面，更重要的是发现并指出存在或将会产生的问题与不足之处，这样，才能提出针对性的解决方案，让客户“未雨绸缪”，未来发展得更好。基于此，在调研诊断过程中，遵循了如下原则：1、以战略的、客观的、务实的、全面的眼光来调研、分析XXX管理平台的现状，重点是人力资源管理的现状。2、没有比较就不能鉴别。因此，要以“最佳实践”为标杆，根据XXX的实际情况，发现与评价XXX当前所面临的一些关键问题，并分析其与最佳实践的差距。3、以科学的，严谨的态度提出适合XXX发展的咨询方案设计框架。二、调研诊断的原则二、调研诊断的原则6/23/202412公司人力资源体系调研诊断报告Part 2.调研诊断指导思想及方法 XXX集团的发展Part 2.调研指导思想及方法调研指导思想及方法全部调研全部调研/访谈采用了多维度、交叉定位方法进行，被调研的涉及面为集团总部和研究访谈采用了多维度、交叉定位方法进行，被调研的涉及面为集团总部和研究院全部中高层管理者与院全部中高层管理者与40%的员工以及主要子公司高层管理者。的员工以及主要子公司高层管理者。访谈访谈一对一式访谈(60余人)集体座谈信息收集信息收集多手段、多方法收集整理、分析撰写分析报告问卷调查问卷调查测试型问卷：公司发展观念测试理念战略组织分析模型测试满意度因素评估问卷统计分析型问卷：组织调查问卷人力资源有效性调查问卷 政工工作问卷三、调研方法介绍三、调研方法介绍6/23/202413公司人力资源体系调研诊断报告Part 2.调研指导思想及方法全部调研/访谈采用了多维度、诊断报告的编制主要依据以下信息源：诊断报告的编制主要依据以下信息源：1、对X总及其他XXX高中层领导、骨干员工的访谈记录，共60余份。2、对调研问卷（共六种、546份）聚类分析的结果。3、外部标杆企业调查数据。在组织状况分析中选择了沿海某管理先进的大型企业集团为标杆；在人力资源状况分析中引用了当地与XXX同类某公司以及某上市公司数据。4、XXX提供的相关资料，包括但不限于：XXX集团有限责任公司2002年管理工作会议纪要XXX集团有限责任公司2002-2005发展规划纲要XXX集团有限责任公司产业整合的基本思路XXX集团有限责任公司概况XXX集团有限责任公司2001年工作总结XXX集团有限责任公司2000年工作总结XXX深化改革方案情况通报 .5、行业资料与国家相关政策资料Part 2.调研诊断指导思想及方法调研诊断指导思想及方法四、诊断报告编制的依据四、诊断报告编制的依据6/23/202414公司人力资源体系调研诊断报告诊断报告的编制主要依据以下信息源：Part 2.调研诊断指导Part 1.调研阶段概述调研阶段概述Part 2.调研指导思想及方法调研指导思想及方法Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断Part 4.调研总结调研总结Part 5.解决方案框架解决方案框架内容提要内容提要6/23/202415公司人力资源体系调研诊断报告内容提要8/10/202315公司人力资源体系调研诊断报告Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断提要提要一、一、XXX对人力资源管理状况的认知对人力资源管理状况的认知 总结提炼访谈中被访谈人反映出的关键问题，结合XXX管理文件中的信息，做到对XXX管理特别是人力资源管理的不足之处有基本的了解。二、理念层面二、理念层面 从理念层面分析诊断所存在的问题，并判断其对人力资源体系的影响。三、战略层面三、战略层面 从战略层面分析诊断所存在的问题，并判断其对人力资源体系的影响。四、组织层面四、组织层面 从组织层面分析诊断所存在的问题，并判断其对人力资源体系的影响。五、人力资源五、人力资源 分析诊断XXX人力资源体系存在的问题，为解决方案的设计提供依据。六、子公司调研问题概述六、子公司调研问题概述6/23/202416公司人力资源体系调研诊断报告Part 3.调研问题分析诊断提要一、XXX对人力资源管理状Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断对对XXX集团管理中，特别是人力资源管理中的薄弱环节和不足之处，公司领导层有深刻的认集团管理中，特别是人力资源管理中的薄弱环节和不足之处，公司领导层有深刻的认识与反思。因此，本次对识与反思。因此，本次对XXX集团的调研诊断，除了找出管理体系中存在的问题，更重要的集团的调研诊断，除了找出管理体系中存在的问题，更重要的是通过数据分析反映出问题的强度，以及分析问题出现的深层次的根源及探讨解决办法是通过数据分析反映出问题的强度，以及分析问题出现的深层次的根源及探讨解决办法人力资源方面：人力资源的大问题表现出来是人才的匮乏，表现出来有几个形式。1、高层复合型人才最缺，综合素质高的人能独当一面的人不多。XXX原来作生产的人很多，但真正综合素质高的人不多。2、经营管理，技术工人缺，老的技术工人退休后，年青的技术工人队伍还要锻炼。管理上的几个问题：1、约束性的措施太多，激励性的措施太少。我们前几年考核不准做的东西非常多、但做了什么东西对员工有好处，有奔头，没有说，把人管活的措施比较少，从深层次调动人的积极性的做法太少，更多的是以简单的方式来做。2、职责的建立不明晰，这个问题主要表现在来ZZ以后，2000年我们搞了基本制度与基本原则，但没有做，单位职责有，单位个人责任就不明晰，整个集团都有这个问题。3、员工的绩效评价方法太简单，现在集团没有对人员进行绩效考核，所以人力资源方面有大的缺陷。4、学习培训问题，我们三四年没做，现在这一部份开始起动了，但还没有形成制度化、系列化。5、分配职能的单一，不管干多干少、干好干坏，简单的与生产挂钩，成为XXX致命的弱点。希望通过人力资源项目的进入改变传统管理方式，传统管理方式更多的是把人管住，要通过新的方法把人管活。人的工作态度不一样，工作效果也将不一样，考核中应注意他的工作效率，而不是流于形式。XXX高层管理者访谈记录XXX对人力资源管理状况的认知对人力资源管理状况的认知6/23/202417公司人力资源体系调研诊断报告Part 3.调研问题分析诊断对XXX集团管理中，特别是人力关于组织与人力资源：“缺乏简洁高效规范的流程体系，缺乏良好的沟通，下面部门牢骚很多。沟通的平台没有建立，内耗加大，对市场缺乏一致的强有力的力量。部门之间很多信息不透明，甚至下意识地保住我拥有的信息，形成一种筹码。流程没有，考核、激励也没有，自己对自己缺乏客观的评价，没有沟通交流的平台让大家交流，你的能力有多大无法评价。”“人力资源的支撑是一个大的问题，缺乏人才是现阶段的具体表现，我们要有好的培养人才的机制，用人的机制，才能留住人才，吸引人才，而我们现在培训，用人方面都有所欠缺，所以大家认为要把人力资源系统赶快建立起来就是这个考虑。战略决定了人才的需求，这又需要我们完善机制，最后产出人力资源”。XXX高中层管理者访谈记录关于研发体系：“研究院的问题：对市场的调研不够。掌握的是技术，面向的应是市场。到底我研究什么，哪些产品我值得研究，应比别人先一步，要看市场，老跟人家是不行的，要掌握国际国内市场趋势，并非董总要我研究什么、我研究什么。你等下面企业也可以，我们要主动，研究院也要主动，董总也要支持”。XXX子公司管理者访谈记录“项目申报前，有许多调研工作要做，但没有人做”“项目管理中项目经理权力小，人员自由组合，若有不能胜任工作的，你也不能把他开除，至少是很难；对项目组成员，项目组负责人也没有考核权；项目的奖金总额由院里决定，任何东西都由管理部门负责，管理人员因此陷于事务，而不能帮我们解决一些我们解决不了的问题”。研究院管理者访谈记录Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断XXX对人力资源管理状况的认知对人力资源管理状况的认知6/23/202418公司人力资源体系调研诊断报告关于组织与人力资源：Part 3.调研问题分析诊断XXX对人管理工作中存在的不足：1、公司内部机制不活，还没有真正建立起有效的激励机制和压力机制；分配政策的激励作用不明显；还没有建立起有利于人才成长的机制，人才培养力度不大，投入也不足。2、中级管理人员总体上不错，但素质参差不齐；选拔、聘用渠道单一，缺乏透明度；干部绩效评价体系和考核体系也有待进一步改进3、公司现有人才状况令人担忧，一些专业人才青黄不接，有的技术工种后继乏人，尤其是高学历、高层次人才和专业带头人极其匮乏，从数量和专业结构上都远远不能适应公司发展的需要，已经成为公司发展的制约因素；员工评价体系简单化，缺乏科学的绩效评价体系；人力资源开发还存在很大差距，对人的管理还停留在传统的人事管理上，用好、用活人力资源的办法不多，措施不够。4、管理没有太多创新，还在沿用传统的管理方法；在具体管理措施和办法上也存在着一些不足，管住的多，管活的少管理粗放现象比较突出；一些单位本位主义色彩浓厚，系统性不够，推诿扯皮现象时有发生5、由于受传统观念和长期计划经济思想的影响，部分员工的思想观念和认识水平跟不上形势的变化，缺乏危机意识和忧患意识；整个队伍学习风气不浓，钻研技术的积极性不高，安于现状、不思进取的现象比较严重情况通报113期公司管理工作基本思路存在问题：1、部分员工思想观念落后，安于现状，缺乏危机感和紧迫感，忧患意识不强2、集团化管理模式建设还不能适应集团公司发展需要，部分成员企业还没有形成各负其责、协调运转、有效制衡得企业法人治理结构，也没有形成整个集团的企业精神与共同的价值观。3、集团公司内部机制有待完善和健全，一是在人事管理方面存在约束性制度多、激励性措施少，管住的多、管活的少，能进能退、能上能下难等问题；二是在分配方面形式单一，调节力度小，缺乏活力；三是尚未形成科学、合理的激励机制和全面有效的评价机制。XXX深化改革方案Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断XXX对人力资源管理状况的认知对人力资源管理状况的认知6/23/202419公司人力资源体系调研诊断报告管理工作中存在的不足：存在问题：Part 3.调研问题分析诊Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断访谈的客观反映使命/愿景调查问题的分析这一层面的问题表现为企业家文化向企业文化的过渡特征，新的企业文化的导向尚未确立。具体如下：1、企业家文化的典型特征是围绕核心人物的高度“忠诚”，目前相对集中的忠诚度开始离散（表现为由高层向基层的认知弱化），新的企业文化内核尚未建立或尚未向员工传递。2、对核心价值观的认知则更为模糊。对核心价值观内涵的理解程度极为不一致，必然造成行为模式的差异和心智模式的差异巨大。3、XXX源于文化背景强烈的企业，而企业文化特征却随企业发展而弱化，缺乏基于企业的使命/愿景与核心价值观牵引以及环境要求下的驱动力。结论：1、缺乏明确和清晰，并对企业发展具有强烈牵引的、指导的使命/愿景、核心价值观。2、企业文化本源的诠释模糊，并且缺乏宣贯特别是缺乏承载的工具。企业文化特征分析企业文化特征分析6/23/202420公司人力资源体系调研诊断报告Part 3.调研问题分析诊断访谈的客观反映使命/愿景调查Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断访谈的客观反映核心价值观调查问题的分析在上述特征化的表现中，存在显著的差异性，具体如下：1、表现在对企业发展上的焦虑；茫然不知要到何处？怀疑不知能否实现？漠视事不关己。渴望希望得到指引。2、表现在核心价值观的取向，行为标准的设立：以自己的价值观为主指导行为 随波逐流，参照别人的行为 无标准系，因事而动3、表现在个体愿景的具体化与组织愿景的模糊化的差异上；自身愿景的清晰，却无依托 个体愿景的显著差异结论：除了前述的结论，具体还表明1、在理念层面缺乏共同的参与以及带有公理性逻辑支撑。2、组织成员的使命/愿景、价值观缺乏高层的评价和指引。3、人力资源体系缺乏理念的支撑。企业文化特征分析企业文化特征分析6/23/202421公司人力资源体系调研诊断报告Part 3.调研问题分析诊断访谈的客观反映核心价值观调发展观念诊断发展观念诊断Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断方法论概述：发展观念的诊断是通过访谈与问卷形式进行的。主要涉及七个纬度的问题（见附件一：公司发展观念测试各要素），并对每个纬度的问题由弱到强给出05的分值。每个问题有内在的关联性：1、对未来的看法2、组织的关注点3、竞争地位4、业务能力5、创新6、行为7、员工心态在以下分析中，所给出的图表可以清晰看出被调查者对发展观念认知的强度分布，结合访谈对现状存在的问题进行分析，并给出结论。6/23/202422公司人力资源体系调研诊断报告发展观念诊断Part 3.调研问题分析诊断方法论概述：8/1问卷调查的客观反映发展观念测试问题的分析集团：发展观念的认知为强势，对高层发展观的认可的集中度较高，但分析表明，在日常行为与发展观念要求的符合度上存在明显的差距。研究院：发展观念的认知为弱势，为被动、从属的发展观，对发展方向尚未有形成较为统一的认识。成员的焦虑感极强。发展观念诊断发展观念诊断结论：1、决策层层在企业理念上表现了强烈的发展欲望，而且趋同性很强。2、发展的理念没有落实到行为层，因此发展观念缺少管理平台的支撑。3、集团对研究院缺乏发展方向上指引与明确定位。3、发展观念缺乏行为支撑，必然的结论是组织的不健全与缺乏效率。Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202423公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映发展观念测试问题的分析集团：发展观念诊问卷调查的客观反映发展观念测试问题的分析分析表明：集团的发展观念更趋于开拓、求变和创新，为进取、乐观型。成员对发展的信心较高。研究院发展观念更趋于维持和改善，为保守、悲观型。成员对发展前景茫然无措。发展观念诊断发展观念诊断结论：1、集团与研究院在发展观念上的巨大差异表明，集团缺乏对研究院在观念上的有效整合或研究院缺乏向XXX的溶入与认可。2、观念决定战略的有效性。因此，可能会给XXX的战略特别是研发战略造成本质的阻碍。（在战略分析中将会进一步探讨）Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202424公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映发展观念测试问题的分析分析表明：发展观方法论概述：理念战略组织分析是通过访谈与问卷形式进行的。主要以战略为核心，考察战略管理程序的正确性、理念的牵引性和战略在组织上的落实。主要涉及九个纬度，每个纬度有若干要素构成（见附件二，理念-战略-组织评估各要素），并对每个给出最佳实践的标准，被调查者根据现状与标准的符合程度，由完全不符完全符合，对应给出15的评价分值：1、战略定位2、组织定位3、对外部条件的考察及计划4、内部条件的考察及计划5、产品和服务6、创新与调整7、绩效管理8、领导能力9、制定战略步骤的效率在以下分析中，所给出的图表可以清晰看出被调查者所认为的公司理念战略组织各要素与标杆的符合状况，并结合访谈对现状存在的问题进行分析，给出结论。Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断理念理念.战略战略.组织分析组织分析6/23/202425公司人力资源体系调研诊断报告方法论概述：Part 3.调研问题分析诊断理念.战略.组织分Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断问题的分析从战略管理的全过程，来分析XXX在策略层面上对组织产生的突出问题：1、通过调研，我们认为目前XXX的战略层面无论是从要素特征上讲，还是从结构特征上讲，都处于初级战略阶段或是战略形成阶段，战略本源的要素不成熟造成战略对组织行为的牵引较弱。2、目前的战略更多意义是在宏观领域的确立上，但缺乏确立的客观论据，同时更缺乏战略实施的基本要素内涵，具体的说缺乏明晰的路径、路标、以及里程碑式的阶段目标，因此组织行为更多的是基于领导者对公司战略的经验把握和摸索。3、由于公司战略的粗放和模糊，调研访谈表明对关键结果领域（KRA）的认知极度离散，致使无法确立KRA和支撑战略实施的目标体系的有效构成，并反映出组织和组织成员的行为结果的多向性和多标准性。结论：1、缺乏有效的战略管理2、缺乏目标体系3、缺乏支撑战略管理的必要方法和工具4、缺乏足以支撑战略实施的组织体系与职能要素战略分析战略评价战略制定战略实施XXX战略行为理念理念.战略战略.组织分析组织分析成功企业的战略管理流程6/23/202426公司人力资源体系调研诊断报告Part 3.调研问题分析诊断问题的分析从战略管理的全过程，问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析集团战略定位较清晰，尤其在经营重点的取舍上得到普遍认同。但对于价值链重点环节（KRA）的定义、内部协调能力、资源能力与分配策略等方面尚不能适应战略定位的要求。研究院对战略重点的定位比较模糊，尤其在战略目标、内部协调机制、业务的明晰、KRA的明确上，存在较大不足。无论是访谈还是问卷调研都没有数据表明研究院的战略重点是清晰的。结论：1、集团高层的战略思考比较到位，但内部协调能力的缺乏表明组织体系能力的不足，必然带来战略实施的困难。2、关键结果领域（KRA）定义的不明，将导致价值评价不能符合战略要求，进一步将造成人力资源管理的失效。3、研究院战略定位的不清晰，表明集团尚缺乏明确的研发战略。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202427公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析集团战略定位问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析组织定位认知度在3左右（部分符合组织定位要素的最佳实践标准），且集中度非常高。分析进一步支持了关于对企业文化的结论：组织没有明确的使命愿景、没有明确的核心价值观，企业文化模糊并缺乏传播渠道。研究院在组织定位的要素上，则表现更为缺乏。结论：1、企业文化的不确定性必然带来组织行为与价值判断的混乱，并导致明确的战略定位得不到有效实施。2、研究院与集团在组织定位上的明显偏离表明XXX集团可能缺乏文化的输出与引导。3、由此造成的企业内部价值链的失效将使人力资源体系的构建缺乏理念的内核。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202428公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析组织定位认知问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析对“外部条件的考察及计划”评估结果的集中度较高，表明企业虽不充分但能做到适时考察外部条件并作出及时反应。但对问卷数据与访谈记录的进一步分析可以发现，集团在对“潜在竞争者”、“市场与客户”等战略关键要素的把握上是不充分的。研究院对该项的认知表明，其战略对外部条件要素缺乏基本的认识与评估。结论：1、对个别关键要素的认识不足可能会使战略缺乏弹性，并增大不可预知的风险。2、研发体系对外部条件与环境的认识不足将使其战略制订缺乏依据。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202429公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析对“外部条件问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析集团对核心能力的确认、管理、鼓励、维持、更新缺乏有效措施。特别是在奖励具有关键能力的员工方面缺乏措施；在对关键能力的培养与强化方面存在不足。相对而言，研究院在奖励与关键能力培训方面做的较好，但在对将核心能力作为资产或投资管理的措施上缺陷明显。结论：1、核心能力的管理是强化竞争力的关键环节，管理能力的不足将带来竞争力的弱化。2、核心能力的价值判断将影响人力资源体系的价值取向。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202430公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析集团对核心能问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析调研访谈与问卷评估表明，集团对高层个人领导能力特别是领导风格与组织战略符合性认同度较高。但在干部的选拔、培育机制及干部能上能下机制上需要加强。值得注意的是，对研究院领导能力的评估结果离散度较大，60%以上的被调查者对研究院领导能力表示忧虑结论：1、XXX领导能力的是靠领导的风格与个人魅力形成的，缺乏机制的保障。因此，结合组织调查“领导构面”的数据可以证明，XXX领导者个人的能力与风格可以支持战略选择与制订，但仍没有形成战略实施所需要的机制。2、人力资源战略的实施同样需要企业领导能力的支撑。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202431公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析调研访谈与问问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分析表明，集团在组织结构设置、组织团队、沟通、决策、工作改善、组织成长等方面都存在明显的不足之处（将在组织层面的分析中具体论述）。研究院在组织体系的各个要素上，存在更为严重的问题。结论：1、组织体系的不健全将难以支持战略实施，因此，可以认为集团战略特别是研发战略的落实与实施将会面临严峻的问题。2、组织的完善是人力资源体系建立的前提与基础，因此，XXX应首先解决组织上的关键问题，如架构、职责等。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202432公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分析表明，集团的激励机制只是部分有效，缺乏价值评价机制与价值分配机制，不能根据价值创造的大小激励员工（在人力资源层面的分析中将详细论述）。研究院缺乏真正意义上的激励机制。结论：人力资源管理体系存在严重的功能性缺陷。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202433公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分析表明，集团对成本模式有一定的认识，但存在一定离散性，还是偏重与内向的。进一步分析表明，在成本方面对客户的理解不够。研究院对成本模式的认知存在较大的离散性。结论：XXX在成本模式上缺乏对客户与市场的了解。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202434公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析被调查者认同信息技术能提高企业竞争能力，并认为信息技术设备能力能满足发展需要。但对于信息系统活动外包评估则持中性态度。结论：对信息技术的应用在观念上是先进的。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202435公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析被调查者认同问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分析表明，集团被调查者基本肯定了公司产品和服务战略、客户资源管理和利用、风险因素评估等的有效性。评估数据集中度较高。研究院则认为其产品和服务战略缺乏有效性，尤其认为市场占有率选择和竞争对手研究应当加强。结论：研究院对其产品与服务的认知不足可能会影响其战略方向的制订与价值创造的导向。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202436公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分析表明，集团有清晰的战略观念并对创新适时进行审视、筛选、研讨。但停留在过去的经验判断上，对环境与外部条件变化缺乏分析。研究院对创新体系各要素认知较为离散，但普遍认为在研发理念（看重那些在过去几年中为自己的成功有贡献的设想和信念）以及信息的传递上存在更大的问题结论：创新源于主观判断而非市场与客户。研究院缺乏创新体系。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202437公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分析表明，集团绩效管理体系功能较弱，在绩效目标确定、绩效管理流程、基于目标的信息沟通等方面都存在较大的差距。特别是在将绩效管理作为让组织运转良好的整个管理体系的一个组成部分方面尤其突出（在人力资源分析诊断中将做具体分析）。研究院被调查者普遍认为其绩效管理存在极为严重的不足。结论：1、绩效管理的目的是提高组织绩效，绩效考核是价值评价的主要依据，只有有效的绩效管理才能产生真正的动力机制。因此，绩效管理能力的不足必然带来分配的“大锅饭”与人才选拔的盲目性，同时不利于员工的成长。2、人力资源体系存在严重的功能性缺陷。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202438公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分析表明，集团被调查者对领导能力的认可是较高的。XXX领导调配资源的能力与决策能力很强，只是在使命/愿景的制订与传达上相对弱化。这与前面有关使命愿景的分析是一致的。研究院被调查者普遍认为其领导能力严重不足，主要表现在对现实状况的认知与把握、资源调配能力上尤为突出。结论：强势的领导能力对确立企业文化、推动公司发展、实施管理变革无疑是十分有利的。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202439公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分析表明，XXX集团制定战略的效率较高；但进一步的分析表明，在将战略转化为行动计划和对外部环境变化的审视上尚需加强。研究院的调研结果则表明战略制订效率低下。结论：1、战略行动计划的制订、战略变化的适应性的得分相对离散，表明组织在制定战略实施计划、关注内外环境调整计划方面未有足够的重视。2、研究院战略制订关键要素的缺陷（结合以上分析）可能造成其无法形成有效的战略体系。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断6/23/202440公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析访谈与问卷分理念理念.战略战略.组织分析组织分析 总体特征分析总体特征分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析集团在领导能力、战略重点两方面得分最高。绩效管理、组织定位、外部条件、内部条件得分偏低。其中，内部条件集中表现为对核心能力的管理能力、组织结构、报酬与奖励等三方面的劣势。结论：1、在战略重点明确、领导能力具备，XXX的基础管理能力包括组织与人力资源管理能力已经成为发展的瓶颈。2、加强对核心能力的管理，不断培育与增强核心能力，是内部条件实力增强的关键点之一。6/23/202441公司人力资源体系调研诊断报告理念.战略.组织分析Part 3.调研问题分析诊断问卷调查的理念理念.战略战略.组织分析组织分析 总体特征分析总体特征分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断问卷调查的客观反映理念战略组织分析问题的分析研究院在战略重点得分稍高，其余为皆为负值。其中，领导能力、绩效管理、战略效率最低。内部条件中，除成本模式得分为正，其余为负值。其中，报酬奖励、组织结构又为最低。结论：研究院应建立基本的价值创造与价值评价机制。6/23/202442公司人力资源体系调研诊断报告理念.战略.组织分析Part 3.调研问题分析诊断问卷调查的方法论概述：组织调查是通过访谈、资料分析与问卷形式进行的。在组织调查中，选择了沿海某管理水平较先进的“标杆企业”A集团公司，通过与A公司在组织各要素上的对比（附件三，组织调查各要素），对XXX集团组织状况进行分析。主要涉及的组织各层面有：1、组织职能2、组织领导层面3、组织结构层面4、组织流程层面5、员工层面对各层面的要素进行聚类分析，所给出的图表可以清晰看出被调查者所认为的组织各要素与标杆的差别，并结合访谈对现状存在的问题进行分析，给出结论。Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断组织调查组织调查6/23/202443公司人力资源体系调研诊断报告方法论概述：Part 3.调研问题分析诊断组织调查8/10/集团应“集中决策，分权经营，资源优化，有效控制”，具体的落实大家要互相有个沟通的过程。XXX高层管理者访谈记录“业务上大家都按惯性的思维来做，业务没有细分、没有标准更谈不上考核。很多都出于领导的主观感觉。”“公司集团化以后就有对分公司、子公司指导和监管的作用，我们领导的精力是有限的，我认为应在公司法允许的情况下给财务一定的授权，以监管各子公司的财务情况。财务部在里面没有起到作用。”XXX骨干员工访谈记录“XXX人才不错，技术可以，差机制，XXX好是计划经济条件下的好，XXX需要市场经济条件下的优、忧，要把现有人力资源盘活，发展了要进人，但首先要盘活。怎么盘活，靠机制，不能再搞大锅饭，成员单位之间，内部集团之间均如此”。“集团对下面应有宏观调控，要有市场、技术调控、并非管死”。“希望XXX挖空心思、千方百计、甚至不择手段整合市场”。XXX子公司管理者访谈记录 Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断组织调查组织调查访谈中所反映组织方面问题摘要6/23/202444公司人力资源体系调研诊断报告集团应“集中决策，分权经营，资源优化，有效控制”，具体的落实结论：1、组织的责任主体与主体责任不明确，存在职能交叉交叉与职能空白空白，将无法有效支撑战略。2、组织架构不合理与职责的不清晰将无法构建有效的人力资源管理体系，并造成人力资源管理的混乱。理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断组织调查组织职能组织调查组织职能（经营管理层面）（经营管理层面）责任主体与主体责任战略管理研发管理资本运作财务管理经营计划管理子公司业绩管理项目投资管理市场管理人力资源管理信息系统管理行政管理法律事务管理企业文化管理公共关系管理审计资产财务部技术中心组织人事部法律事务部？党委工作部？办公室？总工程师室？监审部发展部经营管理部技术中心资产财务部人力资源部党群工作部办公室审计部XXXA集集团团公公司司6/23/202445公司人力资源体系调研诊断报告结论：理念.战略.组织分析Part 3.调研问题分析诊断组织副总经理副总经理投资发展部审计部人力资源部财务部办公室财务部经理财务部经理财务主管会计主管投资主管计划管理部经理计划管理部经理综合计划管理主管（子公司）业绩管理主管市场策划主管投资发展部经理投资发展部经理战略规划主管项目主管办公室主任办公室主任行政部主任公共关系部经理法务部主任后勤服务中心主任审计部经理审计部经理审计员总经理总经理财务总监财务总监（业务）总监（业务）总监总经理助理总经理助理经营管理部人力资源部经理人力资源部经理绩效管理主管薪酬管理主管培训主管人事主管技术中心技术中心主任技术中心主任研发主管专利主管信息中心主任理念理念.战略战略.组织分析组织分析Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断组织调查组织职能组织调查组织职能（经营管理层面）（经营管理层面）结论：职位体系模糊，职位职责界定不清。例：A集团公司关键职位设置6/23/202446公司人力资源体系调研诊断报告副总经理投资发展部审计部人力资源部财务部办公室财务部经理计划问卷调查的客观反映组织调查问题的分析相对于标杆值，对集团在领导层面分析表明，在风格（低36%）、使命（低32%）、决策（低28%）、创新（低27%）的得分较低。对企业形象认知较高。对研究院在领导层面分析表明，在决策（低56%）、风格（低52%）、使命（低46%）、创新（低33%）、形象（低31%）的得分较低。结论：1、企业风格与决策机制表明企业不倡导或没有形成鼓励员工参与管理和工作创新的体系与环境，因此，员工的自主权、参与性、创造性可能没有得到较好的发挥。2、尽管集团被调研者对企业形象的评价较高，但由于企业文化关键要素的不清晰，可能会造成未来对企业形象评价的降低。Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断组织调查领导层面组织调查领导层面6/23/202447公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映组织调查问题的分析相对于标杆值，对集团问卷调查的客观反映组织调查问题的分析相对于标杆值，对集团在结构层面分析表明，员工职位职责、岗位角色（低31%）、组织结构形态与企业发展的适应性上（低31%）认知得分较低。而关系得分高出27%。对研究院在结构层面分析表明，员工在组织结构形态与企业发展的适应性上（低48%）、职位职责、岗位角色认知（低30%）上得分较低。而关系得分高出14%。结论：1、职责模糊、组织架构设置不合理，工作流程不清。2、典型的关系型的组织形态，工作依赖于关系的建立与员工个人协调能力，而不是依赖于组织结构、流程、规范化的制度。因此，无法保证工作的效率与质量。Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断组织调查结构层面组织调查结构层面6/23/202448公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映组织调查问题的分析相对于标杆值，对集团问卷调查的客观反映组织调查问题的分析相对于标杆值，对集团在流程层面分析表明，在奖励（低59%）、分配（低35%）、教育（低52%）、沟通（低52%）、控制（低27%）得分较低。在计划上持平。对研究院在流程层面分析表明，员工在在奖励（低73%）、教育（低72%）、分配（低62%）、沟通（低50%）、自动化（低46%）得分较低结论：1、流程产出结果。公司的流程能力低弱必然造成公司组织效能低下。2、就现状而言，完善激励与分配机制、加强员工教育培训、增强针对目标的沟通乃是提升流程能力的关键所在与当务之急。3、研究院对教育与信息系统的需求更为强烈。Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断组织调查流程层面组织调查流程层面6/23/202449公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映组织调查问题的分析相对于标杆值，对集团问卷调查的客观反映组织调查问题的分析相对于标杆值，对集团在员工层面分析表明，在价值观（低65%）、技能（低39%）、知识（低27%）、动力（低24%）得分较低，而承诺高19%对研究院在员工层面分析表明，在价值观（低80%）、知识（低48%）、动力（低47%）、技能（低46%）、承诺（低13%）得分较低结论：1、价值观未得到有效提炼、宣传，没有在管理体系中得到得以体现，因此没有得到员工的普遍接受与认同。2、集团员工承诺多而动力不足。它一方面表明员工对企业归属感强忠诚度高，另一方面表明缺乏动力机制。可能存在优秀员工不易留用，不符合企业需求的员工日久沉淀的现象3、知识、技能得分较低表明员工认为缺乏自身能力发挥、体现自身价值的平台Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断组织调查员工层面组织调查员工层面6/23/202450公司人力资源体系调研诊断报告问卷调查的客观反映组织调查问题的分析相对于标杆值，对集团方法论概述：人力资源有效性评估是通过访谈、资料分析与问卷形式进行的。在人力资源有效性评估中，主要通过六个纬度的问题进行测试。对每个问题有若干要素（附件四：人力资源体系有效性评估各要素），被调查者给出每个要素“当前该工作的重要性”分值与“当前能力”分值，从弱到强为15分。涉及人力资源有效性纬度有：1、战略与组织2、人员配备3、绩效与开发4、报酬与激励5、提供服务的工作流程6、与员工的关系对各纬度的要素的重要性与能力水平作出比较分析，所给出的图表可以清晰看出被调查者所认为的各要素的重要性与现有能力的差别，并结合访谈对现状存在的问题进行分析，给出结论。Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断人力资源体系有效性人力资源体系有效性6/23/202451公司人力资源体系调研诊断报告方法论概述：Part 3.调研问题分析诊断人力资源体系有效性“对员工的表现好坏主要是根据岗位来定，但不能体现个人工作的好坏。非物质性的奖励以前搞过。原来 对员工的升迁有一定作用，但现在有问题，整个系统有点乱。以前作出贡献或在某方面作得优秀的人可以向两个方面发展一、就是行政管理，二、就是评上职称相当于管理干部的某个级别，不过在操作中不太理想。”“两年都没有进行考核过了，我们是依据传统的考核方面来进行的，我觉得这种方式不太好，主要是考核指标不好量化。”“原来人员外流这种情况很少，但近两年新进的大学生辞职的比较多。主要是待遇问题，公司请你们来也是想制定出一套能留得住人的薪酬制度。这个问题不单是在总部，现在各子公司也出现了这样的问题”。“人力资源我们认为要加强的还是多的，首先结构不合理，两个人一个管工资一个管成本，根本没有其它的精力来想其它的事情。”“薪酬方面，是从老XXX过来的，与前几年比，有变化，差距拉大了，整个标准提高了。但系列评价体系未作好，造成一些同志拼命想当官，对技术有影响。”“现在人力资源部门的人员配备太弱，如果公司承认以后竞争是人才的竞争首先就应加强人力资源部门的配备”XXX中层管理者访谈记录Part 3.调研问题分析诊断调研问题分析诊断人力资源体系有效性人力资源体系有效性访谈中所反映人力资源体系问题摘要6/23/202452公司人力资源体系调研诊断报告“对员工的表现好坏主要是根据岗位来定，但不能体现个人工作的好“人事最大的问题是凝聚力的问题，旗帜不鲜明，方向目标不明确，职工对工资奖金的意见也很大。必须打破吃饭科研，解决重申报、轻落实的问题。对项目负责人而言，责权利不明确，没有人事权，考核权，职工干不干活，干好干坏差别不大。科研管理如何来搞，如何分配是很大的问题，现在的考核效果很差。现有的管理体系，根本无法调动科研人员的积极性。”“今年走的人比较多，到现在已有8个，主要问题是：集团对研究院的战略不清楚，感到困惑，方向明确后，在看集团对院的政策”。“研发人员的整体素质偏低，离要求的差距较大，人才结构出现了一个断层，学术带头人很缺，连树一个典型都难。”“考核，非常不理想，越来越流于形式”。研究院管理者访谈记录“我认为公司没有明确的用人的标准，主观愿望强，走形式。升迁的人我认为一半靠能力另一半靠另外一种业务之外的能力。我希望人力资源改革能在这方面促进绩效考核，对员工普遍尊重，实现对员工价值的发现”。“目前我们没有建立有效的人力资源需求规划系统，属于见子打子的阶段。人力资源现在的缺点就是缺乏弹性，需要人时很被动。培训这一部份我没有得到培训，主要是自我培训，公司没有形成制度化的培训机制”。“工资水平以外界同等效益的企业相比是偏低