岗位管理体系培训

2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.2010TowersWatson.Allrightsreserved.韬睿咨询公司北京分公司韬睿咨询公司北京分公司Tel:+861085299071Fax:+861085299070强化岗位管理，奠定人力资源管理根底强化岗位管理，奠定人力资源管理根底2021年年10月月2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.培训主要内容培训主要内容q人力资源管理的开展趋势人力资源管理的开展趋势q岗位管理的作用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含q明确组织架构明确组织架构q岗位设置岗位设置q岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书q岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接q与人员编制的链接与人员编制的链接q与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接q与绩效管理的链接与绩效管理的链接q与人才管理的链接与人才管理的链接2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.趋势一：金融危机留下了一些影响趋势一：金融危机留下了一些影响对员工来说，比已往更加重视从事工作的稳定性和公司提供的福利，而企对员工来说，比已往更加重视从事工作的稳定性和公司提供的福利，而企业却可能低估了它们的重要性业却可能低估了它们的重要性2009年年2010年年较佳的薪酬水平较佳的薪酬水平较佳的职业发展机会更强的职业安全感/较佳的职业发展机会较佳的福利较佳的福利数据来源：韬睿惠悦2021年员工敬业度调查及2021年GlobalWorkforceStudy排名前三的可能跳槽原因排名前三的可能跳槽原因2010年年较佳的薪酬水平较佳的职业发展机会更好的工作生活平衡雇主认雇主认为为员工认员工认为为2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.趋势二：关于绩效加薪，绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的绩效趋势二：关于绩效加薪，绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的绩效加薪至少是绩效表现到达要求员工的加薪至少是绩效表现到达要求员工的2倍倍l仍有差异化空间别再奖励那些绩效表现不达标的员工地区地区员工绩效评估结果员工绩效评估结果差异率差异率未达到要求未达到要求部分达到要求部分达到要求达到要求达到要求超出要求超出要求远远超出要求远远超出要求中国中国/印度印度0.6%3.4%8.5%12.1%17.1%202%其它亚洲国家其它亚洲国家0.4%1.6%3.9%5.7%7.8%202%爱尔兰爱尔兰/西班牙西班牙0.2%0.5%1.2%2.3%3.9%317%其它欧洲国家其它欧洲国家0.0%0.7%2.5%4.1%6.5%261%巴西巴西0.6%1.2%3.8%7.0%10.0%264%加拿大加拿大0.2%1.0%2.6%3.7%5.2%197%美国美国0.1%0.8%2.3%3.3%4.6%199%绩效优异公司绩效优异公司0.3%1.5%3.7%5.6%8.1%217%绩效一般公司绩效一般公司0.2%1.2%3.4%5.1%7.3%216%绩效较差公司绩效较差公司0.3%1.4%3.0%4.6%6.7%219%数据来源：韬睿惠悦2021年全球人才管理与奖酬调研2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.趋势三：短期鼓励也给予差异化奖励趋势三：短期鼓励也给予差异化奖励l对于绩效表现远远超出要求的员工，企业给予的短期鼓励至少是绩效表现到达要求员工的1.5倍l绩效较差的公司并未将稀缺的资源对绩效优异者给予更大的倾斜地区地区员工绩效评估结果员工绩效评估结果差异率差异率未达到要求未达到要求部分达到要求部分达到要求达到要求达到要求超出要求超出要求远远超出要求远远超出要求中国中国/印度印度16%52%97%123%151%155%其他亚洲国家其他亚洲国家18%52%97%126%155%161%爱尔兰爱尔兰/西班牙西班牙10%47%82%101%125%154%其他欧洲国家其他欧洲国家13%54%96%120%146%153%巴西巴西19%56%99%120%141%143%加拿大加拿大13%58%99%118%141%143%美国美国15%54%97%115%134%139%绩效优异公司绩效优异公司20%57%102%122%142%140%绩效一般公司绩效一般公司15%55%85%118%144%169%绩效较差公司绩效较差公司9%43%84%112%137%163%数据来源：韬睿惠悦2021年全球人才管理与奖酬调研2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.是否给予高薪就能保存住人才？是否给予高薪就能保存住人才？职能薪酬/行政效劳薪酬*100%2021年离职率离职率离职率薪酬水平比值薪酬水平比值数据来源：韬睿惠悦2021房地产行业整体奖酬调研2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.趋势趋势四四：为了打造可持续的竞争力，企业需要建立正式的员工价值主张：为了打造可持续的竞争力，企业需要建立正式的员工价值主张企业建立正式的员工价值主张以提高企业战略的有效连结企业建立正式的员工价值主张以提高企业战略的有效连结全体全体亚洲亚洲欧洲欧洲巴西巴西加拿大加拿大美国美国提高人力资源流程、计划和管理提高人力资源流程、计划和管理与与商业目商业目标、品牌的契合度标、品牌的契合度81%78%82%90%84%79%建立吸引人才的雇主品牌建立吸引人才的雇主品牌73%73%75%60%81%76%设定并管理员工的期望设定并管理员工的期望65%63%72%48%65%73%辅助辅助/促进变革管理促进变革管理59%59%67%58%38%63%促进同优秀员工的交流促进同优秀员工的交流50%48%47%44%59%55%数据来源：韬睿惠悦2021年全球人才管理与奖酬调研2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.有正式员工价值主张的企业认为自身的企业形象和市场地位相一致有正式员工价值主张的企业认为自身的企业形象和市场地位相一致员工价值主张员工价值主张非正式非正式正式正式企业在企业在分享分享现有员工价值主张方面做得不错现有员工价值主张方面做得不错19%74%企业的员工价值主张和现在的市场地位正好相符企业的员工价值主张和现在的市场地位正好相符37%81%企业因为最近的经济形势变化大幅改变了员工价值主张企业因为最近的经济形势变化大幅改变了员工价值主张20%28%企业在未来三年内会大幅改变其员工价值主张企业在未来三年内会大幅改变其员工价值主张38%23%企业会因为以下原因来设定不同的员工价值主张：企业会因为以下原因来设定不同的员工价值主张：-不同分支机构不同分支机构34%14%-不同事业单位不同事业单位35%19%-不同岗位层级不同岗位层级46%29%-绩效优异员工绩效优异员工46%28%-高潜力员工高潜力员工43%27%数据来源：韬睿惠悦2021年全球人才管理与奖酬调研2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.趋势五：跨国经营的企业加强了其奖酬和人才管理方案的全球一致性趋势五：跨国经营的企业加强了其奖酬和人才管理方案的全球一致性l人力资源方案设计和管理全球一致化的驱动因素：l战略联结l业务管控l本钱管理l效率l质量l人才流动l复杂度2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.跨国经营的企业倾向薪酬与绩效管理制度开始全球一致性的工作跨国经营的企业倾向薪酬与绩效管理制度开始全球一致性的工作l跨国企业更重视地区差异性与全球一致性l一致性的重点体针对不同的组织层级而有所不同l最高管理层的制度是一致性的重点l根底制度如职级体系与能力模型相对于其它制度是非最高管理层员工的制度一致性重点全球统一制定方案全球统一制定方案最高管理层最高管理层其他员工其他员工长期激励长期激励84%50%绩效管理绩效管理76%70%继任管理继任管理75%38%短期激励短期激励72%61%领导力发展领导力发展69%42%能力模型和能力结构能力模型和能力结构66%59%岗位分级或岗位评估岗位分级或岗位评估66%58%基础工资基础工资61%56%人力规划人力规划58%47%职业道路规划职业道路规划57%42%数据来源：韬睿惠悦2021年全球人才管理与奖酬调研2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.跨国经营的企业采用全球统一的职级体系是人才管理的根底跨国经营的企业采用全球统一的职级体系是人才管理的根底岗位等级体系是人力资源各项管理机制的根底和落脚点岗位等级体系是人力资源各项管理机制的根底和落脚点有全球统一的职级体系有全球统一的职级体系没有全球统一的职级体系没有全球统一的职级体系最高管理层最高管理层其他员工其他员工最高管理层最高管理层其他员工其他员工长期激励长期激励93%58%73%43%绩效管理绩效管理93%93%60%52%继任管理继任管理88%53%71%28%短期激励短期激励88%79%61%51%能力模型和能力结构能力模型和能力结构88%88%48%38%领导力发展领导力发展86%60%58%24%基础工资基础工资84%83%46%43%岗位设计岗位设计78%80%25%19%人力规划人力规划78%78%39%26%员工学习和发展员工学习和发展75%77%38%33%职业道路规划职业道路规划75%68%32%26%招聘招聘/选拔选拔74%78%36%33%认可计划认可计划59%74%24%32%销售激励销售激励49%71%24%35%数据来源：韬睿惠悦2021年全球人才管理与奖酬调研2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.趋势六：绩效管理仍是人才管理的重要方法，未来将更关注员工能力素质趋势六：绩效管理仍是人才管理的重要方法，未来将更关注员工能力素质与职业开展与职业开展排序排序过去过去3年重要性逐渐增加年重要性逐渐增加未来未来3年里预计重要性将增加年里预计重要性将增加1绩效管理(66%)绩效管理(90%)2指引教导(64%)指引教导(89%)3员工学习与发展(57%)职业生涯通道与规划(88%)4管理层绩效(53%)管理层绩效(85%)5新员工入职或轮岗(48%)能力素质模型(84%)90%的企业仍将绩效管理作为与员工沟通工作目标和业绩结果的重要管理方法。2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.培训主要内容培训主要内容q人力资源管理的开展趋势人力资源管理的开展趋势q岗位管理的作用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含q明确组织架构明确组织架构q岗位设置岗位设置q岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书q岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接q与人员编制的链接与人员编制的链接q与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接q与绩效管理的链接与绩效管理的链接q与人才管理的链接与人才管理的链接2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.企业愿景企业愿景运营战略运营战略组织及人力资源策略组织及人力资源策略岗位管理体系岗位管理体系职业生涯与职业生涯与继任人方案继任人方案学习与开展学习与开展奖酬与鼓励奖酬与鼓励招聘与选拔招聘与选拔绩效管理绩效管理组织与岗位组织与岗位设计设计岗位管理是人力资源各项制度的核心根底岗位管理是人力资源各项制度的核心根底2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.职等职等=职责职责职职等等=职职称称=人人不同层级的岗位在工作内容方面重复较不同层级的岗位在工作内容方面重复较多多由主管分派职务，员工根据其指示进行由主管分派职务，员工根据其指示进行工作工作以职等和年资作为薪酬调整及晋升的依以职等和年资作为薪酬调整及晋升的依据据职等职等=职责职责职等职等=职责重点职责重点+核心能力核心能力各岗位目的与职责定义明确，不同层各岗位目的与职责定义明确，不同层级的岗位有清楚的分工级的岗位有清楚的分工主管的岗位必须对组织具有附加价值，主管的岗位必须对组织具有附加价值，员工那么在其岗位上发挥所长员工那么在其岗位上发挥所长未来未来过去过去新的岗位管理呈现各岗位在组织中的相对定位，反映其的职责重点、能力新的岗位管理呈现各岗位在组织中的相对定位，反映其的职责重点、能力需求与价值奉献需求与价值奉献2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.不同开展阶段的组织其岗位管理体系的作用不同开展阶段的组织其岗位管理体系的作用成熟期成熟期创业创业期期开展期开展期l组织议题及需求：需要机制协助组织定义分工以厘清决策流程，但并不希望所建立的机制限制人员的能力及开展舞台l组织议题及需求：随着组织开展的过程所建立的规那么，规那么建立不一定具备共同的标准，无法整合跨部门或跨子公司的机制l组织议题及需求：既有的组织文化及管理平台使组织缺乏因应外在环境变化的弹性及能力l岗位管理的目的：l协助规划组织未来开展方向l清楚定义组织分工方式l合理化组织内部层级管理l岗位管理的目的：l建立统一标准的岗位体系及任职资格体系l整合跨部门或跨子公司的职等架构以作为人力资源管理的根底平台l岗位管理的目的：检视组织运作所需的层级及分工维持/提升组织的竞争力(效益、弹性)2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.优化的岗位管理优化的岗位管理将为各项人力资源制度奠定良好的根底将为各项人力资源制度奠定良好的根底q明确组织架构中每一岗位的职责，确保组织高效运作明确组织架构中每一岗位的职责，确保组织高效运作q建立兼顾内部公平与市场导向的人力资源根底框架以：建立兼顾内部公平与市场导向的人力资源根底框架以：q塑造职责与绩效导向的文化塑造职责与绩效导向的文化q建构具市场竞争力的奖酬制度建构具市场竞争力的奖酬制度q建立可动态维护的岗位管理以便将来：建立可动态维护的岗位管理以便将来：q跨部门及地域的人才调动跨部门及地域的人才调动q公司内部的组织整合公司内部的组织整合2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.培训主要内容培训主要内容q人力资源管理的开展趋势人力资源管理的开展趋势q岗位管理的作用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含q明确组织架构明确组织架构q岗位设置岗位设置q岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书q岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接q与人员编制的链接与人员编制的链接q与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接q与绩效管理的链接与绩效管理的链接q与人才管理的链接与人才管理的链接2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位管理岗位管理体系体系岗位职责需澄清岗位职责需澄清任职资格需明确任职资格需明确岗位设置岗位设置岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书明确组织架明确组织架构构架构需标准架构需标准分工要明确分工要明确岗位价值需表达岗位价值需表达职等架构需确立职等架构需确立公司公司公司公司业务开展需要业务开展需要业务开展需要业务开展需要人力资源人力资源人力资源人力资源体系建设需要体系建设需要体系建设需要体系建设需要内部内部内部内部精细管理要求精细管理要求精细管理要求精细管理要求岗位分类与岗位分类与评估评估岗位管理体系主要包括：组织架构与岗位梳理、岗位设置、岗位分析与岗岗位管理体系主要包括：组织架构与岗位梳理、岗位设置、岗位分析与岗位说明书以及岗位分类与评估位说明书以及岗位分类与评估2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.组织架构厘清，明确每一个层级对组织奉献的价值组织架构厘清，明确每一个层级对组织奉献的价值l明确组织内的典型层级及部门定位与职责l明确每一个层级对组织奉献的价值(存在的目的)l高层主管：制定或对公司经营战略有重大影响l中层主管：制定部门策略与制度并通过基层主管管理重要部门l基层主管：制定工作流程并管理基层人员(专业/一般人员)l通过组织图，画出组织内所有岗位的相对关系独立运作独立运作独立运作独立运作（IndependentlyIndependently）通过专业能力通过专业能力通过专业能力通过专业能力（ThroughThrough ExpertiseExpertise）通过战略通过战略通过战略通过战略（ThroughThrough StrategyStrategy）能力与影响的程度能力与影响的程度CapabilitiesandLeverage贡献价值的程度贡献价值的程度ValueCreation持续的贡献持续的贡献SustainableContribution通过领导人通过领导人通过领导人通过领导人（ThroughThrough LeadershipLeadership）协助他人协助他人协助他人协助他人（AssistanceAssistance）每一阶层的职务应创造不同的附加价值每一阶层的职务应创造不同的附加价值组织架构厘清的目的：组织架构厘清的目的：明确组织架构明确组织架构2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.明确组织架构明确组织架构通过独立运作通过独立运作通过独立运作通过独立运作通过专业能力通过专业能力通过专业能力通过专业能力通过战略通过战略通过战略通过战略能力与影响的程度能力与影响的程度奉献价值的程度奉献价值的程度通过领导人通过领导人通过领导人通过领导人通过协助他人通过协助他人通过协助他人通过协助他人通过愿景通过愿景通过愿景通过愿景澄清组织内的典型层级澄清每一个层级对组织奉献的价值藉由组织图画出组织内所有岗位的相对关系CEO分管领导分管领导人力资源部总经理人力资源部总经理薪酬人事经理薪酬人事经理薪酬福利专员薪酬福利专员持续的奉献持续的奉献组织架构澄清的步骤组织架构澄清的步骤明确组织架构明确组织架构进一步明确每一岗位对组织奉献的价值进一步明确每一岗位对组织奉献的价值2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位架构图应包含部门内每一个岗位的岗位架构图应包含部门内每一个岗位的职称、人数及岗位间的汇报关系职称、人数及岗位间的汇报关系财务部总经理财务部总经理x1(1)会计部主管会计部主管x1(1)会计课主管会计课主管x1(1)审计课主管审计课主管x1(1)投资会计课主管投资会计课主管x1(1)注：横线下方注：横线下方x后面的数字后面的数字为该岗位当前在岗者数量，为该岗位当前在岗者数量，括号中的数字为该岗位方案括号中的数字为该岗位方案的编制人数。的编制人数。资深税务专员资深税务专员x1(1)会计管理员会计管理员x4(4)会计专员会计专员x2(2)资深会计专员资深会计专员x3(2)税务管理员税务管理员x1(1)会计专员会计专员x4(4)会计管理员会计管理员x9(8)资深会计专员资深会计专员x2(2)投资会计管理员投资会计管理员x6(7)投资会计专员投资会计专员x5(6)资深投资会计专员资深投资会计专员x2(2)部门岗位信息汇总岗位数目：20在岗人数：22计划编制：26明确组织架构明确组织架构2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位设置原那么岗位设置原那么有效承接部门职能有效承接部门职能,无职责遗漏无职责遗漏岗位设置应围绕该部门核心职能来进行，并涵盖部门所有必备职责与流程，支持部门去完成其使命和目标岗位职责无交叉、岗位职责无交叉、且工作内容合理且工作内容合理岗位履行的职责应当与其它岗位根本没有重复；岗位应当有非常明确的输入及产出，并且岗位的工作内容应当饱满合理的管理幅度及合理的管理幅度及管理层级管理层级管理岗应具备合理的管理幅度一般直接下属69人为宜，防止过多的管理层级以提升组织的管理效率支持员工职业开展支持员工职业开展通道通道岗位设置应能够支持员工职业开展通道设置需求；部门内部，专业纵深岗位的设置必须与部门核心职能需要相匹配岗位名称标准统一岗位名称标准统一岗位名称应表达岗位的主要职责内容和职务，命名原那么在组织内部应保持一定的统一性，以方便组织内外对岗位的理解汇报关系清晰汇报关系清晰岗位的行政管理、业务汇报关系应当清晰合理，减少或防止多重汇报情况发生123456岗位设置岗位设置2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位设置岗位设置阶段一阶段一阶段一阶段一阶段二阶段二横向切分部门职责设置横向切分部门职责设置岗位，形成基准岗位岗位，形成基准岗位纵向划分层级，形成完纵向划分层级，形成完整岗位设置整岗位设置公司岗位体系问公司岗位体系问题发现题发现公司战略要求公司战略要求行业岗位设置借行业岗位设置借鉴鉴部门设置及定位一级职责及二级职责描述部门岗位设置现状以人员分工划分岗位设置局部部门岗位设置未完全实现部门定位副职岗位设置和人员安排没有统一考虑标杆公司岗位设置总部、城市公司、工程公司岗位设置公司基准岗位公司基准岗位设置设置RASIC模型清职责模型清职责公司基准岗位公司基准岗位设置设置岗位设置岗位设置2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.选择适宜的岗位设置方式，满足岗位设置承接部门职责的原那么选择适宜的岗位设置方式，满足岗位设置承接部门职责的原那么按照职责划分设置岗位按照职责划分设置岗位按照层级设置岗位按照层级设置岗位职责职责+层级设置岗位层级设置岗位部门负责人部门负责人岗位N岗位1岗位2部门负责人部门负责人部门负责人部门负责人高级岗位N高级岗位1高级岗位2高级经理中级专员初级助理中级岗位N中级岗位1中级岗位2初级岗位N初级岗位1初级岗位2岗位以承接部门职责为依据，按照部门职责划分结果设置常见于公司中后台职能管理部门岗位以部门工作对员工能力要求的差异为依据，按照层次设置岗位同时考虑部门职责划分和能力要求的层次设置常见于公司前台业务经营部门岗位设置岗位设置2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.通过通过RASIC的分解和验证，进一步检视岗位设置是否满足承接部门职责和的分解和验证，进一步检视岗位设置是否满足承接部门职责和岗位职责是否交叉的原那么岗位职责是否交叉的原那么岗位设置岗位设置2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位优化思路岗位优化思路阶段二阶段二岗位或人员的岗位或人员的工作内容与分工作内容与分工方式工方式部门负责人确部门负责人确认及沟通认及沟通阶段一阶段一阶段二阶段二横向切分部门职责设置横向切分部门职责设置岗位，形成基准岗位岗位，形成基准岗位纵向划分层级，形成完纵向划分层级，形成完整岗位设置整岗位设置确定组织层级确定组织层级划分标准划分标准形成完整岗位形成完整岗位设置设置岗位设置岗位设置2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.组织层级划分组织层级划分-管理类岗位管理类岗位战略执行战略执行运营执行运营执行战略决策战略决策角色定位角色定位基本任职要求基本任职要求标杆岗位标杆岗位总部总部城市公司城市公司项目公司项目公司企业中的最高岗位，对全公司的损益最终负责总裁负责决定企业战略或对企业战略有重大影响通过会影响整个企业的重大决策对企业未来产生重大的影响对企业的整体业务产生影响大学本科及以上学历十五年以上相关工作经验八年以上相关管理经验副总裁助理总裁、总监总经理管理专业人员下属人员需要经过长期经验的累积才能完成工作通过下属经理/主管进行管理大学本科及以上学历十年以上相关工作经验五年以上相关管理经验中心总经理中心副总经理助理总经理副总经理助理总经理总经理副总经理助理总经理通过他人作出贡献或者达成目标以团队绩效来衡量工作者的绩效大学本科及以上学历七年以上相关工作经验两年以上相关管理经验部门经理部门副经理部门经理部门副经理岗位设置岗位设置2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.CopyrightWatsonWyattWorldwide.Allrightsreserved.组织层级划分组织层级划分-专业类岗位专业类岗位角色定位角色定位基本任职要求基本任职要求标杆岗位（技术职）标杆岗位（技术职）标杆岗位（专业标杆岗位（专业职）职）在整个专业领域内被公认为是权威依据前瞻性思考，明确和解决影响到业务管理和方向的最复杂问题参与部门战略的制定晋升到本层级常常受到个人能力和业务要求的限制大学本科及以上学历十五年以上相关领域经验十年以上相关相关行业经验首席设计师首席工程师在公司内部被公认为是本专业的专家解决对业务具有广泛影响的独特复杂的问题；对流程、产品和服务的改进提出建议晋升到本层级常常受到业务要求的限制大学本科及以上学历十年以上相关领域经验八年以上相关相关行业经验资深建筑规划设计师资深机电工程师专业高级，拥有本专业深厚和/或广泛的专业经验解决复杂问题；寻求创新的解决方案独立工作，只需要在最复杂情形下得到指导对初级员工进行业务或技术指导大学本科及以上学历八年以上相关领域经验五年以上相关相关行业经验高级建筑规划设计师高级机电工程师战略管理高级专业经理专业中级，需要相当的知识和经验解决复杂问题；以创新的角度看待现有解决方案独立工作，得到最小限度的指导大学本科及以上学历五年以上相关领域经验三年以上相关相关行业经验建筑规划设计师机电工程师资本运作专业经理专业初级，通常需要相关工作经验掌握岗位要求的相关技能，主要从事专业性岗位的日常性和基础性工作工作任务明确和规范，需要一定的监督和指导大学本科及以上学历一年以上相关领域经验助理建筑规划设计师助理机电工程师学习成长学习成长独立工作独立工作个人奉献个人奉献创新奉献创新奉献领域专家领域专家助理中级高级资深首席岗位设置岗位设置2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位分析岗位分析招聘招聘新设岗位新设岗位外部竞争情况比照的根外部竞争情况比照的根底底业务目标业务目标制定与业务目标一致的角色与岗位岗位评估及级别岗位评估及级别认识各岗位创造价值的结构绩效管理绩效管理建立绩效衡量标准的根建立绩效衡量标准的根底底继任方案、培训与开展继任方案、培训与开展了解组织所需的技能与了解组织所需的技能与人才人才组织开展组织开展促进流程与结构的调整促进流程与结构的调整以支撑组织的变革以支撑组织的变革为什么要进行岗位分析？为什么要进行岗位分析？岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.针对针对岗位岗位着重着重应该应该做的职责做的职责考虑岗位的考虑岗位的职责职责针对针对人人着重着重目前正在目前正在做的工作做的工作考虑岗位的考虑岗位的事务性工作事务性工作岗位分析的三岗位分析的三“是和三是和三“否原那么否原那么岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.高级土建造价高级土建造价工程师工程师组织土建工程估算、概算、预、结算的编制组织土建工程估算、概算、预、结算的编制及审核，管理、监督及控制各工程工程的土及审核，管理、监督及控制各工程工程的土建本钱，以确保土建本钱控制在合理范围内建本钱，以确保土建本钱控制在合理范围内并不断提高经济效益。并不断提高经济效益。初级土建造价初级土建造价工程师工程师收集并提供各阶段的相关信息和数据，并进收集并提供各阶段的相关信息和数据，并进行工程造价分析与现场监控，以确保土建本行工程造价分析与现场监控，以确保土建本钱按进度方案达标。钱按进度方案达标。中级土建造价中级土建造价工程师工程师确定土建工程估算、概算、预、结算、标底确定土建工程估算、概算、预、结算、标底价、投资报价，工程变更及合同价款的计算，价、投资报价，工程变更及合同价款的计算，并进行技术经济指标的分析和积累，以保持并进行技术经济指标的分析和积累，以保持和提高本钱控制的有效性和准确性。和提高本钱控制的有效性和准确性。原那么一：针对岗位，而非针对人原那么一：针对岗位，而非针对人例如例如岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.原那么二：着重那些应该做的职责，而非目前正在做的原那么二：着重那些应该做的职责，而非目前正在做的 50%现场监控土建施工情况现场监控土建施工情况 20%跨部门沟通协调跨部门沟通协调 10%编制价格信息表编制价格信息表 20%编制土建工程目标本钱编制土建工程目标本钱30%协助完成土建本钱估算，提供数协助完成土建本钱估算，提供数据支持据支持30%编制土建工程目标本钱和责任本编制土建工程目标本钱和责任本钱，协调各专业工作分配。钱，协调各专业工作分配。15%对相关建筑原材料市场行情进行对相关建筑原材料市场行情进行调查，编制价格信息表调查，编制价格信息表15%现场记录监控土建施工情况，现场记录监控土建施工情况，提供动态本钱测算数据支持提供动态本钱测算数据支持10%协助进行本专业本钱信息库的建协助进行本专业本钱信息库的建立、完善和后期维护工作立、完善和后期维护工作目前目前的职责的职责应该应该的职责的职责例如例如岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.工作工程工作工程(具体事务性工作具体事务性工作)准备产品数据与介绍资料准备产品数据与介绍资料拜访客户拜访客户介绍公司产品功能介绍公司产品功能处理客户问题及投诉处理客户问题及投诉职责职责开发及拜访客户，介绍公司产品，开发及拜访客户，介绍公司产品，并提供良好的效劳，以取得持续并提供良好的效劳，以取得持续性的订单性的订单原那么三：考虑岗位的职责，而非具体事务性工作原那么三：考虑岗位的职责，而非具体事务性工作例如例如岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.工作分析流程工作分析流程确定被分析确定被分析的岗位的岗位制定岗位制定岗位信息收集信息收集清单清单收集有关收集有关的岗位信的岗位信息息岗位分析流程岗位分析流程岗位说明书岗位说明书输入输入u了解组织架构了解组织架构u业务目标业务目标u了解部门角色与职责了解部门角色与职责的变化的变化u部门内岗位设置部门内岗位设置输出输出岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位分析的重点岗位分析的重点l本岗位存在的主要目的为何?l本岗位最主要的3-5项工作职责为何?l最重要的3个内部与外部客户为何？该客户与本岗位互动中最关心的事项为何?l此岗位日常花最多时间处理的问题为何？通常采用怎样的处理方式?l此岗位最困难或最具挑战性的局部为何？应如何克服挑战?l此岗位的营运影响规模营业额与预算数额、人事管理权限绩效考核、调薪与人员升迁的建议或决定权?l本岗位财务面与非财务面的主要绩效衡量指标?l胜任本岗位最根本的学经历与能力要求?所需之证照资格为何?岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位说明书撰写要点及提示岗位说明书撰写要点及提示岗位名称岗位名称业务单元业务单元部门名称部门名称直属主管直属主管日期日期岗位代码岗位代码本岗位存在的目的本岗位存在的目的以一句最精确简洁之陈述，说明本岗位存在的基本目的及对组织的贡献，不包括方法及过程。最主要的最主要的3-5项工作职责项工作职责职责重要性百分比职责重要性百分比关键绩效指标关键绩效指标专业能力要求专业能力要求为落实上述的岗位目的，最主要执行的3-5项主要工作职责(岗位的职责，而非职务的明细)，及欲达成之成效从策略需求的角度，决定各个职责的重要性程度百分比(总比率100%，单项占比不超过50%)。财务财务层层面面评估本岗位是否将工作做好的标准，换言之即展现绩效会产生的好结果展现岗位绩效所需具备的专业知识与技能非财务层面非财务层面工作最困难或最具挑战性的部分工作最困难或最具挑战性的部分工作中关键又最难达成的部份管理权限管理权限组织层级上的人员管理、领导责任，含直接/间接管理人员内外沟通部门、议题、频率内外沟通部门、议题、频率达成工作所需要接触的内外关键客户、沟通议题及频率相关经验的基相关经验的基本要求本要求(市场条市场条件件)最低学历资格最低学历资格甄选人才时的最低学历及科系要求工作经验工作经验外部甄选人才时的最低学经历门坎条件；此条件系为岗位所需，而非反映于目前在职者之资历核心能力核心能力包括专业技能、知识、人格及行为特质等语言语言能力能力工作中语言能力条件专业证照专业证照担任此岗位所需的证照要求岗位分析与岗岗位分析与岗位说明书位说明书2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.部门分类及岗位群部门分类及岗位群利利润润研发设计采购生产与质量营销销售服务战略规划与资本运营财务会计人力资源信息技术行政后勤业务部门业务部门支持支持部门部门利润利润岗岗位位群群价值链价值链ValueChainM.E.Porter竞争优势竞争优势(1980)岗位分类与岗位分类与评估评估2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.两类部门的定义两类部门的定义业务部业务部门门支持部门支持部门该部门是核心流程的一局部，如设计、合约、工程管理、市场营销等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责；主要支持部门：主要支持部门：该部门是并不是核心流程的一局部，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩该部门是并不是核心流程的一局部，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响；一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持部门购获取竞争优势的公司，资本运营部门就是主要支持部门支持部门：支持部门：该部门是并不是核心流程的一局部，主要通过对其他部门提供支持而对公司业该部门是并不是核心流程的一局部，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响；绩产生间接影响；该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量衡量划分两类部门将有助于岗位因素的理解岗位分类与岗位分类与评估评估2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.岗位分类例如岗位分类例如岗位岗位性质性质管理类岗位管理类岗位非管理类岗位非管理类岗位技术类岗位技术类岗位专业类岗位专业类岗位操作类岗位操作类岗位岗位岗位特点特点通过对他人（团队或同事）的领导和指导做出贡献或达成目标以团队绩效来衡量工作者的绩效需要具备的专业知识是企业核心技术领域通过长期经验的累积才能胜任工作通常由有经验的专业人士通过判断展现专业能力工作的重点是在最少的管理下能够独立完成工作，而非人员管理个人贡献者，并具备完成工作所需的知识技能，熟悉流程、政策等关键知识部分岗位承担业务指导职能从事较为简单的程序性工作简单培训即可上岗替代率高，可采用劳务用工（外包）形式岗位岗位设置设置原则原则根据组织架构方案确定正职职数根据部门业务分工和所辖员工人数决定副职设置根据员工专业技术能力发展的不同层级，分层设置岗位，对应不同的职等层级和职衔根据业务流程或者职能分工设置岗位根据业务流程或者职能分工设置岗位典型典型岗位岗位发展管理部总经理投资管理部总经理人力资源部总经理财务资金部总经理机电工程师暖通工程师建筑设计师土建造价师预算管理岗薪酬管理岗投资管理岗营销管理岗司机现场收款员前台文印岗位分类与岗位分类与评估评估2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.美国美国n涉及52个国家的公司n超过5000家公司n超过2000个基准岗位n1,000,000份数据欧洲欧洲n涉及50个国家的公司n超过2500家公司n超过150个基准岗位n200,000份数据亚太地区亚太地区n涉及11个国家n超过1200家公司n超过150个基准岗位n200,000份数据韬睿惠悦全球岗位评等系统韬睿惠悦全球岗位评等系统GlobalGradingSystem的开发采样的开发采样岗位评估工具介绍岗位评估工具介绍岗位分类与岗位分类与评估评估2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.营运策略营运策略5BS职等职等层级层级协助他人协助他人1独立运作独立运作2领导他人领导他人4专业能力专业能力3管理管理序列序列专业专业序列序列提供组织附加价值的方式提供组织附加价值的方式CEO23T14T基层主管基层主管资深专业人员资深专业人员专业人员专业人员行政行政、技术人员技术人员后勤效劳人员后勤效劳人员专业策略专业策略5FS第一线高级主管第一线高级主管专家级专业人员专家级专业人员中级主管中级主管第二线高级主管第二线高级主管1234567891011121618202122232419251314151712345678910111216182021222324192513141517全球岗位评等系统支持双轨制的职业开展生涯全球岗位评等系统支持双轨制的职业开展生涯岗位分类与岗位分类与评估评估2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.分析企业业务及规模分析企业业务及规模所需信息：所需信息：营业收入营业收入员工总数员工总数市场范围市场范围产品与效劳的种类复杂程度产品与效劳的种类复杂程度职等段归类职等段归类 回答二至五个问题：回答二至五个问题：区分管理与专业技术岗位，确定职等区间区分管理与专业技术岗位，确定职等区间评估岗位等级评估岗位等级对七个方面进行评估：对七个方面进行评估：影响性质影响性质影响领域影响领域人际关系技巧人际关系技巧专业知识专业知识业务专长业务专长团队领导团队领导解决问题解决问题岗位评估工具介绍岗位评估工具介绍韬睿惠悦全球岗位评等系统韬睿惠悦全球岗位评等系统的三步评估法的三步评估法岗位分类与岗位分类与评估评估2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.运用运用GGSGGS得出的岗位评估结果例如得出的岗位评估结果例如XX公司公司韬睿惠悦韬睿惠悦管理序列管理序列技术序列技术序列专业序列专业序列/经济序列经济序列层级层级GGS等级等级等级等级职能组职能组项目组项目组等级等级职能组职能组等级等级职能组职能组项目组项目组614M5总经理总经理512M4B副总经理副总经理11M4A总监总监项目总监项目总监410M3B部门经理部门经理T7B资深资深XX师师P7B专业经理专业经理专业经理专业经理M3AT7AP7A39M2B主管主管项目主管项目主管T6BP6BM2AT6A高级高级XX师师P6A高级专员高级专员高级专员高级专员8M1BT5BP5BM1AT5AP5A27T4BXX师师P4B专员专员专员专员T4AP4A6T3BP3BT3AP3A15T2B助理助理XX师师P2B助理专员助理专员助理专员助理专员T2AP2A4T1BP1BT1AP1A岗位分类与岗位分类与评估评估2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.培训主要内容培训主要内容q人力资源管理的开展趋势人力资源管理的开展趋势q岗位管理的作用与意义岗位管理的作用与意义q岗位管理体系的内含岗位管理体系的内含q明确组织架构明确组织架构q岗位设置岗位设置q岗位分析与岗位说明书岗位分析与岗位说明书q岗位分类与评估岗位分类与评估q岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接岗位管理体系与其他人力资源管理体系的链接q与人员编制的链接与人员编制的链接q与薪酬管理的链接与薪酬管理的链接q与绩效管理的链接与绩效管理的链接q与人才管理的链接与人才管理的链接2010TowersWatson.Allrightsreserved.ProprietaryandConfidential.ForTowersWatsonandTowersWatsonclientuseonly.阶段初创成长成熟总部数量分支机构数量总部/分支机构 比率重组开展新业务员工数量规划建立核心团队数量的增加职能的增加自己培