执行力和沟通培训课件

执行力及沟通执行力及沟通是五年前激烈是五年前激烈 还是现在竞争激烈还是现在竞争激烈?是现在竞争激烈是现在竞争激烈 还是五年后激烈还是五年后激烈?您的行业目前竞争您的行业目前竞争 激烈不激烈激烈不激烈?经营环境比经营环境比1010年前复杂年前复杂2.52.5倍倍 竞争比竞争比1010年前增加年前增加3.33.3倍倍 平均利润逐年递减平均利润逐年递减10%10%平均寿命平均寿命2.92.9年年(2005(2005年后为年后为2.42.4年年)每三年每三年100100家企业中就有家企业中就有6868家倒闭家倒闭中国民企每天约有家企业倒闭，每小时有家企业破产！中国民企每天约有家企业倒闭，每小时有家企业破产！这是一个日新月异急速变化的时代，人们必须寻求改变 颠覆自己，否则竞争将颠覆我们！在你被摧毁之前，摧毁你自己是你的首要任务！4C时代到来了时代到来了Change 变化变化Challenge 挑战挑战Chance 机会机会Communication沟通沟通 “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。”“我们离破产只有18个月！”比尔盖茨（Bill Gates）微软公司CEO现代竞争社会现代竞争社会不仅仅是不仅仅是 大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼更残酷的是更残酷的是 快鱼吃慢鱼快鱼吃慢鱼让我们先看这样一个故事：东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家财团收购。厂里的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理方法。出乎意料的是，日本只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员换成了日本人外，其他的根本没动。制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去！结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈了。日本人的绝招是什么？执行力，无条件的执行力！比尔比尔盖茨说：盖茨说：在未来十年内，我们所面临的挑战就是在未来十年内，我们所面临的挑战就是执行力执行力。鲁鲁郭士纳郭士纳说：说：一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特 征，即明确的业务核心、卓越的征，即明确的业务核心、卓越的执行力执行力及优秀的及优秀的 领导能力。领导能力。罗伯森罗伯森沃尔顿说：沃尔顿说：沃尔玛能取得今天的成就，沃尔玛能取得今天的成就，执行力执行力起了不可估起了不可估量的作用。量的作用。最有执行力的团队在哪里?作风与成功在美国曼哈顿的一次宴会上，现代管理之父彼得德鲁克和有世界第一CEO之称的杰克韦尔奇被问及同一个问题：在培养领导力方面谁做的最好？出人意料的是，他们的回答既不是哈佛商学院、高盛或者麦肯锡，也不是通用电气、IBM或者宝洁公司，两位传奇人物都不约而同地选择了美国军队。美国商务统计年鉴中的一组数字也似乎印证了这一观点：“二次世界大战以后，在世界500强企业里面，西点军校培养出来的董事长有1000多名，副董事长有2000多名，总经理、董事一级的有5000多名。美国任何一所商学院都没有培养出这么多优秀的经营管理人才”。执行与执行力的概念执行与执行力的概念美国西点军校美国西点军校 有人做过统计：在世界500强中，从西点军校毕业的董事和副董事长有3000多名，总经理及董事以上的高层管理者多达5000多名。任何一个商学院都没有培养出这么多的管理人员。西点军校的校训：西点军校的校训：准时、守纪、严格、正直、刚毅西点军校的格言西点军校的格言：责任：责任：给你们闯荡的机会，你们就会去闯荡信心：信心：没有失败，只有暂时停止的成功。美国西点军校的故事美国西点军校的故事鲜血凝成的信赖：鲜血凝成的信赖：你是否有能力让人跟随你冲进枪林弹雨或网络灾难，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。胜利就是灵活性：胜利就是灵活性：组织结构是重要的，但行为的可预见性则是关键。在混乱无序的情况下，领导者必须能在忙碌中决策。永远要从最坏处入手制订规划：永远要从最坏处入手制订规划：军校学员对每件事都有规划，每件事都设想后果，设计紧急情况的解决办法。以上这些，正是优秀的企业（家）必备的素质。执行语录执行语录执行的方针执行的方针 认真第一 聪明第二执行的原则执行的原则 结果提前、自我后退、锁定目标、简单重复执行的战略执行的战略 决心第一 成败第二 速度第一 完美第二 胜利第一 理由第二30%靠策略，靠策略，40%靠靠执执行力行力，其他其他30%呢呢?当当然就是然就是机遇机遇。机遇无法机遇无法教，但策略和教，但策略和执执行力行力却却可以言可以言传传。一一家企业的家企业的成功成功执行执行三三关键关键要了解要了解执行执行的的意义意义，必，必须仅记须仅记三三项项关键关键要要点点:1.1.执执行是一行是一种种纪律纪律，是策略不可分割的一，是策略不可分割的一环环。2.2.执行执行是企是企业业领导领导人首要的工作人首要的工作。3.3.执行执行必必须须成成为为组织组织文化的核心成分文化的核心成分。戴尔戴尔:每个环节不折不扣的落实每个环节不折不扣的落实;包含流程、标准、检查系统、奖罚标准。包含流程、标准、检查系统、奖罚标准。韦尔奇韦尔奇:执行力是企业奖惩制度的严格实施。执行力是企业奖惩制度的严格实施。柳传志柳传志:用合适用合适 的人的人,干合适的事。干合适的事。将战略、决策转将战略、决策转化成结果的能力化成结果的能力。什么是执行什么是执行什么是执行？执行就是实现既定目标的具体过程。执行就是把事情做完；执行就是把战略转化为行动计划，并对其结果进行测量；执行应该成为一个组织的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间“不可缺失的一环”；执行力就是完成执行的能力和手段企业执行力缺乏的原因n n1、文化原因、文化原因n n人治社会：n n面子文化：n n清谈文化：2、管理者因素、管理者因素（1 1）道德失范。道德失范。（2 2）权利滥用。）权利滥用。（3 3）决策失误。）决策失误。（4 4）用人失察。）用人失察。（5 5）协调失衡。）协调失衡。（6 6）思维僵化。）思维僵化。（7 7）心理障碍。）心理障碍。（8 8）言行失体。）言行失体。2、管理者因素、管理者因素（9）眼界限制。）眼界限制。管理者因素对企业执行力的制约是诸多因素中最重要的，因为执行力来源与领导力。所谓领导力即指获得追随者的能力。追随者千方百计、心甘情愿地为完成领导设定的目标而奋斗，使战略变成结果，这就是执行力。执行的执行的“十大顽症十大顽症”一曰对抗执行，有令不行，有禁不止；二曰逃避执行，推诿扯皮，推卸责任；三曰歪曲执行，上有政策，下有对策；四曰附加执行，加塞搭车，地方保护；五曰盲目执行，素质不强，能力平庸；六曰机械执行，照搬照抄，唯上唯书；七曰选择执行，断章取义，为我所用；八曰被动执行，不推不动，消极怠工；九曰越位执行，贪权争利，胡乱插手；十曰虚假执行，以会议落实会议，以文件落实文件。个人缺乏执行力的原因个人缺乏执行力的原因1、态度态度绝对清高绝对清高绝不吃亏绝不吃亏不吃亏者不吃亏者,一生吃亏一生吃亏绝不认错绝不认错对不起对不起,这是我的这是我的错错!敢于认错敢于认错:敢于向下属认错敢于向下属认错!觉得恐惧觉得恐惧干部的存在干部的存在:解决问题解决问题,承担责任承担责任.失败的企业，失败的企业，没有成功者！没有成功者！能力能力自身能力不足自身能力不足 还狂妄自大还狂妄自大纵容能力不足的人纵容能力不足的人能力能力心态心态执执行行力力第一种第一种 好好 好好 精品 第二种第二种 好好 不好不好 半成品半成品第三种第三种 不好不好 不好不好 废品废品第四种第四种 不好不好 好好 毒品 心态心态 +能力能力=成成 功功 能力不好能力不好心态不好心态不好 低低 中中 中中 高高下属执行力下属执行力能力不好能力不好心态好心态好能力好能力好心态不好心态不好能力好能力好心态好心态好管理者的行为管理者的行为关关系系行行为为高高低低高高工作行为工作行为支支持持的的行行为为（指导性行为）指导性行为）下属准备度下属准备度能力好能力好心态好心态好能力好能力好心态不好心态不好能力不好能力不好心态不好心态不好能力不好能力不好心态好心态好领导行为风格想但不能传授传授不能也不想命令命令能且想授权授权能但不想激发激发能能力力状状况况心态状况心态状况习惯习惯企业团伙的特色企业团伙的特色一、找理由的专家找理由的专家迟到二、鸟头族；嘴巴尖鸟头族；嘴巴尖王经理的优点缺点眼睛红，心胸狭窄眼睛红，心胸狭窄发红包同事升职三、推责任的专家推责任的专家怪哪个部五个中国人猪是怎么死的禽兽不如员工常是这样“反省”的吧“大概大概”“可能可能”,“少许少许”,“差不差不多多”情结情结中国式思维中国式思维 分析规则分析规则,任意篡改任意篡改最高执行者最高执行者 带头不执行带头不执行、开坏了头、开坏了头联想联想流程混乱流程混乱无法授权无法授权授权的八大要点授权的八大要点a.找对人找对人b.给出范围给出范围c.授权内容书面介定授权内容书面介定d.授权期限授权期限e.接受相应培训接受相应培训f.检查检查,督导系统督导系统g.责任明确责任明确h.重大项目重大项目:签责任书签责任书没有执行刚度难兄难弟难兄难弟,没有伦理没有伦理八面玲珑，做老好人八面玲珑，做老好人虎头蛇尾虎头蛇尾,遇到问题就放弃！遇到问题就放弃！执行力的三个核心流程执行力的三个核心流程人员流程人员流程运营流程运营流程战略流程战略流程核心流程核心流程 是是将将战略与战略与运营结合起来运营结合起来并加以实施的并加以实施的根本力量根本力量 是是将将人员与人员与运营结合起来运营结合起来的桥梁，是运的桥梁，是运营的内容营的内容 是实现战略是实现战略目标和展现人目标和展现人员执行能力的员执行能力的过程过程优化执行流程优化执行流程、执行流程不畅的几大原因、执行流程不畅的几大原因a.层级不清层级不清b.多头指挥多头指挥c.分工不明分工不明d.职责不清职责不清e.利益不公利益不公f.没有监督检查系统没有监督检查系统、优化执行流程的操作步骤、优化执行流程的操作步骤a.各部门讨论各部门讨论:运行不畅之处运行不畅之处b.部门集中讨论部门集中讨论:协作不佳协作不佳,c.营运不顺之环节营运不顺之环节c.组织小组分析组织小组分析d.公司组织结构调整公司组织结构调整,绘制组织绘制组织结构图结构图e.编写部门职能手册编写部门职能手册f.工作流程设计工作流程设计g.职位分析、岗位说明书职位分析、岗位说明书职务说明书结构举例职务说明书结构举例所所属属部部门门所所辖辖人人员员工工资资等等级级工工作作名名称称直直属属上上级级定定员员人人数数工工作作性性质质工工资资水水平平工工作作内内容容工工作作关关系系工工作作职职责责工工作作概概要要有有关关说说明明工工作作结结果果年年限限经经验验个个性性特特征征一一般般能能力力学学历历所所受受培培训训性性别别年年龄龄体体能能状状况况兴兴趣趣爱爱好好特特殊殊要要求求职务说明书职务说明书职务说明书职务说明书工作描述工作描述工作描述工作描述工作环境工作环境工作环境工作环境任职资格任职资格任职资格任职资格基本资料基本资料基本资料基本资料工工作作环环境境工工作作均均衡衡性性职职业业危危害害工工作作场场所所环环境境舒舒适适度度工工作作时时间间h.薪资体系改善薪资体系改善,激励机制激励机制调整调整i.建立目标预算管理建立目标预算管理,检讨检讨与修正与修正执行流程原则执行流程原则a.一个上级原则一个上级原则b.服从指挥原则服从指挥原则c.逐级负责原则逐级负责原则d.文字传递签名文字传递签名e.坚决跟进原则坚决跟进原则执执行行力力的的六六大大系系统统执行力目标系统激励系统沟通系统技能系统检视系统管理系统 愿愿景景 VisionVision：愿愿景是景是企业困难时期或不断变化时代的方向舵，企业困难时期或不断变化时代的方向舵，是竞争中取胜的有力武器是竞争中取胜的有力武器 人生如无值得牺牲之事，犹如白活一场人生如无值得牺牲之事，犹如白活一场 -马丁马丁.路德金路德金概括了企业未来目标，使命及核心价值观，是概括了企业未来目标，使命及核心价值观，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。高绩效企业=愿景资源执行力孙子兵法：上下同欲者胜孙子兵法：上下同欲者胜多算多算胜，少算不胜，更何况不算乎胜，少算不胜，更何况不算乎-孙子孙子愿景愿景战略目标目标目标的金字塔目标的金字塔长期目标长期目标中期目标中期目标短期目标短期目标月月/周周/日日/即时目即时目标标510 年年35 年年13 年年妥善利用每一天妥善利用每一天终极目终极目标标组织总目标组织总目标分公司目标分公司目标部门目标部门目标个体目标个体目标目标设定的目标设定的SMART原则原则 Specific Measurable Achievable （Actionable Realistic （Resultant Time limited 计划和行动计划表计划和行动计划表!没有计划的行动是大多数人的生活本质没有计划的行动是大多数人的生活本质!失败的计划就等于在计划失败失败的计划就等于在计划失败 计划是实现目标所要完成的工作计划是实现目标所要完成的工作 计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格计划表是记录这些工作、相关人员和时间进度的表格 分解目标分解目标 运用运用时间锦囊时间锦囊 时间的价值时间的价值要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一年的价值，只要问个期末考不及格的学生要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一月的价值，只要问个生下早产儿的母亲要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一星期的价值，只要问个周刊编辑要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一天的价值，只要问个每天打零工却要养活十个孩子的人要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一小时的价值，只要问个正在等待婚礼的佳偶要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一分钟的价值，只要问个错过火车的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人要领会一秒钟的价值，只要问个在意外中大难不死的人20/80 法则法则20%的事情的事情activities80%的结果的结果results I M P O R重 T A 要要 N TUrgent紧迫紧迫I+U+I+U-I-U+I-U-第二象限工作法第二象限工作法合理地将自己的工作按紧急和重要的程度划分到不同的象限中先做或者将大部分时间和精力用于做属于第II象限的工作许多第象限的工作，实际上也是由于没有按照第II象限的工作法去做而产生的，注意纠正不要被第III象限的一些工作假象所迷惑，你没有想象的那么重要,或者你的重要性在于去处理第II象限的事情根据第II象限的工作制订计划80%的时间做第II象限的工作,20%的时间做其他象限的工作激励激励技巧技巧定义定义 -推动推动他们们內心的动动力去完成一件工作目的目的 -通过激励通过激励,提高绩效绩效.激励激励的方式的方式 -奖励奖励,表扬表扬,鼓励鼓励,承诺承诺,罚款罚款,批评批评.马马斯洛斯洛(Maslow)需要需要层层次次论论生理需要生理需要(physiological needs):饥饿饥饿,干干渴渴,栖栖身身,性或其他性或其他身身体体需要需要.安全需要安全需要(safety needs):保护保护自己免受生自己免受生理和心理理和心理伤害伤害 的需要的需要.社会社会需要需要(social needs):包括包括爱爱,归属归属,接接纳纳和和友谊友谊马马斯洛斯洛(Maslow)需要需要层层次次论论尊重需要(esteemneeds):內部尊重因素,如自尊,自主和成就;外部尊重因素,如地位,认可和关注.自我实现需要(self-actualization):一种追求個人能力极限的內驱力包括成长,发挥自己的潜能和自我实现.麦麦克克莱兰莱兰德的需要理德的需要理论论不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励成就的需要(needforachievement)追求卓越,实现目标,爭取成功的內驱力.他们追求的是個人的成就而不是成功的报酬本身.他们寻求的环境有以下特 点:个人能为解決问题的方法承担責任,喜欢接受困难的挑战,能够承担成功和失败的责任,他们不喜欢靠运气获得成功.麦克莱兰得麦克莱兰得的需要的需要理论理论不同类型的人有不同的需求，给予相应的激励权力需求(needforpower)影响或控制其他人的欲望,喜欢承担新责任,努力影响其他人,喜欢竞争和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他们更关心威望和获得对其他人的影响力.合群的需要(needforaffiliation)被其他人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系系统化.激励激励的原則的原則参与的原則当部属参与的时候,他们达成任务的使命 感会增強,甚至把工作当成是自己的工作.沟通原則 当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于成果就有关心感,你获得的支援就会增加.肯定原則 对于部属的成就予以肯定,可以加強他对工作的投入,利用赞美來激励他对事情的投入.授权原則权和责是相对的,你授权,他努力.激励激励行行动动方案方案让部属确知公司对他的要求是什么,根据这个要求来衡量工作绩效.让部属了解做完一项工作之后.“奖赏”是什么,做不好時,“惩罚”是什么部属所能获得的“奖赏”符合他们的需求吗?协助部属在达成目标的过程中,排除阻碍他们工作的事项.激励的两个层面激励的两个层面*制度性激励*非制度性激励永远的激励肯定赞美肯定赞美(听觉听觉)图文表彰图文表彰(视觉视觉)肢体肢体,行为激励行为激励(触觉触觉)快速快速,反复反复,公开公开激励激励20种操作方法种操作方法A、将优秀员工请到办公室将优秀员工请到办公室B、用优秀员工的名字命名、用优秀员工的名字命名C、报告写入有功劳员工的名字、报告写入有功劳员工的名字激励激励20种操作方法种操作方法D、设计设计一一张张特殊特殊奖奖章章,表表扬扬他的成他的成就就e.经常把自己的员工介绍给上经常把自己的员工介绍给上司或同级司或同级f.上级领导感谢成绩突出的员工上级领导感谢成绩突出的员工g.对员工的建议表示肯定对员工的建议表示肯定h.全体员工会上公开表扬全体员工会上公开表扬激励激励20种操作方法种操作方法i.给做出成绩的员工休假给做出成绩的员工休假j.主动关心员工生活主动关心员工生活k.制作制作“优秀员工优秀员工”胸卡胸卡l.将优秀员工的照片挂在宣将优秀员工的照片挂在宣传栏传栏激励激励20种操作方法种操作方法j.优秀员工与总经理合影优秀员工与总经理合影k.请优秀员工吃饭请优秀员工吃饭l.请员工到家里作客请员工到家里作客m.员工生日时员工生日时,送生日贺卡和送生日贺卡和生日蛋糕生日蛋糕激励激励20种操作方法种操作方法o.公司大型活动公司大型活动,请优秀员工抽奖请优秀员工抽奖p.把客户的表扬信张贴出来把客户的表扬信张贴出来q.颁发荣誉证书颁发荣誉证书r.带头感恩带头感恩激励激励20种操作方法种操作方法信息系统信息系统建立高效的沟通平台建立高效的沟通平台沟通是一种文化沟通是一种文化你你沟通的品质决定沟通的品质决定了你生活的品质了你生活的品质企业绩效=外部沟通内部沟通人间四难人间四难1、相爱容易，相处难、相爱容易，相处难2、相处容易，了解难、相处容易，了解难3、了解容易，互动难、了解容易，互动难4、互动容易，开口难、互动容易，开口难有效沟通人际沟通人与人之间的沟通组织沟通组织间、组织中的部门、岗位之间的沟通如何处理人际沟通和组织沟通的关系1、注意人际沟通和组织沟通的区别2、人际关系可以促进组织沟通3、不能用人际沟通取代组织沟通4、组织沟通是主渠道5、建设组织沟通的有效渠道沟沟 通通 的的 定定 义义为了设定的目标目标，把信息信息、思想、感情思想、感情在个体或群体间传递，并达成共同协议共同协议的过程。沟通过程的原理模型沟通过程的原理模型 沟通基本模型沟通基本模型沟通的种类及结构沟通的种类及结构（1 1）正式沟通与非正式沟通）正式沟通与非正式沟通（2 2）下行沟通、上行沟通、平行沟通）下行沟通、上行沟通、平行沟通（3 3）单向沟通与双项沟通）单向沟通与双项沟通（4 4）语言沟通与非语言沟通）语言沟通与非语言沟通沟通中必须排除的障碍沟通中必须排除的障碍语言障碍语言障碍 ：外语、方言（家乡话）：外语、方言（家乡话）组织障碍：上下级关系、实权者组织障碍：上下级关系、实权者心理障碍：性格、情感、疾病心理障碍：性格、情感、疾病其它障碍：时间、环境、利益其它障碍：时间、环境、利益畅通沟通渠道畅通沟通渠道来自信息发送者本身的干扰来自信息接收者本身的干扰 来自信息传送渠道的干扰 来自信息传送过程的干扰沟通的四大原则沟通的四大原则准确性原则：准确性原则：表达的意思要准确无误表达的意思要准确无误完整性原则：完整性原则：表达的内容要全面完整表达的内容要全面完整 及时性原则：及时性原则：沟通要及时、迅速、快捷沟通要及时、迅速、快捷策略性原则：策略性原则：要注意表达的态度、技巧和效果要注意表达的态度、技巧和效果 沟通漏斗沟通漏斗想表达的100%表达出来的80%理解的40%听到的60%记住的20%执行？%传递信息的你接收信息的人某机构的调查某机构的调查组织内信息的传递及流失组织内信息的传递及流失职位总经理原始信息流失率分管副总厂长部门经理主管员工100%66%34%56%44%40%60%30%70%20%80%解决的方法：解决的方法：反馈句型：反馈句型：“我这样理解您的意思我这样理解您的意思对吗？对吗？”沟通的四个技巧1、倾听2、区分3、发问4、回应倾听的重要性40%倾听9%书写16%阅读35%交谈松下幸之助松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。艾科卡艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。玛丽玛丽凯凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。“听君一席话，胜读十年书听君一席话，胜读十年书”倾听概述倾听概述倾听的重要性倾听可获取重要的信息倾听可掩盖自身弱点善听才能善言倾听能激发对方谈话欲倾听能发现说服对方的关键倾听可使你获得友谊和信任沟通有两大原则：自己充分表达意思，而且对方容易了解真义。听人说话，很简单，设身处地倾听，却非易事。聆听、回馈与表达同等重要，用眼观察，用心体会，才能成为沟通能手。设身处地的倾听开处方前先诊断眼科医生的故事沟通不良的四大弊病价值判断对旁人的意见只有接受或不接受。追根究底依自己的价值观探查别人隐私。好为人师以自己的经验提供忠告。想当然耳根据自己的行为与动机衡量别人的行为与动机。倾听的种类有：假装在听有选择的听有目的的听有同理心的听何谓有同理心倾听？站在对方的立场真诚地为了解对方的困难、感受和想法而听，为分享对方的快乐而听关心别人想表达什么，目的是理解他人同理性倾听带给你什么好处？提高说话人的自尊，提供对方“心理的空气”了解更多的情况增进友谊、提高信任度倾听测试1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达2、抢劫者是一男子3、来的那个男子没有索要钱款4、打开收银机的那个男子是店主5、店主倒出收银机的东西后逃离6、故事中提到收银机但没有说里面具体有多少钱7、抢劫者向店主索要钱款8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开9、抢劫者打开了收银机10、店堂灯关掉后，一个男子来了11、抢劫者没有把钱随身带走12、故事中涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子以及一个警察1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达2、抢劫者是一男子3、来的那个男子没有索要钱款4、打开收银机的那个男子是店主5、店主倒出收银机的东西后逃离6、故事中提到收银机但没有说里面具体有多少钱7、抢劫者向店主索要钱款8、索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开9、抢劫者打开了收银机10、店堂灯关掉后，一个男子来了11、抢劫者没有把钱随身带走12、故事中涉及三个人物：店主，一个索要钱款的男子以及一个警察某商人刚关上店里的灯，一男子来到店堂并索要钱款，店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了，一位警察很快接到报案。有效倾听指南倾听内容：准确听所传送的信息倾听感受：辨认传送者对传送内容的感受，如愉快或不愉快对感受作出反映：让传送者知道接受者了解信息内容和感受注意所有暗示（察言观色）：语言性或非语言性，对非语言行为应尤其敏感，辨认需要澄清的混合信息复述：复述信息，反馈给传送者，等待进一步反应一个人应该用几个耳朵听别人讲话？任何信息都包含了四层含意，他们构成一个四边形：内容情感关系行动内容内容行行动动情情感感关系关系案例讨论：你听到了什么，该如何回答？A：“李经理，我今天把带给同事的奖金丢了。”表达内容：内在情感：表示特定的关系：期望你采取的行动：区分：肖：华东区销售额下降与销售代表们没有发展大零售商有关发问：沟通不是说的，是问的发问的作用 明智的提问比明智的回答更为困难明智的提问比明智的回答更为困难波斯谚语问多次，总比做失败一次来得好问多次，总比做失败一次来得好丹麦谚语害怕提问的人就是羞于学习的人害怕提问的人就是羞于学习的人丹麦谚语提问：请3位学员参与领导说：XXX小姐，明天上午和我一起出去。1、你是否需要问领导几个问题？2、问什么问题？3、为什么要问？目的是什么？开放性问题优点：有利于打开话题，营造一种友好的双向沟通氛围有助于你获得更多信息。缺点：容易出现离题千里天马行空的情景 从前有个国家，有个英雄不小心犯了罪，关在一个特别从前有个国家，有个英雄不小心犯了罪，关在一个特别的囚房里。这个囚房有两个门，都没有上锁。一个门是活的囚房里。这个囚房有两个门，都没有上锁。一个门是活门，如果他打开这个门，走出去，将获得自由，迎接他的门，如果他打开这个门，走出去，将获得自由，迎接他的还有美女。另一个门是死门，如果他打开这个门，走出去还有美女。另一个门是死门，如果他打开这个门，走出去迎接他的是一群饥饿的狮子。囚房里有两个守卫，一个十迎接他的是一群饥饿的狮子。囚房里有两个守卫，一个十分诚实，从不说假话；另一个则从不说实在话。他们都知分诚实，从不说假话；另一个则从不说实在话。他们都知道那个门是死门哪个门是活门。道那个门是死门哪个门是活门。依据他们国家的法律规定，这位英雄在执刑之前，可以问依据他们国家的法律规定，这位英雄在执刑之前，可以问两个卫士一共最多三个问题。两个卫士一共最多三个问题。如果你是那位英雄，你需要问几个问题？如何问才能获如果你是那位英雄，你需要问几个问题？如何问才能获得自由？得自由？封闭性问题优点：较强的导向性，缩短沟通时间，提高谈话效率缺点：有一定的威胁性和压迫感请讲下列封闭性问题改为开发性问题你看起来很健康，你是不是经常做运动？你的小孩子上小学了吧？你是不是很注意保养自己的身体？你花很多时间做运动吗？去纺织宾馆是走这条路吗？限制性问题回应与反馈问题一：不反馈问题二：将发表意见当作反馈问题三：消极反馈上下级沟通的游戏规则：1、逐级汇报，越级申告2、沟通的顺序：第一顺序：与当事人沟通第二顺序：按指挥链沟通第三顺序：会议等渠道沟通3、区分组织沟通和人际沟通4、区别指示型沟通和商讨型沟通5、约定时间和时限6、三三制7、对事不对人沟通平台的建设沟通平台的建设A.会议沟通会议沟通B.网络沟通网络沟通C.书面沟通书面沟通D.热线沟通热线沟通E.“市长市长”接待接待日日F.娱乐沟通娱乐沟通会议类型会议类型a)董事会董事会b)高管会高管会c)主管会主管会d.会后会会后会e.誓师大会誓师大会f.月度月度,年度表彰总年度表彰总结会结会g.团队士气展示会团队士气展示会h.座谈会座谈会:(员工员工,客客户户)i.宴会宴会j.答疑会答疑会k.运动会运动会l.整风会整风会m.冲刺动员会冲刺动员会n.“怀才不遇怀才不遇”会议会议o.剥皮会剥皮会p.早会早会批评的基本原则v 能不批评就不批v能不公开批评就不公开批评v批评对事不对人v批评应选择恰当的时机v内行式的批评效果更好v批评最好零售不要批发 批评的技巧v批评的忌讳（忌含糊、忌戏谑、忌夸大）v先作自我批评v分析错误可能或已经引起的后果v批评之前先问清错误的原因v糖衣式批评v对比式批评 批评艺术：十要要围绕中心工作，抓住根本问题要有适宜的环境保证：考虑心理压力要及时批评：要区别对象：自尊心强、惯犯、屡教不改要由领导者承担责任：上级有责任批评艺术：十要要着重批评可以改正的错误：对方能够接受要有轻松的气氛：不造成过大的心理压力要重视语言艺术：“你的话说得过分了”“这话像是说得过分了”要有批评后的缓解：打一巴掌给个甜枣要适当保密：维护个人的尊严。批评艺术：“十忌”忌伤自尊心：忌究根：就事论事，不要追根源忌绕弯：批评要直截了当忌纠缠：集中一段时间，不拖拉忌强迫认错批评艺术：“十忌”忌讽刺：忌对证：忌提旧事：劳改犯当劳模忌比较：人比人气死人忌间接批评：要想在三个人中间保密，除非其中两人死去文文 字字 7%语语 音音 38%肢体语言肢体语言 55%比如：讨厌比如：讨厌沟通要素沟通要素Contents有效沟通的有效沟通的6 6项关键法则项关键法则有明确的沟通目的，且不要忘了重视每一个细节的描述设身处地，针对不同对象(角色）抛弃成见对事不对人（只谈行为，不谈个性）充分理解所讲话的内容是最伟大的资源！执行型人才的三大标准执行型人才的三大标准 第一是信守承诺第一是信守承诺第二是结果导向第二是结果导向第三是永不言败第三是永不言败 角角色色认认知知人在人在社会中的角色社会中的角色子女同事下属上司同学朋友夫妻父母邻居客人棋友舞伴我？我？我是谁？我该做什么？我该怎么做？作为下属的职业经理作为下属的职业经理角色定位：角色定位：职务代理人（上司的职务代理人（上司的“替身替身”）角色认知-作为下属的职业经理人1、你的职权基础是上司任命或委托，你对上司负责2、是上司的代表，你的言行是一种职务行为3、站在上司的角度4、执行上司的决定几个具体的人际问题1、夹在有矛盾的领导之间怎么办？、夹在有矛盾的领导之间怎么办？口诀“真诚而不主动，劝解而不评判，同情而不支持真诚而不主动，劝解而不评判，同情而不支持”的策略。1、真诚而不主动千万不要主动介入矛盾纠纷，尤其是防止出于善良愿望进行所谓的“调解和劝架”，这都是十分错误的，因为此举完全不符合你自己下属的身份。最好的办法是安心作好自己的工作，对纠纷视而不见，不当会儿事。一旦有上级因为纠纷主动来找你了，一定首先记住要真诚的表态：表态一：领导和自己说这个事情，说明领导对自己十分信任。感谢领导的信任。表态二：自己希望工作蒸蒸日上，希望领导和睦相处。表态三：自己一定支持领导工作，把本职工作作好，决不让领导失望。2、劝解而不评判，同情而不支持在表态的基础上，谈到具体事情的时候，先给上司吃“安安慰慰剂剂”，如果上司当着你的面攻击对手，并且要求你发表看法，你首先应该表示十分理解上级的心情，同情上级的处境。接着就要给他用“清清热热散散”，建议上级仔细考虑厉害关系，不到万不得以，不要使用激烈手段。千万不要就谁对谁错发表评论，要保持局外人的身份。最后要给领导吃“定定心心丸丸”，增加他的自信，告诉领导一切都在他掌控当中，对手不敢过分的，如果对手过分，广大群众都不会答应的。在这把握了大原则的基础上，还要注意区别对象，掌握三条：“上下有别、内外有别、曲直有别。”其一：“上下有别”跟大领导说话的时候言语态度上要站在大领导一边，给大领导出气，适当批评一下小领导不该和上级闹生分，说话的内容上要站在小领导一边，给小领导出路，建议大领导大人大量，展示自己的宽容，肯定大领导一定能对付得了小领导，把“安慰剂”、“定心丸”和“清热散”都用上，以“定心丸”为主。跟小领导说话的时候要多讲利害，提醒小领导“铁锅再大大不过盖，巴掌再大捂不住天“的道理。劝解他不要过分激烈，并且告诉他广大下属都把一切看在眼睛里了。在“安慰剂”、“定心丸”和“清热散”的组合使用中，以“清热散”为主。其二：“内外有别”对内部领导要表示忠诚，告诉他自己会坚决站在自己部门一边的，话不必多说，使用“定心丸”策略就可以了。对外部领导要表示理解，但是讲明自己的位置决定了自己不便多说。在接着讲明白，自己是个小角色，人微言轻，也不足以左右局势。话点到为止，使用“安慰剂”就可以了。其三：曲直有别。对于占理的领导要肯定他的优势，讲讲自己对他目前有利因素的了解，要多使用“清醒剂”，以下属的身份强调，“公道自在人心”，群众和最高领导一定是支持有理的。告诉他有理不妨让三分，得利益又的民心。对于不占理的领导要显示出自己对他目前处境的焦急，讲讲形势的不利，同样多使用“清醒剂”，建议他主动收敛，防止事态的恶化，表示自己愿意为控制事态恶化作出努力。被领导误解了怎么办？一是要忍得住，不急于表白和辩解，让时间说明一切。人和人交往是需要一个过程的，正所谓“路遥知马力，日久见人心”。眼前领导正在气头上，你急于向他解释他很难听进去，效果反而不好。二是要主动掩盖矛盾。作到不背包袱，努力工作，面对矛盾不争吵、不传播，制止事态的扩大，不把矛盾表面化，给双方都留下余地。三是要继续积极支持上级。作到人前尊重上级、人后褒扬上级、紧要时候主动出力，一如既往，坦诚相待。用行动改善自己在对方心目中的印象。四是找准机会消除误会。俗语说“人心都是肉长的”，待文章做足了以后，上级对你会慢慢产生好感，这时再利用机会进行诚恳坦率的交流，解释误会承认不足，恳请进一步的批评帮助。这样一定能令上级不计前嫌，和好如初。五是经常加强沟通和交流。待误解烟消云散之后，还要注意顺势扩大成果。要趁热打铁，经常创造机会寻找理由，与上级进行正式和非正式的沟通，从而交流感情、巩固信任，这就确保了类似的误会问题以后不会再发生。现代企业领导者的六项修炼现代企业领导者的六项修炼ACDEFB领导执行力创新与管理艺术领导执行力创新与管理艺术 员工员工权力影响力员工权力权力与影响力的差异权力影响力来源法定职位，有组织带来和规定完全依靠个人素养品德业绩和魅力范围受时空限制，受权利的限制可以超越权限，甚至组织的局限大小确定，0或1，不因人而异因人而异方式行政命令，外在作用自然接受，内在影响效果服从，敬畏，以调职、离职方式逃离追随，信赖，爱戴性质强制性自然地权力戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能是人认同权力对下属影响有限权力不能滥用慎用权力说明：1、权力有用，不是因为用，而是因为不用2、天天用，下属对权力就有“抗药性”3、权力是最后最终的手段建立影响力建立影响力关关心心下下属属亲亲和和力力坚坚持持煽煽动动性性预预见见性性言言必必出出，行行必必果果成成为为领领头头羊羊一一颗颗公公心心管理者的角色管理者的角色将领将领-领导团队达成任务领导团队达成任务导师导师-教导部属教导部属中间人中间人组织内沟通桥梁组织内沟通桥梁稽查员稽查员发现问题发现问题榜样榜样-示范如何解决问题示范如何解决问题教练教练-训练部属训练部属心理学家心理学家-了解部属了解部属朋友朋友-工作伙伴工作伙伴父母父母-关心部属关心部属啦啦队长啦啦队长激励部属激励部属检查系统光会光会思考不会找到新的行动方式思考不会找到新的行动方式只有行动，才能找到新的思考方式只有行动，才能找到新的思考方式人们不做你要期望他做的事情人们不做你要期望他做的事情他们只会做你要检查和监督的事他们只会做你要检查和监督的事细节决定成功与成败细节决定成功与成败不愿做平凡小事，就做不出大事不愿做平凡小事，就做不出大事大事往往是从一点一滴的小事做起来的大事往往是从一点一滴的小事做起来的谨防：“请示”陷阱场景一：需要协调的王经理，这事要李经理部门协助好吧，我去找李经理场景二：下属不知道如何做，你知道王经理，这事你看如何办？关于这件事情。场景三：下属不知道如何办，你也不知道如何办王经理，我不知道如何办？我考虑一下，明后天告诉你原则：1、你可以替下属承担责任，不可以替下属做事2、任何时候，我帮你解决你的问题，但你的问题决不能变成我的问题1 1、三讲、三讲 讲平衡讲平衡没有授权和控权便没有领导没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的这是领导的基本职能和特点决定的领领导导者者被被领领导导者者领导环境领导环境总结、执行的总结、执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论1 1、三讲、三讲 讲平衡讲平衡在授权与控制之间寻找一个最佳点在授权与控制之间寻找一个最佳点两个维度，两种倾向两个维度，两种倾向高高授授权权高高控控权权高授权高授权低控权低控权低授权低授权高控权高控权低授权低授权低控权低控权高授权高授权高控权高控权授控授控适度适度最低点最低点 1 1、三、三讲讲讲结果讲结果企业的根本目的是什么？企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长一切围着利润的增长 讲危机讲危机危机意识：温水青蛙危机意识：温水青蛙及时采取防范行动及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关突破危机转折点：危机公关 2 2、四化、四化 把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 把简单化的东西量化把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性把简单化的东西量化从而达到可衡量性 其关键是要抓住问题的实质，把其中最其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化节的东西暂时放在一边从而简单化 2 2、四化、四化 把量化的因素流程化把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动流程化讲究的是次序，目的是把执行行动 分为轻重缓急分为轻重缓急 把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度框架化的目的是公司的执行流程进行制度 化，形成书面性的材料以后，如果执行类化，形成书面性的材料以后，如果执行类 似任务，还是按照既定的流程来操作似任务，还是按照既定的流程来操作 沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？案例分析：案例分析：沃沃尔玛对尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？十步原则露出八颗牙齿微笑服务编入工作流程写进员工手册什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？什么化？天下难事，必做于易；天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。天下大事，必做于细。老子老子我不但要归主，而且要尊行我不但要归主，而且要尊行我要参与侍奉；我要参与侍奉；我不但要信仰，而且要实践我不但要信仰，而且要实践我要身体力行；我要身体力行；我不但要宽恕，而且要爱人我不但要宽恕，而且要爱人我要忘却得失；我要忘却得失；我不但要言传，而且要身教我不但要言传，而且要身教我要感化众人；我要感化众人；我不但要梦想，而且要实干我不但要梦想，而且要实干我要广施善行；我要广施善行；我不但要关怀，而且要挽救我不但要关怀，而且要挽救我要助人为乐；我要助人为乐；我不但要施与，而且要效力我不但要施与，而且要效力我要服务终生。我要服务终生。让我们用格兰特将军的一句话让我们用格兰特将军的一句话来共勉吧：来共勉吧：我惟一的借口就是我惟一的借口就是 没有任何借口！没有任何借口！