医疗行业零售商运作模式与对策课件

资料仅供参考,不当之处，请联系改正。终 端 运 作 与 拓 展零售上运作模式与对策刘文烽终 端 运 作 与 拓 展零售上运作模式与对策1 1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。购买点营销购买点营销+卖场设计模式卖场设计模式零售商运作透析与对策商品管理模式商品管理模式KA赢利模式+部门KPI考核供应商管理+采购谈判策略购买点营销+卖场设计模式零售商运作透析与对策商品管理模式KA2 2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。模块一：零售商管理模式透析与对策医疗行业零售商运作模式与对策课件3 3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1.FMCG 分销卖入问题）、商品构成分析与对策）、商品构成分析与对策 FMCG FMCG 厂商分销卖入机会点分析：厂商分销卖入机会点分析：现状现状当前如何向卖入新分销？当前如何向卖入新分销？例如：例如：价格低？费用方面没问题？促销支持多？不好卖，退货保证？价格低？费用方面没问题？促销支持多？不好卖，退货保证？分销卖入（商品结构）矛盾原因分析：分销卖入（商品结构）矛盾原因分析：）供应商不了解超市商品结构内涵，不了解超市根据什么进行商品规划，总希）供应商不了解超市商品结构内涵，不了解超市根据什么进行商品规划，总希望采购能引进全系列分销望采购能引进全系列分销供应商如何深刻理解供应商如何深刻理解“现代超市商品经营现代超市商品经营”是有效解决之道是有效解决之道）采购只知道某类产品销售不理想，需要更新产品结构）采购只知道某类产品销售不理想，需要更新产品结构1.FMCG 分销卖入问题4 4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。）、商品构成分析与对策）、商品构成分析与对策 品类商品构成诊断分析工具：品类商品构成诊断分析工具：如何哪个品类当前销售不理想怎么办？如何哪个品类当前销售不理想怎么办？我作为采购经理，如何知道这个品类该引进什么新品呢？我作为采购经理，如何知道这个品类该引进什么新品呢？）、商品构成分析与对策5 5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。顾客模块：顾客模块：品类客层分析法（）品类客层分析法（）Who,what,why,when,where,how Who,what,why,when,where,how 业态特点划分（业态特点划分（业态特点划分（业态特点划分（将超市划分品类，调查区分各类型超市顾客构成，分析客户）将超市划分品类，调查区分各类型超市顾客构成，分析客户）便利店及时；便利店及时；标准超市品种齐全，商品通常储备第二天用；标准超市品种齐全，商品通常储备第二天用；大卖场以大包装为主大卖场以大包装为主零售业关心的是谁在买（现象）而不是给其做定价零售业关心的是谁在买（现象）而不是给其做定价零售业关心的是谁在买（现象）而不是给其做定价零售业关心的是谁在买（现象）而不是给其做定价模块：模块：模块：模块：商品结构图分析法商品结构图分析法商品结构图分析法商品结构图分析法超市采购人员通常根据销量排行进产品（不知道自己需要什么）超市采购人员通常根据销量排行进产品（不知道自己需要什么）超市采购人员通常根据销量排行进产品（不知道自己需要什么）超市采购人员通常根据销量排行进产品（不知道自己需要什么）处别处别杂货杂货部门部门清洁清洁部部大分类大分类个人清个人清洁用品洁用品中分类中分类洗浴洗浴洗发洗发小分类小分类香皂香皂药皂药皂售价价格带估计售价价格带估计12-2512-25元元进价价格带估计进价价格带估计9-109-10元元功能性品牌规划功能性品牌规划纸类用纸类用品品面巾纸面巾纸卫生纸卫生纸卷筒式卷筒式抽取式抽取式顾客模块：处别部门大分类中分类小分类售价价格带估计进价价格带6 6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。竞争模块：竞争模块：价格带价格线分析法价格带价格线分析法价格线柱图分析法（价格线柱图分析法（egeg白酒）白酒）建议：做消费者定价时，适当考虑零售业态趋势建议：做消费者定价时，适当考虑零售业态趋势建议：做消费者定价时，适当考虑零售业态趋势建议：做消费者定价时，适当考虑零售业态趋势竞争模块：7 7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。）、商品价格线分析案例）、商品价格线分析案例某超市纸巾滞销，下面是该超市纸巾价格带及其所属品牌：某超市纸巾滞销，下面是该超市纸巾价格带及其所属品牌：面巾纸类：面巾纸类：.8 3.1 3.5 3.5 4.4 4.6 5 5.2 5.7 5.9.8 3.1 3.5 3.5 4.4 4.6 5 5.2 5.7 5.9 销售品牌：三棵树、唯洁雅、真真、清风、心相印、维达销售品牌：三棵树、唯洁雅、真真、清风、心相印、维达采取措施：采取措施：采取措施：采取措施：进行销量排行，淘汰旧品种，引进新产品；进行销量排行，淘汰旧品种，引进新产品；试调查价格，同行业竞争对手的买进与售出价格，并记录；试调查价格，同行业竞争对手的买进与售出价格，并记录；发现：发现：发现：发现：对手价格带：对手价格带：1.5-7.61.5-7.6元之间元之间“中档为主，兼顾两头中档为主，兼顾两头”价格带较宽价格带较宽）、商品价格线分析案例8 8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。）、商品构成分析与对策）、商品构成分析与对策FORFOR厂商厂商,means what?_,means what?_分销卖入分销卖入:机会点分析机会点分析在面对在面对KAKA采购时采购时,如何通过以如何通过以KA-ORIENTEDKA-ORIENTED思维模式思维模式,以以“顾问式顾问式销售销售”，向其说明我们的分销是商品结构的内在需要：，向其说明我们的分销是商品结构的内在需要：无品类数据无品类数据品类客层分析法：新口味、新的细分商品群卖入；品类客层分析法：新口味、新的细分商品群卖入；价格带价格线分析法：同类商品卖入价格带价格线分析法：同类商品卖入）、商品构成分析与对策9 9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2.分销遭淘汰问题）、产品构成分析与对策）、产品构成分析与对策分销遭分销遭KAKA淘汰对策淘汰对策(机会点机会点)分析分析:现状现状当前是如何避免分销造当前是如何避免分销造KAKA淘汰的淘汰的例如例如:销售排行后销售排行后5%5%了，赶紧救火申请促销了，赶紧救火申请促销;客情关系客情关系:检查卖场展示陈列检查卖场展示陈列,如果如果OK,OK,则以铺货了还不好为由则以铺货了还不好为由,把问题推把问题推给市场部给市场部(产品定位问题产品定位问题)2.分销遭淘汰问题）、产品构成分析与对策1010资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2 2）、）、KAKA商品绩效管理分析与对策商品绩效管理分析与对策 买方市场零售业经营的普遍现象买方市场零售业经营的普遍现象:好卖的商品毛利低好卖的商品毛利低,差不多成了差不多成了“搬运工搬运工”了；毛利高的商品基本上不怎么好了；毛利高的商品基本上不怎么好卖，如何来评估商品绩效？卖，如何来评估商品绩效？问题：问题：问题：问题：凭商品销售排行，排在前面的基本都是些毛利低得可怜的品牌商品，如凭商品销售排行，排在前面的基本都是些毛利低得可怜的品牌商品，如可口可乐，飘柔可口可乐，飘柔单看商品好卖没有用、单看商品毛利率高更是不行，那我们怎么来衡量单看商品好卖没有用、单看商品毛利率高更是不行，那我们怎么来衡量商品绩效，因为超市的卖场面积、货架等资源分配都是根据商品效绩为基商品绩效，因为超市的卖场面积、货架等资源分配都是根据商品效绩为基础的？！础的？！2）、KA商品绩效管理分析与对策1111资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3 3）、）、KAKA商品绩效管理分析与对策商品绩效管理分析与对策 商品绩效考核指标：商品绩效考核指标：毛利回报率毛利额平均库存毛利回报率毛利额平均库存（毛利额销售额）（销售额平均库存）（毛利额销售额）（销售额平均库存）毛利率周转率毛利率周转率毛利回报率必须大于毛利回报率必须大于毛利回报率必须大于毛利回报率必须大于1 1正常超市周转为正常超市周转为正常超市周转为正常超市周转为3030天天天天,通常超过通常超过通常超过通常超过4040天意味着超市要出现严重问题天意味着超市要出现严重问题天意味着超市要出现严重问题天意味着超市要出现严重问题3）、KA商品绩效管理分析与对策1212资料仅供参考,不当之处，请联系改正。GMROIGMROI指标运用指标运用:按品类按品类/按厂商按厂商;GMROIGMROI的的ABCABC管理；管理；GMROI GMROI的的BENCHMARK.BENCHMARK.供应商不了解超市如何进行商品绩效评估供应商不了解超市如何进行商品绩效评估,不了解超市矛盾情结不了解超市矛盾情结好卖的毛利低好卖的毛利低,毛利高的不好卖毛利高的不好卖.4 4）、）、KAKA商品绩效管理分析与对策商品绩效管理分析与对策GMROI指标运用:4）、KA商品绩效管理分析与对策1313资料仅供参考,不当之处，请联系改正。5 5）、）、KAKA商品绩效管理分析与对策商品绩效管理分析与对策 周转指标周转指标 =周转天数周转天数VSVS付款天数付款天数 =周转天数周转天数VSVS品类品类零售财务零售财务:商品周转计算方法商品周转计算方法-库存周转天数库存周转天数=平均库存平均库存/日均销售日均销售-商品周转天数商品周转天数=365=365天天/周转率周转率-周转率周转率=年销售额年销售额/日均库存日均库存5）、KA商品绩效管理分析与对策周转指标1414资料仅供参考,不当之处，请联系改正。6 6）、）、KAKA商品绩效管理分析与对策商品绩效管理分析与对策 FORFOR厂商厂商,分销遭淘汰问题分销遭淘汰问题:机会点分析：机会点分析：-做商品要的是效益敏感品做周转做商品要的是效益敏感品做周转:周转周转VSVS付款天数付款天数:对对方的收益对对方的收益 商品结构的需要：商品结构的需要：聚客聚客/效益定位效益定位,对我们有利的销售要素对我们有利的销售要素VSVS商品在对方的定位商品在对方的定位商品带动关联销售商品带动关联销售(强调对对方的效益强调对对方的效益)6）、KA商品绩效管理分析与对策FOR厂商,分销遭淘汰问题:1515资料仅供参考,不当之处，请联系改正。7 7）、）、KAKA购买点营销、卖场设计分析与对策购买点营销、卖场设计分析与对策 促销员导购促销员导购 租场地搞活动租场地搞活动 供应商被迫做促销供应商被迫做促销,费用收了但促销产品卖不动费用收了但促销产品卖不动,又被退回来又被退回来 自己促销自己促销KAKA难卖入难卖入,费用高费用高 为占据陈列位为占据陈列位,花钱买堆头花钱买堆头,买货架买货架7）、KA购买点营销、卖场设计分析与对策促销员导购1616资料仅供参考,不当之处，请联系改正。模块二:零售商赢利模型、核心部门KPI考核模块二:零售商赢利模型、核心部门KPI考核1717资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1 1）、）、KAKA赢利模型、赢利模型、KPIKPI考核与对策考核与对策 典型镜头：典型镜头：-KA“-KA“苛捐杂税苛捐杂税”多如牛毛多如牛毛-KA-KA打价格战，导致终端乱价和串货问题打价格战，导致终端乱价和串货问题-不知对方到底想干啥，导致被牵着鼻子走的被动局面：被动满足对方的不断要不知对方到底想干啥，导致被牵着鼻子走的被动局面：被动满足对方的不断要求求 现状：当前如何处理终端费用、局面比较被动问题现状：当前如何处理终端费用、局面比较被动问题 矛盾原因：矛盾原因：供应商不了解价格对超市意味着什么，总是期待供应商不了解价格对超市意味着什么，总是期待“全国统一零售价全国统一零售价”超市把低价格策略简单理解为超市把低价格策略简单理解为“价格战价格战”1）、KA赢利模型、KPI考核与对策1818资料仅供参考,不当之处，请联系改正。2 2）、）、KAKA管理：零售业赢利模型分析管理：零售业赢利模型分析 消费者满意：消费者满意：KAKA低价策略透析低价策略透析 KA KA大卖场凭什么在激烈的零售市场竞争中，吸引顾客：大卖场凭什么在激烈的零售市场竞争中，吸引顾客：案例分析：家乐福对消费者的核心吸引力在哪？案例分析：家乐福对消费者的核心吸引力在哪？超市竞争力决策思维分析超市竞争力决策思维分析 消费者购买行为学：消费者在决定购买不购买某些东西的时候，并不象消费者购买行为学：消费者在决定购买不购买某些东西的时候，并不象人们想象的那样，把各种好处都输进去，然后选择最合适的一种，其实一般人们想象的那样，把各种好处都输进去，然后选择最合适的一种，其实一般人在做购买决策的时候，关注焦点一般不会超过三个人在做购买决策的时候，关注焦点一般不会超过三个2）、KA管理：零售业赢利模型分析1919资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3 3）、消费者满意：）、消费者满意：KAKA低价策略透析低价策略透析 KAKA如何营造公众的低价形象？如何营造公众的低价形象？整体低价策略整体低价策略EDLP PolicyEDLP Policy：代表代表:沃尔玛沃尔玛 标语标语“every day low price”“every day low price”以沃尔玛为模版的国内极少数超市以沃尔玛为模版的国内极少数超市心理性低价策略心理性低价策略HIGH/LOW PolicyHIGH/LOW Policy：代表：家乐福代表：家乐福以家乐福为模版的国内大多数超市以家乐福为模版的国内大多数超市3）、消费者满意：KA低价策略透析2020资料仅供参考,不当之处，请联系改正。）、消费着满意：）、消费着满意：KAKA低价策略透析低价策略透析 品牌商品的品类敏感品法：品牌商品的品类敏感品法：超市敏感商品一般不是以品牌来区分的，因为根据品牌则对包装食品、日化类超市敏感商品一般不是以品牌来区分的，因为根据品牌则对包装食品、日化类的商品难以判断，而出现草木皆兵的局面；的商品难以判断，而出现草木皆兵的局面；根据消费者行为研究认为，顾客对所购买商品的价格敏感度，主要是依托顾客根据消费者行为研究认为，顾客对所购买商品的价格敏感度，主要是依托顾客的商品购买频率为核心的；的商品购买频率为核心的；根据综合调查认为，顾客敏感的目标性品类一般不超过商品总数的根据综合调查认为，顾客敏感的目标性品类一般不超过商品总数的，一般控制在以内，一般控制在以内 敏感品的界定问题：敏感品的界定问题：以中分类小分类为基准：以中分类小分类为基准：方法一：品类级顾客购买单品的频率排行前方法一：品类级顾客购买单品的频率排行前方法二：中分类小分类单品购买频率的排行前方法二：中分类小分类单品购买频率的排行前方法三：中分类小分类单品购买销量的排行前方法三：中分类小分类单品购买销量的排行前）、消费着满意：KA低价策略透析品牌商品的品类敏感品法：2121资料仅供参考,不当之处，请联系改正。）、）、KAKA管理：低价策略终端乱价管理：低价策略终端乱价 终端乱价问题机会点分析：终端乱价问题机会点分析：例：家乐福老是拿我们的商品做低价促销，扰乱市场价格，我们可以从哪方面切例：家乐福老是拿我们的商品做低价促销，扰乱市场价格，我们可以从哪方面切入入低价政策与商品结构的问题低价政策与商品结构的问题敏感商品的判断与处理敏感商品的判断与处理该品类商品缺乏价格敏感品，因从价格带的商品调整上着手，而不是单个商该品类商品缺乏价格敏感品，因从价格带的商品调整上着手，而不是单个商品降价品降价 终端收费矛盾原因：终端收费矛盾原因：供应商不了解供应商不了解KAKA在当前超市业竞争环境下的赢利模式，不了解在当前超市业竞争环境下的赢利模式，不了解KAKA收费的内收费的内在驱动因素，而且被动适应当前的在驱动因素，而且被动适应当前的“终端制胜终端制胜”时代，如何理解时代，如何理解“超市赢利模式超市赢利模式”超市简单地把收费作为主要利润来源，不把主要经历放在经营上超市简单地把收费作为主要利润来源，不把主要经历放在经营上）、KA管理：低价策略终端乱价终端乱价问题机会点分析：2222资料仅供参考,不当之处，请联系改正。6)6)、KAKA管理管理:通道费用问题通道费用问题 终端费用、机会点分析终端费用、机会点分析 商业毛利润内涵商业毛利润内涵,双方费用投入定位的吻合性问题双方费用投入定位的吻合性问题:纯粹是做广告效应，铺货效应的纯粹是做广告效应，铺货效应的.费用额在其营业额上下波动费用额在其营业额上下波动;一半一半的一半一半的,既要广告效应，又要赚钱既要广告效应，又要赚钱.费用率在利润额上下波动费用率在利润额上下波动;纯粹是做生意的纯粹是做生意的,品牌拉动性强品牌拉动性强 处理方式处理方式:我们认为自己的定位我们认为自己的定位(错位问题错位问题)费用的互换性问题费用的互换性问题6)、KA管理:通道费用问题终端费用、机会点分析2323资料仅供参考,不当之处，请联系改正。7)7)、KAKA管理管理:采购、营运采购、营运KPIKPI指标问题指标问题 强化强化KAKA渠道效率机会点分析渠道效率机会点分析 面对面对KAKA采购时采购时:扣紧采购扣紧采购KPI,KPI,改善与采购客情关系改善与采购客情关系;采购权利中，费用最好没法降但销售有办法提升采购权利中，费用最好没法降但销售有办法提升,陈列展示有办法改善陈列展示有办法改善作为补偿作为补偿.面对营运时面对营运时:扣紧营运扣紧营运KPI,KPI,改善与营运部门客情关系改善与营运部门客情关系.冲销售额为核心冲销售额为核心,月头冲销售，月头冲销售，月底看看毛利月底看看毛利,配合其思路配合其思路 销售拜访问时销售拜访问时:提供销售点子提供销售点子,提供营运案例或政策提供营运案例或政策,超市专业刊物超市专业刊物,FMCG,FMCG专业刊物专业刊物7)、KA管理:采购、营运KPI指标问题2424资料仅供参考,不当之处，请联系改正。模块三:促销、陈列卖入问题 模块三:促销、陈列卖入问题2525资料仅供参考,不当之处，请联系改正。1)1)、KAKA购买点营销透析与对策购买点营销透析与对策厂商促销卖入问题机会点分析厂商促销卖入问题机会点分析:现状现状当前如何卖入促销提案当前如何卖入促销提案;例如例如:你的对手在做你的对手在做,你做不做你做不做?有钱收不收有钱收不收?矛盾原因矛盾原因:供应商不了解超市如何做卖场购买点营销供应商不了解超市如何做卖场购买点营销,总希望总希望“全国统一促销全国统一促销”；超市自己简单地把促销认为就是打价格战，打堆头，搞抽奖活动等表超市自己简单地把促销认为就是打价格战，打堆头，搞抽奖活动等表面，导致卖场促销无效果，面，导致卖场促销无效果，“人流人流”与与“物流物流”脱节脱节1)、KA购买点营销透析与对策厂商促销卖入问题机会点分析:2626资料仅供参考,不当之处，请联系改正。)、KAKA购买点营销透析与对策购买点营销透析与对策 KAKA购买点营销模式分析：购买点营销模式分析：KA KA自己想要什么样的卖场促销？自己想要什么样的卖场促销？厂商品牌营销厂商品牌营销VSVS超市品类营销的差异性超市品类营销的差异性:厂商品牌营销厂商品牌营销:大商场来客数量型营销大商场来客数量型营销,价格与成本的模糊性，以目的价格与成本的模糊性，以目的性购买为核心活动导向性购买为核心活动导向 超市品类营销超市品类营销:固定商商客单价型营销固定商商客单价型营销,价格敏感性强，以激发冲动性价格敏感性强，以激发冲动性购买提升客单价为核心，购买行为分析导向购买提升客单价为核心，购买行为分析导向)、KA购买点营销透析与对策KA购买点营销模式分析：2727资料仅供参考,不当之处，请联系改正。3)3)、KAKA购买点营销购买点营销:来客数不足时来客数不足时?一个超市如果存在来客数不足问题一个超市如果存在来客数不足问题,除了选纸因素外，关键还在于下面除了选纸因素外，关键还在于下面两个因素出了问题两个因素出了问题:一是商品结构问题一是商品结构问题二是顾客二是顾客“认为认为”价格偏贵价格偏贵商品、价格问题商品、价格问题商圈竞争定位错误商品结构宽、深重点错误商圈竞争定位错误商品结构宽、深重点错误品类目标客层的错误商品结构、促销方式错误（熟食）品类目标客层的错误商品结构、促销方式错误（熟食）促销问题促销问题如何增加顾客来店频率（老顾客）？如何增加顾客来店频率（老顾客）？如何通过促销提高顾客停留率、逗留时间？如何通过促销提高顾客停留率、逗留时间？在来客数严重不足时，如何打破供应商网络的惰性，组织在来客数严重不足时，如何打破供应商网络的惰性，组织重磅促销？重磅促销？3)、KA购买点营销:来客数不足时?一个超市如果存在来客数2828资料仅供参考,不当之处，请联系改正。)、KAKA购买点营销：客单价不足时？购买点营销：客单价不足时？超市客单价问题分析方法：厂商超市客单价问题分析方法：厂商CECE问题树分析法问题树分析法 通过将问题按通过将问题按MECEMECE（独立而穷尽）法进行拆分，构建逻辑问题数之后，再运（独立而穷尽）法进行拆分，构建逻辑问题数之后，再运用用ABCABC法则，找出关键突破口：法则，找出关键突破口：客单价客单价=逗留时间动线长短逗留时间动线长短VSVS（商品个数（商品个数*购买商品平均单价）购买商品平均单价）案例：案例：下个月购买点营销重点，设法解决客单价的问题：下个月购买点营销重点，设法解决客单价的问题：时间及动线长短分析时间及动线长短分析购买平均品项数分析购买平均品项数分析购买平均单价分析购买平均单价分析 建议：建议：市场部找出跟带性消费在哪里？市场部找出跟带性消费在哪里？我们的商品在哪种情况下被购买？我们的商品在哪种情况下被购买？消费者关心的焦点是什么？消费者关心的焦点是什么？)、KA购买点营销：客单价不足时？超市客单价问题分析方法2929资料仅供参考,不当之处，请联系改正。)、KAKA购买点营销：客单价不足时？购买点营销：客单价不足时？目的性购买？目的性购买？VSVS客单价提升客单价提升商业的精髓：如何有机结合商业的精髓：如何有机结合“人气人气”“利润利润”？利用数据，分析主流客层的消费者结构与餐桌结构利用数据，分析主流客层的消费者结构与餐桌结构自然关联品的关联陈列促销自然关联品的关联陈列促销与类促销商品关联陈列促销与类促销商品关联陈列促销目的性购买关联分析方法目的性购买关联分析方法 案例：案例：房地产开发时，房子未盖好，但是建筑商已经将成型后的房子平面图立房地产开发时，房子未盖好，但是建筑商已经将成型后的房子平面图立于道路旁，让消费者提前关注于道路旁，让消费者提前关注)、KA购买点营销：客单价不足时？目的性购买？VS客单3030资料仅供参考,不当之处，请联系改正。)、KAKA购买点营销：客单价不足时？购买点营销：客单价不足时？生活提案化促销生活提案化促销VSVS客单价提升客单价提升在超市购买点营销上，若仅只限于商品贩卖方法（打折、赠品等）上打转，很可能在超市购买点营销上，若仅只限于商品贩卖方法（打折、赠品等）上打转，很可能转不过消费者的变化；转不过消费者的变化；单品化促销的恶性循环；单品化促销的恶性循环；超市就那么几个好卖的单品，促销品选择转了一圈又回来的，采购员、供应商、消超市就那么几个好卖的单品，促销品选择转了一圈又回来的，采购员、供应商、消费者都没什么感觉了费者都没什么感觉了 案例：案例：例如，超市生鲜部的例如，超市生鲜部的“单品单品”与与“菜菜”的问题，应该考虑到以下问题：的问题，应该考虑到以下问题：顾客生活原型分析分析顾客生活原型分析分析何把何把“单品单品”变成变成“菜菜”以以“”的顾客生活轨迹为基础，把单品变成菜肴，使得商品促销融的顾客生活轨迹为基础，把单品变成菜肴，使得商品促销融入居民的生活中入居民的生活中)、KA购买点营销：客单价不足时？3131资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医疗行业零售商运作模式与对策课件3232资料仅供参考,不当之处，请联系改正。医疗行业零售商运作模式与对策课件3333