资源描述
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。主要讲解哪些问题n介绍新绩效考核办法n如何实施绩效考核n第一阶段 设定工作目标n第二阶段 日常绩效管理n第三阶段 绩效考核评估n结束主要讲解哪些问题介绍新绩效考核办法1资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效考核办法讨论稿绩效考核办法讨论稿2 2资料仅供参考,不当之处，请联系改正。框 架第一章 总则目的/适用范围/考核原则第二章 绩效考核层级/周期/执行时间/考核内容/考 核表的制订第三章 考核程序设定工作目标/绩效反馈和辅导/绩效 考核评价流程/绩效考核面谈第四章 年度综合绩效考核结果的计算/运用第五章 考核责任/申诉/考核资料管理/特殊情况处理第六章 附则框 架第一章 总则目的/适用范围/考核原则3资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第一章 总则n第一条 绩效考核的目的n第二条 适用范围n第三条 绩效考核的基本原则第一章 总则第一条 绩效考核的目的4资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第一条 绩效考核的目的n实现公司发展战略和目标n提升员工绩效n加强绩效管理与控制，强化管理责任n为薪资调整等人力资源决策提供依据第一条 绩效考核的目的实现公司发展战略和目标5资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第二条 适用范围n总部除高管人员以外的所有员工n高管人员由董事会考核第二条 适用范围总部除高管人员以外的所有员工6资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第三条 绩效考核的基本原则n目标考核原则n绩效管理原则n客观性原则n公开性原则n指标量化原则备注第三条 绩效考核的基本原则目标考核原则备注7资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第二章 n第四条 绩效考核层级的划分n第五条 绩效考核周期n第六条 绩效考核的内容n第七条 绩效考核表的制订第二章 第四条 绩效考核层级的划分8资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第四条/第五条 绩效考核层级及考核周期n一级考核：公司副总（总监）以上高管人员的 考核，实行年度考核n二级考核：公司总部部门总经理（副总经理）的考核，实行半年考核n三级考核：公司总部一般员工的考核，实行季 度考核第四条/第五条 绩效考核层级及考核周期一级考核：公司副总（9资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第六条 绩效考核执行时间季度 考核下季度第一月1日开始第一月10日前结束半年 考核7月1日 开始7月10日前 结束年度 考核下年度1月1日开始1月15日前 结束第六条 绩效考核执行时间季度 考核下季度第一月第一月1010资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第七条 绩效考核内容n业绩考核对员工完成工作目标的考核n行为考核对员工在工作中所表现出来的行为和态度的考核。第七条 绩效考核内容业绩考核对员工完成工作目标的考核11资料仅供参考,不当之处，请联系改正。业绩考核方式考核层级考核者审核者二级考核半年考核直接上级部门主管领导三级考核季度考核直接上级部门总经理（负责人）业绩考核方式考核层级考核者审核者二级考核半年考核直接上级部门12资料仅供参考,不当之处，请联系改正。行为考核方式考核层级考核者二级考核年度考核经营班子同级经理部门其他员工三级考核年度考核直接上级部门其他员工行为考核方式考核层级考核者二级考核年度考核经营班子同级经理部13资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第八条 绩效考核表的制定程序人力资源部制定业绩考核样表和具体行为考核表考核双方设定工作目标，考核标准、权重填写业绩考核表将业绩考核表报人力资源部备案第八条 绩效考核表的制定程序人力资源部制定业绩考核样表和具体14资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核量表n中层管理人员半年目标业绩考核表n中层管理人员年度行为考核表n员工季度目标业绩考核表n员工年度行为考核表考核量表中层管理人员半年目标业绩考核表15资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标业绩考核表目标业绩考核表序序号号目标项目目标项目考核标准考核标准实际完成情况实际完成情况未完成的原因未完成的原因权重权重自评得分自评得分考核人评分考核人评分1 12 23 34 45 56 6合计总分合计总分100%100%被考核者自评签字：被考核者自评签字：考核者签字：考核者签字：审核着核着签字：字：被考核者最后确认签字：被考核者最后确认签字：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：评价基准：评价基准：100100，大幅超过目标（完成率达，大幅超过目标（完成率达150150以上）以上）85 85，超过目标（完成率达，超过目标（完成率达120%120%以上）以上）65 65，达到目标（完成率为，达到目标（完成率为100%100%以上）以上）55 55，未达到目标（完成率为，未达到目标（完成率为50%50%以上）以上）0 0，目标大部分未达到（完成率不满，目标大部分未达到（完成率不满50%50%）目标业绩考核表序号目标项目考核标准实际完成情况未完成的原因权16资料仅供参考,不当之处，请联系改正。中层管理人员年度行为考核表中层管理人员年度行为考核表序序号号考核项目考核项目评价为良好的参考标准评价为良好的参考标准评价选项评价选项评价分数评价分数 （权重（权重评价选项）评价选项）权重权重20 不可不可接受接受40 需需 改改 进60 可可 接接 受受80 良良好好100优秀秀自评自评 考核人考核人 评价价1 1核心价值观核心价值观10%10%2 2团队协作精神团队协作精神10%10%3 3服务意识服务意识10%10%4 4领导力领导力10%10%5 5分析分析/决策能力决策能力10%10%6 6组织规划能力组织规划能力10%10%7 7授权授权/控制能力控制能力10%10%8 8沟通能力沟通能力10%10%9 9创新能力创新能力10%10%1 10 0绩效考核能力绩效考核能力熟悉公司绩效考核办法及考核流程；能够合理制定员工工作目标；能够及时为员工实现目标熟悉公司绩效考核办法及考核流程；能够合理制定员工工作目标；能够及时为员工实现目标提供辅导、支持；有日常考核纪录；能够根据员工目标完成情况进行公正地考核评价；能够提供辅导、支持；有日常考核纪录；能够根据员工目标完成情况进行公正地考核评价；能够和员工通过面谈等方式沟通交流和员工通过面谈等方式沟通交流；按公司要求的时限及时完成考核工作，考核打分符合规；按公司要求的时限及时完成考核工作，考核打分符合规定的比例限制规定；无针对考核的投诉定的比例限制规定；无针对考核的投诉 （本项目由人力资源部考核）（本项目由人力资源部考核）10%10%合计合计100%100%被考核者自评签字：被考核者自评签字：考核者签字：考核者签字：审核者核者签字字：被考核者最后确认签字：被考核者最后确认签字：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：中层管理人员年度行为考核表序号考核项目评价为良好的参考标准17资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工年度行为考核表员工年度行为考核表序序号号考核项目考核项目评价为良好的参考标准评价为良好的参考标准评价选项评价选项评价分数评价分数 （权重（权重评价选项）评价选项）权重权重20 不可不可接受接受40 需需 改改 进60 可可 接接 受受80 良良好好100优秀秀自评自评 考核人考核人 评价价1 1核心价值观核心价值观认同公司核心价值观和企业文化；公司利益为先；认同公司核心价值观和企业文化；公司利益为先；遵守公司规章制度，保守公司秘密；奉献精神；遵守公司规章制度，保守公司秘密；奉献精神；言谈举止自觉维护公司形象言谈举止自觉维护公司形象 10%10%2 2团队协作精神团队协作精神10%10%3 3责任心责任心10%10%4 4服务意识服务意识10%10%5 5工作品质工作品质10%10%6 6业务水平业务水平10%10%7 7学习能力学习能力10%10%8 8服从性服从性10%10%9 9沟通能力沟通能力10%10%1 10 0创新能力创新能力对现有系统对现有系统/业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；10%10%合计合计100%100%被考核者自评签字：被考核者自评签字：考核者签字：考核者签字：审核着核着签字：字：被考核者最后确认签字：被考核者最后确认签字：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：员工年度行为考核表序号考核项目评价为良好的参考标准评价选项18资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第三章 绩效考核程序 n第九条 设定工作目标n第十条 绩效反馈与辅导n第十一条 绩效考核评价流程n第十二条 绩效考核面谈第三章 绩效考核程序 第九条 设定工作目标19资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效考核程序设定工作目标填写考核表自评存档接受上级考核绩效辅导与反馈考核结果审核确认绩效考核评价考核结果反馈绩效考核程序设定工作目标填写考核表自评存档接受上级考核绩效辅20资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第九条 设定工作目标公司战略目标公司年度经营目标执行计划部门工作目标公司级KPI部门级KPI员工级KPI员工岗位工作目标部门职能员工岗位职责（目标分解与制定）第九条 设定工作目标公司战略目标公司年度经营目标部门工作目标21资料仅供参考,不当之处，请联系改正。工作目标的来源上一层级的工作目标部门或岗位核心职责（重复性劳动的工作标准）需改进或避免的问题（短板）工作目标的来源上一层级的工作目标22资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设置工作目标的原则nSMART原则 S-具体的目标 M-可衡量的目标 A-可接受的目标 R-现实可行的目标 T-有时间限制的目标n一致性原则 各层级的目标必须和公司目标一致n挑战性原则 跳起来摸得着n重要性原则 核心目标 不同权重n调整性原则 及时调整目标设置工作目标的原则SMART原则 S-具体的目标23资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第十条 绩效反馈和辅导n绩效反馈n绩效辅导第十条 绩效反馈和辅导绩效反馈24资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第十一条 绩效考核评价流程二级考核：上半年进行业绩考核 下半年进行业绩考核和年度行为考核三级考核：前三季度进行业绩考核 四季度进行业绩考核和年度行为考核绩效考核综合鉴定 第十一条 绩效考核评价流程二级考核：上半年进行业绩考核25资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第十二条 绩效考核面谈n面谈是考核者的职责n面谈步骤n面谈注意事项第十二条 绩效考核面谈面谈是考核者的职责26资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第四章 n第十三条 年度综合考核结果的计算n第十四条 考核结果的运用第四章 第十三条 年度综合考核结果的计算27资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第十三条 年度综合考核结果的计算n年度综合绩效考核得分=全年目标业绩考核平均分80%+年度行为考核得分20%n年度奖惩情况对年度综合考核得分的影响第十三条 年度综合考核结果的计算年度综合绩效考核得分=全年目28资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核等级的划分nA级出色，无可挑剔（超群级），95（含）以上nB级满意，不负众望（优秀级），85（含）95nC级称职，令人安心（较好级），65（含）85nD级有问题，需要注意（较差级），55（含）65nE级危险，勉强维持（很差级），55分以下考核等级的划分A级出色，无可挑剔（超群级），95（含）以上29资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核成绩强制分布比例等级A级B级C级D级E级分布 比例5%10%不定不定不定拥有5人以下的部门，B级以上的员工不得多于1人。特殊情况，须经人力资源部审核批准。考核成绩强制分布比例等级A级B级C级D级E级分布 比例5%30资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第十四条 考核结果的运用n浮动工资的发放A1.2 B1.1 C1 D0.E0n工资等级的调整n作为员工聘用、干部聘任的依据n培训依据第十四条 考核结果的运用浮动工资的发放31资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第五章 n第十五条 考核责任 考核者、被考核者、人力资源部n第十六条 申诉n第十七条 考核资料的管理n第十八条 特殊情况处理第五章 第十五条 考核责任32资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核者在绩效考核中的责任n考核工作的执行者n熟悉考核制度与流程，以客观事实为依据按照考核流程实施考核n正确理解公司目标，审核、修改被考核者提交的工作目标，共同设定被考核者可接受的工作目标、考核标准，制定被考核者的业绩考核表n对被考核者进行日常绩效辅导和反馈，提供及时必要的支持，帮助被考核者实现自己的工作目标n通过面谈与被考核者充分沟通，反馈绩效评价结果，激励提升其工作绩效考核者在绩效考核中的责任考核工作的执行者33资料仅供参考,不当之处，请联系改正。被考核者在绩效考核中的责任n熟悉考核制度，遵守考核流程n正确理解上级的工作目标，提出个人工作目标，与考核者共同设定本岗位的工作目标、考核标准，制定自己的业绩考核表n积极与考核者沟通，共同研究绩效改进措施n按时填写考核表自评，主动接受考核n监督考核者，必要时向人力资源部申诉 被考核者在绩效考核中的责任熟悉考核制度，遵守考核流程34资料仅供参考,不当之处，请联系改正。人力资源部在绩效考核中的责任n设计、改进绩效考核办法；n组织、监督、检查、帮助公司各部门贯彻绩效考核办法；n对考核双方进行培训，提高考核双方的能力及对考核工作的认识；n接受被考核者的申诉，负责查清事实，保证绩效考核工作的客观公正；n统计、运用绩效考核结果，制定相应的人力资源开发计划和人力资源管理决策。人力资源部在绩效考核中的责任设计、改进绩效考核办法；35资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第十六条 申诉n被考核者认为考核者未遵守考核程序，违反公开、客观等考核原则，评价有失公正，经沟通无效时，可向考核者的上级主管反映，直至向人力资源部申诉，人力资源部应自收到申诉后一周内，查清事实并作出申诉处理意见，向申诉者反馈。第十六条 申诉被考核者认为考核者未遵守考核程序，违反公开、客36资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第十七条 考核资料管理n每次考核结束后，考核者将考核表报送人力资源部存档管理第十七条 考核资料管理每次考核结束后，考核者将考核表报送人力37资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第十八条 特殊情况处理n考核者考核前离岗，由继任者或其上级主管代替考核n考核期发生内部调动，在其服务时间较长的部门接受考核第十八条 特殊情况处理考核者考核前离岗，由继任者或其上级主管38资料仅供参考,不当之处，请联系改正。第六章 附则第六章 附则39资料仅供参考,不当之处，请联系改正。如何实施绩效考核如何实施绩效考核4040资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效考核的操作程序n第一阶段 设定工作目标n第二阶段 日常绩效管理辅导与反馈n第三阶段 绩效考核评估绩效考核的操作程序41资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（一）设定工作目标阶段n n设定工作目标的三个步骤设定工作目标的三个步骤n n工作目标的来源工作目标的来源n n设定工作目标时需要注意的问题设定工作目标时需要注意的问题n n例一绩效考核管理岗位工作目标的制定过程例一绩效考核管理岗位工作目标的制定过程n n例二投资经理岗位工作目标的制定过程例二投资经理岗位工作目标的制定过程（一）设定工作目标阶段设定工作目标的三个步骤4242资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设定工作目标的三个步骤第一步 下属提出工作目标第二步 考核者审核下属的工作目标第三步 双向沟通，修正工作目标备注设定工作目标的三个步骤备注43资料仅供参考,不当之处，请联系改正。部门工作目标的来源n公司下达的计划指标n部门职责和工作计划 核心工作职责是什么？最近这些工作处理的怎么样？那些工作占据了最多时间？这些事情是怎样委派下去的？还要考虑有无胜任的员工？部门工作目标的来源公司下达的计划指标44资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工工作目标的来源n承担的部门计划指标n岗位职责和工作计划n需改善和解决的问题（短板）妨碍工作质量的主要问题是什么？这些问题需要如何改善？（重复性劳动的工作标准也是这项劳动的工作目标）员工工作目标的来源承担的部门计划指标45资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定工作目标时需要注意的问题 最重要的是最重要的是符合符合SMART原则原则制定工作目标时需要注意的问题 最重要的是符合SMART原则46资料仅供参考,不当之处，请联系改正。SMART原则nS目标是针对某一具体工作nM可衡量（最重要的特征）凡制定的目标都应为可衡量的，不可衡量的目标不是好目标。定量的目标显然可以衡量，定性的目标可以变成可以衡量。原则是：制定目标的同时，制定出考核标准。备注SMART原则S目标是针对某一具体工作备注47资料仅供参考,不当之处，请联系改正。SMART原则nA可接受 设定的目标需要员工认可。如果员工反感，虽然推行，是压服而不是说服，不能调动其积极性nR现实可行 设定目标要切合实际，要结合工作经验、行业特点设定可行的目标，适时调整，不僵化nT时间限制：目标一般是按照年度、季度、月度、项目完成时间等来设定的SMART原则A可接受48资料仅供参考,不当之处，请联系改正。举例说明n人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个新台阶-不符合SMART原则n不具体n不可衡量n不具有时间限制n不具有员工可接受和现实可行性举例说明人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一49资料仅供参考,不当之处，请联系改正。修改为：人力资源部要配合公司发展，努力使人力资源管理工作上一个台阶，具体目标为：1、6月30日前，完成薪酬制度的修订工作，实现薪酬与员工业绩和贡献挂钩，确保分配公平，真正调动起员工积极性；考核标准：员工对薪酬制度的满意度达到80%。2、全年对中层干部的管理技能培训要达到每人十学时；3、全年招聘营业部管理人才10人以上，经试用有8人被公司正式任用到营业部管理岗位；修改为：人力资源部要配合公司发展，努力使人力资50资料仅供参考,不当之处，请联系改正。还需要注意三个问题、用准确的描述性语言，不要用形容词、副词；使用意思表达明确的动词，如增加、取得、减 少、完成等，而不用了解什么，熟悉什么、和上级保持一致、具有挑战性：跳一跳摸得着还需要注意三个问题、用准确的描述性语言，不要用形容词、副词51资料仅供参考,不当之处，请联系改正。测试（下列哪些目标，哪些不是目标）n记录日记账的错误每月不得超过三次。n在12月31日前减少当前经营所需费用。n接电话要迅速，必要时要做电话记录。n在不增加费用的前提下，12月31日前证券交易额要比去年增加20%。n来电应在电话铃响三声之内应答。测试（下列哪些目标，哪些不是目标）记录日记账的错误每月不得52资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定工作目标实例（一）绩效考核管理岗位制定工作目标实例（一）53资料仅供参考,不当之处，请联系改正。认真领会部门工作计划中有关绩效管理工作的内容，仔细分析绩效考核管理岗位说明书及工作流程，根据上级指出的工作问题（短板），确定目标项目（不超过六项）认真领会部门工作计划中有关绩效管理工作的内容，仔细分析绩效54资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设定考核完成标准，根据目标的重要程度设定权重目标项目重要性%考核完成标准1、发布新绩效考核办法，通过一年时间试行，修改，使全体员工对绩效考核办法初步满意。（30%）102月15日前，完成实施新绩效考核办法正式发文工作。5年底前完成员工绩效考核满意度问卷调查工作，员工对绩效考核办法的满意率达到60%。1512月31日前，提交新绩效考核办法修改方案初稿，至少提出三个以上修改意见。2、帮助各部门完成员工工作目标设定工作。（20%）10绩效考核办法正式颁布后一个月内，帮助完成员工工作目标设定工作；5工作目标必须符合SMART原则；5经抽样调查，员工对自己的考核目标理解、认可程度达80%。3、组织实施绩效考核工作，为薪酬管理等人力资源工作提供依据。（15%）4、上下半年各举行一次考核培训（25%）5、上报材料的校对质量（10%）10上报材料每篇校对错误不超过5处。设定考核完成标准，根据目标的重要程度设定权重目标项目重要性55资料仅供参考,不当之处，请联系改正。制定落实工作目标的执行计划目标项目执行计划1、发布新绩效考核办法，通过一年时间试行，修改，使全体员工对绩效考核办法初步满意。1、春节前，召开小范围员工座谈会（10人左右），听取对绩效考核办法的意见。2、根据员工意见，在2月10日前，完成绩效考核办法修改、排版、校对、定稿工作。3、2月15日前，起草发文底稿，按规定进行发文审批后，正式颁布实施。4、每季度召开一次员工座谈会，收集对绩效考核办法实施过程中的意见。5、11月30日前，设计调查问卷，完成员工问卷调查，提交问卷调查报告。6、2003年12月31日前，提出对新绩效考核办法的修改方案。制定落实工作目标的执行计划目标项目执行计划1、发布新绩效考核56资料仅供参考,不当之处，请联系改正。列出潜在的问题和障碍考虑实现目标需要的资源和工作条件，需要的合作的对象 如：需董事会秘书处发文 各部门落实绩效考核、配合问卷调查等分解年度工作目标得出季度工作目标找出每季度必须开展的常规工作找出各季度开展的特殊工作形成季度工作目标上级与下属沟通，共同确认工作目标，双方签字确认将目标项目、权重、考核标准填写到业绩考核表列出潜在的问题和障碍57资料仅供参考,不当之处，请联系改正。实例二：制定投资经理岗位的工作目标n根据投资经理承担的部门利润类指标及其工作职责确定目标项目、考核标准、权重n制定落实目标的执行计划n考虑实现目标的潜在障碍，需要的资源和支持，合作部门或员工n分解年度目标为季度目标，业务指标可平均分配或考虑项目周期来分配n双方沟通确认n将目标项目、考核标准、权重对应填到业绩考核表中。实例二：制定投资经理岗位的工作目标根据投资经理承担的部门利润58资料仅供参考,不当之处，请联系改正。设定承担业务岗位的工作目标时需注意的问题n了解岗位的特点n应以业务指标的考核为主，兼顾岗位职责等的考核n业务指标的设定和分解要考虑项目特点、项目周期 n资料来源：http:/ 设定承担业务岗位的工作目标时需注意的问题了解岗位的特点资料来59资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经纪业务总部网上交易工作目标 力争在2004年完成网上经纪业务达到或高于全国平均水平5个百分点，具体工作为：1、对国内网上经纪业务前十名的券商发展现状进行全面调研，提交科学、翔实的市场调研报告，掌握业内最前沿的发展动态；2、对公司现有网上经纪业务的技术支持、服务体系进行全面分析诊断，查找自身技术服务病症，在第一季度内提出解决方案并与相关部门进行改进，从而缩短我公司该项业务与先进券商间的软硬件差距；经纪业务总部网上交易工作目标 力争在2004年完成网上经纪60资料仅供参考,不当之处，请联系改正。经纪业务总部网上交易工作目标 3、网上经纪业务部将协助营业部与其它网点合作，争取在2004年新增合作网点30家，新增客户资产1亿元，增加佣金收入200万元；4、协助老营业部向非现场交易方式的转化，新增网上交易客户5000户，逐步降低营业部经营面积及附属投入，降低营业部的经营成本，向经纪业务低成本发展的格局转移 经纪业务总部网上交易工作目标 3、网上经纪业务部将协助营业61资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（二）日常绩效管理阶段n n绩效反馈与辅导绩效反馈与辅导（二）日常绩效管理阶段绩效反馈与辅导6262资料仅供参考,不当之处，请联系改正。日常绩效管理n考核者设定完员工目标后要监控工作目标的完成过程n绩效反馈下属在执行目标过程中，要通过观察将工作行为好坏及时告诉下属，鼓励和纠正员工行为，确保员工向正确方向发展。n绩效辅导员工遇困难时，要及时提供支持，帮助员工制定绩效改进计划，实现工作目标。备注日常绩效管理考核者设定完员工目标后要监控工作目标的完成过程备63资料仅供参考,不当之处，请联系改正。（三）绩效考核评估阶段n n考核量表的使用方法考核量表的使用方法n n考核面谈考核面谈n n考核打分过程中需要注意的问题考核打分过程中需要注意的问题（三）绩效考核评估阶段考核量表的使用方法6464资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标业绩考核表目标业绩考核表序序号号目标项目目标项目考核标准考核标准实际完成情况实际完成情况未完成的原因未完成的原因权重权重自评得分自评得分考核人评分考核人评分1 12 23 34 45 56 6合计总分合计总分100%100%被考核者自评签字：被考核者自评签字：考核者签字：考核者签字：审核着核着签字：字：被考核者最后确认签字：被考核者最后确认签字：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：评价基准：评价基准：100100，大幅超过目标（完成率达，大幅超过目标（完成率达150150以上）以上）85 85，超过目标（完成率达，超过目标（完成率达120%120%以上）以上）65 65，达到目标（完成率为，达到目标（完成率为100%100%以上）以上）55 55，未达到目标（完成率为，未达到目标（完成率为50%50%以上）以上）0 0，目标大部分未达到（完成率不满，目标大部分未达到（完成率不满50%50%）目标业绩考核表序号目标项目考核标准实际完成情况未完成的原因权65资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标项目考核评价基准n100 大幅超过目标（完成率达150以上）n85 超过目标（完成率达120%以上）n65 达到目标（完成率为100%以上）n50 未达到目标（完成率为50%以上）n0 目标大部分未达到（完成率不满50%）目标项目考核评价基准100 大幅超过目标（完成率达150以66资料仅供参考,不当之处，请联系改正。中层管理人员年度行为考核表中层管理人员年度行为考核表序序号号考核项目考核项目评价为良好的参考标准评价为良好的参考标准评价选项评价选项评价分数评价分数 （权重（权重评价选项）评价选项）权重权重20 不可不可接受接受40 需需 改改 进60 可可 接接 受受80 良良好好100优秀秀自评自评 考核人考核人 评价价1 1核心价值观核心价值观10%10%2 2团队协作精神团队协作精神10%10%3 3服务意识服务意识10%10%4 4领导力领导力10%10%5 5分析分析/决策能力决策能力10%10%6 6组织规划能力组织规划能力10%10%7 7授权授权/控制能力控制能力10%10%8 8沟通能力沟通能力10%10%9 9创新能力创新能力10%10%1 10 0绩效考核能力绩效考核能力熟悉公司绩效考核办法及考核流程；能够合理制定员工工作目标；能够及时为员工实现目标熟悉公司绩效考核办法及考核流程；能够合理制定员工工作目标；能够及时为员工实现目标提供辅导、支持；有日常考核纪录；能够根据员工目标完成情况进行公正地考核评价；能够提供辅导、支持；有日常考核纪录；能够根据员工目标完成情况进行公正地考核评价；能够和员工通过面谈等方式沟通交流和员工通过面谈等方式沟通交流；按公司要求的时限及时完成考核工作，考核打分符合规；按公司要求的时限及时完成考核工作，考核打分符合规定的比例限制规定；无针对考核的投诉定的比例限制规定；无针对考核的投诉 （本项目由人力资源部考核）（本项目由人力资源部考核）10%10%合计合计100%100%被考核者自评签字：被考核者自评签字：考核者签字：考核者签字：审核者核者签字字：被考核者最后确认签字：被考核者最后确认签字：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：中层管理人员年度行为考核表序号考核项目评价为良好的参考标准67资料仅供参考,不当之处，请联系改正。员工年度行为考核表员工年度行为考核表序序号号考核项目考核项目评价为良好的参考标准评价为良好的参考标准评价选项评价选项评价分数评价分数 （权重（权重评价选项）评价选项）权重权重20 不可不可接受接受40 需需 改改 进60 可可 接接 受受80 良良好好100优秀秀自评自评 考核人考核人 评价价1 1核心价值观核心价值观认同公司核心价值观和企业文化；公司利益为先；认同公司核心价值观和企业文化；公司利益为先；遵守公司规章制度，保守公司秘密；奉献精神；遵守公司规章制度，保守公司秘密；奉献精神；言谈举止自觉维护公司形象言谈举止自觉维护公司形象 10%10%2 2团队协作精神团队协作精神10%10%3 3责任心责任心10%10%4 4服务意识服务意识10%10%5 5工作品质工作品质10%10%6 6业务水平业务水平10%10%7 7学习能力学习能力10%10%8 8服从性服从性10%10%9 9沟通能力沟通能力10%10%1 10 0创新能力创新能力对现有系统对现有系统/业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；业务提出质疑并不断改进；创造新的管理方法并采取新的行动以完成工作目标；10%10%合计合计100%100%被考核者自评签字：被考核者自评签字：考核者签字：考核者签字：审核着核着签字：字：被考核者最后确认签字：被考核者最后确认签字：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：时间：员工年度行为考核表序号考核项目评价为良好的参考标准评价选项68资料仅供参考,不当之处，请联系改正。行为考核评价基准n100 优秀n 80 良好n 60 可接受n 40 需改进n 20 不可接受行为考核评价基准100 优秀69资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核面谈注意事项注意事项 合适的时间、地点、气氛 彼此信任 鼓励下属说话 认真倾听 避免对立和冲突考核面谈注意事项70资料仅供参考,不当之处，请联系改正。考核打分过程中需注意的问题n相比错误绩效考核是把员工的绩效、行为和目标计划作比较，而不是员工之间作比较。n趋中现象考核成绩差距很小。本以为双赢，实际上双输。得罪了绩效好的人，打击了好员工的积极性；业绩差的也不会感激，认为日子好混，工作没动力。n像我（个人偏见）不考虑员工的绩效，而考虑员工的做事方式、喜好、个性等是否跟自己一样，受主观判断影响，而不是客观评价工作。n近因效应员工近期的工作表现留下的印象最深刻，从而判断中容易忽视对前期工作的评价。n晕轮效应员工的某种特点十分突出，给考核者印象深刻，从而对其他特点忽视，以点概面。考核打分过程中需注意的问题相比错误绩效考核是把员工的绩效、71资料仅供参考,不当之处，请联系改正。内 容 回 顾绩效考核的三个阶段一、设定工作目标阶段二、日常绩效管理阶段-反馈、辅导三、绩效考核评估阶段内 容 回 顾绩效考核的三个阶段一、设定工作目标阶段二、日常7272资料仅供参考,不当之处，请联系改正。目标设定阶段目标设定的三步下属提出工作目标考核者审核下属目标双向沟通确认目标设定目标必须符合SMART原则根据上级下达的计划指标、职责和工作计划设定目标项目、考核标准、权重、执行计划考虑潜在问题、需要资源和合作对象分解年度目标设定目标的思路目标设定阶段目标设定的三步下属提出工作目标考核者审核下属目标7373资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效考核评估阶段n n业绩考核和年度行为考核，与目标书的关系业绩考核和年度行为考核，与目标书的关系n n要通过考核面谈与被考核者进行充分沟通，考核要通过考核面谈与被考核者进行充分沟通，考核评价要得到被考核者的认可、确认评价要得到被考核者的认可、确认n n要注意避免：相比错误、趋中现象、个人偏见、要注意避免：相比错误、趋中现象、个人偏见、近因效应、晕轮效应近因效应、晕轮效应n n考核结果分五个等级，影响浮动工资系数和工资考核结果分五个等级，影响浮动工资系数和工资等级调整等级调整绩效考核评估阶段业绩考核和年度行为考核，与目标书的关系7474资料仅供参考,不当之处，请联系改正。绩效考核的基础理念n n绩效考核是完整的系统而不是孤立的环节；绩效考核是完整的系统而不是孤立的环节；是管理沟通的过程是管理沟通的过程 是帮助的过程，而不是批评责备；应和是帮助的过程，而不是批评责备；应和员工一起探讨改进工作的方法，提升员工的绩效员工一起探讨改进工作的方法，提升员工的绩效表现表现n n绩效考核不是管理者手中的大棒，双方不是对立绩效考核不是管理者手中的大棒，双方不是对立的，而是老师、教练、朋友的关系；的，而是老师、教练、朋友的关系；n资料来源：http:/ 绩效考核的基础理念资料来源：http:/www.aq8007575资料仅供参考,不当之处，请联系改正。讲解完毕讲解完毕讲解完毕7676
展开阅读全文