战略阐述培训资料课件

本章内容n企业外部环境分析n企业内部环境分析nSWOT分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析What the Firm What the Firm MightMight Do Do内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析What the Firm What the Firm CanCan Do Do持续竞争优势持续竞争优势独特的资源、能力与核心能力独特的资源、能力与核心能力机会和威胁机会和威胁PoliticalSocioculturalEconomicTechnological竞争对手产业环境第一节企业外部环境分析学习目标：p掌握宏观环境PEST分析p掌握产品生命周期理论p学会综合运用产业五种竞争力分析p掌握竞争对手分析和产业内战略群组分析p掌握市场需求分析一、宏观环境分析小组作业4展示一、宏观环境分析政治环境分析政治环境分析n企业所在地区和国家的政局稳定状况n政府对企业的影响n执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性n各种政治性团体一、宏观环境分析法律法律环境分析环境分析n与企业经营相关的经济法律法规n国家司法执法机关n企业法律意识n国际法律环境和目标国的国内法律环境一、宏观环境分析政治法律因素对企业的影响特点政治法律因素对企业的影响特点一、宏观环境分析经济环境经济环境n社会经济结构社会经济结构n经济发展水平经济发展水平n经济体制经济体制（国家经济组织的形式国家经济组织的形式）n宏观经济政策宏观经济政策n当前经济状况当前经济状况n其他一般经济条件其他一般经济条件一、宏观环境分析社会和文化因素社会和文化因素一、宏观环境分析技术因素技术因素n基本技术的进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析。n新技术使社会和新兴行业增加对产品的需求。n技术进步可创造竞争优势。n技术进步可导致现有产品的生命周期缩短。n新技术使企业可更多关注环保、企业社会责任与可持续发展问题。宏观环境中的机会和威胁宏观环境中的机会和威胁小组讨论：案例2.1阅读案例2.1，并列出HK公司外部环境中可能存在的机会和威胁。机会：机会：国际和国内政治法律环境、到2050年达到发达国家水平的宏观经济发展目标、农民享受现代文明的观念、环保理念、相关新技术已经在国内得到使用、国外的设备不适应中国农村可能的威胁：可能的威胁：秸秆的供应、其他准备进入该领域的竞争者、城镇化农民生产方式转变和土地城镇化、成本、政府管制作为投资者，怎么样才能使自己在既定的风险下获得更高的投资回报？选择一个投资回报高的行业；在行业内拥有竞争优势。企业盈利能力的影响因素企业盈利能力的影响因素二、产业环境分析产业（行业）：生产同类产品或具有相同工艺过程或提供同类劳动服务划分的一群企业。n产品生命周期（PLCPLC）n产业五种竞争力 二、产业环境分析n产品生命周期（PLCPLC）产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品和人的生到被市场淘汰的整个过程。费农认为：产品和人的生命一样，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退命一样，要经历一个开发、引进、成长、成熟、衰退的阶段。的阶段。产品生命周期产品生命周期小组讨论：试填写表格导入期成长期成熟期衰退期买主及其行为产品及其变化竞争者毛利与净利风险总体战略总体战略战略途径战略途径产品生命周期特征及总体战略导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期买主及其行为产品竞争者毛利与净利风险高收入、追求时尚客户扩大的人群新客户减少，老客户重复购买精明、挑剔设计新颖，质量一般差异较大、质量不断改进差异缩小、技术和质量改进缓慢差异小、质量可能出问题很少竞争者涌入数量多，竞争激烈，价格竞争产能过剩，部分竞争者退出高价格、亏损价格最高，利润上升价格下降，高利润低价格、利润衰退很高较高中等低或无产品生命周期特征及总体战略（续）导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期总体战略总体战略战略路径战略路径扩大市场份额，争取成为“领头羊”。争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。巩固市场份额的同时提高投资报酬率。防御，获取最后的现金流。投资于研究与开发和技术改进，提高产品质量通过市场营销改变价格形象和质量形象。提高效率，降低成本。控制成本，以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势，就应采用退却战略，尽早退出。小组讨论：试以产品生命周期的四个阶段作为横坐标，以销售额和利润作为纵坐标，画出销售额曲线和利润曲线。产品生命周期曲线产品生命周期曲线预习案例2.a视频：电商大战：京东、苏宁、国美 三巨头血拼价格；京东宣战、苏宁应战后，当当、易讯、国美网上商城、新蛋等网络电商也加入混战。问题：家电网购行业竞争激烈吗？你判断的依据是什么？仅仅分析现有企业间的竞争就足够了吗？二、产业环境分析n产业五种竞争力-五力分析 产业环境因素即五种竞争力量共同决定产业（业务）的竞争强度和获利能力。波特五力分析模型Threat of Threat of New New EntrantsEntrants潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析新进入者会增新进入者会增加整个行业的加整个行业的产量；产量；新进入者可能新进入者可能会带来新的挑会带来新的挑战。战。潜在进入者的进入威胁n进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务；n进入者降低了市场集中度，从而激发现有企业间的竞争，减少价格成本差；n进入者可能会迫使现有厂商提高效率或者迎接新的竞争挑战。潜在进入者的进入障碍n结构性障碍n行为性障碍规模经济规模经济：因规模增大带来的经济效益提高，但是规模过大可能产生信息传递速度慢且造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生“规模不经济”。学习曲线学习曲线：企业的工人，技术人员，经理等人员在长期生产过程中，可以积累产品生产、技术设计以及管理工作经验，从而通过增加产量导致长期平均成本下降。潜在进入者的进入障碍规模经济规模经济n规模经济让现有厂商拥有定价和获取市场份额的灵活性；n以小规模进入一个行业带来成本劣势；n以大规模进入一个行业（如兼并）会消耗大量资金，或招致竞争者报复。现有企业有可能利用小规模对潜在进入者形成进入障碍吗？潜在进入者的进入障碍产品差异产品差异n差异化的产品n顾客忠诚度n进入者的产品定价必须有竞争优势资金需求资金需求n物质资料n存货n营销活动n其他关键业务潜在进入者的进入障碍转换成本：转换成本：消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。可能随着时间变化。n购买新设备n重新培训员工n终止合作关系带来的心理成本 作为供应商，如何提高顾客的转换成本？分销渠道分销渠道n库存或货架空间n进入者需降价或提供广告津贴与规模无关的其他成本与规模无关的其他成本优势优势n产品专有技术n获取原材料的优越渠道n优越的地理位置政府政策政府政策n进入许可n反垄断-阻止兼并潜在进入者的进入障碍什么情况下，现有厂商将进行激烈报复？现有企业在该行业中有大量不可作他用的固定资产行业增长缓慢寻找利基市场（寻找利基市场（NICHEMARKET）小组讨论：如果你想进入一个行业，你会如何绕开进入壁垒？Threat of Threat of New New EntrantsEntrants潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析替代品替代品替代品替代品性价比性价比替代产品的威胁产品替代有两类：产品替代有两类：p直接产品替代直接产品替代p间接产品替代间接产品替代 能否被替代主要取决于：能否被替代主要取决于：价值功能价值功能/成本成本 几种替代品可能长期共存几种替代品可能长期共存买方的转换成本低；买方的转换成本低；替代品的价格更低；替代品的价格更低；替代品的质量和性能比替代品的质量和性能比现有产品高。现有产品高。小组讨论：什么情况下，对现有厂商而言，替代品的威胁增大？如何降低替代品的吸引力？差异化的产品；差异化的产品；通过绑定增加转换成本。通过绑定增加转换成本。Threat of Threat of New New EntrantsEntrants潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析替代品替代品替代品替代品供应商购买者购买者各自阶段的价各自阶段的价值增值值增值功能功能与成本比。与成本比。供应商、购买者的议价能力n产业价值链n产品（或服务）从获取原材料开始到最终产品的分配和销售的过程。n描述了厂商之间为生产最终交易的产品或服务，所经过的价值增值的活动过程。n购买方和供应方讨价还价的主要内容是价值增值功能与成本。小组讨论：根据影响供应商和购买者讨价还价的四个因素，分别归纳如何提高供应商和购买者的讨价还价能力。提高供应商议价能力p供应商所处的行业由少数几家公司供应商所处的行业由少数几家公司垄断垄断主导主导，且，且面向面向大多数客户销售大多数客户销售；企业采购量占供应商产量的比例很企业采购量占供应商产量的比例很低低。p产品或服务产品或服务的的独独特性特性，转换成本高，转换成本高，替代品替代品缺乏缺乏。p供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场供应商能够直接销售产品并与企业抢占市场，即前向，即前向一体化威胁一体化威胁。p购买商购买商掌握了较多信息，掌握了较多信息，具有高超的谈判技巧。具有高超的谈判技巧。p供应商的产品对于供应商的产品对于企业企业生产生产极其重要极其重要。提高购买商议价能力p购买商购买商集中，或者集中，或者从卖方购买的产品从卖方购买的产品占据占据卖方销售量的卖方销售量的很大比例。很大比例。p产品缺少产品缺少独特独特性性，购买商，购买商转换其供应商的成本较低转换其供应商的成本较低；在在市场上市场上，购买商所购买的产品或服务容易被替代。购买商所购买的产品或服务容易被替代。p购买商购买商掌握了较多信息，掌握了较多信息，具有高超的谈判技巧。具有高超的谈判技巧。p购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务购买商有能力自行制造或提供供应商的产品或服务，即，即后向一体化的威胁后向一体化的威胁。p购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要购买商所购买的产品对其生产经营来说不是很重要。Threat of Threat of New New EntrantsEntrants潜在进入者潜在进入者潜在进入者潜在进入者波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析波特的五种竞争力分析替代品替代品替代品替代品供应商供应商购买者购买者购买者购买者现有企业现有企业现有企业现有企业市场占有率的竞争市场占有率的竞争小组讨论：产业的退出壁垒通常包括什么？进入障碍进入障碍退出障碍退出障碍高高低低高高低低回报低，回报低，回报低，回报低，稳定稳定稳定稳定回报高，回报高，回报高，回报高，稳定稳定稳定稳定回报低，回报低，回报低，回报低，风险大风险大风险大风险大进入和退出壁垒对行业利润的影响进入和退出壁垒对行业利润的影响进入和退出壁垒对行业利润的影响进入和退出壁垒对行业利润的影响回报高，回报高，回报高，回报高，风险大风险大风险大风险大低进入障碍低进入障碍五种力量会影响该行业内所有企业五种力量会影响该行业内所有企业没有吸引力的行业没有吸引力的行业买方和买方地位强大买方和买方地位强大替代品的威胁大替代品的威胁大现有厂商竞争激烈现有厂商竞争激烈利润潜力低利润潜力低高进入障碍高进入障碍五种力量会影响该行业内所有企业五种力量会影响该行业内所有企业买方和买方地位弱小买方和买方地位弱小替代品的威胁小替代品的威胁小现有厂商竞争不激烈现有厂商竞争不激烈利润潜力高利润潜力高五力模型-应对战略n首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。n其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。n最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。波特五力模型的局限性p静态分析模型，在变化的竞争环境中不适宜。静态分析模型，在变化的竞争环境中不适宜。p模型能够确定营利组织的盈利能力，但是对于非营利模型能够确定营利组织的盈利能力，但是对于非营利机构不具备说明性。机构不具备说明性。p模型分析方式过于理想化。模型分析方式过于理想化。p企业战略制定者可能对整个行业信息掌握不全面。企业战略制定者可能对整个行业信息掌握不全面。p企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系，以消除替代产品的威胁。立长期合作关系，以消除替代产品的威胁。第六个要素互动互补作用力任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。小组讨论：案例2.a用五种竞争力的理论分析猪的市场。小组讨论：案例2.a潜在进入者的进入威胁替代品的替代威胁供应者讨价还价的能力购买者讨价还价的能力产业内现有企业的竞争实行特许审批制度，以后还会放开更多企业进入；特区的生猪市场进入障碍很高；特区的生猪市场吸引了更多的外资企业目光，他们下一步将进入特区A的生猪市场；价格比内地要高特区的人们主要以猪肉为主，对其他肉制品的需求较少特区的生猪市场对质量要求很高特区的人们主要以猪肉为主，对其他肉制品的需求较少特区的生猪市场竞争激烈，但退出很容易；价格比内地要高；特区的生猪价格是一项政治任务，内地的生猪价格波动影响不大，但最终会参照内地市场价格走向合理二、产业环境分析（三）成功关键因素分析成功关键因素（KSF）：公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。成功关键因素分析p确认产业的关键成功因素必须考虑p顾客在各个竞争品牌之间进行选择的基础是什么？p产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的资源和竞争能力？p产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的措施？成功关键因素分析p常见的成功关键因素n与技术相关n与制造相关n与分销相关n与市场营销相关n与技能相关小组作业：（2个小组参与，积3分）对照表2-1，分别分析手机行业和旅游行业的成功关键要素，并给出原因。制作一页ppt，展示时间不超过3分钟。三、竞争环境分析n竞争对手分析n产业内的战略群组未来目标未来目标本企业的目标与竞争者的目标相比如何？未来的重点将是？对待风险的态度？竞争对手的假设竞争对手的假设对未来环境的假设？竞争对手对自己、产业及产业中其他公司的假设？现行战略现行战略竞争对手正在做什么、能做什么？竞争对手的现行战略会不会改变竞争结构？竞争对手的能力竞争对手的能力本企业的优势和劣势？与竞争对手相比如何？竞争对手的行为和应对竞争对手的行为和应对竞争者在将来将做什么竞争者在将来将做什么？我们的竞争优势在哪里我们的竞争优势在哪里？我们和竞争者的竞争关我们和竞争者的竞争关系将如何变化？系将如何变化？竞争对手分析产业内的战略群组战略群组：战略群组：某一产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。产业内的战略群组用于识别战略群组的战略维度：用于识别战略群组的战略维度：技术领先程度技术领先程度产品质量产品质量定价策略定价策略分销渠道分销渠道客户服务客户服务产业内的战略群组战略群组分析有助于战略群组分析有助于五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。了解群组间的竞争状况。不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。了解群组内企业竞争的主要着眼点。了解各群组间的“移动障碍”。预测市场变化或发现战略机会。20世纪80年代的食品业营销力度（营销成本占销售额的百分比）0地区覆盖（%）15100B2A1A3C3产业内的战略群组战略群组分析有助于战略群组分析有助于五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。了解群组间的竞争状况。不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。了解群组内企业竞争的主要着眼点。了解各群组间的“移动障碍”。预测市场变化或发现战略机会。20世纪80年代的食品业A1顾客品牌认定；专有的方法知识；研究开发能力；合适的规模经济；营销和组织能力B2生产成本低；总成本低；技术先进；有一些转悠的方法和知识；零售商转移成本C3地成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度A3制造过程的有关知识；对品牌的忠实性；本地知识；营销能力营销力度（营销成本占销售额的百分比）0地区覆盖（%）15100产业内的战略群组战略群组分析有助于战略群组分析有助于五种产业力量对不同的战略群组的影响力有所不同。了解群组间的竞争状况。不同战略群组的战略越接近，群组间的敌对性越高。了解群组内企业竞争的主要着眼点。了解各群组间的“移动障碍”。预测市场变化或发现战略机会。20世纪80年代的食品业C1跨欧洲自由品牌供应商B1跨欧洲品牌A1跨欧洲著名品牌顾客品牌认定；专有的方法知识；研究开发能力；合适的规模经济；营销和组织能力C2地区性自有标志供应商B2地区性自有标志供应商生产成本低；总成本低；技术先进；有一些转悠的方法和知识；零售商转移成本A2地区主要品牌C3国家自有品牌供应商地成本生产；专有方法；零售商转移成本；本地知识和制度B3国内较小品牌A3国内主要品牌制造过程的有关知识；对品牌的忠实性；本地知识；营销能力营销力度（营销成本占销售额的百分比）0地区覆盖（%）15100B2A1A3C3人人买得起的瑞士名表 瑞士表给人的感觉一向是名贵、高不可攀，每支动辄数千、数万美元的价格，常常让许多人望表兴叹。SWATCH看到瑞士表发展的瓶颈后，果断采取“蓝海战略”。把品牌定位成时尚与流行，将手表原来计时的理性功能转化成感性诉求，并将目标消费群定位在年轻消费者。为了让人人都买得起，他们将瑞士表原本多而复杂的零件大幅减少，并简化制作过程，不用螺丝，改用雷射焊接等技术，成本因此大幅降低。此举使原来高高在上的瑞士表，成功走出了价格困境，开创了新的商机。小组作业：（2个小组参与，积6分）战略群组分析对学校校园内的餐馆进行分析。制作ppt（至多3页），构建战略群组图。每个战略群组应该包括3到5个相互竞争的餐馆。说明使用了哪些变量用来分组以及分组的标准。讨论每个群组内的相似点以及战略群组之间的不同点。（展示时间不超过5分钟）四、市场需求分析n市场需求的决定因素市场需求的决定因素n消费者分析消费者分析市场需求的决定因素消费者分析n消费细分消费细分Who?Who?n消费动机消费动机What?What?n消费者未满足的需求消费者未满足的需求HowHow？消费细分Who?Who?卖给谁？卖给谁？消费细分：消费细分：企业通过市场调研，依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。消费细分消费细分市场细分市场细分地理细分地理细分人口细分人口细分心理细分心理细分行为细分行为细分小组讨论：尝试列举出根据地理、人口、心理和行为进行市场细分的例子。消费细分工业工业/产业细分产业细分n工商业购买者较之零售客户更加理性n可根据企业的规模、最终用途（即所处行业）、地理位置、产品（技术差异或生产的经济性）等特征进行细分消费动机WhatWhat？卖什么？卖什么？消费动机分析消费动机分析：关心消费者的选择和他们所喜欢的品牌、最看重的产品或服务、消费者的目标以及消费者动机的变化。未满足的需求HowHow？怎么卖？怎么卖？关注消费者不满、更换品牌或供货商的原因；善于发现消费者自身未发现的未满足需求；消费者可能提供解决问题的方案。外部环境分析外部环境分析外部环境分析的主要目的是，确认出总体环境中的外部环境分析的主要目的是，确认出总体环境中的机会机会与与威威胁胁。n机会：总体环境中如何被发掘出来便足以使企业获得战略机会：总体环境中如何被发掘出来便足以使企业获得战略竞争力的状况。竞争力的状况。n威胁：总体环境中可能限制企业获得战略竞争力的状况。威胁：总体环境中可能限制企业获得战略竞争力的状况。End