战略性绩效管理体系课件

战略性绩效管理体系11、获得的成功越大，就越令人高兴。野心是使人勤奋的原因，节制使人枯萎。12、不问收获，只问耕耘。如同种树，先有根茎，再有枝叶，尔后花实，好好劳动，不要想太多，那样只会使人胆孝懒惰，因为不实践，甚至不接触社会，难道你是野人。(名言网)13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但常看常新。14、我在心里默默地为每一个人祝福。我爱自己，我用清洁与节制来珍惜我的身体，我用智慧和知识充实我的头脑。15、这世上的一切都借希望而完成。农夫不会播下一粒玉米，如果他不曾希望它长成种籽；单身汉不会娶妻，如果他不曾希望有小孩；商人或手艺人不会工作，如果他不曾希望因此而有收益。-马钉路德。战略性绩效管理体系介绍课程目标课程目标课程结束之后，您能够:了解战略性绩效管理体系的基本概念能够和员工一起设定绩效目标与公司战略目标紧密联系合乎SMART原则包含适应员工能力的挑战性目标学习如何进行有效的绩效反馈和辅导日程安排1.绩效管理现实困惑2.战略性绩效管理体系3.绩效计划4.绩效指导5.绩效评估6.绩效回报7.绩效管理中管理者的责任将手机静音积极参与分享您的经验守时基本规则1.绩效管理现实困惑绩效管理现实困惑1 1、什么是绩效？企业到底应当考核什么？、什么是绩效？企业到底应当考核什么？绩效到底是什么？态度、能力还是业绩？企业管理活动的效率、效果就是绩效不同企业实际上对绩效内涵的认定会非常不同，如果资历和经验能够成为企业管理活动产出的关键驱动因素，很可能绩效考评的主体内容就是资历和经验绩效管理现实困惑2 2、结果比过程更重要吗？、结果比过程更重要吗？有些企业倡导“以成败论英雄”有些管理者习惯说“我只要结果，别的什么都不管”过分强调业绩结果导向，会造成创新行为受到抑制、人们在高压下行为变形的情况绩效评价应该是从潜能过程结果的全过程的评价绩效管理现实困惑3 3、怎么看客观因素对绩效的影响？、怎么看客观因素对绩效的影响？员工取得高绩效到底有多少是因为个体努力而获得的？例：销售队伍取得好的业绩可能来自公司高层公关的成功或市场大势就非常好如何剔除环境因素对个体绩效的影响？选择竞争对手或标杆公司用比高法衡量绩效可能更准确些绩效管理现实困惑4 4、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？、如何看待短期业绩和长期业绩的关系？为了追求短期目标，不惜竭泽而渔观念层面二者冲突，服从长期业绩，但行为层面一般服从短期业绩导向用“唯实”的态度对待长短期平衡绩效管理现实困惑5 5、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？、怎么看全面评价和关键绩效指标关系？现实中可能KPI变成了TPI，指标越设越多，评价系统越来越复杂，评价效率越来越差KPI就是要用20%的管理成本投入，获得80%的管理效益绩效管理现实困惑6 6、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题、组织中人员角色变化带来的绩效评价难题现代组织中，原有固化机械的组织系统越来越少，为了有效应对环境变化，跨职能、跨领域的虚拟团队越来越多，人员角色不断变化带来评价难度。如一个团队中是经理，另一个团队中是成员从螺丝钉到每个人岗位角色变成一个区域从关注职位评价转向关注人员能力评价绩效管理现实困惑7 7、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？、绩效管理推行中为何遭受重重阻力？很多企业在绩效管理推行中“花样迭出”：业务部门把绩效管理当作是人力资源部制造的任务来完成各部门在指标压力下，纷纷“关门主义”“画地为牢”没有强制分布要求，全部都是高分；有强制分布要求，就轮流坐庄、老员工为新员工让位、依据岗位重要性排序等上级经理绩效沟通中遇到下属痛哭和情绪异常不知所措，回避绩效沟通或将矛盾转移到公司或更上级绩效管理作为组织变革的重要硬性工具，失去软环境的支持，必然走样和遭遇执行尴尬，必须以大量的前期沟通作铺垫，必须借助过程中不断的沟通增进员工的理解和参与绩效管理现实困惑8 8、绩效管理的责任主体是谁？、绩效管理的责任主体是谁？人力资源部成为“众矢之的”，做多了，快了，很可能被认为是给其他部门制造麻烦，认不清自己定位；做少了，慢了被认为缺乏有效支持，HR却是有苦说不出人力资源管理的主体责任分三个层面：员工的自我开发和管理责任（开发主体）管理者的人力资源管理责任（指导主体）人力资源专业职能部门的人力资源管理责任（专业支持主体）2.战略性绩效管理体系战略性绩效管理体系是以战略为导向、重在改进经营管理的方法设定绩效目标短期/长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们是否鼓励了正确的行为？我们进步了多少？我们的障碍是什么？我们想要达到什么？战略目标客户/运营/服务我们要采取什么行动？监控与评估薪酬/认可/发展平衡计分卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员/技术/内部流程建立绩效管理流程持续的学习/创新重新进行工作/职业设计缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度不足愿景使命人员技术内部流程通过建立绩效管理体系以及相应的激励机制，引导员工积极努力实现公司整体经营目标战略实施：高层不得不思考的问题BusinessStrategyWhatisit?战略奇迹出现竞争优势执行对企业成功的重要性“大部分的失败据我们估计其中70%的问题并非糟糕的战略，而是糟糕的执行”-FORTUNE战略实施的障碍只有5%的员工理解战略60%的组织没有把预算与战略挂钩只有25%的管理人员把战略与工作动机联系起来85%的管理团队每月花不到一小时讨论战略9/10的公司没能真正地实施战略人员障碍愿景障碍管理障碍资源障碍我们需要一个全面的管理体系保证战略的有效实施！绩效管理与企业经营结果之间的关系指数未实施绩效管理实施了绩效管理持股者总利润0%7.9%净资产利润4.4%10.2%资产利润4.6%8.0%投资现金回报4.7%6.6%人均销量$126,100$169,900来源：绩效管理对企业成功的影响绩效管理是解决战略落实问题的有效手段公司战略落地的载体构建和强化公司文化的工具公司价值分配的基础提升管理水平的有效手段提升各级管理者的管理水平暴露公司管理中存在的问题对公司明确公司对自身的期望清楚地了解如何提高实现目标所需的能力获得绩效指导和反馈的机会取得合理回报和发展提高的机会获得信任感提升敬业度对员工实施绩效管理的意义什么是战略性绩效管理四合一的系统过程绩效管理是战略实施的重要组成部分，是经营管理工具，而非人力资源系统管理绩效并对绩效进行判断是管理人员的职责绩效管理是一个管理过程而非一个考核过程绩效管理是一个过程一个过程它帮助公司全体员工确立对于应该实行按什么目标，以及如何实现他们形成共识绩效管理是一套方法一套方法它有效的管理员工，使其个人的业绩和职业发展与企业的目标有机的结合起来战略性绩效管理与绩效评估的区别从控制到承诺着眼点目标管理人员的角色员工的角色重点放在过去的业绩主要通过“胡萝卜加大棒”政策提高绩效对员工过去的工作表现作出判断被动的/反作用的，防卫性的行为重点放在如何规划未来的业绩主要通过指导、反馈和鼓励自我学习和发展来提高绩效指引方向和目标指导、帮助、沟通和反馈，在允许的范围内积极授权在学习和发展过程中表现积极主动的行为战略性绩效管理体系的框架公司目标&行动计划部门目标&行动计划绩效指导帮助训练指导 反馈自律更新及修改目标绩效评估正式测评绩效考评自我评估其他评价反馈渠道潜质评估绩效回报基本工资奖金提升轮岗担任领导工作的机会其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议继任计划招聘战略核心目标经营战略文化价值核心能力经营计划及预算人力计划绩效计划主要的业务结果核心能力提高个人发展计划潜能发掘计划建立绩效标准个人/团队的绩效目标战略性绩效管理各环节的目的绩效管理环节绩效管理目的企业通常遇到问题可能的解决思路绩效计划有效传递企业战略（让个人工作和公司发展紧密联系）企业绩效导向不清晰清晰界定企业战略和绩效导向（包括有形价值与无形价值）考核指标的选取多而全，无法有效传递企业的价值导向从企业核心绩效导向出发分解指标指标权重的设置绩效指导让员工知道自己该做什么（有目标才有工作效率和效果）侧重于评价“人”而不是评价对企业的价值认可“好人”，强调“贡献”尊重历史，面向未来事后评价，事前沟通不够强调计划管理和目标管理加强绩效沟通绩效评估让员工绩效得到公正的评价（员工的不满意多半来自公平性）工作性质和价值产出不同的人考核指标基本一样评分尺度宽松不一基于职责的指标设置多样化的评估方式绩效回报能有效的激励员工（渴望得到组织认可是人的天性）绩效评估不与回报挂钩晋升和降级机制基本没有考核结果应与员工的奖惩、培训和职业发展关联，有效激励员工业绩改进和素质提升强调组织认可的精神激励作用3.绩效计划绩效计划制定框架在绩效计划制定中通过以下工具的搭配使用，使战略目标逐步清晰。公司发展战略VGSM/战略地图工作主计划平衡计分卡BSCVGSM/战略地图工作主计划平衡计分卡BSC个人业绩承诺与发展计划绩效评估公司级部门级3.1.核心工具VGSM核心工具一：战略厘清工具VGSM一种制定策略计划的强大工具，以使业务集中在：-大的目的与目标上；-未来5-10年，或者每一财务年度；-几个关键的策略；一种实践策略的手段，以达成理想目的与目标,通过：-集中在几个关键的项目上；-高速完善地推行；-设定可量化目标并持续追踪。通常用来制定公司的策略计划，即未来发展的蓝图。uVVision/远期目的uGGoal/目标uSStrategies/策略uMMeasures/衡量VGSM成为国内自动化仪表行业的顶级企业，成为世界范围内的产品供应商销售额：u年销售额递增XX，08年销售额达到X个亿；产品：u成功引进X个新产品u2008年达到成熟的自有产品X个，销售额达XX亿行业：u拓展并成功进入XX个新行业（石化，水处理），且每个行业销售额占总额的XX以上1.加强新渠道开发和重点渠道管理u年均销售额XX万的重点渠道50个；u每年新开发渠道XX个2.开发直销客户，做好重点客户的深度营销工作u直销客户的销售额比重每年增长XX，08年达到占XXu年销售额大于XX万的重点客户达到XX家3.成功引进新产品，开发自有配套产品u每年新引进X个产品，存活X个产品，实现产业化生产；u2008年达到成熟的自有产品X个，销售额达X亿u每年销售额3作为研发投入4.完善人力资源体系，强化人才培养u人均销售额为X万元u到08年底，员工为X人，大专以上达X5.强化品牌建设，提高品牌知名度u品牌推广费用为销售额的Xu客户满意度X分VGSM是对企业战略的文字总结，描述和澄清，便于纵向分解，将目标落实到行动核心工具一：战略厘清工具VGSM示例V（远景）以民营资本振兴国营产业，实现股东、社会效益的最大化G（目标）经济规模实现世界500强(未来目标）在34个行业实现数一数二的市场地位S（战略）在家居业寻求突破，扩大市场份额，全面实现家居自营整合地产和建材，重点在商贸地产扩大优势，与建材业务的产业链强势互补。集中在能源、钢铁等关乎民生的基础产业，寻求XX集团在经济总量上实现突破。以XX的文化以及价值理念来加速人才的同化以文化以及机制来吸引高素质人才，从而实现企业的飞越M（衡量）高低高低市场吸引力XXX集团竞争力K1T3T2K2K3T4K1家居；K2住宅地产；K3商贸地产；T1建材连锁；T2工程机械；T3铁矿；T4金融；战略优势战略劣势T1核心工具一：战略厘清工具VGSM分解策略目标目的衡量行动方案目的目标策略衡量VGSM从上向下传递，下一级支持上一级并体现上一级的要求，以确保全公司范围步调与重点一致。在制定过程中需要充分沟通，有要求，也有承诺。3.2核心工具平衡计分卡与战略地图平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年历程1990年研究计划未来组织绩效衡量方法,12家企业共同参与由哈佛教授RobertKaplan与NolanNortonInstitute执行长DavidNorton所共同研究发展1992年:发表BSC1993年:发表BSC的实践发表了BSC在策略管理体系的应用平衡计分卡开始链接组织战略，标志着平衡计分卡理论的建立关于战略的远景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述进一步理论和实践的升级，战略描述得到很好的解决，最终形成了一个完整的战略描述和执行的可视化战略管理体系通过战略执行开始深入渗透组织管控领域确立集团“企业价值定位”，加强各业务单元和专业模块的协作书目平衡计分卡化战略为行动战略中心型组织战略地图化无形资产为有形成果组织协同传统绩效管理思路和以平衡计分卡为核心的绩效管理思路以平衡计分卡为核心的绩效管理思路是近年来最流行的绩效管理解决方案之一。平衡计分卡与传统的绩效管理工具各有特点，平衡计分卡更侧重于是一个战略管理工具，帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标。主要定位在部门及个体的绩效结果，主要由下至上产生，并来自特定流程，指标之间没有明确的内在联系。把企业战略和绩效管理系统联系起来，是企业战略执行的基础架构。指标自上而下进行分解。传统绩效管理工具的主要特点平衡计分卡的主要特点评估的是过去的绩效结果，不涉及对未来的改进。一年只做一两次，和企业的战略执行脱节在四个方面建立公司的战略目标：财务、客户、流程和学习和发展，兼顾组织的短期和长期成长。帮助公司及时考评战略执行的情况，根据需要（每月或每季度）实时调整战略、目标和考核指标。与其它局部性管理工具系统如流程重组、全面质量管理等没有整合作为公司各种改进计划的凝聚点，对它们进行整合，并是评价所有新项目和业务的基点。平衡计分卡具有支持战略实施和价值创造的能力2%22%3%48%5%52%未使用平衡计分卡的公司使用平衡计分卡的公司支持创新向员工沟通战略支持经营目标和思路绩效管理系统的目标Source:Dr.Mark L.Frigo,“2001 CMG Survey on Performance Measurement”Cost Management Update,May 2001,page 1.基于BSC思想的绩效管理是战略执行实施的有效路径财务方面收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标使命与战略内部业务过程有效的内部控制有效的供应商管理综合利用多种获得资源的途径流程不断改进市场顾客方面市场数据竞争对手分析客户满意度学习与成长方面员工敬业度考核与薪酬体系的激励性职业化技能提升BSCBSCBSCBSC能力能力能力能力战略导向的KPI体系是战略落地实施的硬路径；能力建设是战略落地的软路径战略地图如何设计财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加客户价值改善成本结构提高资产利用率设计战略地图：财务构面新的营收来源提高现有客户的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）-资本运用回报率（ROCE）-附加经济价值（EVA）-各种类型的折现现金流量（DCF）成长策略-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升现有客户的获利水平效率提升策略-降低运作成本-提高资产的利用效率战略地图-如何设计客户层面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户层面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户层面。战略地图-如何设计内部流程构面创新流程客户管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先客户至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求产品领先战略：必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。客户至上战略：必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容。成本领先战略：强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率战略地图-如何设计学习与发展构面企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气（满意度）员工提案建议制度（授权）关键职位平均在职时间与计分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题平衡计分卡财务构面客户层面内部运营构面学习与成长构面战略地图增长战略效率战略产品/服务特征关系形象运营管理流程客户管理流程创新流程法规与社会流程人力资本信息资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择在哪里增长在哪里提升效率“有所为有所不为”的客户价值主张是什么组织关键成功要素如何构建专业运作体系如何整合专业服务资源如何支持内部运营体系如何持续发展组织核心能力哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标描述财务与客户的战略目标内容1234567组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程。案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R原有状况：1992年，美孚石油北美行销及炼油事业体（NAM&R)是一个积弱不振的组织，年销售收入150亿美元，获利率在行业中排名垫底，甚至连设备的维修与改良都必须依赖母公司注入5亿美元的现金。管理体制僵化，作业效率不彰，对于外部激烈的竞争毫无招架之力改组目标：为了改变颓势，提高绩效，1992年新的管理团队希望把NAM&R从中央集权型的制造企业改造成一家分权的、以客户为导向的组织。组织改革目标是拆分为18个市场导向的事业体，各负盈亏；把原来集中式的功能性管理单位重组为14个共享服务单位改革切入点：在市场重新定位、成本控制和顾客至上几个方面。美孚希望寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量成效：为了协助目标的推进，NAM&R1994年开始导入平衡计分卡。不到两年内，NAM&R实现扭亏为盈，并从1995年到1999年与艾克森（Exxon）公司合并，始终在行业内保持着利润领袖的地位。资金回报率从6%升至16%，每年的销售增长比业界平均水平高出2%以上，现金开支20%,1998年营业现金流与1994年相比，增加了10多亿美元背景利润率从行业垫底晋升为行业领袖的奇迹美孚NAM&R的总体战略思考产品领先战略 最早美孚曾以产品领先战略来建立差异化竞争优势，希望用品牌形象和产品特色来与其他竞争者区隔。然而由于竞争者也竞相采用类似的做法，使得美孚无法真正做到在产品差异化上的区隔与领先。成本领先战略 当时石油市场的决定性因素仍是价格和销售地点。基于该产业的特征资本密集、原物料成本昂贵，标准化的大宗商品美孚和其他竞争对手都倾全力于降低成本和提高效率。但所以业者都极力降低成本的结果，使得成本领先战略无法成为维持长期竞争优势的差异化战略顾客至上战略美孚寻找新的成长战略和差异化竞争优势，通过吸引特定的顾客群，即那些愿意因为更好的购买经验而付更高的价格来买更多的高品质商品的顾客，并且会在加油站附设的便利店采购其他商品。其新战略有两大重心：一是降低成本，并且提升整个价值链的效率；二是增加高价位的产品和服务的营收量。美孚的总体战略思考NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和顾客至上几个重心案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R战略地图的财务层面提升资本运用报酬率至12%营收成长战略效率提升战略开发非油类产品的营业收入籍优良品牌形象提升顾客利润贡献度维持在业界的成本优势非油类产品和服务的收入和毛利与同业相比的销售量高价商品的销售比率与同业相比每加仑多少美分的费用支出现金流量现有资产的最佳运用资本运用报酬率净毛利(与同业比)由于其行业特性以及业界所有竞争对手均非常注重提高效率和降低成本，迫使其在注重营收成长时必须也同时注重其成本和资产利用率。否则来自营收方面的增长将会被所增加的成本抵销，导致无法达成其最终12%的资本运用报酬率指标。为了摆脱获利水平在业界垫底的状况，美孚为自己设定了一个非常具有挑战性的目标：在三年内将资本运用报酬率由现在的7%提高到12%。美孚选择同时采用营收成长和效率提升两项战略来达成其最高层财务目标。在营收成长方面，首先美孚希望以顾客导向的思维来捕捉更多的商机，通过销售非油类产品和服务来扩大营收基础。加油站附近设便利商店来获取一般日用消费品的零售收入。通过汽车相关的产品和服务（洗车服务、换油、局部维修、机油、润滑油、一般零件销售）来获取收入所以“开发非油类产品的营业收入”自然成为美孚财务构面的一项关键成功因素。在营收成长方面，除了开拓新的收入来源外，美孚必须同时通过提升现有顾客的利润贡献度来达成营收成长战略。与竞争对手相同的一般石油类产品的销售收入的增长率不得低于平均水平，否则其他来源的销售收入之增长将可能会被抵销。美孚的战略设计中希望通过提高其高品质同时也是高价格商品的销售比重来与其竞争对手差异化。所以这两项内容自然成为其财务构面的关键绩效指标 美孚NAM&R的战略地图:客户层面最终顾客了解顾客确定目标顾客深度了解目标顾客需求道路勇士16%一般为较高收入的中年男士，每年开车25,000到50,000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利商店购买三明治和饮料，有时会利用洗车服务忠诚族16%中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油F3世代27%需求为燃料、食物、快速（Fuel,Food,andFast)，这些力争上游的年轻人多半为25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食居家族21%大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在住家附近或顺路的加油站省钱族20%对品牌及加油站都没有忠诚度，很少买高级汽油，经常手头拮据价格敏感型的顾客群（省钱族）只占整个顾客群的20%对品牌和任何加油站毫无忠诚度的居家族占21%其他占59%的三类顾客都有高于购买标准化商品的期望和需求经过痛苦的选择，美孚决定成为优越购买经验的提供者。将占59%的三类顾客定为其目标客户能够到站后立即加油在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货现象，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店采购可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停产位有简易的汽车相关服务案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R战略地图的客户层面案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R战略地图的客户层面最终顾客服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系经销商获利成长经销商满意度在顾客构面使用特定顾客群的市场占有率指标来跟踪目标顾客市场占有率的增长，来检验其差异化战略的结果。在这里使用整个市场占有率指标是毫无意义的。美孚的“顾客至上”战略的重要内容是“让顾客有愉悦的消费经验”。美孚因而委托一特定的外部机构，定期执行所谓“神秘顾客访查”。依据前页对目标顾客需求的深度了解，制定二十三项特定指标，由该神秘顾客根据每次购买经验对二十三项指标进行打分，得出对美孚加油站的综合评价等级。神秘客访调查评价特定顾客群的占有率案例：美孚石油北美区分销暨炼油事业部NAM&R战略地图的客户层面分销商（加油站）神秘客访调查评价特定顾客群的占有率服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销关系经销商获利成长经销商满意度美孚并非直接将商品销售给最终顾客，而是通过独立的加盟加油站做为零售的通路。所以要使最终顾客有愉悦的消费经验，必须依赖这些零售加油站向顾客提供优越的服务。要有愉悦的顾客，首先要让这些加油站“高兴”。因此“经销商获利成长”和“经销商满意度”指标也成为顾客构面的重要指标。美孚NAM&R实施平衡计分卡案例分析战略地图的内部流程层面环境事故安全事故目标顾客的市场占有率经销商品质评价良品率落差无预警的停工新产品被接收的比率新产品的投资报酬率新产品被接收的比率提供非油类产品及服务了解顾客市场区分业界最佳的经销商团队提升硬体设备功能改善存货管理品质良好且能按时交货提升环境品质，注意健康及安全存货水平无料发生率作业成本建立经销优势增加对顾客的价值建立作业优势做社区的好邻居维持在业界的成本优势为了支持顾客构面目标的达成，在内部流程构面，美孚必须：开发新的产品和服务；由非油类营收来增加经销商的利润；提升经销商管理能力来经营加油站、汽车服务棚和便利店。同时美孚内部流程构面目标也需含盖炼油和配送的作业：降低作业成本、维持一致的品质、降低对环境、安全及健康有害的事故等美孚NAM&R实施平衡计分卡案例分析战略地图的学习成长层面训练有素且士气高昂的工作团队与企业目标一致的行动个人成长优越的专业能力领导能力整合的观念流程改善Y2K组织气候员工核心能力与技术科技个人记分卡员工回馈战略性技能完备率系统建置里程碑美孚界定了三项学习与成长构面的战略目标：1.核心能力和技能鼓励并协助员工，使其能够对整个石油精炼和行销事业有更广泛、通盘的了解界定并发展能促使组织愿景实现所必须的核心能力与技能，以及每一项技能中不同程度内涵的差异提升并发展管理人员的领导才能，使其能沟通阐述愿景，强调并落实业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能2.战略资讯的使用从过去缺乏战略资讯的困境中突破，界定并发展为确保战略能被执行所必须依赖的策略资讯3.全员参与及贡献使组织的成员能对战略有清楚的认识，并创造一个让全员能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋战的组织气候 根据新战略的主线，美孚精炼通过战略地图澄清其关键业务逻辑占用资产回报率(ROCE达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度客户角度内部角度学习/成长角度提高高质量产品销量比例实现行业最低成本提高现有资产利用率核心能力战略信息平台BSC组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新产品/服务一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略增加非汽油产品收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新运营客户关系规范和社会 并通过平衡计分卡将战略转变为可操作的行动方案战略主题战略举措关键绩效指标财务层面财务成长F1资本运用报酬率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用报酬率现金流量净毛利与竞争者相比较之排名单位成本(与竞争者比较)销售量成长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利客户层面让顾客有愉悦的消费经验C1使目标顾客群有愉悦的层面经验目标市场的占有率神秘访查评量双赢的经销商关系C2建立与经销商的双赢关系经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程层面建立经销优势I1创新的产品与服务新产品的投资报酬率新产品被市场接受的比率安全可靠I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效经销商品质评鉴良品率落差非计划性的停工具竞争力的供应商I4库存管理I5成本优势存货水准缺货率活动成本(与竞争者比较)品质I6符合规格与交期零缺失订单社区的好邻居I7提升工作环境的安全卫生环境意外事件发生次数工时数学习与成长层面训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气候L2员工核心能力与技术L3策略性资讯的获取员工满意度调查完成个人记分卡的比率()策略性员工技能策略性资讯的完备性公司制定出各层级平衡计分卡,然后在整个组织中各层面展开决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上18 个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在 SBUs 内部展开广泛讨论发展/支持 单元 在SBU 模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1 集团管理2 事业部 管理3 共享服务 职能管理4 一线员工共用时间(月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励案例分析：美孚的故事(USMarketing&Refining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：1990-1998年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚精炼取得的成就非财务方面生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本生产质量连续四年得到提升平均年度成品率损失降低了70安全事故损失降低了80环保事故降低了63增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率21994年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超过了80绩效指标的设置过程，即是公司战略目标层层分解、落实的过程5656公司战略公司级平衡计分卡部门级平衡计分卡员工绩效指标关键绩效指标工作目标能力发展计划员工将企业与部门的目标融入个人绩效计划之中企业经营绩效计划是自上而下的绩效指标体系的实施和分解是一个自上而下，同时又是自下而上的过程从公司的战略开始层层分解，将公司的整体绩效指标落实到每个员工，而将每个员工的绩效指标连接起来能够帮助所在部门乃至整个公司达到预期目标平衡计分卡的开发框架使命/愿景/战略平衡计分卡思维框架对我们的股东财务层面对我们的客户客户层面需要提升哪些运营流程？内部流程层面需要具备哪些能力？学习与成长层面平衡计分卡我们未来的愿景/战略是什么？我们未来的战略目标是什么？关键性的成功因素（CSF）是什么？最重要的衡量指标（KPI）是什么？提高收入降低成本销售收入增长率利润率成本费用率公司级平衡计分卡开发步骤明晰战略目标使命愿景3-5年战略目标战略重点实施举措第一步第一步澄清关键成功因素第二步第二步绘制战略地图第三步第三步设置关键绩效指标第四步第四步编制关键绩效指标库词典第八步第八步关键绩效指标编码第七步第七步确定指标权重第六步第六步检验并确定关键绩效指标第五步第五步战略重点1关键成功因素战略重点2关键成功因素财务客户内部学习F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1F1第一步：明晰战略目标示例：示例：ABC科技公司科技公司战略目标战略目标全球市场份额第一，保持年增长速度50%战略重点战略重点目标目标五年上市，十年成五年上市，十年成为全球商用电磁加为全球商用电磁加热领域最大研发制热领域最大研发制造基地造基地规范的企业经营管理公司业务高速均衡发展核心技术国际先进公司品牌价值提升为客户提供一流产为客户提供一流产品与服务，提高客品与服务，提高客户满意度户满意度加强有影响力的客户开发经销商发展为100个产品质量达到99%的合格率售后服务及时打造专业化队伍，打造专业化队伍，提高公司核心竞争提高公司核心竞争力力形成200多人的专业化研发队伍第二步：识别关键成功因素战略重点战略重点1公司业务的高速均衡发展公司业务的高速均衡发展增加销售收入降低成本费用维持利润合理增长开发新客户保留老客户扩大市场占有率战略重点战略重点2为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度为客户提供一流产品与服务，提高客户满意度准确理解客户需求提升研发、创新能力与水平提高公司整体运作效率加快客户响应速度战略重点战略重点3打造专业化队伍，提高公司核心竞争力打造专业化队伍，提高公司核心竞争力加强知识管理和员工的职业化建设吸引留住优秀人才加强员工培训建设良好组织氛围关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素关键成功因素第三步：绘制战略地图财务层面客户层面内部流程学习成长吸引和留住专业人才加强员工培训建设良好的沟通氛围加强知识创新与管理准确理解客户需求提高产品质量提升公司整体运作效率加快客户响应速度开发新客户保留老客户提高客户满意度增加销售收入控制成本费用维持利润合理增长第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（1/2）维度编号关键成功因素目标关键绩效指标财务层面F1维持合理利润2011年实现税后利润5000万；2012年实现税后利润1.5亿；2013年实现税后利润税后利润税后利润增长率F2控制成本费用2011年成本费用总额9000万；2012年成本费用总额1.8亿；2013年成本费用总额成本费用率成本费用总额F3增加销售收入2011年实现销售收入2.35亿；2012年实现销售收入5亿；2013年成本费用总额主营收入销售收入客户层面C1开发新客户及有影响力客户的战略关系2011年X行业新客户客户数量达到个2011年其他行业客户数量达到个目标市场占有率X行业客户增加数其他行业客户数量C2保留老客户2011年客户保有率达到852012年客户保有率达到90%客户保有率C3提高客户满意度2011年客户满意度达到90%2012年客户满意度达到92%客户满意度客户投诉次数第四步：编制战略目标转换表，设置关键绩效指标（2/2）维度编号关键成功因素目标关键绩效指标内部流程I1提高产品质量2011年一次产品合格率达；2012年一次产品合格率达；2003年一次产品合格率达一次产品合格率I2确保生产任务及时完成2011年任务及时完成率达；2012年任务及时完成率达；2013年任务及时完成率达任务及时完成率（延期任务数量）学习成长L1加强知识创新与管理2011年知识创新数量达；2012年知识创新数量达；知识创新数量L2吸引和留住优秀人才2011年招聘计划完成率达；2012年招聘计划完成率达招聘计划完成率招聘计划及时率C22011年员工离职率控制在；2012年员工离职率控制在员工离职率核心员工离职率C3加强对员工的培训2011年培训计划完成率达到95%2012年培训计划完成率达到100%培训计划完成率人均培训时间培训投资总额培训合格率第五步：检验并确定关键绩效指标维度编号关键绩效指标是否与战略一致？是否有效衡量业务重点？是否有数据支持？是否有责任主体？判断结果财务层面F1税后利润F2成本费用率客户层面C1目标市场份额C2客户保有率内部流程I1一次产品合格率I2生产任务完成及时率学习成长L1员工离职率第六步：分配指标权重权值因子判断法F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 合计合计F0 F0 1 10 00 02 22 22 20 02 22 21111F1 F1 2 21 11 12 22 22 22 22 22 21616F2 F2 2 21 11 12 22 22 22 22 22 21616F3 F3 0 00 00 01 11 10 00 00 00 02 2F4 F4 0 00 00 01 11 10 00 00 00 02 2F5 F5 0 00 00 02 22 21 10 00 00 05 5F6 F6 2 20 00 02 22 22 21 12 22 21313F7 F7 0 00 00 02 22 22 20 01 10 07 7F8 F8 0 00 00 02 22 22 20 02 21 19 9重要性因素比较矩阵重要性因素比较矩阵紧迫性因素比较矩阵紧迫性因素比较矩阵F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 合计合计F0 F0 1 12 22 22 22 22 20 02 22 21515F1 F1 0 01 10 00 00 00 00 00 00 01 1F2 F2 0 02 21 10 00 00 00 00 00 03 3F3 F3 0 02 22 21 12 22 20 00 02 21111F4 F4 0 02 22 20 01 12 20 00 02 29 9F5 F5 0 02 22 20 00 01 10 00 01 16 6F6 F6 2 22 22 22 22 22 21 12 22 21717F7 F7 0 02 22 22 22 22 20 01 12 21313F8 F8 0 02 22 20 00 01 10 00 01 16 6编号编号F0F0F1 F1 F2 F2 F3 F3 F4 F4 F5 F5 F6 F6 F7 F7 F8 F8 公司级公司级财务指标财务指标综合成本率综合成本率 保费收入年保费收入年增长率增长率 投资收益率投资收益率非车险保费非车险保费收入占比收入占比单位客户平单位客户平均保费收入均保费收入资本周转资本周转率率偿付能力充足偿付能力充足率率 综合费用率综合费用率 综合赔付率综合赔付率 通过对绩效指标重要性与紧迫性的因素比较排序，确定考核重点每个指标与其他指标两两比较，若重要性/紧迫性相同得1分，若重要性/紧迫性较强得2分，若重要性/紧迫性较弱得0分，横向加总即为各指标重要性/紧迫性综合得分第七步：编制关键绩效指标列表序号指标编码关键绩效指标权重1GS01税后利润30302GS02成本费用率5 53GS03目标市场占有率8 84GS04客户保有率12125GS05任务及时完成率20206GS06培训计划完成率17177GS07核心员工离职率8 8合计100100第八步：编制关键绩效指标辞典指标编码GS01指标名称税后利润指标定义公司销售产品与服务的收入扣除成本费用和税金以后的余额。设立目的衡量公司整体经营成果。指标权重30计算公式税后利润利润总额税金总额相关说明无数据收集财务部数据来源财务部统计周期年部门级平衡计分卡的设置方法各部门平衡计分卡指标主要源自基于战略分解的公司级/SBU级KPI指标与各部门的主要职责公司平衡计分卡部门职责部门平衡计分卡业务部门如营销、研发、生产、供应等业绩与公司/SBU战略联系较为直接，其KPI指标主要源自公司/所在SBU的KPI管理职能部门，如办公室、人力、财务、法律、信息与公司战略联系较为间接，其KPI指标更多源自于部门职责说明财务维度客户维度内部运营维度学习成长维度部门级平衡计分卡的目的是承接公司级/业务单元级战略重点，将上一级的目标转化为本部门的实际业务活动部门平衡计分卡公司级平衡计分卡分解至部门示意维度公司KPI综合部人力资源部财务部审计部信息化部产品部市场部销售部服务管理部省分公司财务维度销售目标完成率预算超标率应收账款周转率库存周转率利润率客户维度市场占有率销售收入结构品牌知名度客户重大投诉次数产品残次率渠道销售收入结构渠道覆盖率【分解示意图】制定部门级平衡计分卡的思考框架财务层面客户层面内部流程层面学习成长层面如何实现组织价值？如何使内部/外部客户满意？如何获得竞争优势？如何建设核心能力？如何实现组织价值？业务部门管理职能部门由于工作性质的不同，业务部门和职能部门平衡计分卡存在着差异集团业务单元职能部门业务部门1业务部门1业务部门1业务部门1内部客户服务职能部门如何对收入、成本、利润或资产利用等作出贡献？谁是我们的内部客户，他们的需求和期望是什么？为了满足内部客户需求和期望，我们的职责和流程需要达到什么目标？我们应当开发什么样的技能/技术？应当对企业文化作出什么样的贡献？财务客户内部流程学习成长职能部门平衡计分卡所要的解决的问题部门平衡计分卡制定流程业务部门平衡计分卡示例采购部角度部门战略要素衡量指标目标值行动方案财务物料总成本持续最优销售物化成本比例（公司05年）材料流动资金周转天数强化战略资源控制待一体化完成后再明确客户提高现场用户满意度开展用户满意度问卷设计和调查提高战略供应商满意度供应商满意度调查问卷设计和实施内部流程推行策略性采购BPA采购比例（05年）深化采购集中管理实施分类采购策略发展战略供应商战略供应商采购比率强化供应商协同关系（06年开始推行）完善和推进供应商评价体系建立供应商评价系统提高采购效率采购结算周期计划完成率（05年）实施六西格玛项目优化库存管理VMI供应比例VMI项目推进学习与成长提高员工劳动效率人均采购额（05年）完成专业人才的培养和储备复合型采购人员数量实施复合型采购人员培训计划建立一体化采购信息平台项目实施进展（05年指标）电子采购比率（06年指标）推动建立一体化采购信息平台推进六西格玛成功实施的黑带项目数（公司）黑带项目综合系数实施黑带项目推进综合管理体系有效推进综合管理体系人力资源部战略地图示例2024/6/21内部流程财务角度客户角度(F1)人力资源价值最大化(F2)控制合理的人力资源成本(I5)建立长效与多元化激励机制(I8)推进员工关系的市场化人力资本信息资本(L1)提高人力资源管理的专业化能力(L3)运用国际化最佳实践组织资本(L2)建立eHr(L4)建立面向市场的企业文化(L5)实施变革管理(I7)延伸标准化的人力资源管理体系(I6)建立绩效管理机制(I3)建立员工职业生涯规划(I1)提高人岗匹配程度(I4)开发能力素质模型(I2)建立有效的培训管理系统(C3)提供专业化的人力资源服务(C1)提升核心人才胜任能力(C2)满足对核心人才的需求人力资源部平衡计分卡角度战略主题战略要素编号衡量指标编号战略举措财务角度财务(F1)人力资源价值最大化F1.1人均利润(F2)控制合理的人力资源成本F2.1人工成本占总成本的比例客户角度客户(C1)满足对核心人才的需求C1.1内部客户满意度(C2)提升核心人才胜任能力C2.1核心人才流失率C2.2核心岗位胜任能力覆盖率C3)提供专业化的人力资源服务C3.1内部客户满意度内部流程用人与开发(I1)提高人岗匹配程度无K1完善人岗匹配的管理流程(I2)建立有效的培训管理系统I2.1人均培训时数K2完善有效的培训管理系统(I3)建立员工职业生涯规划无K3员工职业生涯规划(I4)开发能力素质模型无K4建立能力素质模型开发系统绩效与激励(I5)建立长效与多元化激励机制无K5建立长效与多元化激励机制(I6)建立绩效管理机制无K6建立绩效管理机制高效的人力资源管理(I7)延伸标准化的人力资源管理体系实施标准化人力资源管理的企业个数(I8)推进员工关系的市场化无K7逐步改善劳动合同管理办法学习与成长人力资本(L1)提高人力资源管理的专业化能力无K8提高人力资源管理的专业化能力信息资本(L2)建立eHr无K9有效实施eHr信息系统组织资本(L3)运用国际化最佳实践L3.1国际化最佳实践交流计划完成率K10实施与AB公司的最佳实践交流(L4)建立面向市场的企业文化L4.1知识共享数量(L5)实施变革管理无K11配合公司变革，推进组织架构调整K12有效实施BSC岗位绩效指标的设置方法部门级部门级KPIKPI财务维度客户维度内部运营维度学习成长维度岗位职责岗位职责注：注：越到到基层，部门KPI就越难与岗位直接相连，个人KPI更多的是源于个人所在的岗位职责，但同时应对部门的KPI指标有贡献；此外，岗位所在管理级别越低，越难完整的基于平衡计分卡形成KPI指标。此时平衡计分卡仅是设置KPI指标的思考框架。个人个人KPIKPI指标主要源于部门级指标主要源于部门级KPIKPI与个人所在岗位的核心职责。与个人所在岗位的核心职责。财务维度客户维度内部运营维度学习成长维度个人平衡计分卡3.3核心工具员工绩效目标和发展目标的设定IBM将个人事业承诺（PBC）作为员工绩效管理的重要工具，每年公司从上至下每个员工都要设定与其业务及个人发展相匹配的目标基于PBC的个人年度绩效管理办法，是IBM全球通用、全员通用的绩效管理办法，它创造了IBM全球范围内的高绩效文化PBC绩效管理的过程，是“经理与下属之间始终达成承诺和共识”的过程通过PBC实现组织与个人的双赢，是以能力为核心的人力资源管理理念的体现个人能力目标业绩目标80国际先进人力资源案例研究|保密文件PBC目标设定包含从业务目标、人员管理目标和个人发展目标三方面策略你将做什么来支持公司的发展战略？业务部门目标你将做什么来支持所在业务部门的目标？People Management Goals人员管理目标（对于承担人员管理责任者）：设立三到五个目标，反映你将怎样有效地领导员工，并创造一个让人才脱颖而出的管理氛围。通过有效的人员领导产生高绩效。提供学习机会，帮助你成为成功的经理。Business Goals:业务目标：你的业务目标是什么？确保你的目标符合公司的战略及所在部门的目标。Individual Development Goals:个人发展目标：设立一两个发展目标，增强你实现业务目标和/或人员管理目标的能力。你的发展目标应该被你的个人发展计划或其他发展流程所支持。根据业务目标/能力模型设定13个本年度最关键的发展目标PBC融合并简化了平衡计分卡的四大要素业务目标(BusinessGoal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)财务指标客户指标内部运营指标学习与成长指标人力资源建设企业文化建设信息系统建设能力素质IBMPBC每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在直线经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类、内部运营类和学习成长类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标要求指标总数不超过6个，5个左右为宜只针对直线经理设置，引导直线经理关注团队建设、下属培育，培养直线经理的领导能力指标总数35个每一位员工在直线经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高指标总数13个指标类型部门岗位/员工绩效指标及目标设定需要遵循重要性、具体性、可衡量性、挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。重要性原则要选择对公司战略目标、关键成功因素起重要作用的关键业绩指标，不是指标越多越好具体性原则要体现绩效目标之间的因果关系，针对关键成功因素具体阐述所衡量的关键业绩指标可衡量原则可定期收集所需的准确、完整的数据，定量指标可以量化计算，定性指标可以用双方都能理解的标准（阶段目标、阶段效果、时间节点等）衡量时效性原则确保在需要的时候能够得到所需的数据可实现原则绩效考核指标必须在考核对象的责任和权力范围之内，是可以通过努力后实现的挑战性原则在上阶段的绩效表现基础上具有一定挑战性，需要付出工作努力和发展自身能力才能实现绩效目标设计需要遵循的原则“S”“M”“A”“R”“T”“聪明的”指标“不聪明的”指标：“我要成为一名员工心目中的好管理人员。”“聪明的”指标“截至本财政年度年底，完成所管理的全部员工的绩效管理程序。”PBC中业务目标的设定来源包括两大部分负责人关键绩效指标：来源于公司战略在财务、客户、内部运营方面分解的结果性指标其他人员关键绩效指标：来源于所在业务单位或部门正职的KPI分解