人力资源管理诊断报告培训ppt课件

01/5/2002-PAGE 1ALLPKU-中船重工七一0研究所人力人力资资源管理源管理诊诊断断报报告告人力资源管理诊断报告101/5/2002-PAGE 2ALLPKU-中船重工七一0研究所项目进程项目进程第第1-21-2天天04/09-04/10第第3 35 5天天04/11-04/14第第6-76-7天天04/15-12/16第第8-118-11天天04/17-04/19项目启动资料搜集内部研讨勾画组织框架及业务流程内部研讨问卷设计第二阶段访谈计划岗位说明书编写培训、关键岗位编写报告修改、汇报确定下阶段计划访谈阶段访谈阶段七一0所概况介绍：1次高管访谈：7人次 中层访谈：25人次专项访谈：30人次 电话访谈：12人次 共计：共计：74人次人次撰写报告撰写报告高层问卷汇报：1人次补访：18人次共计：共计：19人次人次汇报汇报第第21212323天天29/04-05/01第二阶段访谈诊断报告框架问卷发放内部研讨第第12-2012-20天天04/20-04/28撰写报告补访问卷分析岗位调查岗位说明书启动第一阶段访谈资料搜集整理高层初步汇报调查问卷调查问卷有效问卷：381份2人力资源管理诊断报告项目进程第1-2天04/09-04/10第35天04/11201/5/2002-PAGE 3ALLPKU-中船重工七一0研究所导读导读 思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评3人力资源管理诊断报告导读 思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员301/5/2002-PAGE 4ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0所建所四十多年来，为国家立下所建所四十多年来，为国家立下汗马功劳汗马功劳，同时在专业领域内成为最具实力的科研院所同时在专业领域内成为最具实力的科研院所历史沿革历史沿革辉煌成果辉煌成果雄厚实力雄厚实力4人力资源管理诊断报告七一0所建所四十多年来，为国家立下汗马功劳，同时在专业领域内401/5/2002-PAGE 5ALLPKU-中船重工七一0研究所外部变化内部优势构建构建“高科技高科技现代企业现代企业”七一七一0所未来发展的所未来发展的航标航标高层管理者的战略眼光、事业心、责任心和企业家精神行业内的丰富技术资源优秀的科研人员先进的专有科研设备国家体制改革的深入军品未来发展预期不明中国的入世，竞争加剧现代高科技企业军工科研院所资料来源：访谈、问卷调查5人力资源管理诊断报告外部变化内部优势构建“高科技现代企业”七一0所未来发展的501/5/2002-PAGE 6ALLPKU-中船重工七一0研究所业务、资源以及组织构成七一业务、资源以及组织构成七一0所的战略基础所的战略基础出色的战略都有一个共同的不朽逻辑，主要包括以下几个因素：公司战略三角形中每个项目都要品质过硬；各构成要素高度协同运作；要素构成的整体适应不断演变的外部环境。远景 目标与目的资 源业 务 组织战略的基础在以下三方面：业务：包括核心业务和辅助业务资源：包括人力资源、财务资源、实物资源和无形资源组织：包括组织结构和组织运行6人力资源管理诊断报告业务、资源以及组织构成七一0所的战略基础出色的战略都有一个共601/5/2002-PAGE 7ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0所所审时度势审时度势，提出了发展远景和务实的，提出了发展远景和务实的“十十五五”规划目标，但作为全所的行动纲领员工在思规划目标，但作为全所的行动纲领员工在思想观念上还有一个理解和接受过程想观念上还有一个理解和接受过程七一七一0所远景：所远景：建立高科技现代企业，实现自我价值，回报国 家亲人。“十五十五”规划经济收入目标：规划经济收入目标：十五末年总收入超过2.6亿，争取3.5亿，骨干年均收入5万元，核心骨干10万元。近50%员工认为“十五”规划务实近40%的员工对“十五”规划处于了解状态，与工作结合不紧密资料来源：调查问卷、十五规划7人力资源管理诊断报告七一0所审时度势，提出了发展远景和务实的“十五”规划目标，但701/5/2002-PAGE 8ALLPKU-中船重工七一0研究所一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务价值价值时间时间第一层面第一层面拓展和守卫现有核心业务第二层面第二层面开展新兴业务第三层面第三层面开创未来业务机会衡量标准衡量标准利润投资资本回报销售收入净现值选择方向的价值关键成功因素关键成功因素集中于业绩营造创业环境未来业务中的地位员工员工业务维持者建立业务者思考者与探索者能力能力自身拥有完整的能力基础可以整合或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚激励理念激励理念以财务方面为主以里程碑为主以行为和具体工作为主8人力资源管理诊断报告一个企业要维持或发展，需要拥有三层面的业务价值时间第一层面第801/5/2002-PAGE 9ALLPKU-中船重工七一0研究所军品是七一军品是七一0所核心业务，作为第一层面的业务所核心业务，作为第一层面的业务由于内部管理的诸多问题降低了利润贡献由于内部管理的诸多问题降低了利润贡献军品管理存在诸多问题：军品管理存在诸多问题：外购外协成本控制不力外购外协成本控制不力 设计人员成本意识淡薄设计人员成本意识淡薄 项目管理体系不完善项目管理体系不完善 项目核算制度执行不严格项目核算制度执行不严格 项目其他费用较高项目其他费用较高资料来源：财务统计数据，访谈员工认为“项目管理中的成本控制”是军品最应加强的方面9人力资源管理诊断报告军品是七一0所核心业务，作为第一层面的业务由于内部管理的诸多901/5/2002-PAGE 10ALLPKU-中船重工七一0研究所军品军品市场市场已由增长期转入维持期，项目争取是提已由增长期转入维持期，项目争取是提高军品业绩的关键高军品业绩的关键项目争取：项目争取：项目争取手段和机制不灵活所室权责不明确激励措施不明确预研的投入不足项目信息收集和公关环节薄弱一些员工认为军品市场还有 三年的好日子资料来源：财务资料、访谈10人力资源管理诊断报告军品市场已由增长期转入维持期，项目争取是提高军品业绩的关键项1001/5/2002-PAGE 11ALLPKU-中船重工七一0研究所作为军品业务维持者的研发人员，存在结构失衡作为军品业务维持者的研发人员，存在结构失衡和积极性不高的问题和积极性不高的问题高层次科研人才大部分退休年轻的骨干还未成长起来有技术能力较强部分转 到管理岗位部分有培养前途的科技人员流失科研人员结构失衡激励手段匮乏薪酬分配不合理能力没有得到发挥晋级空间小，晋升机会少培训机会少科技人员积极性不高军品业绩难以进一步拓展和提高资料来源：访谈缺乏总师级高层次科研人才11人力资源管理诊断报告作为军品业务维持者的研发人员，存在结构失衡和积极性不高的问题1101/5/2002-PAGE 12ALLPKU-中船重工七一0研究所民品作为第二层面的业务，应注重销售收入的快民品作为第二层面的业务，应注重销售收入的快速增长，但目前民品收入趋于稳定，而且收入结速增长，但目前民品收入趋于稳定，而且收入结构中对外收入占的比重较低构中对外收入占的比重较低资料来源：所内部资料近五年的总收入保持在近五年的总收入保持在60006000万左右，基本没有增长。在万左右，基本没有增长。在20012001年年的民品收入结构中，内部交易占到了的民品收入结构中，内部交易占到了28%28%，108108室和综合开发室室和综合开发室占了占了46%46%的份额，所本部对外收入仅占的份额，所本部对外收入仅占25%25%。而且近三年的对。而且近三年的对外收入不但没有增长，而且略有下降。外收入不但没有增长，而且略有下降。12人力资源管理诊断报告民品作为第二层面的业务，应注重销售收入的快速增长，但目前民品1201/5/2002-PAGE 13ALLPKU-中船重工七一0研究所民品对外创收能力不强的原因源于多个方面民品对外创收能力不强的原因源于多个方面营造创业环境不充分：营造创业环境不充分：虽然风险基金为民品发展创造了一定的条件，但是配套的扶持政策还不充分，管理体系还不顺畅建立业务者团队不强：建立业务者团队不强：虽然科研人员按军、民品业务进行了分离，但调查表明多数科研人员存在重军轻民的思想，另一方面，缺乏既懂技术又有市场开拓能力的复合型人才能力整合和能力开发不足：能力整合和能力开发不足：目前已经对民品的科研技术能力进行了整合，但市场开拓和市场运作能力是制约民品发展的瓶颈无核心主导业务和产品：无核心主导业务和产品：目前组建科技公司是推进民品发展的里程碑，但业务离散，没有形成产业化和规模化的核心业务和产品原原因因13人力资源管理诊断报告民品对外创收能力不强的原因源于多个方面营造创业环境不充分：建1301/5/2002-PAGE 14ALLPKU-中船重工七一0研究所民品肩负着实现民品肩负着实现“十五十五”的重任，促进民品的跨越的重任，促进民品的跨越式发展是七一式发展是七一0所的当务之急所的当务之急年总收入未来发展2001年2002年2005年军品民品7000万1.6亿除101室和109室以外，其他各室的民品依托军品发展，实际上各室在利用民品的优惠政策做军品，对民品的发展重视不够：值得注意的是，109室也在向横向军品转移，101室处于艰难经营状态，按目前的发展模式，民品发展目标很难实现，必须基于军品在技术方面的核心能力，积极探索在民品业务领域的相关多元化产业，强化营销力量，重兵投入，实现民品的跨越式发展。资料来源：“十五”规划、访谈14人力资源管理诊断报告民品肩负着实现“十五”的重任，促进民品的跨越式发展是七一0所1401/5/2002-PAGE 15ALLPKU-中船重工七一0研究所资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化了资源对战略的支持了资源对战略的支持人力资源人力资源技术资源技术资源实物资源实物资源部分技术人员做出成绩便到管理岗位，导致高层次技术人才缺乏；各室各自为政，缺乏内部人员流动机制，相同专业的技术人员很少有机会互相学习和协力工作。技术资源和信息资料散在各室，难以达到共享，导致重复开发，浪费了人力、物力和财力，降低了研发效率实物资源管理不善，账实不符，导致资源浪费严重；另一方面，各室之间实物资源不能共享，造成重复购买和资产的闲置。资料来源：访谈财务资源财务资源财务预算缺乏刚性，使预算形同虚设，对各部门费用失去控制作用，造成财务资源的浪费。15人力资源管理诊断报告资源的不合理配用、独占性和管理不善严重弱化了资源对战略的支持1501/5/2002-PAGE 16ALLPKU-中船重工七一0研究所导读导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评16人力资源管理诊断报告导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展1601/5/2002-PAGE 17ALLPKU-中船重工七一0研究所组织结构是实现战略目标的重要保证组织结构是实现战略目标的重要保证职能设计职能设计管理幅度及管理幅度及层次划分层次划分集权与分权集权与分权关系关系实现组织目标所需的各项业务工作以及彼此之间的比例和关系管理层次的构成及管理者所管理的人数规定各层次之间的关系，即职责权限分工组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系，是实现组织目标的一种手段。组织结构的本质是员工的分工协作体系。远景 目标与目的资 源业 务 组织组织17人力资源管理诊断报告组织结构是实现战略目标的重要保证职能设计管理幅度及层次划分集1701/5/2002-PAGE 18ALLPKU-中船重工七一0研究所副所长条件保障处开发经营处所长副所长价格办规划组生产处科技处所办人力资源部财务处质量技安处保卫处宣传处纪监审处工会办离退处副书记七一七一0所组织机构为直线职能制，尚能对目前业所组织机构为直线职能制，尚能对目前业务进行支持务进行支持组织设计原则包括任务目标明确、精干高效、分工协作、统一指挥、执行监督相结合、责权利相结合、合理有效的管理幅度、集分权相结合、稳定适应相结合。七一0所目前的组织结构基本采取直线职能式。目前七一0所指挥链及决策链较为清楚，研发任务基本能顺利完成，表明组织结构基本合理。职能层业务层决策层101室102室103室105室104室107室109室基本能支持目前业务发展需要，但不能对实现七一0所的战略进行有利支持资料来源：访谈、所内部资料副所长18人力资源管理诊断报告副所长条件保障处开发经营处所长副所长价格办规划组生产处科技处1801/5/2002-PAGE 19ALLPKU-中船重工七一0研究所目前七一目前七一0所同时存在专业化分工过粗及过细两种所同时存在专业化分工过粗及过细两种现象，影响了组织效率的提高现象，影响了组织效率的提高职能专业化的作用职能专业化的作用：明确部门及职责，提高管理效率职能专业化的原则职能专业化的原则：根据业务特征，梳理各项职能，在保证协调顺畅的前提下设立专业职能部门，并保持动态调整，增强部门活力职能专业化的程度：职能专业化的程度：职能专业化的程度不能超过一定的限度（分工的正效应大于负效应），否则一项工作将由过多岗位及部门完成，导致业务周期的延长及协调工作的增加，机构臃肿，成本增加，效率降低。管理效率管理效率分工程度分工程度细细高高最优点没有职能专业化（过粗）没有职能专业化（过粗）会议由各室单独主办会议由各室单独主办各室都有单独的资料室各室都有单独的资料室外协的合同谈判由各室外协的合同谈判由各室专业技术人员自己负责专业技术人员自己负责专业化分工过细专业化分工过细本应由一个岗位完成的任务被人为分为两个以上的本应由一个岗位完成的任务被人为分为两个以上的岗位来完成，如科技处为每个室设立一个对口管理岗位来完成，如科技处为每个室设立一个对口管理岗位；离退休处书记及处长岗位的分设。岗位；离退休处书记及处长岗位的分设。中层对应由一个部门承担的任务被人为分隔开的看法资料来源：访谈、问卷调查19人力资源管理诊断报告目前七一0所同时存在专业化分工过粗及过细两种现象，影响了组织1901/5/2002-PAGE 20ALLPKU-中船重工七一0研究所财务审计税务会计投资项目成本控制公司资金供需预测调度 资金资金使用分析监督资金使用调查投资环境制定投资报告分析投资效益投资事项处理投资方向预测制定会计制度调整内部利润合并报表会计分析考核经济效益税法分析掌握交税纳税税务效益分析税务事项处理财务审计预算审计投资审计会计审计税务审计财务管理应具有的主要职能及目前缺失职能财务管理应具有的主要职能及目前缺失职能尚需加强的职能基本能满足企业要求的职能基本没有的职能投资后评价税务筹划20人力资源管理诊断报告企财务审计税务会计投资项目成本控制公司资金供需预测调度 资2001/5/2002-PAGE 21ALLPKU-中船重工七一0研究所财务处设立结算中心，对每个研究室均通过独立财务处设立结算中心，对每个研究室均通过独立账目进行核算，增大了工作量，但并没有达到控账目进行核算，增大了工作量，但并没有达到控制成本的目的制成本的目的问题问题增加了会计人员的无效劳动。内部凭证过多，人为将业务流程复杂化。增多了岗位，增加了人员成本及其他支出。没有真正起到控制成本的目的，研究室赤字仍不断增加，也没有提供更多有用的会计信息。目前现状目前现状财务处目前设立结算中心，并且每个研究室均设立一个账号。每个研究室平时单独核算，账户资金余额不足时，所里以贷款的形式划拨资金，以达到控制成本的目的。期末通过合并各研究室报表形成全所报表。研究室发生研究室发生每笔业务每笔业务对各研究室对各研究室单独核算单独核算期末所进行合期末所进行合并报表处理并报表处理期末形成单独期末形成单独的各研究室报的各研究室报表表形成全形成全所报表所报表研究室发生研究室发生每笔业务每笔业务形成全形成全所报表所报表全所统一电全所统一电算化算化增大工作量增大工作量优优化化资料来源：访谈、所内部资料 建议建议取消内部结算中心，合理制定预算，强化预算的事前和事中控制职能21人力资源管理诊断报告财务处设立结算中心，对每个研究室均通过独立账目进行核算，增大2101/5/2002-PAGE 22ALLPKU-中船重工七一0研究所“官多兵少官多兵少”导致多数中层管理人员导致多数中层管理人员“有职无权有职无权”，不能充分发挥应有的作用，使某些职位形同虚设不能充分发挥应有的作用，使某些职位形同虚设管理原则：管理原则：管理者的管理幅度一般不宜少于2人，否则职位形同虚设。管理幅度是指一个管理者能够有效地指挥的下属人数。过小的管理幅度导致组织层次增加，成本增加，效率降低。现状：现状：目前七一0所纵向管理的小层次分工过细，协调的成本加大，降低了工作效率。副职相对较多使部门内职责难以划清，对下容易造成多头指挥。七一0所有些职能部门中存在管理者的管理幅度少于2人的现象，尤其是生产处、价格办、经营处。生产处处长两个副处长副主任一名科员价格办主任三名科员经营处处长资料来源：访谈二名科员副处长22人力资源管理诊断报告“官多兵少”导致多数中层管理人员“有职无权”，不能充分发挥2201/5/2002-PAGE 23ALLPKU-中船重工七一0研究所中层管理人员的授权不充分，影响了中层工作积中层管理人员的授权不充分，影响了中层工作积极性的发挥极性的发挥高层过多陷于事务工作，中层人员的积极性不高，主动性不能发挥中层领导潜能发挥不足在访谈中有中层领导说：“目前的中层领导是大头兵”。中层领导中有近一半的人认为自己的能力只发挥一部分中层领导认为授权不足的占50%有49%中层认为高层过多陷入事务性工作，已经影响了中层工作积极性的发挥；只有17%的中层认为高层领导基本没有陷入事务性的工作影响了中层工作的积极性有时发生基本没有资料来源：访谈、问卷调查23人力资源管理诊断报告中层管理人员的授权不充分，影响了中层工作积极性的发挥高层过多2301/5/2002-PAGE 24ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0所中层干部遇到跨级领导及多头领导现象所中层干部遇到跨级领导及多头领导现象较为严重，影响了组织的正常运转较为严重，影响了组织的正常运转跨级指挥及多头领导使企业正常的指挥链被破坏。七一0所中层在工作中遇到跨级指挥及多头领导现象较为严重，这种情况影响了七一0所组织的正常运转。条保处由一名副处长管理基建工作，副处长由所长直接领导，这种情况容易导致跨级领导。中层管理人员遇到的高层领导跨过其中层管理人员遇到的高层领导跨过其直接上级直接布置任务的情况较多直接上级直接布置任务的情况较多中层干部遇到多个领导同时布置中层干部遇到多个领导同时布置任务的情况较多任务的情况较多资料来源：访谈、问卷调查24人力资源管理诊断报告七一0所中层干部遇到跨级领导及多头领导现象较为严重，影响了组2401/5/2002-PAGE 25ALLPKU-中船重工七一0研究所在在“大所小室大所小室”和和“小所大室小所大室”问题上机关人员和研问题上机关人员和研发人员的观点截然相反发人员的观点截然相反从权责划分的表象看，所的权力大，但由于军品研发业务性质及业务流程的实际情况造成的所室权责不对等，导致所级责任大而权力小。机关人员认为室的权力过大，自由度大，缺乏必要的约束，是“封疆大吏”研发人员认为所的权力大，利益大而责任小，对室的业务干涉过多，影响了业务的开展资料来源：问卷调查25人力资源管理诊断报告在“大所小室”和“小所大室”问题上机关人员和研发人员的观点截2501/5/2002-PAGE 26ALLPKU-中船重工七一0研究所研究室定位不明确研究室定位不明确权利权利责任责任考核重考核重点点710所现状所现状成本中心对原材料、劳动力、资金和技术等作业决策权，而不具有对外经营权生产一定量的产品成本控制在一定范围内支出考核预算执行状况是典型的成本中心的考核指标费用中心对劳动力、资金和技术等作业决策权，而不具有对外经营权满足组织提出的要求效果及支出对科研生产、军品市场发展与经营、技术创新、人力资源开发使用状况等是典型的费用中心的考核指标利润中心对原材料、劳动力、资金和技术等作业决策权，而且具有对外经营权在目前的条件下实现利润最大化利润如年合同额及到款额，是典型的利润中心的考核指标710所研究室可能定位的责任中心为 成本中心、费用中心、利润中心。目前研究室定位不明确，同时有成本中心、费用中心、利润中心的考核指标。目前首先要明确研究室的定位，理顺所室之间的权责关系，确定关键的考核指标，调动全所的工作积极性。根据七一根据七一0所的实际情况研究室定位为成本中心较宜所的实际情况研究室定位为成本中心较宜。26人力资源管理诊断报告研究室定位不明确权利责任考核重点710所现状成本对原材料、劳2601/5/2002-PAGE 27ALLPKU-中船重工七一0研究所所室关系实际是集权和分权的问题，而矛盾的焦所室关系实际是集权和分权的问题，而矛盾的焦点聚集在管理决策权的集分权点聚集在管理决策权的集分权战略决策权管理决策权作业决策权焦点焦点人事、财务、采购、生产、外协、营销、研发、质量所层面的权力所层面的权力室层面的权力室层面的权力27人力资源管理诊断报告所室关系实际是集权和分权的问题，而矛盾的焦点聚集在管理决策权2701/5/2002-PAGE 28ALLPKU-中船重工七一0研究所科研业务性质天然产生信息不对称及工作结果的科研业务性质天然产生信息不对称及工作结果的不确定性不确定性信息不对称性及工作结果的不确定性信息不对称是指某一事件的参与双方拥有的信息量不相同。在项目研制过程中，研究室对项目的实际应该的支出及进度比所机关更加了解，掌握了更多的关于项目实际情况的信息，导致所室信息不对称。如果信息不对称情况过于严重，将使所机关的控制流于形式。信息不对称710所作为研究机构，大部分业务是研究性的，工作中必然有创新的部分。创新工作本身必然具有不确定性的因素，如时间及成本很难准确预测。创新性的工作意味着有一部分工作是智力活动。从事工作的人员对研究项目的进展以及承担项目的部件选型、性能质量及数量等方面比其他人员掌握更多的信息。28人力资源管理诊断报告科研业务性质天然产生信息不对称及工作结果的不确定性信息不对称2801/5/2002-PAGE 29ALLPKU-中船重工七一0研究所对外协成本的控制，对外协成本的控制，机关虽然有审批的权力，但机关虽然有审批的权力，但由于多数是走过程，失去控制作用由于多数是走过程，失去控制作用各研究室科技处生产处价格办主管所领导提出外协申请审核否否否否是是是是询价及比价所长是是签订合同审批由于信息不对称，对外协的必要性审核只起到形式上的作用终止资料来源：访谈注：科技处对技术外协进行审批，生产处对设备装置外协进行审批2万否否审核否否审核是是是是否否备案否否29人力资源管理诊断报告对外协成本的控制，机关虽然有审批的权力，但由于多数是走过程，2901/5/2002-PAGE 30ALLPKU-中船重工七一0研究所对材料成本的控制，对材料成本的控制，机关虽然有管理的职责，但机关虽然有管理的职责，但只是签字盖章，流于形式只是签字盖章，流于形式审核否否否否是是是是询价及比价是是审批终止2万否否审核否否审核否否是是是是各部门条保处价格办主管所领导所长提出采购申请 采购交付由于信息的不对称，条保处只能对采购的金额进行控制，而不能控制采购的品种及数量30人力资源管理诊断报告对材料成本的控制，机关虽然有管理的职责，但只是签字盖章，流于3001/5/2002-PAGE 31ALLPKU-中船重工七一0研究所责权不对等导致所室对权责的划分都不满意责权不对等导致所室对权责的划分都不满意名义权力实际权力应负责任隐性责任实际责任实际丧失的权力所的责权情况实际权力显性权力实际责任可转移责任应负责任隐性权力室的责权情况室对所名义上的权力过大存在不满；所对室实际的权力过大存在不满31人力资源管理诊断报告责权不对等导致所室对权责的划分都不满意名义权力实际权力应负责3101/5/2002-PAGE 32ALLPKU-中船重工七一0研究所实现责权对等应从解决信息不对称问题着手实现责权对等应从解决信息不对称问题着手信息不对称不确定性形式上的审批预算软约束所权力实际丧失成本失控所对成本费用审批研究室人员收入与成本失控关系不大责任由所承担，所的实际责任大，而室的责任减小。1、保持现有的信息状况，将相应的责任下移，赋予相应的权力，使具有信息的一方具有控制成本的动力。这种方法使室具有更多的实际权力。2、不具有信息的一方通过改变控制模式得到信息，减少信息不对称。同时将责任复位，所进行严格控制。注意成本效益原则及有效性原则。这种方法使所的名义权力变得更实际。信息不对称的解决方法信息不对称的解决方法完全的信息量完全的信息量对应的责任对应的责任第一模式第一模式：责任复位第二模式第二模式：信息线下移、责任复位信息分界线所、室层面共有信息量室层面剩余信息量32人力资源管理诊断报告实现责权对等应从解决信息不对称问题着手信息不对称形式上的审批3201/5/2002-PAGE 33ALLPKU-中船重工七一0研究所导读思路与建议人力资源组织战略现状概述考评激励培训和发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评33人力资源管理诊断报告导读思路与建议人力资源组织战略现状概述考评激励培训和发展组织3301/5/2002-PAGE 34ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0所存在员工与岗位不相匹配的现象，造成所存在员工与岗位不相匹配的现象，造成组织效率不高，员工能力不能充分发挥组织效率不高，员工能力不能充分发挥一个结构设计完美的组织能否高效运行很大程度上取决于能否为每一岗位，特别是关键岗位，配备合适的员工。七一0所员工总体上能够与相应岗位匹配，但也存在高能低聘和低能高聘的现象。无规范的岗位说明书，缺乏人员配备标准缺乏工作评判标准人才相对缺乏，所内难以找到合适的人员缺乏科学合理考评体系缺乏能上能下的任免机制员工与岗位不匹配为了人事上的考虑，有时为人而设岗，有的员工因能力不足使有的岗位职责弱化或丢掉，而又有员工的因能力过强，使岗位职责越做越大，破坏了组织设计原则，这都不是正常现象资料来源：访谈、调查问卷大部分员工能力没有充分发挥34人力资源管理诊断报告七一0所存在员工与岗位不相匹配的现象，造成组织效率不高，员工3401/5/2002-PAGE 35ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0所制定了务实的十五规划和年度双文明责所制定了务实的十五规划和年度双文明责任书，但是缺乏具体细化的目标保证体系任书，但是缺乏具体细化的目标保证体系科学的计划体系是保证组织目标实现的前提和基础，目前七一0所在年度计划方面能够把总的年度计划以责任书的形式将目标分解到各部门，但部门层面缺乏有效的实施方案，另一方面，部门计划也没有分解到每个岗位，使员工工作缺乏目标性、方向性和激励性。战略目标十五规划所年度计划部门实施方案个人工作计划计划断层导致个人工作处于被动、盲目状态资料来源：访谈、调查问卷部门年度计划35人力资源管理诊断报告七一0所制定了务实的十五规划和年度双文明责任书，但是缺乏具体3501/5/2002-PAGE 36ALLPKU-中船重工七一0研究所晨会在一定程度上弥补了员工工作计划缺乏的不晨会在一定程度上弥补了员工工作计划缺乏的不足，但是大部分员工仅仅是围绕领导交办的任务足，但是大部分员工仅仅是围绕领导交办的任务而开展工作而开展工作主要领导在家时，大家都很忙，领导一出差，大家便放假了晨会制度的执行，对上下级之间的工作沟通、检查和反馈起到积极的促进作用，但不能完全替代目标计划的作用。工作目标实施计划的缺失，造成员工的工作随机性较强，个人工作能动性不能发挥，只能围绕领导的工作要求去做，养成对上级的过多依赖的习惯，而忽视了职责范围内的更重要的工作，导致忙闲不均紧迫性重要性低高低高易于忽视经常做马上做很少做资料来源：访谈36人力资源管理诊断报告晨会在一定程度上弥补了员工工作计划缺乏的不足，但是大部分员工3601/5/2002-PAGE 37ALLPKU-中船重工七一0研究所一些管理人员不能大胆管理，起不到管理一些管理人员不能大胆管理，起不到管理“把关把关”的作用，造成拥有的职权被的作用，造成拥有的职权被“侵权侵权”或被迫或被迫“放权放权”，使组织运行处于不规范状态，使组织运行处于不规范状态人情操作规范操作历史的原因和所军工企业性质造成人员相对封闭和稳定，非工作关系相对复杂。处理工作事宜时，有的管理人员怕“得罪人”而不敢大胆管理，当“人情”与规范发生冲突时，权衡利弊后再行操作。工作不顺畅工作把关不严格，走形式管理制度失去效用大胆负责员工的积极性受到伤害管理更倾向于“人治”资料来源：访谈、调查问卷员工对员工对所内人所内人际关系际关系的看法的看法37人力资源管理诊断报告一些管理人员不能大胆管理，起不到管理“把关”的作用，造成拥有3701/5/2002-PAGE 38ALLPKU-中船重工七一0研究所另一方面，七一另一方面，七一0所对员工缺乏有效的约束和监所对员工缺乏有效的约束和监督，员工靠督，员工靠“十大观念十大观念”和传统美德自我约束，增和传统美德自我约束，增加了道德风险加了道德风险传统美德：敬业、事业心、责任心个人私心十大观念：经营理念道德风险缺乏有效的监督部分执行权和监督权没有分离监督职能没有充分发挥不良行为资料来源：调查问卷不良风气纪监审职能所内存在的不良风气所内存在的不良风气38人力资源管理诊断报告另一方面，七一0所对员工缺乏有效的约束和监督，员工靠“十大观3801/5/2002-PAGE 39ALLPKU-中船重工七一0研究所部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要的基部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要的基于业务流程的标准化协调方式，增加了协调难度于业务流程的标准化协调方式，增加了协调难度和协调成本，降低了协调效率和协调成本，降低了协调效率部门A部门B上级主管上级主管投入工作 产出技能标准化过程标准化成果标准化领导协调方式领导协调方式标准化协调方式标准化协调方式工作过程标准化：对工作的内容、程序和要求做出规定工作成果标准化：工作过程不易分解，对成果做出标准化规定工作技能标准化：对过程和成果都无法做出规定的工作，对工作人员的技能素质做出要求资料来源：调查问卷员工对部门间工作协调的看法员工对部门间工作协调的看法39人力资源管理诊断报告部门间工作以上级领导协调为主，缺乏必要的基于业务流程的标准化3901/5/2002-PAGE 40ALLPKU-中船重工七一0研究所工作推诿现象在各群体中时有发生，影响了工作工作推诿现象在各群体中时有发生，影响了工作流程的协调运行流程的协调运行引起推诿现象原因来自多个方面引起推诿现象原因来自多个方面：缺乏激励机制，干多干少都一样，多一事不如少一事。相互间缺乏充分的沟通权责不够清晰部分员工素质不高主管领导协调不力怕出错负担责任工作能力不足相互间缺乏配合意识资料来源：调查问卷40人力资源管理诊断报告工作推诿现象在各群体中时有发生，影响了工作流程的协调运行引起4001/5/2002-PAGE 41ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0所管理规范相对完善和健全，但大部分规所管理规范相对完善和健全，但大部分规范仅停留在纸面上，没有严格执行范仅停留在纸面上，没有严格执行管理规范是各种管理条例、章程、制度、标准、办法、守则等的总称，起到巩固和稳定组织结构的作用，是组织有效运行的制度保障,是管理科学化的基础制度本身失去合理性制度本身失去合理性：有的制度随着所的发展出现不合理因素，但是没有得到及时的修订、修改或作废制度常常被破坏，失去制度常常被破坏，失去“信度信度”：执行制度的部门，存在人情关，造成一事一议，制度不能严格执行制度的执行缺乏有效的监督制度的执行缺乏有效的监督：没有约束的权力是最可怕的，七一0所对制度执行者缺乏必要的监督和审计制度执行应坚持“热炉”原则：及时性：只要触摸，立即灼烫公平性:不管任何人，一旦触摸，都要灼烫重复性：再次触摸，再次灼烫资料来源：访谈41人力资源管理诊断报告七一0所管理规范相对完善和健全，但大部分规范仅停留在纸面上，4101/5/2002-PAGE 42ALLPKU-中船重工七一0研究所财务预算制定不合理、支出控制不力财务预算制定不合理、支出控制不力,造成绝大部造成绝大部分机关部门超支，使预算失去约束力分机关部门超支，使预算失去约束力预算失去约束力预算制定不合理：预算制定使用历史数据法，根据去年的支出情况确定，没有与部门的年度工作计划结合起来，导致各部门预算松紧不一。同时各部门将会尽量花到预算值，以确保明年的预算不被核减超支后惩罚措施力度不够：目前仅有两种惩罚措施（1）超出预算后对支出控制更严格（2）年终考核时受影响节约的奖励力度不够：仅在年终奖中体现，奖励力度太小建议预算制定：将机关部门分为两类，一类是与业务量无关的部门，另一类是与业务量有关的部门；与业务量无关的部门，预算相对固定。与业务有关的部门，预算分为固定部分和变动部分，变动部分可与业务量和相关度确定预算控制：对超支的部门加大扣发奖金的力度，对结余的部门根据结余额给予一定的提成奖励。另一方面加强费用支出的过程控制部门99年20002001部门9920002001所办0.0-0.2-1.1保卫处-0.6-0.3-0.7科技处-4-17.6-23.9经营处0.1-0.2-3.8质量技安处-1.0-3.4-5.7宣传处-0.4-0.5-2.5人力资源部2.50.61.6纪监审处-1.5-0.2-0.3离退处0.6-0.2-1.1生产处-1.7资料来源：财务数据财务预算结余统计表财务预算结余统计表 单位：万元单位：万元42人力资源管理诊断报告财务预算制定不合理、支出控制不力,造成绝大部分机关部门超支4201/5/2002-PAGE 43ALLPKU-中船重工七一0研究所室的预算因缺乏刚性而流于形式室的预算因缺乏刚性而流于形式在各室军品项目经费超支的情况下，所里也必须继续支持，以保证研究顺利进行。对研究室年终考核时，财务状况仅占20%的比例。研究室人员收入与是否突破预算的关系不大。上述三个原因导致研究室项目经费预算是软约束。员工认为研发人员工认为研发人员存在的最大问员存在的最大问题是成本意识差题是成本意识差三成以上员工认为三成以上员工认为军品最应加强的方军品最应加强的方面是项目管理中的面是项目管理中的成本控制成本控制预算软约束预算软约束超支室数（个）结余总额（万元）外协成本（万元）外协占支出的比例2001年5-1002219239%2000年21141235532%1999年3-36175629%研究室支出统计半数以上员工认为半数以上员工认为项目成本费用中外项目成本费用中外协成本的压缩潜力协成本的压缩潜力最大最大资料来源：调查问卷、财务资料、访谈43人力资源管理诊断报告室的预算因缺乏刚性而流于形式在各室军品项目经费超支的情况下，4301/5/2002-PAGE 44ALLPKU-中船重工七一0研究所信息资源浪费严重，信息传递不畅，降低了管理信息资源浪费严重，信息传递不畅，降低了管理决策的正确性和效率决策的正确性和效率七一0所以口头管理为主，很少采取书面形式，大部分信息留滞在员工的记忆中，没有形成工作档案纪录，造成许多工作无从查证，并且不能为工作总结和考核提供客观依据。另一方面，已经形成的书面的重要信息也散布在各部门或各岗位，没有形成统一的信息库，使信息不能共享，信息资源的利用率极低资料来源：访谈信息在上传下达的过程中，员工有“报喜不报忧”和“争功诿过”的倾向，造成有些信息失真。另一方面，由于没有制定信息传递机制，使需要的员工不能及时得到最新工作信息，降低了工作质量和效率由于没有对信息的知情权做出限制，致使有些岗位得到较高层面的信息，使信息扩大了范围，对工作和决策造成负面影响。有些岗位得不到应有的相关信息，降低了管理决策正确性和效率信信息息源源信信息息传传递递信信息息权权限限44人力资源管理诊断报告信息资源浪费严重，信息传递不畅，降低了管理决策的正确性和效率4401/5/2002-PAGE 45ALLPKU-中船重工七一0研究所导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评45人力资源管理诊断报告导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展4501/5/2002-PAGE 46ALLPKU-中船重工七一0研究所人力资源是企业发展最重要的资源，调查表明七人力资源是企业发展最重要的资源，调查表明七一一0所拥有人才优势所拥有人才优势物质资源隐形资源人力资源人力资源企业的发展企业的发展能动性：通过调动其内在能动性发挥作用人力资源的特殊性高增值性：通过对其进行投资可为企业创造巨大的价值可变性：通过培训等可提高其综合能力再生性：通过休息使其体力得到恢复财务资源资料来源：调查问卷六成以上员工认为六成以上员工认为“拥有优秀的科研拥有优秀的科研人才人才”是七一是七一0 0所的优势所的优势46人力资源管理诊断报告人力资源是企业发展最重要的资源，调查表明七一0所拥有人才优势4601/5/2002-PAGE 47ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0 所作为知识密集型的科研所，高学历科研所作为知识密集型的科研所，高学历科研人才比例过低，人才结构不合理人才比例过低，人才结构不合理研究生本科专科中专及以下资料来源：所内部资料、调查问卷全所人员结构研究室人员结构（不含106及108室）作为知识密集型的科研所，高学历人才比例过低，人才的梯度 和结构都不合理，硕士的比例过低，而且没有一位博士，这是不利于七一0所未来发展的47人力资源管理诊断报告七一0 所作为知识密集型的科研所，高学历科研人才比例过低，人4701/5/2002-PAGE 48ALLPKU-中船重工七一0研究所员工思想观念离散度高，倡导的价值观主导地位员工思想观念离散度高，倡导的价值观主导地位不明显，势必影响到不明显，势必影响到“十五十五”规划的顺利实施规划的顺利实施资料来源：调查问卷努力必有回报、权力第一、尊重知识和人才、关系第一在七一0所成为了主要的四种价值观，这反映了七一0所员工思想的离散度非常高，这势必会影响到“十五”规划的实施和实现七一七一0所目前的主导价值观念所目前的主导价值观念48人力资源管理诊断报告员工思想观念离散度高，倡导的价值观主导地位不明显，势必影响到4801/5/2002-PAGE 49ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0所员工的工作积极性一般，缺乏工作的能所员工的工作积极性一般，缺乏工作的能动性动性47.4%的员工认为机关人员工作积极性一般的员工认为机关人员工作积极性一般七一七一0所人员总体的工作积极性一般所人员总体的工作积极性一般41.7%的员工认为研发人员工作积极性一般的员工认为研发人员工作积极性一般 员工工作积极性不高，原因是多方面的，但对七一0所来说，个人能力不能得到充分发挥和对员工激励不足是两个重要的原因。激励不足主要表现在薪酬激励不足和奖惩激励不足资料来源：访谈、调查问卷49人力资源管理诊断报告七一0所员工的工作积极性一般，缺乏工作的能动性47.4%的员4901/5/2002-PAGE 50ALLPKU-中船重工七一0研究所超过半数的员工愿意留在七一超过半数的员工愿意留在七一0所发展，但学历所发展，但学历越高的员工愿意留在七一越高的员工愿意留在七一0所发展的比例越低所发展的比例越低学历越高，愿意留在七一学历越高，愿意留在七一0所发展的意愿越低所发展的意愿越低有有59.5%的员工愿意留在七一的员工愿意留在七一0所发展所发展学历越高的人留在七一学历越高的人留在七一0所发展的意愿越低，这对七一所发展的意愿越低，这对七一0未来的发展是个危险未来的发展是个危险的信号。人才有的信号。人才有“群聚效应群聚效应”，如果高素质人才的流失增加，会使人才流失的，如果高素质人才的流失增加，会使人才流失的速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环速度加大，同时对外部人才也缺乏吸引力，这样就会造成恶性循环无所谓不愿意愿意资料来源：调查问卷50人力资源管理诊断报告超过半数的员工愿意留在七一0所发展，但学历越高的员工愿意留在5001/5/2002-PAGE 51ALLPKU-中船重工七一0研究所只有很少的员工认为自己的能力得到了充分的发只有很少的员工认为自己的能力得到了充分的发挥，同时学历越高的员工认为自己的能力发挥的挥，同时学历越高的员工认为自己的能力发挥的越少，七一越少，七一0所在人力资源管理工作上亟待加强所在人力资源管理工作上亟待加强资料来源：调查问卷只有只有3.2%的的员工认为在员工认为在七一七一0所个所个人能力得到人能力得到了充分的发了充分的发挥挥51人力资源管理诊断报告只有很少的员工认为自己的能力得到了充分的发挥，同时学历越高的5101/5/2002-PAGE 52ALLPKU-中船重工七一0研究所现状表明，七一现状表明，七一0 0所的人才优势正逐步丧失，原所的人才优势正逐步丧失，原因在于现有的人力资源管理没有形成一个科学的因在于现有的人力资源管理没有形成一个科学的体系体系不能做到：不能做到：吸引优秀人才吸引优秀人才保留优秀人才保留优秀人才发展优秀人才发展优秀人才由于待遇、地域等方面的因素，关键业务人才引入困难，不能吸引到高学历高素质的人才在职培训缺乏与被培训者的沟通，没有形成规范化运作的培训制度薪酬结构不合理，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用岗位设计不明晰，人才需求不明确招聘招聘激励激励岗位设计岗位设计分析分析培训培训考核考核考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，考核流于形式52人力资源管理诊断报告现状表明，七一0所的人才优势正逐步丧失，原因在于现有的人力资5201/5/2002-PAGE 53ALLPKU-中船重工七一0研究所现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作工作分析职业生涯设计招聘与培训薪酬与激励设计价值评价人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为所的长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力人力资源战略规划人员需求与供给分析53人力资源管理诊断报告现代人力资源管理的部分职能缺失，亟待完善基本缺乏投入力度不够5301/5/2002-PAGE 54ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0 0所人才优势弱化的根本原因在于没有建立所人才优势弱化的根本原因在于没有建立科学合理的价值评价体系科学合理的价值评价体系价值创造价值评价价值评价价值分配价值创造者的吸纳与价值创造者的吸纳与开发：开发：识别企业价值创造的关键人员类型（一个企业20%的员工往往创造80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值多通道职业生涯设计价值创造者的评价机价值创造者的评价机制与工具：制与工具：建立使优秀人才脱颖而出的考评体系，使不同能力和业绩的员工在企业中有合理的定位和作用，做到人尽其才，人尽其用分层分类的任职资格标准体系企业关键业绩指标价值的分配形式与机价值的分配形式与机制：制：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习、荣誉等富有竞争力的薪酬水平的确立薪酬的内在结构与差异54人力资源管理诊断报告七一0所人才优势弱化的根本原因在于没有建立科学合理的价值评价5401/5/2002-PAGE 55ALLPKU-中船重工七一0研究所导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展组织结构组织运行价值评价体系激励考评55人力资源管理诊断报告导读思路与建议人力资源组织战略现状概述薪酬与激励考评员工发展5501/5/2002-PAGE 56ALLPKU-中船重工七一0研究所七一七一0 0所薪酬结构现状所薪酬结构现状薪酬体系岗位津贴职务工资结余津贴适当补贴技术人员管理人员工人含物价、副食补贴研究室岗位津贴 机关岗位津贴总师1500元/月骨干层750950元/月核心层10001200元/月35年工程师500700元/月所领导2.62.9一般人员1.11.7中层1.82.3基数：400元工资奖金年度奖所长奖岗位系数*全年工作时间系数*部门考核系数*基数基数=4000元资料来源：访谈、内部资料56人力资源管理诊断报告七一0所薪酬结构现状薪酬体系岗位津贴职务工资结余津贴适当补贴5601/5/2002-PAGE 57ALLPKU-中船重工七一0研究所大多数员工对个人收入与所做贡献的匹配程度感觉大多数员工对个人收入与所做贡献的匹配程度感觉不满意，原因来自四个方面不满意，原因来自四个方面不满意率：54.9%满意率：4.5%中间状态：40.6%不满意原因灰色收入平均化不公正收入低薪酬不满的情绪存在着某种因果互变：分配不公表现在收入的平均化，进而普遍感觉收入低，收入低却存在着不低的灰色收入，造成新的不公。不公正是根本；平均是表象也是结果；灰色收入是不良现象，对员工产生收入不满情绪起着推波助澜的作用；收入低的现状有历史也有现实的原因。员工对自己的工作贡献和所得收入相比的满意度员工对自己的工作贡献和所得收入相比的满意度资料来源：访谈、调查问卷57人力资源管理诊断报告大多数员工对个人收入与所做贡献的匹配程度感觉不满意，原因来自5701/5/2002-PAGE 58ALLPKU-中船重工七一0研究所从总收入看，平均现象普遍，群体、部门（室）和部门内从总收入看，平均现象普遍，群体、部门（室）和部门内部个人之间的收入没有拉开差距，分配缺乏衡量的尺度部个人之间的收入没有拉开差距，分配缺乏衡量的尺度机关工人后勤研究室机关后勤工人99年1.71.71.31.400年2.32.31.91.801年2.52.52.02.0各部门之间人均收入群体内部个人收入差距机关人员的奖金分配以基数乘上岗位系数，没有考虑（缺乏分配刻度）：责任大小贡献丰薄工作难度劳动强度没有考虑：（缺乏分配刻度）工作性质工作内容由于考虑稳定，各室干好干坏都一样，干多干少都一样，没有考虑（缺乏分配的刻度）：利润大小产值大小研究室收入分配线机关和研究室等同各群体之间人均收入缺乏衡量业绩和薪酬的尺度注：表内值为估算值（单位：万元）资料来源：访谈、内部资料工人各群体年平均收入统计表各群体年平均收入统计表58人力资源管理诊断报告从总收入看，平均现象普遍，群体、部门（室）和部门内部个人之间5801/5/2002-PAGE 59ALLPKU-中船重工七一0研究所福利从薪酬的结构看，收入的平均化表现在薪酬刚性从薪酬的结构看，收入的平均化表现在薪酬刚性较高、差异性不足较高、差异性不足年终奖和基本薪资的差异性下降，形成七一0所薪资特点：刚性较高、差异性不足年终奖几乎是平均发放刚性差异性基本薪资低高高职务工资岗位工资历史原因造成职务工资没有合理拉开差距缺乏标准，未体现工作的强度和难度等的差异设立初衷是奖励特殊贡献者，由于考虑到各种因数，仅起到平衡作用，奖励对象不十分突出，分配差异不大薪酬四分图薪酬四分图岗位工资一旦确定，变成固化的工资，有些部门同岗位等级内略有差异，但只考虑职称一个因素资料来源：访谈、内部资料奖金保险津贴59人力资源管理诊断报告从薪酬的结构看，收入的平均化表现在薪酬刚性较高、差异性不足年5901/5/2002-PAGE 60ALLPKU-中船重工七一0研究所灰色收入在少数几个方面存在，占部分人员总收入一灰色收入在少数几个方面存在，占部分人员总收入一定的比重，造成分配系统的紊乱，加重员工心态失衡定的比重，造成分配系统的紊乱，加重员工心态失衡灰色收入使整个分配系统紊乱、失控，加重员工的失衡感机关的好处费 技术服务材料采购 外协项目管理中其他漏洞 加班费灰色收入是侵入正常收入细胞的坏细胞部 分 人 员 总 收 入加强制度的监督，杜绝灰色收入存在或抑制其增长 提高收入，增强免疫力访谈中我们了解到：各研究室或多或少存在灰色收入，机关几个重要部门也存在这种情况。七成多员工认为合理的薪酬制度对减少可能存在的灰色收入七成多员工认为合理的薪酬