总裁人力资源管理(07版补充)课件

非人非人你听到的你听到的留住留住5%你读到的你读到的留住留住10%你看到的你看到的留住留住20%你讨论的你讨论的留住留住40%你力图实施的你力图实施的留住留住70%你教授的你教授的留住留住90%非人非人非人非人1.1 什么使什么使GE成为成功的企业？成为成功的企业？多元化业务多元化业务财务实力财务实力规模规模革新革新/科技科技品牌形象品牌形象增长的战略增长的战略价值观价值观文化文化人人运作系统运作系统非人非人1.2 领导领导 Vs.管理者管理者运用个人权力运用个人权力鼓舞和激励鼓舞和激励有远景目标有远景目标创造价值观创造价值观激发变革激发变革分享权力分享权力乐于授权乐于授权确定方向确定方向使人们团结一致使人们团结一致重效果重效果领导领导管理者管理者非人非人管理管理领导的五个角色领导的五个角色个人的品性和特质个人的品性和特质正直，聪明，成熟，有魄力，爱学习正直，聪明，成熟，有魄力，爱学习领导组织领导组织/设定方向设定方向执行特定的执行特定的业务任务业务任务管理业务流程管理业务流程管理人事流程管理人事流程以身作则地领导以身作则地领导/领导日常工作领导日常工作领领 导导管管 理理做做 事事Balance Resource 平衡资源Engage Employees 使用员工Develop Skills 开发技能Evaluate Performance 评估表现/业绩Recognize contribution 表彰有贡献者非人非人1.3 两种不同的思维模式两种不同的思维模式描述你的远景和目标描述你的远景和目标谈论你最近的成功谈论你最近的成功分析过程分析过程关注问题关注问题关注解决方案关注解决方案解释你最近的进步解释你最近的进步关注你的强项和资源关注你的强项和资源向那些在过程中有贡献向那些在过程中有贡献的人致谢的人致谢非人非人1.4 如何建立所需的组织能力？如何建立所需的组织能力？组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力愿不愿意？愿不愿意？会不会？会不会？容不容许？容不容许？OO浪费时间浪费时间OO沮丧沮丧OO何必费心何必费心非人非人加强三大支柱实现战略加强三大支柱实现战略 组织能力组织能力员工思维模式员工思维模式员工治理方式员工治理方式员工能力员工能力员员工工所所需需专专业业和和核核心心能能力力外聘外聘培养培养留才留才解聘解聘借才借才行行为为/结结果果员员工工所所需需组织设计组织设计标准流程标准流程IT系统系统员工所需价值观员工所需价值观关键绩效指标关键绩效指标工资工资/奖金奖金/升职升职/解聘解聘非人非人提升员工能力的五个提升员工能力的五个B Buy 外购：招聘外购：招聘Build 内建：培训、培养内建：培训、培养Bounce 解雇：淘汰低绩效者解雇：淘汰低绩效者Bind 留才：留住关键人才留才：留住关键人才Borrow 外借：顾问、外籍人员外借：顾问、外籍人员非人非人1.5 直线经理与直线经理与HR的分工的分工n对所讨论的工作的职责范围作出说明，为HR提供数据n协助工作分析调查n工作分析的组织协调n根据部门主管提供的信息写出工作说明工作工作分析分析n汇总并协调各部门的人力资源计划n制定企业人力资源总体计划了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的人力资源计划人力资人力资源计划源计划n开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍n进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管n甄选过程的组织协调工作n甄选技术的开发n说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据n面试应聘人员并作出录用决策招聘招聘与与录用录用123非人非人1.5 直线经理与直线经理与HR的分工的分工(续续)n开发绩效考核工具n组织考核，汇总处理考核结果n保存考核记录n运用公司的评估表格对员工进行绩效考核n绩效考核面谈考考核核n根据公司及工作要求安排员工，进行指导和培训n为新的业务的开展评估、推荐管理人员n进行领导和授权，建立高效的工作团队n对下属的进步给予评价并就其职业发展提出建议n准备培训材料和定向文件n根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计划向总经理提出建议n在规定和实际运作企业质量改进计划以及团队建设方面充当信息源培训培训与与发展发展45非人非人1.5 直线经理与直线经理与HR的分工的分工(续续)n向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的信息，作为薪酬决策的基础n决定给下属奖励的方式和数量n实施工作评估程序，决定每项工作在公司的相对价值n开展薪资调查，了解同样或近似的职位在其它公司的工资水平n在奖金和工资计划方面向一线经理提出建议n开发福利、服务项目，并跟一线经理协商薪薪酬酬管管理理6非人非人1.5 直线经理与直线经理与HR的分工的分工(续续)n营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关系n坚持贯彻劳动合同的各项条款n确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出n跟HR一起参与劳资谈判n保持员工与经理之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满n分析导致员工不满的深层原因n对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动合同条款及法规方面易犯的错误n在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮助有关各方就投诉问题达成最终协议n向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通劳劳动动关关系系7非人非人1.5 直线经理与直线经理与HR的分工的分工(续续)n确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对待n持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯n发生事故时，迅速、准确地提供报告n开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经理进行培训，使他们掌握这一程序n分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装置等安全设备的设计提出建议n发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故预防提出意见并向“职业安全与健康管理”组织提交必要的报表员工员工保险保险与与安全安全8非人非人非人非人2.1 选才中的分工选才中的分工 设计申请表格设计申请表格参与面试参与面试选择并实施心理测验选择并实施心理测验取证取证参与雇佣决定参与雇佣决定给经理以适当的培训和给经理以适当的培训和咨询咨询确定所需的能力确定所需的能力评估候选人评估候选人做雇佣决定做雇佣决定人力资源部门人力资源部门一线经理一线经理非人非人2.2 雇佣中的误区雇佣中的误区象我象我相信介绍信相信介绍信(人人)触及对方尊严触及对方尊严首因首因/近因效应近因效应晕轮效应晕轮效应/负面效应负面效应从众心理从众心理轻易许诺轻易许诺寻找寻找“超人超人”忽视情绪智能忽视情绪智能非人非人内部招聘和外部招聘内部招聘和外部招聘内内 部部 招招 聘聘外外 部部 招招 聘聘J了解全面，准确性高了解全面，准确性高J可鼓舞士气，激励员工可鼓舞士气，激励员工J可更快适应工作可更快适应工作J使组织培训投资得到回报使组织培训投资得到回报J选择费用低选择费用低J来源广，余地大，利于召到一流人才来源广，余地大，利于召到一流人才J带来新思想、新方法带来新思想、新方法J可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾J人才现成，节省培训投资人才现成，节省培训投资L来源局限、水平有限来源局限、水平有限L“近亲繁殖近亲繁殖”L可能造成内部矛盾可能造成内部矛盾L进入角色慢进入角色慢L了解少了解少L可能影响内部员工积极性可能影响内部员工积极性非人非人会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事非人非人挑选标准挑选标准(个人特性个人特性)标准：就与团队其他成员合作而言，个人标准：就与团队其他成员合作而言，个人的价值观念是什么？的价值观念是什么？主动性：个人在解决问题时是积极主动还主动性：个人在解决问题时是积极主动还是被动应付？是被动应付？组织机构的认同感：个人是否全身心投入组织机构的认同感：个人是否全身心投入实现组织机构目标的努力之中？实现组织机构目标的努力之中？对压力的承受力：个人是否有办法应付由对压力的承受力：个人是否有办法应付由于实施团队概念将会带来的压力？于实施团队概念将会带来的压力？非人非人挑选标准挑选标准(人际行为人际行为)影响：个人用何种方法去影响他人？影响：个人用何种方法去影响他人？敏感性：个人对他人的感情和意见是否表敏感性：个人对他人的感情和意见是否表现出灵敏的感受性？现出灵敏的感受性？帮助他人进步：个人是否已经充当过其下帮助他人进步：个人是否已经充当过其下属或同僚的指导或教练。属或同僚的指导或教练。可信赖度：个人是否实践了自己的所有承可信赖度：个人是否实践了自己的所有承诺？诺？非人非人客户的购买心理？客户的购买心理？人人判断销售人员的正直程度判断销售人员的正直程度公司公司判断所属公司判断所属公司“实力实力”产品产品判断对其需求的满足判断对其需求的满足价格价格最后购买的因素最后购买的因素非人非人从客户角度看从客户角度看最喜欢的销售人员最喜欢的销售人员换位思考，善于理解别人换位思考，善于理解别人创新，时常能给出好的建议创新，时常能给出好的建议诚实可靠诚实可靠经常主动关心和帮助别人经常主动关心和帮助别人有韧性，不怕被拒绝有韧性，不怕被拒绝最讨厌的销售人员最讨厌的销售人员话多话多欺骗欺骗不负责任不负责任没主意没主意没耐性没耐性非人非人猎人还是农民？猎人还是农民？猎人猎人决不让客户从手中溜走决不让客户从手中溜走强烈的说服欲，毫不犹豫与人分享自己的观点强烈的说服欲，毫不犹豫与人分享自己的观点非常自信非常自信非常爱交际非常爱交际很愿意承担风险很愿意承担风险拥有非常的推动力拥有非常的推动力农民农民保持亲密的客户关系保持亲密的客户关系善于建立别人对自己的信任善于建立别人对自己的信任善于交际善于交际不喜欢冒险不喜欢冒险以很高的忠诚度为客户服务以很高的忠诚度为客户服务非人非人销售雇佣中的误区销售雇佣中的误区这个行业里来的这个行业里来的在原来公司销售做得不错的在原来公司销售做得不错的踏实肯干，吃苦耐劳的踏实肯干，吃苦耐劳的八面玲珑的八面玲珑的有关系有背景的有关系有背景的技术功底深厚的技术功底深厚的胆大有冲劲的胆大有冲劲的非人非人人才资源库人才资源库公司现有职员公司现有职员为竞争对手工作的人为竞争对手工作的人“转变转变”中的妇女中的妇女下岗职工下岗职工老年人群老年人群身体上有残疾的人群身体上有残疾的人群过去十分优秀的应聘者过去十分优秀的应聘者非人非人2.5 甄选维度举例甄选维度举例(销售市场销售市场)设身处地设身处地自信自信自我激励自我激励交流交流灵活性灵活性决断力决断力非人非人甄选维度举例甄选维度举例(研发服务研发服务)创造力创造力分析和理性思考分析和理性思考力求最好力求最好商业道德商业道德可靠性可靠性关注细节关注细节非人非人甄选维度举例甄选维度举例(人力资源人力资源)适应性适应性认可他人认可他人团队协作团队协作趋势的确定趋势的确定责任感责任感解决问题解决问题非人非人围绕销售维度准备问题围绕销售维度准备问题#1设身处地设身处地你认为你会给他人带来什么麻烦？你认为你会给他人带来什么麻烦？当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？结果如何？的？结果如何？举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的？当这样做时，你获得了怎样的成功？定的？当这样做时，你获得了怎样的成功？你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？因事故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？非人非人围绕销售维度准备问题围绕销售维度准备问题#2自信自信举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？当你的提议被拒绝时你是如何处理的？当你的提议被拒绝时你是如何处理的？如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何应对的？如果有人把他的错误怪罪于你，你是如何应对的？从他人的错误中你学到了什么教训？从他人的错误中你学到了什么教训？你如何避免过去犯的错误再次发生？你如何避免过去犯的错误再次发生？你是如何拒绝他人的提议和想法的？你是如何拒绝他人的提议和想法的？你怎样才承认你是在压力下？你怎样才承认你是在压力下？在销售过程中你遭受的最大压力是什么？你是如何应对的？在销售过程中你遭受的最大压力是什么？你是如何应对的？非人非人围绕销售维度准备问题围绕销售维度准备问题#3自我激励自我激励是什么使你想申请这一职位？是什么使你想申请这一职位？在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？情？你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备好的和被接受的计划？你是如何克服的？准备好的和被接受的计划？你是如何克服的？描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工作的情形。你采取了什么措施？划工作的情形。你采取了什么措施？当你获得客户订单时有什么样的感觉？当你获得客户订单时有什么样的感觉？非人非人围绕销售维度准备问题围绕销售维度准备问题#4交流交流你认为什么样的人最容易相处？为什么？你认为什么样的人最容易相处？为什么？给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的。作的。你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的人的有什么不同？为什么？作的人的有什么不同？为什么？多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反馈？的反馈？非人非人围绕销售维度准备问题围绕销售维度准备问题#5灵活性灵活性你是如何应对复杂的环境的？你是如何应对复杂的环境的？什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的？决的？他人说的什么事情的确会惹恼了你？他人说的什么事情的确会惹恼了你？你如何发现竞争对手在做什么？你如何发现竞争对手在做什么？非人非人围绕销售维度准备问题围绕销售维度准备问题#6决断力决断力你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做准备的？如何做准备的？你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描述的？进行描述的？当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？非人非人围绕围绕R&D维度准备问题维度准备问题#1创造力创造力在你在你现任的工作中，有多少需要依任的工作中，有多少需要依赖于想象力或于想象力或创造力？造力？为什么？你所作什么？你所作过的最具想象力或的最具想象力或创造力的事情是什么？造力的事情是什么？你会你会经常在工作中常在工作中寻求新的解决方案求新的解决方案吗？请举例。例。你是从何你是从何处得到新的灵感的？得到新的灵感的？在你在你现任的工作中，你施行任的工作中，你施行过多少有意多少有意义的改的改进？请举例例说明在没有明在没有预定方案或其他解决定方案或其他解决办法法时，你所，你所处理理过的的问题。你是如何知你是如何知晓在你从事的在你从事的专业领域里的域里的发展的？展的？非人非人围绕围绕R&D维度准备问题维度准备问题#2分析和理性思考分析和理性思考描述一些你工作中曾成功解决的具体描述一些你工作中曾成功解决的具体问题，你是如何，你是如何渡渡过难关的？关的？你是如何把你工作中的技你是如何把你工作中的技术问题向一个向一个对此完全不懂的人此完全不懂的人进行描述的？行描述的？当当计划划时间表表时，你，你认为该如何制定最高如何制定最高优先先级？上一次你上一次你对未未预期的事件感到惊期的事件感到惊讶是什么是什么时候？那些事件候？那些事件对你的你的计划的影响有多大？划的影响有多大？什么是你曾什么是你曾经成功开展并成功开展并实施的最复施的最复杂的工作的工作计划？划？非人非人围绕围绕R&D维度准备问题维度准备问题#3力求最好力求最好在工作中，你的最大成就是什么？在工作中，你的最大成就是什么？你曾你曾经为自己自己设立的最具挑立的最具挑战性的目性的目标是什么？你是如何是什么？你是如何达到它的？达到它的？你什么你什么时候会候会对自己的比表自己的比表现不不满意？意？为什么？你会如何什么？你会如何做？做？每隔多久你会每隔多久你会觉得你得你应该将你新的想法告将你新的想法告诉你的同事、客你的同事、客户、上司？、上司？为什么？什么？你以什么方式帮助你的你以什么方式帮助你的团队提高工作提高工作质量？量？非人非人围绕围绕R&D维度准备问题维度准备问题#4商业道德商业道德每一个人有每一个人有时候会不得不屈从或打破候会不得不屈从或打破规则。你是否可以。你是否可以举例例你曾你曾经遇到的遇到的这种情况。种情况。有有时为了保了保证我我们的的诺言，不得不做出一些妥言，不得不做出一些妥协。你不得不。你不得不对你的你的标准做出以保准做出以保证成功的最大妥成功的最大妥协是什么？是什么？为什么？什么？为了生存和成功，你曾做了生存和成功，你曾做过的打破公司的打破公司规则事有多接近其极事有多接近其极限？限？为什么？什么？你是否遇到你是否遇到过这种情况，交付种情况，交付链中的某些人因糟糕的中的某些人因糟糕的质量指量指责你的你的组织，你是如何做的？，你是如何做的？非人非人围绕围绕R&D维度准备问题维度准备问题#5可靠性可靠性你你负责的工作中有多少可以按的工作中有多少可以按时完成？你使如何做的？完成？你使如何做的？告告诉我我们一个你忘掉了的承一个你忘掉了的承诺。你使如何使你的会你使如何使你的会议按按时开始并按开始并按时结束的？束的？当他人爽当他人爽约时你是如何你是如何应对的？的？你你是是如何建立信任感的？如何建立信任感的？在什么在什么样的情况下你的意的情况下你的意见会被会被问及？及？非人非人围绕围绕R&D维度准备问题维度准备问题#6关注细节关注细节描述在你在工作中控制错误的途径描述在你在工作中控制错误的途径。举例说明你是如何得知你所涉及的流程举例说明你是如何得知你所涉及的流程/工作工作/项目项目/操作操作进行的不对劲？进行的不对劲？举个例子说明你在工作中发现错误的情况举个例子说明你在工作中发现错误的情况。你比较容易发现哪些工作中由你自己或他人所犯的错误？你比较容易发现哪些工作中由你自己或他人所犯的错误？当在工作中收到含有拼写错误的信笺时你时如何反应的？当在工作中收到含有拼写错误的信笺时你时如何反应的？你是如何计划你的工作的？你是如何计划你的工作的？非人非人围绕围绕HR维度准备问题维度准备问题#1适应性适应性举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？件，你是如何应对的？如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？少时间去适应它？为什么？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你是如何帮助你的同事来适应变化的？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？你希望你当前工作的哪些方面发生变化？为什么？举例说明你不得不迅速调整自己工作的情况举例说明你不得不迅速调整自己工作的情况。非人非人围绕围绕HR维度准备问题维度准备问题#2认可认可上次你给他人积极的反馈是什么时候？描述当时的情况。上次你给他人积极的反馈是什么时候？描述当时的情况。你曾经给予他人的最好的称赞或奖励是什么？你曾经给予他人的最好的称赞或奖励是什么？你发明或启用的奖励他人的最富有创造性的方法是什么？你发明或启用的奖励他人的最富有创造性的方法是什么？你是否曾经把自己接受到的赞誉转告其他人？为什么？你是否曾经把自己接受到的赞誉转告其他人？为什么？当他人失败时你是如何鼓励他们的？当他人失败时你是如何鼓励他们的？讲述一个你主动鼓励和支持某些失败的人的情况，描述你讲述一个你主动鼓励和支持某些失败的人的情况，描述你做了些什么，结果如何？做了些什么，结果如何？非人非人围绕围绕HR维度准备问题维度准备问题#3团队协作团队协作举例说明你是如何帮助你的团队找到解决困难的方案的？举例说明你是如何帮助你的团队找到解决困难的方案的？对于理想的合作，你的原则是什么？对于理想的合作，你的原则是什么？你是如何帮助他人开发他们自己的？举例说明你是如何帮助他人开发他们自己的？举例说明。如果一个同僚要你告诉他们你使如何看待他们的，你如何如果一个同僚要你告诉他们你使如何看待他们的，你如何应对？即使你的同僚没有向你要求，你会经常向他们提供应对？即使你的同僚没有向你要求，你会经常向他们提供反馈和帮助吗？举例说明。反馈和帮助吗？举例说明。举例说明你自愿提供帮助过的重要问题？你有多成功？举例说明你自愿提供帮助过的重要问题？你有多成功？在团队中，你首选的角色是什么？描述一下你在团队工作在团队中，你首选的角色是什么？描述一下你在团队工作中的表现中的表现。非人非人围绕围绕HR维度准备问题维度准备问题#4趋势的确定趋势的确定描述一下你在解决矛盾时所担任的角色。描述一下你在解决矛盾时所担任的角色。描述一些你曾成功解决过的典型的冲突情况。描述一些你曾成功解决过的典型的冲突情况。解决它们解决它们用了多长时间？用了多长时间？描述一下你所控制的复杂情况。你有多成功？描述一下你所控制的复杂情况。你有多成功？描述一下最近你不得不向别人做的申诉。描述一下最近你不得不向别人做的申诉。你最近一次不得不发出命令是什么时候？当时的情况怎你最近一次不得不发出命令是什么时候？当时的情况怎样，你是如何处理的？样，你是如何处理的？非人非人围绕围绕HR维度准备问题维度准备问题#5责任感责任感给我们举个例子描述在你负责的领域内你所做的最冒险给我们举个例子描述在你负责的领域内你所做的最冒险的决定的决定。遇到你的职责描述中没有涉及到的工作你是如何做的？遇到你的职责描述中没有涉及到的工作你是如何做的？当他人试图把他们所做的事情的责任推脱给你时，你会当他人试图把他们所做的事情的责任推脱给你时，你会如何反应？如何反应？举例告诉我们一个应该由你的老板处理，结果却被你接举例告诉我们一个应该由你的老板处理，结果却被你接手的事情。手的事情。举例告诉我们一个由你的手下做出然而由你负全责的决举例告诉我们一个由你的手下做出然而由你负全责的决定定。非人非人围绕围绕HR维度准备问题维度准备问题#6解决问题解决问题你在工作中曾面你在工作中曾面对的最大的的最大的问题是什么？你是如何解决它是什么？你是如何解决它们的？的？面对潜在问题你是如何保持协调的？面对潜在问题你是如何保持协调的？你有没有碰到你有没有碰到过无法解决的无法解决的问题？是什么？是什么？举例例说明一些你先于他人明一些你先于他人发现到的到的问题，谁解决的解决的问题？在你的工作中每天或每周都遇到的典型在你的工作中每天或每周都遇到的典型问题是什么？是什么？帮助你解决帮助你解决问题的是什么的是什么样的信息？的信息？非人非人应该传递给候选人的信息应该传递给候选人的信息描述公司在干什么描述公司在干什么提供有关事实及数字提供有关事实及数字描述公司的历史描述公司的历史描述空缺的职位描述空缺的职位描述工作环境描述工作环境描述职业生涯发展机会描述职业生涯发展机会鼓励求职者提问题鼓励求职者提问题非人非人你在面试中是如何支配时间的？你在面试中是如何支配时间的？以上时间的总和：以上时间的总和：协助应聘者作出合适的工作选择协助应聘者作出合适的工作选择对应聘者作对应聘者作“公关公关”宣传公司宣传公司给应聘者提供的问问题机会给应聘者提供的问问题机会面试的结束部分面试的结束部分收尾及告别收尾及告别面试的开始部分面试的开始部分寒暄等寒暄等多少分钟？多少分钟？行动或目标行动或目标在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次典型的面试中你想考核多少种因素？在一次在一次6060分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？分钟的面试中你还剩下多少时间评估这些因素？你能用于考核每一项因素的时间是多少？你能用于考核每一项因素的时间是多少？2-33-55-81-24-715-25非人非人STAR的方法的方法目目 标标 T Targetarget行行动动 A Actionction结结 果果 R Resultesult情情景景 S Situationituation非人非人举例：地区经理职位的替换图举例：地区经理职位的替换图132地位排序地位排序877885提升潜力得分提升潜力得分现在现在2年后年后2年后年后何时具备提升何时具备提升资格资格534在目前工作中在目前工作中的表现的表现张民张民王军王军赵勇赵勇职位候选人职位候选人非人非人人才替换表人才替换表非人非人非人非人3.2 管理者在培训中的角色管理者在培训中的角色培训培训的角色的角色解决问题解决问题的角色的角色导师导师的角色的角色职业辅导职业辅导非人非人3.3 什么情况下产生培训需求？什么情况下产生培训需求？缓慢的工作进度，工作效率低下缓慢的工作进度，工作效率低下工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本工作质量差，连续的高错误、高损坏、高成本经常不能达到预期的工作目标经常不能达到预期的工作目标频繁的工作意外事故频繁的工作意外事故顾客经常投诉产品或服务质量差顾客经常投诉产品或服务质量差员工士气低落，经常抱怨或投诉员工士气低落，经常抱怨或投诉高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退高离职率、缺勤率或员工经常迟到早退不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通不能与同事、上司或顾客顺畅地沟通员工需经常加班超时工作员工需经常加班超时工作工作任务或工作职责发生变动工作任务或工作职责发生变动有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序有新产品、新设备、新技术、新方法、新工作程序/系统系统等出台、推广应用等出台、推广应用新员工加盟新员工加盟非人非人辅导核心技巧辅导核心技巧 设定培训目标设定培训目标设定愿景设定愿景制定培训计划制定培训计划挑选培训时机挑选培训时机挑选培训地点挑选培训地点倾听倾听心理解压心理解压愿景激励愿景激励讲解培训要领及原则讲解培训要领及原则示范示范循序渐进循序渐进巩固，复习巩固，复习放手让学员锻炼放手让学员锻炼鼓励冒险鼓励冒险寓教于乐寓教于乐接受失败接受失败即时反馈即时反馈即时奖励即时奖励不断重复要领不断重复要领跟踪辅导跟踪辅导功成名就，即时隐退功成名就，即时隐退非人非人培训项目培训项目知识知识技能技能态度态度行为行为通过通过辅导改变行为辅导改变行为冰山模式冰山模式 习惯习惯性格性格命运命运非人非人分析培训需求的方法分析培训需求的方法 工作分析、任务分解工作分析、任务分解错误分析错误分析绩效评估绩效评估工作知识、技能测试工作知识、技能测试员工员工/客户问卷调查客户问卷调查 员工面谈员工面谈实地观察实地观察管理层的要求管理层的要求管理者工作日志管理者工作日志/报告报告生产生产/营业统计数据营业统计数据品管品管/事故事故/投诉投诉/人事记录人事记录公司人才梯队计划公司人才梯队计划非人非人培训及发展计划手段千差万别培训及发展计划手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等工作外的机会：参加某协会等非人非人3.6 避免培训八大后遗症避免培训八大后遗症抗药症抗药症排斥培训，无法以正常心态接受新知排斥培训，无法以正常心态接受新知厌食症厌食症没有进取心，没有丝毫培训欲望没有进取心，没有丝毫培训欲望眩晕症眩晕症对自身能力估计过高，盲目乐观对自身能力估计过高，盲目乐观肥胖症肥胖症培训频率太高培训频率太高肠胃症肠胃症对不同的培训适应性差对不同的培训适应性差抑郁症抑郁症感觉自身差距太大，丧失信心感觉自身差距太大，丧失信心夜盲症夜盲症求知欲强，无目的参加各种培训求知欲强，无目的参加各种培训多动症多动症浮躁，无法踏实工作浮躁，无法踏实工作非人非人非人非人4.1 了解部下的层次了解部下的层次 简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，简历、经验、家庭、兴趣、专长，性格、内心世界，干劲、诚意、热诚、正义感等。干劲、诚意、热诚、正义感等。事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支事先推测部属行动，在其遇到困难时给予适时的支援援知人善任，发挥其工作上的最大潜力知人善任，发挥其工作上的最大潜力列出他们各自的列出他们各自的5项最突出的实际能力项最突出的实际能力列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的列出为提高工作业绩，他们各自最需要做的3件事情件事情确定其个人在队伍中的定位确定其个人在队伍中的定位列出其个人对你工作最有帮助的列出其个人对你工作最有帮助的3个方面个方面非人非人各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例 有个性的员工有个性的员工(天生不合群天生不合群)不要放弃对他们的希望不要放弃对他们的希望宽宏大量最为重要宽宏大量最为重要，不要以势压人故意给下马威，不要以势压人故意给下马威试着争取他们的信任试着争取他们的信任切忌过分热情切忌过分热情尊重他们的选择是创造良好交往氛围的前提条件尊重他们的选择是创造良好交往氛围的前提条件过于敏感的员工过于敏感的员工(对任何批评耿耿于怀对任何批评耿耿于怀)表扬他们工作中做得好的部分表扬他们工作中做得好的部分建议他们将你不满意的部分做得更好建议他们将你不满意的部分做得更好鼓励他们自己做决定鼓励他们自己做决定非人非人各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例(续续1)功高盖主的员工功高盖主的员工让他们享有功劳，甚至将功劳让给他们让他们享有功劳，甚至将功劳让给他们不要吝啬你的夸奖不要吝啬你的夸奖用更高的标准激励用更高的标准激励分派需要团队合作的任务分派需要团队合作的任务追求完美的员工追求完美的员工实践你的诺言实践你的诺言遵循规章制度办事情，不要突发奇想遵循规章制度办事情，不要突发奇想从正反两个方面分析工作计划的优劣从正反两个方面分析工作计划的优劣表现出务实精神表现出务实精神非人非人各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例(续续2)缺勤的员工缺勤的员工弄清楚他们缺勤的原因弄清楚他们缺勤的原因加强关于考勤方面的规定加强关于考勤方面的规定坚持惩罚制度坚持惩罚制度设立适当奖励全勤的制度设立适当奖励全勤的制度业绩平平的员工业绩平平的员工重视他们的意见，超出他们的想象范围重视他们的意见，超出他们的想象范围加强一些感情上的交流加强一些感情上的交流(小礼品小礼品)为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要为他们制定个人发展计划，让其感到公司的需要定期总结，让他们看到自己的进步定期总结，让他们看到自己的进步非人非人各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例(续续3)年轻与老年员工年轻与老年员工了解年轻员工的特点，对症下药了解年轻员工的特点，对症下药雇佣一些老年员工雇佣一些老年员工给老年员工足够的尊重和理解，并关心他们的健康给老年员工足够的尊重和理解，并关心他们的健康有靠山的员工有靠山的员工让他们的自信更多地展现在工作岗位上让他们的自信更多地展现在工作岗位上深入谈话，不要回避有关其身份的问题深入谈话，不要回避有关其身份的问题表扬要适度，批评要公正表扬要适度，批评要公正发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们发扬团队精神，相互关心荣辱与共来吸引他们非人非人各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例(续续4)消极悲观的员工消极悲观的员工(持否定态度的人持否定态度的人)事先与其商量，并参与工作事先与其商量，并参与工作沟通时多用沟通时多用“咱们咱们”开诚布公地请他们发表反对意见开诚布公地请他们发表反对意见谈一谈，给他们一个倾诉的机会谈一谈，给他们一个倾诉的机会直接指出他们的否定态度已经影响到其他员工直接指出他们的否定态度已经影响到其他员工不受欢迎的有能力的员工不受欢迎的有能力的员工不要生气不要生气指出其引起不良影响的行为指出其引起不良影响的行为表示出愿意帮助他们，意识到他们的需要表示出愿意帮助他们，意识到他们的需要非人非人各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例(续续5)难以交流的员工难以交流的员工(没有反应没有反应)开始时多问一些简单的问题，引导其参与进来开始时多问一些简单的问题，引导其参与进来直接接触法直接接触法/预防式预防式/警告式警告式/处罚式处罚式/间接法间接法挑剔的员工挑剔的员工看优点看优点强调队伍的整体利益强调队伍的整体利益行动前征得大家一致意见行动前征得大家一致意见运用同事间的压力运用同事间的压力不能接受时，充分表达你的感受不能接受时，充分表达你的感受不要妥协不要妥协非人非人各类员工的管理方法举例各类员工的管理方法举例(续续6)女性员工女性员工多安于现状，没有强烈的革新心理，上进心相对弱多安于现状，没有强烈的革新心理，上进心相对弱关心更多获得自由支配的时间胜于对工资的要求关心更多获得自由支配的时间胜于对工资的要求倾向于更优越的工作环境倾向于更优越的工作环境喜欢用感情判断问题喜欢用感情判断问题喜欢做重复性工作喜欢做重复性工作较有耐心较有耐心缺乏主动性和创造性缺乏主动性和创造性较强的虚荣心较强的虚荣心小人小人杀鸡杀鸡/分而治之分而治之/以其人之道以其人之道/化敌为友化敌为友非人非人4.3 提高部下工作成效的方法提高部下工作成效的方法简单鼓励的言语简单鼓励的言语良好的人际关系良好的人际关系个性的发挥个性的发挥逐渐积累起的工作经验逐渐积累起的工作经验指导后进指导后进(责任感责任感/荣誉心荣誉心/满足感满足感/喜悦感喜悦感/优越感优越感)混合编制混合编制想做的、喜欢做的事情想做的、喜欢做的事情非人非人提高部属工作成效的方法提高部属工作成效的方法(续续)心理健康、工作顺利心理健康、工作顺利有利于个人能力增长的工作有利于个人能力增长的工作自认为是好的工作自认为是好的工作重要的工作重要的工作在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属在大庭广众之下将最困难最光荣的工作交给下属听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥听到别人对下属的非议时，当即予以驳斥下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属发生工作失误时，给予不过分的安抚和照顾下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来下属确因客观原因失败时，敢于将责任承担过来新工作的尝试被认为是一种荣誉新工作的尝试被认为是一种荣誉非人非人给予正面的反馈给予正面的反馈保持纯粹的正面反馈保持纯粹的正面反馈描述性的描述性的特定的行为特定的行为肯定行为价值肯定行为价值真心的真心的及时及时经常经常逐渐减少逐渐减少非人非人向员工说明向员工说明规章制度规章制度组织目标组织目标纪律处分的程序纪律处分的程序规章制度规章制度的建立的建立观察员工观察员工表现表现表现与规章表现与规章制度相比较制度相比较实施恰当实施恰当的处分的处分非人非人热炉原则热炉原则(Hot Oven Rule)(Hot Oven Rule)预先警告原则预先警告原则即时原则即时原则一致性原则一致性原则公正原则公正原则纪律处分的方式纪律处分的方式(一一)非人非人渐进的纪律处分渐进的纪律处分 (Progressive disciplinary action)(Progressive disciplinary action)目的：确保对所犯错误施以最轻惩罚目的：确保对所犯错误施以最轻惩罚方法：要求实施惩罚者回答一系列与犯错误方法：要求实施惩罚者回答一系列与犯错误的严重程度有关的问题的严重程度有关的问题纪律处分的方式纪律处分的方式(二二)非人非人不恰当的行为这种违纪行为是否应受到处分是否比受口头警告的行为更严重是否比受书面警告的行为更严重是否比受停职处分更严重终止合同？不处分口头警告书面警告停职否否否否非人非人无惩罚的纪律处分无惩罚的纪律处分给员工一段时间的无薪休假，来考虑给员工一段时间的无薪休假，来考虑自己是否愿意遵守规章制度，是否愿自己是否愿意遵守规章制度，是否愿意继续为公司工作的问题意继续为公司工作的问题纪律处分的方式纪律处分的方式(三三)非人非人4.6 如何顺利地解雇员工如何顺利地解雇员工解雇之前，要先给予几次警告解雇之前，要先给予几次警告并告知正确的方式应该是什么并告知正确的方式应该是什么在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导在合适的时机，没有第三者时，明确告知其行为可能会导致他失去现在的工作致他失去现在的工作采取采取“最后行动最后行动”前已经进行过正式的警告。员工必须认识前已经进行过正式的警告。员工必须认识到他到他/她的绩效不令人满意她的绩效不令人满意有书面的有书面的“最后通牒最后通牒”已经准备好离职核对单已经准备好离职核对单更换安全密码更换安全密码永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不永远准备着被辞退员工有可能马上或稍后会反应冲动，不理智理智事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，事先想好你如何通知其他员工关于这个员工的辞退消息，一个非正式的部门会议可能比较有效一个非正式的部门会议可能比较有效非人非人合同期的管理方法合同期的管理方法业绩考核业绩考核自我自我“爆炸爆炸”最高任职年龄最高任职年龄让别人来让别人来“聘用聘用”他他淘汰办法淘汰办法非人非人不不能能不不教教而而诛诛尽尽量量不不伤伤害害其其自自尊尊心心不不要要全全盘盘否否定定不不要要掺掺杂杂个个人人恩恩怨怨淘淘汰汰面面不不易易过过大大不不要要以以罚罚代代管管不不宜宜理理论论细细节节不不要要激激化化矛矛盾盾尽尽量量弥弥补补精精神神和和物物质质损损失失加加强强宣宣传传教教育育，认认识识淘淘汰汰的的必必要要性性及及重重要要性性 淘汰处理注意的几个原则淘汰处理注意的几个原则非人非人有效沟通原则有效沟通原则 有明确的沟通目标有明确的沟通目标 有明确的时间约束有明确的时间约束 重视每一个细节重视每一个细节 积极倾听积极倾听 努力达成目标努力达成目标非人非人加强内部沟通交流的加强内部沟通交流的“葵花宝典葵花宝典”及时公布公司政策、通知及时公布公司政策、通知积极组织各类推广企业文化的活动积极组织各类推广企业文化的活动及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件及时反馈和处理员工的投诉或建议电话、邮件加强对公司内部网的管理加强对公司内部网的管理定期组织沟通会听取员工意见定期组织沟通会听取员工意见切实做好员工辞职、离职时的面谈切实做好员工辞职、离职时的面谈定期计划和组织员工调查定期计划和组织员工调查定期组织员工与高层的见面畅谈会定期组织员工与高层的见面畅谈会适时组织公司的大会适时组织公司的大会非人非人加强内部沟通交流的加强内部沟通交流的“葵花宝典葵花宝典”(续续)为员工提供咨询服务为员工提供咨询服务加强管理人员的培训加强管理人员的培训及时表彰优秀员工及时表彰优秀员工加强与外地分公司的联系加强与外地分公司的联系开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动办好内部期刊办好内部期刊加强与员工家属的联系加强与员工家属的联系加强与外部供货商的联系和业务协作单位的加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系联系非人非人面谈准备问题清单面谈准备问题清单为什么为什么(Why)(Why)(1)(1)面谈的主要类型是什么面谈的主要类型是什么?(2)(2)究竟希望实现什么究竟希望实现什么?(3)(3)你寻求或传递信息吗你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什么类型的信息如果是，那么是什么类型的信息?(4)(4)该面谈寻求信念和行为的转变吗该面谈寻求信念和行为的转变吗?(5)?(5)要解决问题的性质是什么要解决问题的性质是什么?与谁面谈与谁面谈(Who)(Who)(1)(1)他们最可能的反应他们最可能的反应/弱点是什么弱点是什么?(2)(2)他们有能力进行你所需要的讨论吗他们有能力进行你所需要的讨论吗?何时何地何时何地(When(WhenWhere)Where)(1)(1)面谈在何地进行面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室在你办公室还是他们办公室?还是其他地方还是其他地方?(2)(2)它可能被打断吗它可能被打断吗?(3)(3)在一天的什么时间进行在一天的什么时间进行?(4)(4)面谈前可能发生什么面谈前可能发生什么?(5)(5)你在这件事中处于什么位置你在这件事中处于什么位置?(6)(6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止的最新情况?非人非人面谈准备问题清单面谈准备问题清单(续续)谈什么谈什么(What)(What)(1)(1)确定需要包括的主题和提问确定需要包括的主题和提问(2)(2)被问问题的类型被问问题的类型怎样谈怎样谈(How)(How)(1)(1)如何能实现你的目标如何能实现你的目标?(2)(2)你应如何表现你应如何表现?(3)(3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好以友好的方式开始和直接切入主题哪种好?(4)(4)你必须小心处理、多听少说吗你必须小心处理、多听少说吗?(5)(5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题先一般性问题再具体问题，还是先详细信息再一般性问题?(6)(6)你准备如何准备桌椅你准备如何准备桌椅?(7)(7)如何避免被打扰如何避免被打扰?非人非人非人非人5.1 士兵为何视死如归？士兵为何视死如归？他很在乎别人的评价他很在乎别人的评价他信任将领的正确指挥他信任将领的正确指挥他不愿受军法处置他不愿受军法处置他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁他坚信服从命令是军人的天职他坚信服从命令是军人的天职他期望在战斗中立功他期望在战斗中立功他知道以攻为守才是最好的出路他知道以攻为守才是最好的出路他不愿对不起国家，也对不起自己他不愿对不起国家，也对不起自己他他渴渴望望表表现现男男子子汉汉的的阳阳刚刚之之气气，证证明明作作为为一一名名战战士士的的价值价值他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他觉得战争很带劲，能激发一种生存状态他已形成条件反射地往前冲他已形成条件反射地往前冲非人非人5.3 如何面对员工的士气低落如何面对员工的士气低落领导不力领导不力控制过严控制过严缺乏沟通缺乏沟通没有工作地位没有工作地位缺乏工作认可缺乏工作认可非公平对待非公平对待对公司缺乏信心对公司缺乏信心公司的实力不高公司的实力不高不太了解公司的各项政策不太了解公司的各项政策无安全感无安全感管理不到位管理不到位非人非人管理不到位管理不到位工作标准不合理工作标准不合理工作目标过高，或持续升高工作目标过高，或持续升高工作评价不到位工作评价不到位薪资制度不合理薪资制度不合理提升政策模糊提升政策模糊工作过程不透明工作过程不透明工作水平无法提高工作水平无法提高干好干坏一个样干好干坏一个样不合理的工作职能设计不合理的工作职能设计才与用不匹配才与用不匹配非人非人5.4 激励部属工作意愿的方法激励部属工作意愿的方法提高工作兴趣提高工作兴趣使部属确知对其的工作评价使部属确知对其的工作评价促进部属积极参与工作促进部属积极参与工作使部属在工作中获得更多的满足感使部属在工作中获得更多的满足感非人非人激励金字塔激励金字塔畏惧型激励畏惧型激励责任型责任型价值型价值型严格考核、严格规章制度，末位严格考核、严格规章制度，末位淘汰制，让员工了解竞争，目标淘汰制，让员工了解竞争，目标控制、黄牌警告、限期整改控制、黄牌警告、限期整改参与、授权、给予信任，讲明工作参与、授权、给予信任，讲明工作意义，让部属了解目标，制定发展意义，让部属了解目标，制定发展计划、提供工作支持，给予承诺，计划、提供工作支持，给予承诺，让部署制定计划，上级认可，奖惩让部署制定计划，上级认可，奖惩分明，给予反馈，工作自创造性。分明，给予反馈，工作自创造性。员工职业发展计划、工作丰富化、员工职业发展计划、工作丰富化、工作扩大化，让员工首创成功，看工作扩大化，让员工首创成功，看到自己的价值，工作成就感成为目到自己的价值，工作成就感成为目标向导，个人目标与组织目标一致，标向导，个人目标与组织目标一致，自我管理，解决问题过程中不断自自我管理，解决问题过程中不断自我激励，不断超越自我。我激励，不断超越自我。非人非人正规与非正规激励正规与非正规激励非正规非正规较即兴的较即兴的体现主管的风格体现主管的风格无限无限未必与钱有关未必与钱有关员工感觉与众不同员工感觉与众不同 “FEEL A FEEL A DIFFERENCEDIFFERENCE”对员工的认可是那么容易，成本那么小，对员工的认可是那么容易，成本那么小，主管们没有任何借口不去认可员工！主管们没有任何借口不去认可员工！非人非人麦戈赖伦的成就需要理论麦戈赖伦的成就需要理论不论任何人，在什么样的社会环境或家不论任何人，在什么样的社会环境或家庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪庭环境下，拥有什么的学历或经历过哪些事情，他们都具有些事情，他们都具有3 3个方面的需要：个方面的需要：成成就需要，权利需要就需要，权利需要和和友情需要友情需要。每一个每一个人都有一种需要占主导地位人都有一种需要占主导地位主要需要不同的人在行为方式上有不同主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异，所以要留住不同的人有不同的的差异，所以要留住不同的人有不同的方式方式非人非人5.5 员工敬业度管理员工敬业度管理敬业敬业人员关系人员关系工作实质工作实质薪酬薪酬回报回报机会机会规程规程生活质量生活质量满意满意敬业敬业承诺承诺非人非人如何获得员工的最大承诺？如何获得员工的最大承诺？基本问题基本问题我得到了什么？我得到了什么？公司对我工作的期望是什么？公司对我工作的期望是什么？我是否拥有做好工作所需要的工具和设备？我是否拥有做好工作所需要的工具和设备？第一第一层次层次我能贡献什么？我能贡献什么？第二第二层次层次我属于这里吗？我属于这里吗？第三第三层次层次我们如何共同成长？我们如何共同成长？承诺承诺目标明确目标明确成就感成就感发挥最大潜力发挥最大潜力全力以赴全力以赴我在每天的工作中是否有机会发挥我在每天的工作中是否有机会发挥最大潜能最大潜能?过去过去7 7天里我有没有因为做的好而天里我有没有因为做的好而受到认可和表扬受到认可和表扬?我主管或其他人对我关心吗我主管或其他人对我关心吗?有人关心我的个人发展吗有人关心我的个人发展吗?我对工作的见解有人重视吗我对工作的见解有人重视吗?我的工作是否让我感到有价值我的工作是否让我感到有价值?我周围同事对工作认