建筑工程项目管理组织及结构形式-精课件

建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织 建筑工程项目管理组织建筑工程项目管理组织第一节第一节 项目管理组织的作用与构成项目管理组织的作用与构成第二节第二节 项目管理组织结构的确定项目管理组织结构的确定第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式第第四四节节 工程项目管理机构的组织模式工程项目管理机构的组织模式第第五五节节 建筑工程项目管理的组织机构建筑工程项目管理的组织机构 项目部项目部第一节第一节 项目管理组织的作用与构成项目管理组织的作用与构成一、一、项目管理组织的作用与影响因素项目管理组织的作用与影响因素1 1组织组织的的涵义涵义 一是一是作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的作为名词概念的工程项目的组织结构形式，即按照一定的体体制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；制、部门设置、层次划分及职责分工而构成的有机体；二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用二是作为动词概念的组织管理过程，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置，以有效地实现组织目标的过程。织目标的过程。第一节第一节 项目管理组织的作用与构成项目管理组织的作用与构成一、一、项目管理组织的作用与影响因素项目管理组织的作用与影响因素2.2.项目管理组织的作用项目管理组织的作用 包括五个方面：包括五个方面：(1)(1)合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率(2)(2)管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成(3)(3)合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费(4)(4)良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整(5)(5)工程项目的开展需要大量的内外关系协调工程项目的开展需要大量的内外关系协调第一节第一节 项目管理组织的作用与构成项目管理组织的作用与构成一、一、项目管理组织的作用与影响因素项目管理组织的作用与影响因素3 3影响项目组织的因素影响项目组织的因素a a社会因素社会因素 (1)(1)国际通行的项目管理方法与惯例。国际通行的项目管理方法与惯例。(2)(2)国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。国家经济管理环境和与项目相关的管理制度。(3)(3)项目的经济合同关系与形式。项目的经济合同关系与形式。(4)(4)项目管理的范围以及项目的种类、规模、性质和影响力。项目管理的范围以及项目的种类、规模、性质和影响力。第一节第一节 项目管理组织的作用与构成项目管理组织的作用与构成一、一、项目管理组织的作用与影响因素项目管理组织的作用与影响因素3 3影响项目组织的因素影响项目组织的因素b b组织内部的因素组织内部的因素 (1)(1)上级组织的管理模式与制度。上级组织的管理模式与制度。项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理项目的管理组织结构形式与组织工作方式实际上是上级组织的管理模式与制度在某一项目管理中的具体体现。模式与制度在某一项目管理中的具体体现。(2)(2)上级组织要求的项目管理方式。上级组织要求的项目管理方式。(3)(3)上级组织领导层及各部门之间的运作方式。上级组织领导层及各部门之间的运作方式。(4)(4)组织领导及成员的素质。组织领导及成员的素质。第一节第一节 工程项目管理组织工程项目管理组织作用与构成作用与构成二、工程项目管理组织体系的构成 工程项目管工程项目管理组织体系理组织体系直接管理子直接管理子系统系统服务支持子系统服务支持子系统委委托托设设计计合合同同供供应应合合同同建设各方关系示意建设各方关系示意第二节 项目管理组织结构的确定一、项目管理组织的基本原理一、项目管理组织的基本原理(a)组织结构组织结构 1组织构成：组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构组织构成：组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的。要素构成的。2组织规模：组织规模：工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。数量的多少。3部门设置：包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容。部门设置：包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容。4管理幅度管理幅度：管理幅度时应考虑的主要因素：管理工作的性质管理幅度时应考虑的主要因素：管理工作的性质、管管理者与被管理者的工作能力理者与被管理者的工作能力、管理者的领导风格、层次内信息传递效、管理者的领导风格、层次内信息传递效率、管理的组织机构之间工作职能的相似性、组织机构在空间上的分率、管理的组织机构之间工作职能的相似性、组织机构在空间上的分散程度、得到协助的有力程度、经营形势和发展阶段。散程度、得到协助的有力程度、经营形势和发展阶段。5管理层次：管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实管理层次：管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。第二节 项目管理组织结构的确定（b b）部门划分的方法）部门划分的方法工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。程序划分法、业务划分法、区域划分法等。（c c）职务的确定与分析）职务的确定与分析1 1职务的确定职务的确定2 2职务特征模型（五个核心维度）：职务特征模型（五个核心维度）：技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈。前三个方面技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性、反馈。前三个方面决定了工作职务意义的重要程度，自主性带来个人责任感。决定了工作职务意义的重要程度，自主性带来个人责任感。第二节 项目管理组织结构的确定二、工程项目管理组织设计的依据与原则二、工程项目管理组织设计的依据与原则(一一)管理组织设计的依据：管理组织设计的依据：1.项目自身的特点。项目自身的特点。2承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求。承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求。3委托方的要求。委托方的要求。4项目的资源情况。项目的资源情况。5国家的有关法规。国家的有关法规。(二二)管理组织设计确定的原则管理组织设计确定的原则传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则、相符原则、职责原则、传统组织设计的八条原则主要包括：目标原则、相符原则、职责原则、协调原则：、明确性原则、协调原则：、明确性原则、专业化原则、组织阶层原则与控制幅度原专业化原则、组织阶层原则与控制幅度原则。则。新的组织设计原则，主要包括：新的组织设计原则，主要包括：(1)目标导向原则。目标导向原则。(2)整分合原则。整分合原则。(3)“封闭封闭”设计原则。设计原则。(4)最佳幅度与层次原则。最佳幅度与层次原则。(5)弹性设计原则。弹性设计原则。第二节 项目管理组织结构的确定三、工程项目管理组织的建立步骤三、工程项目管理组织的建立步骤：1.确定合理的项目目标确定合理的项目目标2确定项目工作内容确定项目工作内容 3确定组织目标和组织工作内容确定组织目标和组织工作内容4组织结构设计组织结构设计 5工作岗位与工作职责确定工作岗位与工作职责确定6人员配置：以事设岗、以岗定人人员配置：以事设岗、以岗定人7工作流程与信息流程工作流程与信息流程 8制订考核标准制订考核标准第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式按目前国际上通行的分类方式，工程项目组织结构的基本形式可以分成：职能式项目式矩阵式复合式第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式一、一、职能式职能式1.1.职能式的组织结构职能式的组织结构：各职能部门负责人构成项目：各职能部门负责人构成项目协调层，项目经理可能是某位副总或职能部门负责协调层，项目经理可能是某位副总或职能部门负责人。人。2.2.职能式组织结构的优点：职能式组织结构的优点：(1)(1)项目团队中各成员无项目团队中各成员无后顾之忧。后顾之忧。(2)(2)各职能部门可以在本部门工作任务各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。与项目工作任务的平衡中去安排力量。(3)(3)当项目工当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。(4)(4)项项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。有利于项目专业技术问题的解决。(5)(5)有利于公司项有利于公司项目发展与管理的连续性。目发展与管理的连续性。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式一、职能式一、职能式职能式组织结构的缺点：职能式组织结构的缺点：(1)项目管理没有正式的权威性。项目管理没有正式的权威性。(2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。(3)对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。(4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流。不利于不同职能部门的团队成员之间交流。(5)项目的发展空间容易受到限制。项目的发展空间容易受到限制。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式一、职能式一、职能式第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式二、项目式二、项目式项目式组织结构的优点：项目式组织结构的优点：(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理是真正意义上的项目负责人。(2)团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外。团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外。(3)项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。应速度变得快捷起来。(4)项目管理指令一致。项目管理指令一致。(5)项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。更加容易进行。(6)项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式二、项目式二、项目式项目式组织结构的缺点：项目式组织结构的缺点：(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。容易出现配置重复、资源浪费的问题。(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。(3)项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。易出现沟通不够和交流不充分的问题。(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。项目团队成员在项目后期没有归属感。(5)由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积囤积”的思想，造的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。的支持会有所保留，影响项目的最好完成。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式二、项目式二、项目式第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式三、矩阵式三、矩阵式(一一)矩阵式的组织结构形式：矩阵式的组织结构形式：参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。项目经理往往直接向公司领导汇报工作。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式三、矩阵式三、矩阵式根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分为：织结构又可分为：1.弱矩阵式项目组织结构：没有一个明确的项目经理，只弱矩阵式项目组织结构：没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。有一个协调员负责协调工作。2强矩阵式项目组织结构：有一个专职的项目经理负责强矩阵式项目组织结构：有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。目管理部门负责人进行。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式三、矩阵式三、矩阵式3平衡矩阵式项目组织结构平衡矩阵式项目组织结构 这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种这种组织结构形式是介于强矩阵式与弱矩阵式之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在担的相应项目任务。此时的项目经理与上级沟通不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式三、矩阵式三、矩阵式(二二)矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点(1)团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。工作。(2)团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。的工作分心。(3)各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。安排资源力量，提高资源利用率。(4)提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。减少了工作层次与决策环节。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式三、矩阵式三、矩阵式(二二)矩阵式组织结构的优点矩阵式组织结构的优点(5)相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的囤积与浪费。的囤积与浪费。(6)在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。矛盾。(三三)矩阵式组织结构的缺点矩阵式组织结构的缺点(1)项目管理权力平衡困难。项目管理权力平衡困难。(2)信息回路比较复杂。信息回路比较复杂。(3)项目成员处于多头领导状态。项目成员处于多头领导状态。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式三、矩阵式三、矩阵式第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式四、复合式四、复合式(一一)复合式的组织结构形式复合式的组织结构形式 所谓复合式项目组织结构有两种含义：一是指在公所谓复合式项目组织结构有两种含义：一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含上述两种结构以上的模式。中包含上述两种结构以上的模式。(二二)复合式组织结构的优点复合式组织结构的优点 复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活。公司可根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，根据具体项目与公司情况确定项目管理的组织结构形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。优势等方面具有方便灵活的特点。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式四、复合式四、复合式(三三)复合式组织结构的缺点复合式组织结构的缺点 在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。易较好地贯彻执行。第第三三节节 项目管理组织结构的基本形式项目管理组织结构的基本形式四、复合式四、复合式第第四四节节 工程项目管理机构的组织模式工程项目管理机构的组织模式二、建设工程项目的组织形式（管理模式）业主业主设计单位设计单位施工施工单位单位物资供应单位物资供应单位委委托托设设计计合合同同供供应应合合同同工工程程承承包包合合同同建设各方关系示意建设各方关系示意(一)业主自管方式 二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(二)工程指挥部形式 二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(三)项目总承包形式 二、建设工程项目的组织形式（管理模式）（四)工程托管(代建方式)形式工程托管方式是国际工工程托管方式是国际工程项目管理的一种新的程项目管理的一种新的趋势，由于专业机构有趋势，由于专业机构有丰富的项目管理经验，丰富的项目管理经验，不仅可以大大减轻业主不仅可以大大减轻业主的负担，而且可以取得的负担，而且可以取得较好的投资效果。较好的投资效果。二、建设工程项目的组织形式（管理模式）(五)三角管理形式这是国内、国际这是国内、国际上通行的传统的上通行的传统的工程管理方式。工程管理方式。第第五五节节 建筑工程项目管理的组织机构建筑工程项目管理的组织机构 项目部项目部一、项目部设置的目的和原则(一)组织机构设置的目的 为了充分发挥项目为了充分发挥项目管理功能，提高管管理功能，提高管理整体效率，以达理整体效率，以达到项目管理的最终到项目管理的最终目标。目标。(二)组织机构设置的原则高效精干的原则高效精干的原则因事设岗、按岗定人、以责因事设岗、按岗定人、以责授权的原则授权的原则管理跨度与管理分层统一的管理跨度与管理分层统一的原则原则业务系统化管理和协作一致业务系统化管理和协作一致的原则的原则项目组织弹性、流动的原则项目组织弹性、流动的原则二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式(一)直线制式 特征：机构中各职位都按直线排列，项目特征：机构中各职位都按直线排列，项目 经理直接进行单线垂直领导。经理直接进行单线垂直领导。运用范围：适用于中小型项目。运用范围：适用于中小型项目。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息优点：人员相对稳定，接受任务快，信息 传递迅捷，人事关系容易协调。传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。缺点：专业分工差；横向联系困难。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)混合工作队制式（施工企业施工企业）二、项目部(项目管理机构)的主要模式(二)混合工作队制式特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人特征：一般由公司任命项目经理，项目经理在企业内招聘或抽调职能人员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导员组成，由项目经理指挥，独立性大；管理班子成员与原部门脱离领导与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。与被领导关系；管理机构与项目施工期同寿命。运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切运用范围：大型项目、工期紧迫的项目，以及要求多工种多部门密切配合的项目。配合的项目。优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，优点：人员均为各职能专家，可充分发挥专家作用；项目经理权力集中，有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干有利于提高工作效率；不打乱企业原建制，易于协调关系，避免行政干预，项目经理易于开展工作。预，项目经理易于开展工作。缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，缺点：由于临时组合，人员配合工作需一段磨合期；各类人员集中在一起，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，同一时期工作量可能差别很大；由于同一专业的人员分配在不同项目上，相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探相互交流困难，致使在一个项目早已解决的问题，在另一个项目上重复探索、研究。索、研究。二、项目部(项目管理机构)的主要模式(三)部门控制式（施工企业）（施工企业）二、项目部(项目管理机构)的主要模式(三)部门控制式特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行特征：是按职能原则建立的项目机构，不打乱企业现行建制。建制。运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多运用范围：适用于小型的、专业性强、不需涉及众多部门的施工项目。例如煤气管道施工部门的施工项目。例如煤气管道施工。优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，优点：机构启动快；职能明确，职能专一，关系简单，便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。便于协调；项目经理无需专门训练便能进入状态。缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复缺点：人员固定，不利于精简机构，不能适应大型复杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。杂项目或者涉及各个部门的项目，因而局限性较大。二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (四)矩阵式 二、项目部(项目管理机构)的主要模式(四)矩阵式特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。复杂的施工项目。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求对企业管理水平、项目管理水平有较高要求二、项目部(项目管理机构)的主要模式 (五)事业部制二、项目部(项目管理机构)的主要模式(五)事业部制特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立特征：事业部对企业内来说是职能部门，对企业外是一个独立单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。单位；在事业部下边设置项目经理部，项目经理由事业部选派。运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于运用范围：适用于大型经营性企业的工程承包，特别是适用于远离公司本部的工程承包。远离公司本部的工程承包。优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，优点：不仅有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目开拓企业的业务领域，还有利于迅速适应环境变化以加强项目管理。管理。缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，缺点：企业对项目经理部的约束力减弱，协调指导的机会减少，会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协会造成企业结构松散，必须加强制度约束，加大企业的综合协调能力。调能力。