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1一、项目背景与建议摘要一、项目背景与建议摘要项目背景结构与流程现况分析转型计划与变革方案建议2项目背景项目背景3项目背景项目背景康赛股份集团近年来面临企业转型和市场竞争的压力，正处于重大的转折点。八十年代以来，康赛自传统的成衣外贸加工产业快速成长，九十年代借荣获国家质量金奖之东风，自创品牌，逐渐掌握了国内T恤衫市场的领先地位。然而随着国外品牌以明确的品牌定位进入市场，加剧了市场竞争。自九三年始，康赛的市场明显萎缩。近年来销售量下滑及库存量的激增都只是康赛目前面临问题表面的显现。进一步分析，我们可以发现康赛目前面临的企业困境包括：企业目标不明确，就其康赛品牌 市场战略与产品定位不清楚，经营模式未完整建立，绩效管理概念模糊，及人才严重缺乏等问题。康赛必须迅速地、有效地解决这些问题。亦因如此，于本阶段康赛决定聘请安达信咨询公司协助其先就休闲装市场的市场定位战略及组织管理结构与运行机制进行诊断及战略层次的建议。本报告将针对组织管理结构及运行机制部分作陈述。4公司历史公司历史黄石康赛有限公司前身为黄石服装厂。于近年与香港恒洋公司合资成立康赛集团股份有限公司。康赛股份为响应政府的大纺织政策及税务考量，投资康博针织有限公司，兼并康达纺织有限公司，并发展康赛品牌，为强化行销功能，成立康赛经贸有限公司，下设各销售分公司。康赛集团股份有限公司组织结构图康赛集团股份有限公司组织结构图康赛集团股份有限公司康赛集团股份有限公司康吉公司康吉公司康贸公司康贸公司康达公司康达公司康博公司康博公司武汉分公司武汉分公司武汉分公司武汉分公司资料来源：康赛股份一九九七年度报告5结构与流程现况分析结构与流程现况分析6现况分析组织结构特性现况分析组织结构特性康赛股份虽为一控股形态公司，但管理运作模式仍处于功能型，领导者的强势领导形式。资源和权力集中于少数领导者。各营运子公司及专业功能未能充分发挥其功能，加上管理制度没有建立，造成决策冗长及绩效不彰。目前的组织结构特性目前的组织结构特性举例举例缺乏具竞争力的事业体系管理制度薄弱事业体系缺乏权责专业功能无法发挥各有限公司仍为生产技术导向，除技术尚未具有市场竞争力外，市场营销能力薄弱，销售主要来自内部各公司。管理制度如：转拨计价、公司间协议及绩效管理制度未建立，导致绩效不清。并加重公司间的冲突和总公司的协调需求。各营运子公司无独立财源及权责以建立所在市场。营运子公司未实施利润中心，绩效改善遥遥无期。专业功能，如：计划、采购和行销未定义，决策皆由总经理指挥。跨层级指挥，造成各单位角色混淆。专业人才缺乏，专业功能无法达成。资料来源：ODS问卷，访谈结果7组织结构的设计原则组织结构的设计原则为了改善绩效，我们建议康赛遵循一套适用商业环境之指导原则以因应今日组织上的缺失。原则原则成立自负盈亏，具竞争力的事业体系授予营运部门、专业功能最大责任有系统的管理制度缺乏具竞争力的事业体系，内部依赖过重董事长、总经理责任过重幕僚及专业功能未发挥事业体系缺乏权责决策过程冗长生产技术挂帅的组织架构今日的议题今日的议题事业体系细部结构应以市场为导向事业体系与总公司及事业体系间管理制度未建立细部建议请参考28页46页8制定-设定企业目标-制定组织架构及管理系统与制度-督导及评估事业体系绩效执行与达成-形成共同愿景并创造强烈的企业认同-选择进入对康赛股份最有利之事业-建立整合及协调机制-分配资源管理、优化-设定事业体系目标-事业体系资源取得及分配-跨营运部门协调-发展事业体系以增加获利执行-执行事业体系营运目标-控制资源使用-计划并改善作业流程组织责任归属组织责任归属,关键绩效指标建议关键绩效指标建议总公司、事业体系、营运部门有明确之责任归属，并辅以贯穿各组织层级之关键绩效指标，以有效执行营运决策，进而创造企业价值。营运部门、分公司营运部门、分公司事业体系事业体系总公司总公司企业价值极大化增加调整后企业净利增加销售额、利润降低消货成本降低营运成本资本分配最佳化责任归属责任归属绩效指标绩效指标组织层级组织层级9康赛股份总公司应制定总体策略,并协助各事业体系发展其策略,以确保总公司与事业体系策略之结合,并依据策略绩效目标管理各事业体系。同时为达企业综效,企业核心必须建立协调机制以利各事业体系综效之达成。建立高阶管理制度建立高阶管理制度事业体系一事业体系一使命：提升企业价值事业体系四事业体系四使命：提升企业价值事业体系二事业体系二使命：提升企业价值事业体系三事业体系三使命：提升企业价值综效康赛股份康赛股份使命:提升整体企业价值(Maximize Company Value)绩效评估股利流向七个重要角色七个重要角色-设定企业目标-制定组织架构及管理系统与制度-督导及评估事业体系绩效执行与达成-形成共同愿景并创造强烈的企业认同-选择进入对康赛股份最有利之事业-建立整合及协调机制-分配资源综效综效10具体来说,能增进康赛股份整体经济利益之综效必须先明确指出。而综效之发展必须先建立一个以市场为导向之公平的转拨计价机制及公司间协议(Service Level Agreement),以提升各事业体系于其绩效指标的掌控及负责度(Accountability)。建立高阶管理制度建立高阶管理制度事业体系事业体系I I事业体系事业体系 IVIV事业体系事业体系 IIII 事业体系事业体系 IIIIII原物料采购原物料采购企业管理企业管理 行销行销产品设计产品设计 共同之企业核心成本、专业与风险 共同之原料、供应来源及储运模式举例说明：共同之通路、客户与国内行销用共同之筹资管理、基层结构与支援服务11现况分析流程特性现况分析流程特性业务流程因缺乏清晰产品市场定位，无法针对所在市场客户的特性设计业务流程，业务流程仍以“功能性”运作为主。流程没有整合，导致流程周期过长，对于所在市场客户反应迟缓。目前的流程特性目前的流程特性举例举例供需以产能为导向，而非客户需求导向(Pull Vs.Push)功能性运作，缺乏流程与绩效目标的整合严重资讯缺乏，决策不科学化流程角色不清设计成品评选标准不一，人为误差时有听闻。产量依主观感觉判断，无实际市场资讯依据。配销依过去经验，缺乏市场了解。工作重复，如设计、计划和采购部门的重复询盘等等工作安排依功能性部门切割，流程漫长，整合困难。功能性绩效指标造成部门间冲突。设计人员涉及太多行政角色，实际设计工作时间不足。分公司行销人员局限于配货角色，康贸市场部无具体功能。缺乏市场、客户资讯。缺乏销售资讯。缺乏供应商、原物料及其存量资讯。缺乏产品成本资讯。资讯无法整合共用，不但造成工作重复费时，决策也不科学化。人工操作费时且没有效率。资料来源：ODS问卷，访谈结果12收集和分析市场信息向面辅料供应商询盘制定产品组合和分类策略设计样衣审批设计制定样衣生产计划生产样衣设计流程设计流程审批样衣制定工艺流程和生产标准制定单件成本估算制定市场需求预测需要时间：1周2周2天3天实际覆盖时间：3周2周2天3天发现发现：向面辅料供应商询盘的时间过长。设计人员涉及太多行政协调，实际设计工作时间不足。面料打样往返频繁，耗时过长。在制定策略和预测市场需求方面，人为因素比例较高，自动化应用程度低，且缺乏有效渠道掌握市场信息。现况分析流程特性现况分析流程特性资料来源，访谈结果13询盘收集报价成本重估制定生产计划和日程制定资金需求计划批准生产计划和资金计划计划流程计划流程制定生产制造单向采购部发出生产制造单需要时间：1周2天1周2天实际覆盖时间：4周2天4周1周发现发现：无固定配合供应商，向面辅料供应商询盘的时间过长 因资讯缺乏整合管理，询盘与设计过程中的询盘发生重复 计划批准耗时过长 发出生产制造单耗时过长现况分析流程特性现况分析流程特性资料来源，访谈结果14选择辅料供应商选择面料供应商与供应商洽谈建立订货合同制定采购计划修改资金需求计划采购流程采购流程批准采购计划和资金需求计划订货合同管理收货需要时间：2周1天2天实际覆盖时间：2周1周46周发现发现：选择供应商及洽谈时间与前导流程发生重复，且时间不确定 批准采购计划和资金需求计划的耗时过长且不确定 面辅料供应商的前置时间过长现况分析流程特性现况分析流程特性资料来源，访谈结果15制定详细生产计划生产工厂样衣确认工厂样衣估算单件用料生产流程生产流程打板传样制定详细工艺流程和生产标准生产大规模生产样衣确认大规模生产样衣需要时间：1天2天1天一天可生产1万件以上的T恤衫实际覆盖时间：1天2天1天发现发现：与设计部门往返确认样衣的时间较长 实际生产过程中，生产进度将受到面辅料供应的影响 生产工厂样衣至制定详细工艺流程和生产标准部分与设计流程重复下发生产通知单流水线生产1天1周1天1天现况分析流程特性现况分析流程特性资料来源，访谈结果16各代表处收集和上报销售计划总公司市场部汇总销售计划制定销售目标制定广告策略和市场策略制定发货计划和储运计划销售流程销售流程制定分销计划各代表处执行销售各代表处反馈销售信息需要时间：8周1周1周1天实际覆盖时间：8周1周1周1周发现发现：市场信息收集和反馈因无信息系统支援，多以人工操作，信息不准确、不完整且联系费时。市场反馈信息未对生产和销售计划产生影响，没有形成闭链。现况分析流程特性现况分析流程特性资料来源，访谈结果17业务流程的初步建议业务流程的初步建议康赛可藉跨职能部门的工作小组提高业务流程的效率。而业务流程根本的问题解决需要清晰的策略为前导，进而集成业务流程和信息系统。原则原则建立跨职能部门的工作小组流程再造有系统的管理制度功能性运作，缺乏整合，工作重叠、往返，流程冗长流程角色不清产能导向而非客户需求导向今日的议题今日的议题资讯缺乏，决策不科学人工操作，费时又没有效率细部建议请参考47页58页18转型计划与变革方案建议转型计划与变革方案建议转型规划变革方案变革时程预期效益19康赛股份的长期组织目标应朝增加其企业化程度(Commercial Focus)、提升企业价值(Company Values)的方向全力以赴。现阶段应确立具竞争性并有高经济价值之核心事业体，改善其竞争体质，提升竞争力。因此就现阶段而言，确立具竞争性并有高经济价值之核心事业体，及整合改善其竞争体质的配套工作尤其重要。组织转型目标及规划建议组织转型目标及规划建议组织目标：确立康赛股份内具竞争性，且自负盈亏、具有高经济价值的核心事业体组织转型组织转型组织目标：改善核心事业体竞争体质，以利康赛股份成为有效率且具竞争力的世界级组织。组织重整组织重整组织目标：强化事业组合(Portfolio Management)，创造企业价值提升企业价值提升企业价值增加企业化程度Increase Commercial Focus相关变革方案相关变革方案（参考21页）：）：变革方案一：企业化变革方案四：变革管理变革方案二：事业体系策略变革方案三：企业流程再造20组织转型建议方式组织转型建议方式决定组织转型之方式必须考量多项因素。通过采取渐近式转型方式(Evolution Approach)才能有效地逐步提升员工技能、信心，降低员工的抗拒并增加企业转型成功之机率。革命式革命式RevolutionRevolutionapproachapproach优点优点缺点缺点消除观望心态缩短转型时程技能、心态无法一夕改变，失败机率较高渐进式渐进式EvolutioEvolution napproachapproach技能、心态、经验可日渐累积观望心态存在观望时程长，意志易动摇考量因素：考量因素：外在因素：政府政策与立法市场竞争情况内在因素：康赛股份变革所需之资源康赛股份变革经验与技能成功关键因素成功关键因素最高管理阶层之投入与支持全员参与建立立即成功之范例(Quick-win)，以建立变革的信心充分的沟通变革诱因，如：奖惩制度、绩效制度:建议方式建议方式21为了提升康赛股份的整体竞争力，康赛股份必须有系统地执行四个变革方案，以增加其企业化程度(Commercial Focus)、提升企业价值(Company Values)，并达成世界级组织(World Class)之水准。变革方案建议变革方案建议变革方案一变革方案一：企业化：企业化-创造具竞争力之事业体系-创造企业核心架构(Corporate Core)-建立高阶管理机制变革方案二：变革方案二：事业体系策略事业体系策略-发展事业体系策略-发掘综效机会(Synergy Opportunities)变革方案三：变革方案三：企业流程再造企业流程再造(BusinessBusiness Process Process Reengineering)Reengineering)-设计/执行企业流程-设计/执行资讯科技系统-设计事业体系细部之组织架构-设计/执行绩效管理制度-人力资源制度整合与调整。包括：人员运用与人力资源规划、教育训练、奖励制度及职业生涯规划变革方案四：变革方案四：变革管理变革管理设计/执行赞助计划(Sponsorship Program)设计/执转型计划(Transformation Plan)设计/执行沟通计划(Communication Plan)世界级组织世界级组织World ClassWorld Class22四项变革方案必须紧密结合以利康赛股份转型至世界级组织。变革方案一：企业化变革方案一：企业化-创造具竞争力之策略事业体系-创造企业核心架构(Corporate Core)-建立高阶管理机制变革方案二变革方案二 ：事业体系策略事业体系策略-发展事业体系策略-发掘综效机会变革方案三变革方案三：企业流程再造企业流程再造-设计/执行企业流程-设计/执行资讯科技系统-设计事业体系细部之组织架构-设计/执行绩效管理制度-人力资源制度整合与调整。包括：人员运用与人力资源规划、教育训练、奖励制度及职业生涯规划-企业核心与事业体系之使命必须整合以协调组织设计-确立高阶组织以利策略执行-确立高阶管理机制，以利策略之制定与执行-流程设计必须先行完成以导出工作执掌与企业核心架构之细部权责-在新流程与资讯系统执行前必须确立高阶组织架构-藉高阶组织架构的确立，高阶主管得以任命，以推动接续的变革方案，如：企业流程再造、事业体系细部组织设计变革方案之整合变革方案之整合变革方案四：变革方案四：变革管理革管理设计/执行赞助计划(Sponsorship Program)设计/执转型计划(Transformation Plan)设计/执行沟通计划(Communication Plan)变革管理管理与支持各变革方案-事业体系策略指导企业流程及机构设计23变革方案三：变革方案三：企业流程再造企业流程再造-企业流程再造之重点将集中在企业流程设计及其与资讯科技系统之结合。-企业流程再造将会对事业体系之大部分流程造成影响。-因此，企业流程再造将会对未来企业核心及各事业体系细部组织设计奠定基石。-企业流程再造应与企业化变革方案互相搭配以彰显其效果。企业流程再造之执行使康赛股份之整体策略与各事业体系策略紧密结合。并为未来各事业体细部设计奠定基础。变革方案一：变革方案一：企业化企业化-企业化变革方案之重点将集中在确立企业核心组织。-企业化变革方案将会改变高层组织结构及高层主管之工作责任。各事业体系各事业体系各事业体系各事业体系企业核心企业核心各事业体系各事业体系变革方案之整合变革方案之整合 变革方案二：变革方案二：事业体系策略事业体系策略-事业体系策略需企业策略指导。-企业规划流程及机构设置须遵循事业体系策略。24变革计划变革计划四个整合变革方案的时程建议如下:主要工作主要工作确定企业使命 愿景及策略确定企业核心架构确定高阶管理机制确定各事业体策略市场定位 产品策略及行销策略确定架构各事业体业务流程导引信息系统细部组织工作执掌规划人力资源整合制定沟通计划成立变革小组制定变革计划制定专案管理变革方案一：变革方案一：企业化企业化变革方案二变革方案二：事业体系策略事业体系策略变革方案三变革方案三：企业流程再造企业流程再造变革方案四变革方案四：变革管理变革管理三个月三 六个月九 十二个月25预期利益预期利益采行这些变革方案,康赛可攫获显著的企业效益。变革方案变革方案建立高阶管理层与管理机制提高投资报酬率理清产品定位确认产品组合确认行销策略流程整合流程自动化资讯整合改善销售预估生产优化缩短生产周期可预期的企业利益可预期的企业利益销售销售生产人事成本生产人事成本资产投资资产投资变革方案一：变革方案一：企业化企业化变革方案二变革方案二：事业体系策略事业体系策略变革方案三变革方案三：企业流程再造企业流程再造达成方法达成方法26二、主要建议二、主要建议高阶组织建议业务流程建议人力资源制度变革管理方案27高阶组织结构建议高阶组织结构建议总公司组织结构企业核心架构高阶管理制度28高阶组织结构高阶组织结构 .高阶组织高阶组织目标目标重要议题重要议题前导工作前导工作确立竞争力，自负盈亏的事业体系-确立企业核心竞争力之事业体系-确立企业核心结构-确立企业核心之关键绩效指标-确立管理机制，包括企划、预算、绩效管理制度、转拨计价和公司协议等-企业使命远景及策略（变革方案一）细部组织细部组织目标目标重要议题重要议题前导工作前导工作改善竞争体质-各功能设置-细部功能及人员工作职掌规划-人力资源如人力计划，人员训练，绩效考评及激励制度-事业体系策略（变革方案二）-事业流程（变革方案三）本阶段就高阶组织结构在战略层次上作建议。细部组织结构须待企业流程再造工程完成方能具体设计。29总经理总经理董事会董事会政务政务投资投资其他其他行政行政财务财务副总经理副总经理副总经理副总经理企划与企划与绩效管理绩效管理新的总公司应着眼于提供策略领导。现有的企管部门应提升为具备企业规划及绩效管理的双重功能。发展公司企划领导事业发展专案检查及测试事业计划监督各事业绩效表现总公司组织结构总公司组织结构30重新定位总经理和董事长之角色重新定位总经理和董事长之角色随着新的总公司组织架构与强有力的事业体系之设立，总经理和董事长应可逐渐加重工作比重于提供策略方向及指导给事业体系，而不再花太多时间来直接折冲协调事业营运决策。总经理和董事长角色之转换百分比100501553015402520100今日未来协调事业营运决策指导事业单位经营方向制定公司远景策略处理外部联系所建议角色的要素审查重要资本支出解决事业部门间利益冲突审查预算分配金额核订并督导营运企划及进度订定重大人事政策指导事业单位主管及其他高级主管找寻并认定新的事业成长契机亲自领导优先项目（如国际并购）公司发言人31企业核心 的架构为一高阶管理架构，主要会造成双重效益：1)协调企业发展，2)刺激各事业体系在其所在市场的发展。*代表利润中心 企业核心架构企业核心架构事业体系事业体系总公司总公司集团负责人集团负责人*康吉公司康吉公司负责人负责人*康贸公司康贸公司负责人负责人*康达公司康达公司负责人负责人*康博公司康博公司负责人负责人总经理总经理副总经理副总经理副总经理副总经理32康赛股份将可透过三项方法有效的管理各事业体系的发展.事业发展绩效导向之管理制度绩效导向之管理制度用关键绩效指标评估各事业体系之绩效指出绩效低落之根本原因及改善方案绩效由各事业体系负责企业规划企业规划指导各事业体系策略发展方向订定行动方案以提升企业价值发展行动计划以产生综合绩效康赛股份在各事业部之利益控管康赛股份在各事业部之利益控管选择指定事业部负责人并评估各事业部负责人之绩效规划 指挥事业体系策略形成引进新技能以提升各事业体系竞争力高阶管理制度高阶管理制度33企划、绩效管理模式企划、绩效管理模式定义定义发展发展薪酬薪酬绩效绩效回顾回顾企划企划和目和目标标设定设定系统系统评价与回顾评价与回顾系统系统发展与分配系统发展与分配系统薪酬系统薪酬系统企划、绩效管理模式澄清远景目标赢得一致意见沟通业务计划设定目标理顺行动计划定义绩效指标制定衡量方法分配资源发展人力技能衡量，估价绩效并作反馈促进策略的回顾并确定正确的行动沟通设计薪酬制度确认小组/个人的绩效指标将绩效指标与薪酬相联系沟通34企划、绩效管理遇到的阻碍企划、绩效管理遇到的阻碍定义定义发展发展薪酬薪酬绩效绩效回顾回顾企划企划和目和目标标设定设定系统系统发展与分配系统发展与分配系统康赛在企划、绩效管理方面存在的问题5.5.战略目标没有和资源的战略目标没有和资源的分配相联系分配相联系 8.8.薪酬没有和绩效相联薪酬没有和绩效相联系系薪酬系统薪酬系统评价与回顾评价与回顾系统系统6.6.绩效评估系统不存在绩效评估系统不存在7.7.评估是事务性的，而非战略性的。评估是事务性的，而非战略性的。1.1.战略没有与部门，小组和个人的目标相联系战略没有与部门，小组和个人的目标相联系2.2.缺乏沟通缺乏沟通3.3.有限的绩效管理技能和经验有限的绩效管理技能和经验4.4.绩效管理队伍尚未建立完成绩效管理队伍尚未建立完成9.9.流程的负责人不清流程的负责人不清35建立整体性的企划体系建立整体性的企划体系康赛内各阶层皆负责不同程度之企划。企划位阶总公司、企业核心事业体系营运部门、分公司创造未来途径规划执行计划36建立整体性的企划体系建立整体性的企划体系每个企划体系各有所司。企划体系信念信念时限时限目标目标内容内容财务角度财务角度总公司综合企划总公司综合企划创造未来事业体系企划事业体系企划营运企划营运企划未来5年绩效合约未来1年根据最新资讯，随时调整的年度策略企划着眼于营运时可掌握的要素用事业单位策略作为起点作细部行动步骤企划，并明订所需资源与责任划分着眼于评估和控制下年度的财务预估形同一个营运单位主管与上级主管间的“绩效合约”建立财务预估，用来测试财务计划之周延性与弹性着眼于创造中长程价值一套将成长远景和绩效改善与营运企划结合的事业单位策略准则建立事业体系中长期策略目标未来1年途径规划着眼于创造远程价值，但也包含短期财务目标达成目标所需之关键组织政策根据改善康赛绩效之潜力界定在产业中发展的优先顺序确立公司走向与策略目标37总公司负责企业策略规划。企划幕僚扮演幕僚功能，协助企业核心进行企业规划，并对各事业体系定期依据绩效目标进行绩效咨询及评估。事业体系负责人扮演企业核心与营运部门的桥梁，指导营运部门、分公司制定并贯彻企业目标。高阶管理制度企业规划流程高阶管理制度企业规划流程事业体系事业体系负责人负责人.事业体系策略目标事业体系策略目标营运部门、分公司营运部门、分公司绩效目标绩效目标企划幕僚发展公司企划领导事业发展专案检查及测试事业计划监督各事业绩效表现集团策略目标集团策略目标38高阶管理制度企业规划流程高阶管理制度企业规划流程核心事业一 策略绩效目标康赛策略目标部门二绩效目标部门一绩效目标部门三绩效目标绩效规划流程的第一步是将康赛的五年策略规划“转译”成一年(绩效规划年)的 Balanced Scorecard.绩效规划流程的第二步开始时将康赛的五年策略规划发展成一年(绩效规划年)的 核心业务的 Balanced Scorecard。接下来用这个 Balanced Scorecard 建立三到九个绩效目标。绩效规划流程的第三步在构成核心业务的各部门内部建立三到九个绩效目标,这些目标首先支持核心业务的 Balanced Scorecard,然后支持康赛的总 Balanced Scorecard.39高阶管理制度企业规划流程高阶管理制度企业规划流程第一步.会前会前 提前两至三天，将整合绩效评估的材料，需要支持的其他小组的绩效目标分发给组员。这些信息应包含关于会议日程的备忘录，描述会议的目的（建立三到九个小组绩效的目标），参加人员和会议时活动的概述。第二步.脑力激荡脑力激荡 小组会议的一开始，要求小组在脑力激荡中确定可能的绩效目标（除了澄清含义之外，不对之进行评价或讨论）。将结果限制在30个以内。第三步.评估评估 按两步讨论每条可能的绩效目标。首先，写下每个绩效目标的定义。讨论对小组来说，这是否好的绩效目标。讨论它为什么能帮助其他小组达到目标，或是它和核心业务流程以及康赛的整体目标之间的关系。通过评估讨论，将可能的目标数减少到10到20个之间。第四步.设定优先级设定优先级 要求每个组员在第三步中10到20个结果中，确定最高的三个选择（有次序的）。逐个询问每个人的第一选择。如果第一选择已出现，则询问第二或第三选择。其结果应大致为设定了优先级的列表。第五步.结束结束 以第四步产生的列表为基础，试图就三到九个小组绩效目标达成一致。如果不能，重复设定优先级的步骤，但询问前两个选择。然后再试图达成一致，结束会议。40负责小组负责小组开始和结束开始和结束日期日期任务描述任务描述高阶管理小组1.01 将康赛的五年战略计划“转译“成一年的整合绩效管理目标。1.02 同核心事业小组讨论康赛的整合绩效管理目标。核心事业小组2.01 以核心事业小组计划对康赛的整合绩效管理目标作的贡献为基础，制定核 心事业的整合绩效管理目标。2.02 在整合绩效管理目标的基础上，为核心事业小组确定三到九个绩效目标。2.03 就核心事业小组的整合绩效管理，获得高阶管理小组的批准。各部门3.01 首先以支持核心事业小组的目标为导向，其次以康赛的整合绩效管理目标 为导向，确定每个部门的三到九个绩效目标。3.02 就每个部门的绩效目标，获得高阶管理小组的批准。9月1日之前9月1日9月12日9月15日到9月26日高阶管理制度企业规划流程高阶管理制度企业规划流程41负责小组负责小组开始和结束开始和结束日期日期任务描述任务描述部门下各小组5.01 制定沟通的方案和研讨班，以促进服务人员对康赛的整合绩效管理，核心小组的绩效目标以及各个小组的绩效目标的理解。5.02 为服务小组组织研讨班。在康赛公司的各个地点，都需要进行至少两到三次的研讨班。4.01 首先以支持核心事业小组的目标为导向，其次以支持生产和营销小组的目标为导向，确定小组的三到九个绩效目标。4.02 就每个小组的绩效目标，获得高阶管理小组的批准。9月26日9月30日9月1日10月31日服务型部门由人力资源领导的也包括财务行政的小组6.01 评审并核批各小组的绩效目标。11月1日11月15日高阶管理小组高阶管理制度企业规划流程高阶管理制度企业规划流程42绩效评估绩效评估 绩效评估按月，季度和年进行。现在现在(事件驱动的学习)将来将来(持续不断的学习)检讨策略问题检讨策略问题 100%100%50%50%0%0%100%100%40%40%10%10%0%0%讨论绩效评估讨论绩效评估中的含义中的含义评估绩效评估绩效检讨策略问题检讨策略问题讨论绩效评估讨论绩效评估中的含义中的含义评估绩效评估绩效为正在讨论的策略问题提供输入就绩效进行对话解释反常的现象建议解决方案确定问题确定下一次小组会议讨论的策略问题检视绩效数据举例说明：43绩效评估的层次绩效评估的层次核心事业的绩效目标康赛的战略目标小组绩效目标部门绩效目标按季度的或按半年的按季度的或按半年的策略性策略性绩效评估绩效评估评估战略目标的绩效数据确定绩效中的含义讨论策略性的问题按月的按月的运营运营绩效评估绩效评估评估部门/小组目标的绩效数据确定绩效中的含义讨论策略性的问题44绩效评估系统绩效评估系统绩效目标绩效目标关键性的绩效目标关键性的绩效目标质量质量/数量数量小组小组/个人个人频度频度绩效目标绩效目标衡量方式衡量方式改善客户服务对客户电话的反应时间每天放弃的电话的百分比每天播送自动留言的平均次数对客户来信的反应时间客户满意度的级别抱怨信件的数量数量数量数量质量质量质量小组小组小组个人小组小组每月每月每月每月每六月每月系统支持系统支持系统支持系统支持跟踪电话系统支持绩效目标绩效目标关键绩效指标关键绩效指标质量质量/数量数量小组小组/个人个人频度频度绩效目标绩效目标评估方法评估方法.举例说明：45沟通沟通绩效管理方案的沟通应增进员工对组织策略的理解，促进员工赢得策略目标的动力。要问的基本问题：要问的基本问题：沟通策略的目标是什么？目标听众是谁？对每个听众来说，关键信息是什么？对每个听众来说，应使用什么媒体？沟通的适当时间是什么？怎样确定沟通的信息已被收到？46沟通沟通沟通方案沟通方案关键信息关键信息听众听众沟通媒体沟通媒体频度频度绩效规划绩效规划绩效评估-运营上的绩效评估-策略性的绩效回馈 绩效规划流程公司的战略目标绩效规划流程公司的战略目标部门/小组的绩效目标和指标特定目标后的理由员工贡献和行为上的要求绩效数据的检视提高的可能性策略问题的讨论绩效数据的检视提高的可能性策略问题的讨论绩效评估的结果成功的方面提高的可能性行动的含义部门主管小组负责人一般员工部门主管小组负责人小组组员高层管理部门主管一般员工研讨班启动会领导会议研讨班会议研讨班会议简报手册电子邮件每年每年每月每季度的,半年一次的每季度的,半年一次的沟通方案沟通方案关键信息关键信息听众听众沟通媒体沟通媒体频度频度举例说明：47业务流程建议业务流程建议会商业务流程集成的供应规划销售与运营规划流程带有激励机制的流程负责制48o 会商预测流程会商预测流程 l 需求规划-以跨职能部门或小组的会议的方式进行l 一致的预测(One Number)o 集成的供应规划集成的供应规划 l 分销需求计划(DRP)l 主生产日程(MPS)l 原物料需求计划(MRP)o 销售与运营规划流程销售与运营规划流程l 以跨职能部门或小组的会议的方式进行o 带有激励机制的流程负责制带有激励机制的流程负责制l 每个行动清晰的负责人会商会议会商会议生产生产款式设计款式设计后勤后勤营销与销售营销与销售计划与采购计划与采购跨部门的跨部门的讨论讨论一致的预测一致的预测需求需求规划规划主生产主生产计划和日程计划和日程产成品产成品采购计划采购计划原物料原物料采购计划采购计划整月整月跨部门跨部门预测会议预测会议销售与运营销售与运营 进一步分析进一步分析高阶高阶销售与运营销售与运营会议会议主生产主生产计划排程计划排程月底月底第一个星期五第一个星期五第一个星期四第一个星期四 预测需求预测需求库存管理库存管理生产计划生产计划补货计划补货计划生产线生产线A A生产线生产线B B生产线生产线C C生产线生产线D D生产线生产线E E运营运营计划人计划人业务业务经理经理运营运营计划人计划人设定库存目标值设定库存目标值康赛在近程内可透过下列工作快速提升业务管理流程的效率，而长程目标应着眼于各业务流程的工程再造。49行业中的最佳实践需求预测行业中的最佳实践需求预测工具工具:o销售预测和分析的辅助平台，包括零售POS机数据，人口统计和竞争对手，产业市场的情报等。o对零售 POS机数据的详细分析o对所建议的采购和成本的人工情境分析基础组合进阶组合先进组合在需求预测领域，竞争能力从对历史数据的依赖到实时的 POS(Point-Of-Sale)机上客户信息的使用，有不同层次的组合。流程流程:o 在产品系列层次上进行规划组织组织:o 跨部门的讨论工具工具:o产品/渠道/客户获利性报告o促销/交易有效性追踪/报告o对零售 POS 数据的使用o按产品对销售进行查询/报告o关于采购订单和供应商库存可用性的电子商务数据交换(EDI)组织组织:o 会商预测流程一致的预测流程流程:o对驱动业务的关键客户层进行预测流程流程:o收集外部的市场和销售数据。o汇总历史销售的数据。o不区隔客户，按一种模式对所有客户进行规划。组织组织:o营销，生产和财务部门有各自的预测数据。工具工具:o根据直觉对市场的预测进行猜测。50传统的预测流程偏向于某一特定的职能部门。互相冲突的绩效目标既影响了成本/资产管理，又影响了客户服务。行业中的最佳实践行业中的最佳实践 -传统流程传统流程传统的传统的:职能部门型的预测职能部门型的预测财务财务大型大型客户服务客户服务膨胀的预测膨胀的预测营销营销采购采购金额金额预测预测件数件数预测预测生产生产折冲的预测折冲的预测“激进激进”预测预测(Aggressive)可达到的预测可达到的预测保守的预测保守的预测分销分销基于历史的预测基于历史的预测金额金额预测预测金额金额预测预测件数件数预测预测件数件数预测预测51行业中的最佳实践按有规则的，以达成一致意见为导向的，跨职能部门的方式进行预测，使公司所有的活动都围绕统一的目标进行，成为对销售较为接近现实的预测。会商会议会商会议 款式设计款式设计后勤后勤营销与销售营销与销售计划与采购计划与采购跨部门的讨论跨部门的讨论一致的预测一致的预测生产生产行业中的最佳实践行业中的最佳实践 -会商预测会商预测52行业中的最佳实践行业中的最佳实践 -供应规划供应规划组织组织:o在资源规划中缺乏集成，导致了被动的而非具前瞻性的改变。流程流程:o 运输费用未最小化工具工具:o 批次的生产报表组织组织:o 非正式的跨职能小组的会议 流程流程:o 以行为为导向的成本会计o 拉动补货工具(Pull replenishment tools)o 分销需求计划(DRP)工具工具:o采购订单和供应商库存可用性的电子数据交换(EDI)o按产品对销售进行查询/报表打印o实时处理监控(Sensor driven real time process monitoring)o重新订货点(Re-order points)组织组织:o集中的网络结构帮助各公司从推动(Push)环境转化到拉动(Pull)环境o跨职能部门的规划小组流程流程:o分销和生产部门确定各工厂之间的成本差异(最优化的分销需求计划)工具工具:o对所建议的分阶段采购和分销成本进行人工智能的分析。o实施运营能力装载模型以在接受订单时充分利用产能，防止超量订货。o与实时操作监控相集成的产能规划工具。(Finite capacity planning tools integrated with real-time process monitoring)在供应规划领域，竞争能力从被动的线性流程到跨职能部门的小组共同工作以防止超量订货，有不同层次的组合。基础组合进阶组合先进组合53将预测和规划和执行的决定集成在一起，使公司能对商业环境中与生俱来的不确定性作出快速的相应规划。o需求规划驱动所有的计划和日程安排的活动。o集成系统具有缓冲(Buffer)和灵活性，降低因预测失误所产生的影响。o预测，规划和执行系统紧密集成。典型情况典型情况o预测未与规划和执行流程紧密集成。o规划和执行流程并不对预测中产生的失误负责。o由于有限的信息和对未来需求的不明确，规划系统是被动的。o预测，规划和执行的系统没有集成。最佳实践最佳实践供应规划供应规划-集成的规划和执行系统集成的规划和执行系统需求需求规划规划主生产主生产计划和日程计划和日程产成品产成品采购计划采购计划原物料原物料采购计划采购计划54销售和运营的竞争能力从部门间条块分割的规划到使用每月定期的跨职能部门的小组在内的正式销售和运营规划流程，有不同层次的组合。工具工具:o外部的市场和销售数据o历史销售的报表o生产产能工具工具:o产品/渠道/客户获利性报告o促销/交易有效性追踪/报告o对零售 POS 数据的使用o按产品对销售进行查询/报告o关于采购订单和供应商库存可用性的电子商务数据交换o生产输入/产出控制工具工具:o销售预测和分析的辅助平台，包括零售POS机数据，人口统计和竞争对手，产业市场的情报等。o对零售 POS机数据的进一步分析o对所建议的采购和成本的人工情境的分析o实时的生产信息行业中的最佳实践行业中的最佳实践 -销售与运营规划销售与运营规划组织组织:o 部门各自为政流程流程:o将预测作近期的排程，对规划排程不负责o部门间条块分割的规划组织组织:o 在需要时召开跨职能部门的会议流程流程:o非正式的跨职能部门的小组会议讨论问题o集中于短期(一个月)目标流程流程:o对主要的产品线实施正式的按月进行的销售和运营规划流程o同供应链的合作者共享生产时程o集中于远期(12 个月)目标组织组织:o正式的跨职能部门的小组基础组合进阶组合先进组合55什么是销售和运营会议管理层藉以驱动生产的工具确定需求能够被满足确定资源和成本能够最优化需求和供应组织一整套清晰的方向运营计划与年度企业规划的步调一致绩效考核中一致和合理的方法一系列每月召开的会议，以设定行动方案需求协调会销售和运营推荐方案的研究高阶销售和运营会议行业中的最佳实践行业中的最佳实践56每月进行的支持销售和运营的流程 解决在供应和需求之间细节上的不平衡，分析可能的风险和成本，并提供预测数据给决策层审核。目标目标 订制最准确的需求预测 评审销售和运营中的解决建议，批准，修改并沟通策略性的决定。制定最终产品的生产时程以满足产品类的月生产计划。赢得目标过赢得目标过程中的元素程中的元素 整月整月跨部门跨部门预测会议预测会议销售与运营销售与运营 进一步分析进一步分析高阶高阶销售与运营销售与运营会议会议主生产主生产计划排程计划排程月底月底第一个周五第一个周五第一个周四第一个周四o收集最新的信息(销售,前导指标(Leading Indicators),分销库存等)。o更新系统的预测信息。o 评审和判断。o检视预测结果。o 针对策略进行修正。o 批准正式的需求预测。o沟通。o检视过往的业绩。o更新生产计划。o检视关键资源的限制。o制定资源分配的决定。o分析决策的影响。o建议更新后的生产计划。o准备高阶层销售与生产会议。o 检视最近的业绩。o解决悬而未决的问题。o检视可能的影响。o批准当月的销售和运营计划。o 使用最新的预测。o执行主生产计划。o确认/解决/沟通时程的变化。o按时完成主生产计划。行业中的最佳实践行业中的最佳实践57生产计划的竞争从依靠个别计划人到使用最优化和模拟工具以制定最佳时程，有不同层次的组合。组织组织:o以业务流程为导向的组织 流程流程:o高度灵活的小型生产单位o策略性供应商管理的小型供应商供应模式组织组织:o 传统的功能型组织流程流程:o分割的流程:业务经理，产品经理，库存协调者和计划员均在决定库存层次上插手工具工具:o 条码识别o 主生产计划系统工具工具:o使用预测/计划/库存最优化工具o模拟产能使用情况以促进最优的生产计划o使用电子商务数据交换(EDI)，将生产计划提供各供应商o无线电传输收货，暂放和发货的信息o多层次的，多种限制条件下的模拟能力组织：组织：o部门间协调一致的后勤工作工具工具:o依靠个别计划员的知识(原物料需求计划MRP)o以地域区隔的库存情况流程流程:o清楚指派库存的负责人o同供应链伙伴共享生产计划信息行业中的最佳实践行业中的最佳实践 生产计划生产计划基础组合进阶组合先进组合58重组生产计划流程将条块分割的，功能型的壁垒式流程转化成集成的，并加强了在各个层次上和各种条件下进行模拟能力的功能。过去过去业务经理业务经理产品经理产品经理库存协调人库存协调人中央计划人中央计划人工厂计划人工厂计划人生产线生产线 A A生产线生产线 B B生产线生产线 C C生产线生产线 D D建立建立库存目标库存目标需求预测需求预测补充库存补充库存生产计划生产计划补货计划补货计划未来未来需求预测需求预测库存管理库存管理生产计划生产计划补货计划补货计划产品产品A A产品产品B B产品产品C C产品产品D D产品产品E E运营计划员运营计划员业务经理们业务经理们运营计划员运营计划员设定库存目标设定库存目标行业中的最佳实践行业中的最佳实践 生产计划生产计划举例说明59人力资源制度人力资源制度60人力资源制度人力资源制度康赛股份需要发展企业化导向之人力资源体系。建议制度建议制度提供具市场竞争力的基本薪资与激励如何执行如何执行与相似工业评比比较根据结果修改薪资架构发展与绩效目标相结合的激励制度改进考评系统,新的考评系统必须包括技能，行为和绩效的整合层面增进管理层考评技巧联接考评结果和各项人力资源制度,如升迁制度、人员培训、薪酬制度，等等。澄清工作角色与责任确认工作技能与绩效指标确认人力需求计划确认各工作的训练要求设计管理层训练课程制定培训计划及生涯规划技能导向的工作设计建立整合的考评基准技能导向的人力需求及培训61过去过去 未来未来技能之转移技能之转移生产技术经济规模交易关系(Deal-flow relationship)承袭资源 追求成长的企业化行为/流程交易伙伴(Strategic alliance)灵活财务管理能力策略意图策略意图(Strategic Intent)Strategic Intent)未来竞争优势已自传统之资产与规模优势转变为新科技之应用，例如：特殊企业能力(Commercial skills)的应用。这些企业能力之运用将使康赛股份实现策略目标，创造绩效。技能的转移技能的转移-能力是联结策略意图与绩效的桥梁绩效绩效(Performance)Performance)举例说明：行销、品牌管理62能力导向的方式是将组织的战略目标与人力资源的计划相联系，建立持久竞争优势的方法。能力导向的人力资源管理方式能力导向的人力资源管理方式人力资源的预测人力资源的预测何时何地需要多少具备什么样能力的人员以快速有效地实施我们的企业策略？人力资源的策略人力资源的策略根据对现有能力的评估，我们未来的能力需求应该用什么方式去满足：“建立建立”培训与发展职业规划“购买购买”招聘与选拔“借用借用?”?”外包人力资源的需求人力资源的需求我们怎样培训和发展现有的员工，招聘和选拔新的员工，通过外包和其他方法获得能力？实施建立，购买和借用的策略63要有效地将功能性的国营组织转型为企业化导向的组织，员工必须学习企业化的行为模式，企业化的精神本质方能落实。企业化行为企业化行为员工对上述行为的表现将在年度绩效中评估，并与训练计划与薪酬等奖励办法结合。绩效导向与成果导向绩效导向与成果导向(Performance-based,Performance-based,Result-oriented)Result-oriented)决策模式决策模式(Decision Making)Decision Making)客户导向客户导向(Customer-focused)Customer-focused)员工成长员工成长(Personnel Growth)Personnel Growth)关键因素关键因素现在行为现在行为未来行为未来行为市场驱动力市场驱动力-人际关系导向-专注于执行事务面-非正式绩效追踪-工作优先次序不清-极权式-官僚式-单向式考评-极少与客户互动-对于客户服务甚少关心-对于客户需求不甚了解-缺乏生涯规划-零散式教育训练-管理阶层不重视员工发展-自我成长激励因素低-绩效导向与成果导向-同时衡量执行与策略面-有系统的绩效管理-工作处理有轻重缓急的明显顺序-授权式自主式-企业家创新精神(Entrepreneurial)-多方位综合考量(Synergistic)-经常性了解客户需求-对于客户服务真诚关心-清楚了解客户需求-有清楚的生涯规划-有整合性训练计划-管理运用方法培育部属-自我成长激励因素强竞争程度加剧对市场反应的需求增加举例说明64变革管理方案变革管理方案65变革管理方案变革管理方案维持变革动能(Change Momentum)并积极管理变革流程将有助于康赛股份转型成世界级组织。员工参与员工参与-了解各阶层员工之需求-成立员工参与小组高级管理层之决心与支持高级管理层之决心与支持-指导委员会(Steering Committee)-风险管理(Risk Management)-高阶赞助与领导(Sponsorship)转型计划转型计划-设定中期里程碑(Milestones)-建立快速成功(Quick-win)-专案管理(Project Management)-提供诱因沟通沟通变革管理变革管理時間绩效/员工士气变革曲线维持变革动能0-+变革低谷（Change Valley)变革管理方案：变革管理方案：-沟通计划-创造变革需求之急 (Burning Platform)因此康赛股份应立即规划、执行变革管理方案。康赛股份可依其过往的变革经验及相关变革技能，评估借助顾问公司经验的合作机会。供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉漠堑脊髓灰质炎(讲课2019)脊髓灰质炎(讲课2019)
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