整体顾问项目建议书管理变革课件

整体顾问项目建议书整体顾问项目建议书-管管理变革理变革2024/6/17整体顾问项目建议书管理变革整体顾问项目建议书-管理变革2023/8/10整体顾问项目建1目录目录目录目录一、知识产权条款一、知识产权条款一、知识产权条款一、知识产权条款二、项目背景二、项目背景二、项目背景二、项目背景三、对达实的初步了解及建议三、对达实的初步了解及建议三、对达实的初步了解及建议三、对达实的初步了解及建议四、项目目标和范围四、项目目标和范围四、项目目标和范围四、项目目标和范围五、安达信企业变革的整体框架五、安达信企业变革的整体框架五、安达信企业变革的整体框架五、安达信企业变革的整体框架六、项目实施计划六、项目实施计划六、项目实施计划六、项目实施计划七、项目组织七、项目组织七、项目组织七、项目组织八、时间安排与费用八、时间安排与费用八、时间安排与费用八、时间安排与费用九、主要假设九、主要假设九、主要假设九、主要假设十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素附录、主要工作步骤附录、主要工作步骤附录、主要工作步骤附录、主要工作步骤整体顾问项目建议书管理变革目录一、知识产权条款整体顾问项目建议书管理变革2一、知识产权条款一、知识产权条款一、知识产权条款一、知识产权条款本项目建议书宜严格保密。本项目建议书宜严格保密。本项目建议书宜严格保密。本项目建议书宜严格保密。它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称它被提交给深圳达实智能股份有限公司（以下称“达实达实达实达实”）是基）是基）是基）是基于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、于达实完全理解它不能向任何非达实或其关联公司现任职员展示、阅读或传递。阅读或传递。阅读或传递。阅读或传递。本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议本项目建议书由安达信提出，在达实和安达信之间签署正式协议以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第以前，它将由安达信所有。因此，它的内容不能由达实向任何第三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务三方透露。如果达实决定不签署正式协议或者选择另外专业服务公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。公司，安达信要求返还本项目建议书以及没有做过复印件的保证。整体顾问项目建议书管理变革一、知识产权条款本项目建议书宜严格保密。整体顾问项目建议书管3二、项目背景二、项目背景二、项目背景二、项目背景 达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发、生产、销售基于互联网的现场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动场网络控制系统为主，业务范围涉及电站、石化、智能楼宇、地铁自动化、粮仓自动化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。化等，是深圳市政府重点推荐的拟上创业板企业。为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、为配合公司发展，达实曾进行过多次部门结构调整，由于未能对公司战略、组织结构、市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效市场策划、人力资源、信息系统等多项问题进行综合考虑，调整一直没有取得预期效果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名果。在新世纪来临之际，达实决心在深深的危机感中彻底再造，为此特聘请国际知名的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。的咨询公司共同为达实新的腾飞定制并实施蓝图。为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于为了使本次的项目建议书更好地切合达实公司需求，安达信公司项目调研小组于12121212月月月月8 8 8 8日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。日与达实公司管理层进行了访谈，对公司的现状和需求有了进一步的了解。整体顾问项目建议书管理变革二、项目背景达实是一家高速发展的高科技股份制企业，以研究开发4现现 状状主要潜在风险和影响主要潜在风险和影响建建 议议rr达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依达实的发展战略流于字面，缺乏市场信息作为依据。据。在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为：在达实的顾问邀约书中，公司的经营定位为：“公司目公司目前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司前的定位是现场网络控制系统供应商，未来三年内，公司将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领将巩固已有细分市场地位，通过研发、收购等方式，占领其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商其他细分市场、成为自动化行业整体系统解决方案供应商“。rr企业发展方向不明。企业发展方向不明。公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，公司领导层以及各事业部门对未来发展没有明确方向，目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品目前定位于自动化系统集成服务商，向主流自控信息产品供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取供应商转变存在一定困难，在不同的发展方向之间难以取舍。舍。rr欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作欠缺具体战略实施计划，且没有对所需的资源作出评估及安排。出评估及安排。rr管理层与员工可能无法管理层与员工可能无法将战略演绎成为可执行将战略演绎成为可执行的具体行为，导致目标的具体行为，导致目标最终未能达成。最终未能达成。rr目标的制定未必与市场目标的制定未必与市场状况吻合，令所制定的状况吻合，令所制定的目标的可达性存疑。目标的可达性存疑。rr领导层可能无法检讨每领导层可能无法检讨每阶段的目标完成进度，阶段的目标完成进度，因而不能作出适当的战因而不能作出适当的战略性决策。略性决策。rr一些相对营运效益低的一些相对营运效益低的业务，会消耗公司资产，业务，会消耗公司资产，对公司整体发展有所阻对公司整体发展有所阻碍。碍。rr了解自身能力并仔细了解自身能力并仔细分析达实公司旗下各分析达实公司旗下各主要业务的优势、弱主要业务的优势、弱势和前景，制定企业势和前景，制定企业战略，确定公司核心战略，确定公司核心业务，剥离其中非核业务，剥离其中非核心、非战略性或效益心、非战略性或效益存疑的业务。存疑的业务。rr仔细审视行业发展的仔细审视行业发展的方向，并对市场与竞方向，并对市场与竞争者的信息作系统化争者的信息作系统化的了解。的了解。rr重新订立公司的愿景，重新订立公司的愿景，细化目标、相应的战细化目标、相应的战略以及关键绩效指标，略以及关键绩效指标，确保各者之间紧密联确保各者之间紧密联系。系。rr制定分段目标及持续制定分段目标及持续性的战略实施进度评性的战略实施进度评估机制，以确保公司估机制，以确保公司朝着目标进发。朝着目标进发。rr制定具操作性的战略制定具操作性的战略实施计划及作出相应实施计划及作出相应的资源评估和分配。的资源评估和分配。三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略 整体顾问项目建议书管理变革现 状主要潜在风险和影响建 议达实的发展战略流于字面5三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略 高高高高低低对公司战略的重要性对公司战略的重要性业务绩效业务绩效集成集成代理代理产品产品业务绩效考虑因素业务绩效考虑因素利润率利润率投资回报率投资回报率等等等等对公司的战略重要性考虑因素对公司的战略重要性考虑因素公司愿景与目标公司愿景与目标核心能力核心能力对公司成长的价值对公司成长的价值等等等等达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：达实适宜走产品化的道路，其战略考虑应包括：研发的投入研发的投入品牌的建立品牌的建立竞争地位竞争地位产品目标市场的订立，如行业吸引力、需求成长率等产品目标市场的订立，如行业吸引力、需求成长率等整体顾问项目建议书管理变革三、对达实的初步了解及建议经营战略 6三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略三、对达实的初步了解及建议经营战略 分析框架分析框架分析框架分析框架 业务组合评估模式业务组合评估模式业务组合评估模式业务组合评估模式竞争地位竞争地位高高低低中中高吸引力高吸引力维持或建立竞争地位低吸引力低吸引力收割或撤资中等吸引力中等吸引力维持或重组行业吸引力行业吸引力高高中中低低行业吸引力行业吸引力行业吸引力行业吸引力评估指标行业增长率平均投资收益率*与业务组合的配合程度长期增长能力行业集中程度*客户影响力供应商影响力替代产品的威胁政策法规限制权数25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投资收益率指息税前利润除以净资产*行业集中程度以行业前5大企业的总市场份额小于35%为低，介于35%至60为中，60以上为高*每个评估指标均按高、中、低分别打分。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所在行业的吸引力。高=1.0 中=0.5 低=0.0竞争地位竞争地位竞争地位竞争地位评估指标市场份额投资收益率品牌知晓度价格竞争力员工素质专利数权数25%25%15%15%15%5%*每个评估指标均按高、中、低分别打分（可考虑与行业平均水平或主要竞争对手相比较）。随后，将每个评估指标的分数分别乘以其对应的权数，以得出所从事业务的竞争地位。高=1.0 中=0.5 低=0.0整体顾问项目建议书管理变革三、对达实的初步了解及建议经营战略 分析框架 业务组7现现 状状主要潜在风险和影响主要潜在风险和影响建建 议议rr公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文公司没有明确主要业务流程并缺乏相关文档。档。-在达实提供的在达实提供的“工作指引文件一览表工作指引文件一览表”中，缺乏一些重要中，缺乏一些重要流程，诸如销售、预算、项目管理等。流程，诸如销售、预算、项目管理等。-已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部已有流程文档缺乏控制目标、主要控制点、流程说明等部分，无法构成完整的业务流程操作手册。分，无法构成完整的业务流程操作手册。rr销售、采购与生产等环节未能好好协调，销售、采购与生产等环节未能好好协调，从而造成对客户的承诺未能实现。从而造成对客户的承诺未能实现。-例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的例如，销售人员向客户承诺两个月交货，但某些零部件的采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，采购时间已经需要超过两个月，根本无法按时履行合同，造成了客户的不满。造成了客户的不满。rr流程不明确、缺乏流程不明确、缺乏相关文档容易使相相关文档容易使相关人员在实际操作关人员在实际操作中没有可靠根据，中没有可靠根据，仅凭经验行事。如仅凭经验行事。如相关人员离职，其相关人员离职，其后续人员很难在短后续人员很难在短时间内完全胜任该时间内完全胜任该岗位。岗位。rr部分客户会对达实部分客户会对达实失去信心，并影响失去信心，并影响客户满意度。客户满意度。rr应尽可能详细地建应尽可能详细地建立相关业务流程体立相关业务流程体系，并找出需要改系，并找出需要改善的瓶颈问题。善的瓶颈问题。rr加强对公司各项业加强对公司各项业务环节、关键控制务环节、关键控制点以及文档流转等点以及文档流转等的管理。的管理。三、对达实的初步了解及建议业务流程三、对达实的初步了解及建议业务流程三、对达实的初步了解及建议业务流程三、对达实的初步了解及建议业务流程 整体顾问项目建议书管理变革现 状主要潜在风险和影响建 议公司没有明确主要业务流8现现 状状主要潜在风险和影响主要潜在风险和影响建建 议议rr考核表只定量而没有定性的内容，对评估考核表只定量而没有定性的内容，对评估员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关员工各方面技能缺乏一定标准，并欠缺关键绩效指标。键绩效指标。-员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈员工绩效考核表中没有设置主管评语部分，考核后的面谈也没有全面进行。也没有全面进行。员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、员工的评估体系没有根据部门关键绩效指标、战略目标、关键业务环节和流程来制定。关键业务环节和流程来制定。rr并没有人力资源的整体规划及员工职业生并没有人力资源的整体规划及员工职业生涯的发展计划。涯的发展计划。公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富公司人力资源管理功能原先归属于总裁办公室，缺乏富有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力有经验的人力资源主管来制定与公司战略目标一致的人力资源管理的长期整体规划。资源管理的长期整体规划。rr业务部以佣金为主要激励机制，业务人员业务部以佣金为主要激励机制，业务人员以拿到项目为目标。以拿到项目为目标。rr简单而流于形式的简单而流于形式的考评重点不明确，考评重点不明确，容易造成评估标准容易造成评估标准不一致，致使员工不一致，致使员工满意程度降低，流满意程度降低，流动性大。动性大。rr令员工没有明确方令员工没有明确方向，不知道工作重向，不知道工作重点在哪里。点在哪里。rr业务人员业绩只与业务人员业绩只与拿到项目挂钩，在拿到项目挂钩，在项目合同签订时往项目合同签订时往往没有站在工程部往没有站在工程部门立场上，造成日门立场上，造成日后部门间的扯皮和后部门间的扯皮和互相抱怨。互相抱怨。rr订立合理并与公订立合理并与公司整体战略目标司整体战略目标一致的绩效考评一致的绩效考评体系，除业绩评体系，除业绩评估指标外，还有估指标外，还有完备的奖惩机制，完备的奖惩机制，各岗位评估标准，各岗位评估标准，达到总结与激励达到总结与激励的作用，使员工的作用，使员工将个人职业发展将个人职业发展目标与公司整体目标与公司整体战略目标统一起战略目标统一起来。来。rr建议修改业务部建议修改业务部门激励机制。门激励机制。三、对达实的初步了解及建议业绩评估三、对达实的初步了解及建议业绩评估三、对达实的初步了解及建议业绩评估三、对达实的初步了解及建议业绩评估/人力资源人力资源人力资源人力资源 整体顾问项目建议书管理变革现 状主要潜在风险和影响建 议考核表只定量而没有定性9现现 状状主要潜在风险和影响主要潜在风险和影响建建 议议rr公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应公司内部进行了多次组织结构调整，但没有相应的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套的沟通计划，组织架构改变后的权责机制等配套措施，用以支持有效的组织变革。措施，用以支持有效的组织变革。20002000年年3 3月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人员月，部分组织结构进行调整，部分工程技术人员进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。进入粮仓、电站两事业部，其他继续留在工程中心。20002000年年6 6月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入月，再次进行组织结构调整，所有工程人员进入各事业部。各事业部。20002000年年1010月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织月，公司进行股份制改造，准备重新规划组织结构，计划在结构，计划在20012001年年1 1月实施。月实施。rr各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业各部门内部按专业设置小部门，例如，粮仓事业部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开部下属有商务部、粮情部、熏蒸部、电控部和开发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造发部。商务部与其他部门技术人员沟通不够，造成工作中的矛盾。成工作中的矛盾。rr公司频繁的组织架公司频繁的组织架构调整未能作谨慎构调整未能作谨慎详细的可行性研究，详细的可行性研究，也没能与员工很好也没能与员工很好沟通，容易使员工沟通，容易使员工无所适从。无所适从。rr部门间和部门内的部门间和部门内的沟通障碍均会造成沟通障碍均会造成公司整体运作效率公司整体运作效率的低下，并削弱其的低下，并削弱其市场反应能力。市场反应能力。rr完善一明确的公司完善一明确的公司架构，并对资产营架构，并对资产营运成效作出分析。运成效作出分析。rr明晰各部门权责分明晰各部门权责分工，并将之清晰地工，并将之清晰地下达至有关管理人下达至有关管理人员。员。rr制定业务操作政策制定业务操作政策及监控执行的机制。及监控执行的机制。rr根据公司战略、流根据公司战略、流程以及未来发展方程以及未来发展方向重新考虑各事业向重新考虑各事业部组织架构。部组织架构。三、对达实的初步了解及建议组织架构三、对达实的初步了解及建议组织架构三、对达实的初步了解及建议组织架构三、对达实的初步了解及建议组织架构 整体顾问项目建议书管理变革现 状主要潜在风险和影响建 议公司内部进行了多次组织10综合我们对达实的初步理解，达实可以考虑以下三方面，进行整体综合我们对达实的初步理解，达实可以考虑以下三方面，进行整体综合我们对达实的初步理解，达实可以考虑以下三方面，进行整体综合我们对达实的初步理解，达实可以考虑以下三方面，进行整体强化与完善，以配合达实进一步的发展大计：强化与完善，以配合达实进一步的发展大计：强化与完善，以配合达实进一步的发展大计：强化与完善，以配合达实进一步的发展大计：oo订立达实的愿景、细化目标及将战略实施方案具体化订立达实的愿景、细化目标及将战略实施方案具体化订立达实的愿景、细化目标及将战略实施方案具体化订立达实的愿景、细化目标及将战略实施方案具体化oo具操作性的行动计划具操作性的行动计划具操作性的行动计划具操作性的行动计划oo可调整可调整可调整可调整/检讨战略的体系检讨战略的体系检讨战略的体系检讨战略的体系oo与业绩考核指标挂钩与业绩考核指标挂钩与业绩考核指标挂钩与业绩考核指标挂钩oo完善公司的内部管理、防风险体系、业绩考核指标及奖惩制度。完善公司的内部管理、防风险体系、业绩考核指标及奖惩制度。完善公司的内部管理、防风险体系、业绩考核指标及奖惩制度。完善公司的内部管理、防风险体系、业绩考核指标及奖惩制度。oo完善一个明确的公司架构，并清晰其权责分工。完善一个明确的公司架构，并清晰其权责分工。完善一个明确的公司架构，并清晰其权责分工。完善一个明确的公司架构，并清晰其权责分工。三、对达实的初步了解及建议三、对达实的初步了解及建议三、对达实的初步了解及建议三、对达实的初步了解及建议 整体顾问项目建议书管理变革综合我们对达实的初步理解，达实可以考虑以下三方面，进行整体强11达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标：达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标：达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标：达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标：1.1.1.1.明晰企业发展战略愿景明晰企业发展战略愿景明晰企业发展战略愿景明晰企业发展战略愿景2.2.2.2.优化业务流程优化业务流程优化业务流程优化业务流程3.3.3.3.强化绩效考核和激励机制强化绩效考核和激励机制强化绩效考核和激励机制强化绩效考核和激励机制4.4.4.4.优化组织架构优化组织架构优化组织架构优化组织架构四、项目目标和范围四、项目目标和范围四、项目目标和范围四、项目目标和范围整体顾问项目建议书管理变革达实智能股份有限公司希望通过管理咨询达到以下目标：四、项目目12 整个项目的范围仅限于达实，不包括其下属分公司和合资公司。整个项目的范围仅限于达实，不包括其下属分公司和合资公司。整个项目的范围仅限于达实，不包括其下属分公司和合资公司。整个项目的范围仅限于达实，不包括其下属分公司和合资公司。业务流程重组的范围将包括业务流程重组的范围将包括业务流程重组的范围将包括业务流程重组的范围将包括*：四、项目目标和范围四、项目目标和范围四、项目目标和范围四、项目目标和范围1.财务管理现金管理费用报销管理固定资产管理会计与管理报表标准成本的确定标准成本的更新成本差异的计算分析2.预算管理*预算的编制预算的调整预算的分析与控制4.4.生产管理生产管理生产计划管理生产计划管理产品设计、流程与安装管理产品设计、流程与安装管理产品品质管理产品品质管理/检验和试验检验和试验5.5.研发研发产品开发产品开发技术开发技术开发3.采购管理*库存管理采购计划管理采购执行管理采购订单的处理流程6.6.销售管理销售管理销售计划管理与售后服务管理销售计划管理与售后服务管理各事业部销售管理各事业部销售管理粮仓自动化事业部粮仓自动化事业部*热电站自动化事业部热电站自动化事业部*楼宇自动化事业部楼宇自动化事业部油气储运自动化事业部油气储运自动化事业部其他其他7.7.人力资源管理人力资源管理*人员招聘管理人员招聘管理员工培训管理员工培训管理人事档案及考核管理人事档案及考核管理*上述内容将是流程完善的重点,在项目过程中可能会根据实际情况进行适当的增减变动注明*的部分将由安达信公司进行流程重组实施，其余部分将由安达信公司提供指导，由达实项目小组人员完成整体顾问项目建议书管理变革整个项目的范围仅限于达实，不包括其下属分公司和合资公司。四、13 限于时间和人力方面的因素，绩效管理部分将只包括部门以上级别限于时间和人力方面的因素，绩效管理部分将只包括部门以上级别限于时间和人力方面的因素，绩效管理部分将只包括部门以上级别限于时间和人力方面的因素，绩效管理部分将只包括部门以上级别的人员的人员的人员的人员 有关管理信息系统软件、硬件的选择和实施，由于受业务需求和软有关管理信息系统软件、硬件的选择和实施，由于受业务需求和软有关管理信息系统软件、硬件的选择和实施，由于受业务需求和软有关管理信息系统软件、硬件的选择和实施，由于受业务需求和软件性能的影响较大，建议不纳入本阶段项目范围之内件性能的影响较大，建议不纳入本阶段项目范围之内件性能的影响较大，建议不纳入本阶段项目范围之内件性能的影响较大，建议不纳入本阶段项目范围之内四、项目目标和范围四、项目目标和范围四、项目目标和范围四、项目目标和范围整体顾问项目建议书管理变革限于时间和人力方面的因素，绩效管理部分将只包括部门以上级别的14五、安达信企业变革的整体框架五、安达信企业变革的整体框架五、安达信企业变革的整体框架五、安达信企业变革的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务企业未来的转型策略必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。全面提升管理水平。全面提升管理水平。全面提升管理水平。经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行整体顾问项目建议书管理变革五、安达信企业变革的整体框架企业未来的转型策略必须在确认自身154.4.4.4.建立绩效建立绩效建立绩效建立绩效 考评体系考评体系考评体系考评体系 3.3.3.3.重组重组重组重组业业业业 务流程及务流程及务流程及务流程及 组织结构组织结构组织结构组织结构 2.2.2.2.制定制定制定制定企业企业企业企业 发展战略发展战略发展战略发展战略1.1.1.1.诊断性诊断性诊断性诊断性 分析分析分析分析项目管理项目管理项目管理项目管理转变促成转变促成转变促成转变促成六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划整体顾问项目建议书管理变革4.建立绩效 考评体系 3.重组业 2.制定企业1.诊断16六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划诊断性分析诊断性分析诊断性分析诊断性分析阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标1.1.1.1.分析达实现行发展战略、业务流程、绩效考评方法以及目前信息技术的分析达实现行发展战略、业务流程、绩效考评方法以及目前信息技术的分析达实现行发展战略、业务流程、绩效考评方法以及目前信息技术的分析达实现行发展战略、业务流程、绩效考评方法以及目前信息技术的运用情况，明确项目工作的起点运用情况，明确项目工作的起点运用情况，明确项目工作的起点运用情况，明确项目工作的起点2.2.2.2.了解员工对转变的接受程度，明确员工心态转变的起点和差距，预估在了解员工对转变的接受程度，明确员工心态转变的起点和差距，预估在了解员工对转变的接受程度，明确员工心态转变的起点和差距，预估在了解员工对转变的接受程度，明确员工心态转变的起点和差距，预估在转变过程中可能遇到的困难，并设计相应的工作方法使实施工作能够顺转变过程中可能遇到的困难，并设计相应的工作方法使实施工作能够顺转变过程中可能遇到的困难，并设计相应的工作方法使实施工作能够顺转变过程中可能遇到的困难，并设计相应的工作方法使实施工作能够顺利进行利进行利进行利进行3.3.3.3.明确公司管理中下一步需要优化的主要方向，指导以后各阶段的工作明确公司管理中下一步需要优化的主要方向，指导以后各阶段的工作明确公司管理中下一步需要优化的主要方向，指导以后各阶段的工作明确公司管理中下一步需要优化的主要方向，指导以后各阶段的工作4.4.4.4.拟定及细化下一步的行动计划，使项目工作在项目管理的监控之下，按拟定及细化下一步的行动计划，使项目工作在项目管理的监控之下，按拟定及细化下一步的行动计划，使项目工作在项目管理的监控之下，按拟定及细化下一步的行动计划，使项目工作在项目管理的监控之下，按时、按质、按需完成时、按质、按需完成时、按质、按需完成时、按质、按需完成整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划诊断性分析阶段目标整体顾问项目建议书管17六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划诊断性分析诊断性分析诊断性分析诊断性分析交付成果交付成果交付成果交付成果1.1.1.1.全面的诊断性分析报告，包括达实在以下方面主要面临的挑战及其原因：全面的诊断性分析报告，包括达实在以下方面主要面临的挑战及其原因：全面的诊断性分析报告，包括达实在以下方面主要面临的挑战及其原因：全面的诊断性分析报告，包括达实在以下方面主要面临的挑战及其原因：公司整体方向与战略公司整体方向与战略公司整体方向与战略公司整体方向与战略 流程设计的完整性及合理性流程设计的完整性及合理性流程设计的完整性及合理性流程设计的完整性及合理性 绩效评估体系绩效评估体系绩效评估体系绩效评估体系 组织架构组织架构组织架构组织架构 信息技术的规划信息技术的规划信息技术的规划信息技术的规划2.2.2.2.员工转变情况调查报告员工转变情况调查报告员工转变情况调查报告员工转变情况调查报告 罗列有利于达实企业维新的主要因素罗列有利于达实企业维新的主要因素罗列有利于达实企业维新的主要因素罗列有利于达实企业维新的主要因素 指出影响达实企业维新过程的主要障碍指出影响达实企业维新过程的主要障碍指出影响达实企业维新过程的主要障碍指出影响达实企业维新过程的主要障碍 克服障碍的建议克服障碍的建议克服障碍的建议克服障碍的建议3.3.3.3.下一步的工作计划，包括时间和人员的具体安排下一步的工作计划，包括时间和人员的具体安排下一步的工作计划，包括时间和人员的具体安排下一步的工作计划，包括时间和人员的具体安排整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划诊断性分析交付成果整体顾问项目建议书管18六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划制定企业发展战略制定企业发展战略制定企业发展战略制定企业发展战略阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标1.1.1.1.根据企业发展战略确定未来管理模式根据企业发展战略确定未来管理模式根据企业发展战略确定未来管理模式根据企业发展战略确定未来管理模式2.2.2.2.根据发展战略，确定今后三至五年的具体目标根据发展战略，确定今后三至五年的具体目标根据发展战略，确定今后三至五年的具体目标根据发展战略，确定今后三至五年的具体目标3.3.3.3.明确发展战略的具体行动计划明确发展战略的具体行动计划明确发展战略的具体行动计划明确发展战略的具体行动计划4.4.4.4.建立发展战略的量度及控制执行进度机制建立发展战略的量度及控制执行进度机制建立发展战略的量度及控制执行进度机制建立发展战略的量度及控制执行进度机制5.5.5.5.建立战略实施后绩效考评反馈、总结及战略调整方法建立战略实施后绩效考评反馈、总结及战略调整方法建立战略实施后绩效考评反馈、总结及战略调整方法建立战略实施后绩效考评反馈、总结及战略调整方法整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划制定企业发展战略阶段目标整体顾问项目建19六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划 制定企业发展战略制定企业发展战略制定企业发展战略制定企业发展战略交付成果交付成果交付成果交付成果1.1.1.1.优化后企业发展战略与行动计划优化后企业发展战略与行动计划优化后企业发展战略与行动计划优化后企业发展战略与行动计划 企业全景分析企业全景分析企业全景分析企业全景分析 公司愿景、使命及价值观公司愿景、使命及价值观公司愿景、使命及价值观公司愿景、使命及价值观 公司战略发展方向公司战略发展方向公司战略发展方向公司战略发展方向 3 3 3 3至至至至5 5 5 5年的战略蓝图年的战略蓝图年的战略蓝图年的战略蓝图 实施行动计划，包括实现战略所须具备的能力、资源及战略合作伙伴方面（如适用）的要实施行动计划，包括实现战略所须具备的能力、资源及战略合作伙伴方面（如适用）的要实施行动计划，包括实现战略所须具备的能力、资源及战略合作伙伴方面（如适用）的要实施行动计划，包括实现战略所须具备的能力、资源及战略合作伙伴方面（如适用）的要求求求求2.2.2.2.战略研讨会战略研讨会战略研讨会战略研讨会3.3.3.3.战略监控评估与更新程序战略监控评估与更新程序战略监控评估与更新程序战略监控评估与更新程序整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划 制定企业发展战略交付成果整体顾问项目20六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标1.1.1.1.明确优化后的业务流程和组织架构明确优化后的业务流程和组织架构明确优化后的业务流程和组织架构明确优化后的业务流程和组织架构2.2.2.2.明确部门、员工岗位职责明确部门、员工岗位职责明确部门、员工岗位职责明确部门、员工岗位职责3.3.3.3.向达实项目小组传授组织架构和业务流程优化的原理和方法，以及部门、员工向达实项目小组传授组织架构和业务流程优化的原理和方法，以及部门、员工向达实项目小组传授组织架构和业务流程优化的原理和方法，以及部门、员工向达实项目小组传授组织架构和业务流程优化的原理和方法，以及部门、员工岗位职责确定的依据和方法岗位职责确定的依据和方法岗位职责确定的依据和方法岗位职责确定的依据和方法整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划重组业务流程及组织结构阶段目标整体顾问21六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构交付成果交付成果交付成果交付成果1.1.1.1.业务流程操作手册（由安达信指导达实公司项目小组），其内容主要包括：业务流程操作手册（由安达信指导达实公司项目小组），其内容主要包括：业务流程操作手册（由安达信指导达实公司项目小组），其内容主要包括：业务流程操作手册（由安达信指导达实公司项目小组），其内容主要包括：流程范围流程范围流程范围流程范围 控制目标控制目标控制目标控制目标 涉及部门涉及部门涉及部门涉及部门 主要控制点主要控制点主要控制点主要控制点 特定政策特定政策特定政策特定政策 流程说明流程说明流程说明流程说明 主要业务流程图主要业务流程图主要业务流程图主要业务流程图2.2.2.2.业务所需的流转文档，如各类的申请表格（由安达信指导达实公司项目小组）业务所需的流转文档，如各类的申请表格（由安达信指导达实公司项目小组）业务所需的流转文档，如各类的申请表格（由安达信指导达实公司项目小组）业务所需的流转文档，如各类的申请表格（由安达信指导达实公司项目小组）3.3.3.3.实施方案实施方案实施方案实施方案整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划重组业务流程及组织结构交付成果整体顾问22六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构交付成果交付成果交付成果交付成果4.4.4.4.实施沟通计划与转变促成行动计划实施沟通计划与转变促成行动计划实施沟通计划与转变促成行动计划实施沟通计划与转变促成行动计划5.5.5.5.实施培训与辅导实施培训与辅导实施培训与辅导实施培训与辅导6.6.6.6.公司组织架构框架公司组织架构框架公司组织架构框架公司组织架构框架7.7.7.7.部门职责描述部门职责描述部门职责描述部门职责描述8.8.8.8.管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划管理信息系统战略规划9.9.9.9.未来管理信息系统的总体框架未来管理信息系统的总体框架未来管理信息系统的总体框架未来管理信息系统的总体框架整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划重组业务流程及组织结构交付成果整体顾问23六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划建立绩效考评体系建立绩效考评体系建立绩效考评体系建立绩效考评体系阶段目标阶段目标阶段目标阶段目标1.1.1.1.根据企业经营战略及业务流程，优化绩效考评体系根据企业经营战略及业务流程，优化绩效考评体系根据企业经营战略及业务流程，优化绩效考评体系根据企业经营战略及业务流程，优化绩效考评体系2.2.2.2.通过实施绩效考评体系，推动企业战略的实施通过实施绩效考评体系，推动企业战略的实施通过实施绩效考评体系，推动企业战略的实施通过实施绩效考评体系，推动企业战略的实施3.3.3.3.通过绩效考评体系，对部门进行客观公正的评价，引导部门实现最佳表现通过绩效考评体系，对部门进行客观公正的评价，引导部门实现最佳表现通过绩效考评体系，对部门进行客观公正的评价，引导部门实现最佳表现通过绩效考评体系，对部门进行客观公正的评价，引导部门实现最佳表现整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划建立绩效考评体系阶段目标整体顾问项目建24六、六、六、六、项目实施计划项目实施计划项目实施计划项目实施计划建立绩效考评体系建立绩效考评体系建立绩效考评体系建立绩效考评体系交付成果交付成果交付成果交付成果1.1.1.1.公司及部门绩效管理体系，具体包括：公司及部门绩效管理体系，具体包括：公司及部门绩效管理体系，具体包括：公司及部门绩效管理体系，具体包括：绩效评估指标体系绩效评估指标体系绩效评估指标体系绩效评估指标体系 绩效考核操作手册及相关表格（由安达信指导达实项目小组完成）绩效考核操作手册及相关表格（由安达信指导达实项目小组完成）绩效考核操作手册及相关表格（由安达信指导达实项目小组完成）绩效考核操作手册及相关表格（由安达信指导达实项目小组完成）2.2.2.2.实施方案，具体包括：实施方案，具体包括：实施方案，具体包括：实施方案，具体包括：实施的具体步骤实施的具体步骤实施的具体步骤实施的具体步骤 同实施过程中具体步骤相配合的公司内部沟通方案同实施过程中具体步骤相配合的公司内部沟通方案同实施过程中具体步骤相配合的公司内部沟通方案同实施过程中具体步骤相配合的公司内部沟通方案3.3.3.3.实施培训与辅导实施培训与辅导实施培训与辅导实施培训与辅导整体顾问项目建议书管理变革六、项目实施计划建立绩效考评体系交付成果整体顾问项目建25 项目领导委员会项目领导委员会项目领导委员会项目领导委员会 达实达实达实达实高层领导高层领导高层领导高层领导 安达信公司安达信公司安达信公司安达信公司 施能自施能自施能自施能自项目总监项目总监项目总监项目总监 安达信公司安达信公司安达信公司安达信公司 林国宏林国宏林国宏林国宏项目经理项目经理项目经理项目经理 达实项目经理达实项目经理达实项目经理达实项目经理 安达信公司安达信公司安达信公司安达信公司 王大威王大威王大威王大威/杨良得杨良得杨良得杨良得流程流程流程流程/架构架构架构架构/业绩评估小组业绩评估小组业绩评估小组业绩评估小组 安达信项目小组安达信项目小组安达信项目小组安达信项目小组 达实项目小组达实项目小组达实项目小组达实项目小组七、项目组织七、项目组织七、项目组织七、项目组织项目执行小组项目执行小组项目执行小组项目执行小组 安达信项目小组安达信项目小组安达信项目小组安达信项目小组 达实项目小组达实项目小组达实项目小组达实项目小组技术小组技术小组技术小组技术小组 安达信项目小组安达信项目小组安达信项目小组安达信项目小组 达实项目小组达实项目小组达实项目小组达实项目小组整体顾问项目建议书管理变革 项目领导委员会项目总监项目经理流程/架构/业绩评估小组七、26八、时间安排与费用八、时间安排与费用八、时间安排与费用八、时间安排与费用项目领导委员会会议项目领导委员会会议安达信公司参与递减达实参与递增 阶段及工作内容阶段及工作内容 1 2 3 4项目准备项目准备项目准备项目准备1.1.诊断性分析诊断性分析诊断性分析诊断性分析2.2.制定企业发展战略制定企业发展战略制定企业发展战略制定企业发展战略3.3.重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构重组业务流程及组织结构4.4.建立绩效考评体系建立绩效考评体系建立绩效考评体系建立绩效考评体系安达信参与程度安达信参与程度达实参与程度达实参与程度时间（月）时间（月）整体顾问项目建议书管理变革八、时间安排与费用项目领导委员会会议安达信公司参与递减达实参27八、时间安排与费用八、时间安排与费用八、时间安排与费用八、时间安排与费用 预计本次项目相应的咨询费用共计预计本次项目相应的咨询费用共计预计本次项目相应的咨询费用共计预计本次项目相应的咨询费用共计40404040万美元。万美元。万美元。万美元。项目启动项目启动项目启动项目启动咨询费咨询费咨询费咨询费60,00060,00060,00060,000美元美元美元美元 诊断性分析诊断性分析诊断性分析诊断性分析咨询费咨询费咨询费咨询费60,00060,00060,00060,000美元美元美元美元 企业战略明晰企业战略明晰企业战略明晰企业战略明晰咨询费咨询费咨询费咨询费80,00080,00080,00080,000美元美元美元美元 组织架构与业务流程重组组织架构与业务流程重组组织架构与业务流程重组组织架构与业务流程重组咨询费咨询费咨询费咨询费110,000110,000110,000110,000美元美元美元美元 绩效评估体系建立绩效评估体系建立绩效评估体系建立绩效评估体系建立咨询费咨询费咨询费咨询费50,00050,00050,00050,000美元美元美元美元 项目结束项目结束项目结束项目结束咨询费咨询费咨询费咨询费40,00040,00040,00040,000美元美元美元美元 我们收取的咨询服务费按照专业咨询人员所花费的有效工作时间及我们收取的咨询服务费按照专业咨询人员所花费的有效工作时间及我们收取的咨询服务费按照专业咨询人员所花费的有效工作时间及我们收取的咨询服务费按照专业咨询人员所花费的有效工作时间及相关人员的经验级别计算相关人员的经验级别计算相关人员的经验级别计算相关人员的经验级别计算 另外将加收代垫杂项费用，代垫杂项费用通常包括：实际发生的通另外将加收代垫杂项费用，代垫杂项费用通常包括：实际发生的通另外将加收代垫杂项费用，代垫杂项费用通常包括：实际发生的通另外将加收代垫杂项费用，代垫杂项费用通常包括：实际发生的通讯费、差旅费、营业税、复印费、加班津贴等。讯费、差旅费、营业税、复印费、加班津贴等。讯费、差旅费、营业税、复印费、加班津贴等。讯费、差旅费、营业税、复印费、加班津贴等。整体顾问项目建议书管理变革八、时间安排与费用预计本次项目相应的咨询费用共计40万美元。28九、主要假设九、主要假设九、主要假设九、主要假设此次建议书中关于人员、时间和费用的估计都是基于以下的假设：此次建议书中关于人员、时间和费用的估计都是基于以下的假设：此次建议书中关于人员、时间和费用的估计都是基于以下的假设：此次建议书中关于人员、时间和费用的估计都是基于以下的假设：达实将提供足以明晰企业战略及拟定内部管理方案的数据与资料，且安达信达实将提供足以明晰企业战略及拟定内部管理方案的数据与资料，且安达信达实将提供足以明晰企业战略及拟定内部管理方案的数据与资料，且安达信达实将提供足以明晰企业战略及拟定内部管理方案的数据与资料，且安达信将无需对达实提供的数据与资料作独立核实将无需对达实提供的数据与资料作独立核实将无需对达实提供的数据与资料作独立核实将无需对达实提供的数据与资料作独立核实 达实将指派项目小组，专职参与本次项目达实将指派项目小组，专职参与本次项目达实将指派项目小组，专职参与本次项目达实将指派项目小组，专职参与本次项目 达实的高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并达实的高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并达实的高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并达实的高层管理人员能积极参与项目，为项目提供支持和资源上的保障，并能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果能及时解决项目过程中产生的问题和确认项目的交付成果 达实的项目经理和项目小组成员能及时对项目中的事宜作出决定达实的项目经理和项目小组成员能及时对项目中的事宜作出决定达实的项目经理和项目小组成员能及时对项目中的事宜作出决定达实的项目经理和项目小组成员能及时对项目中的事宜作出决定 达实将会为项目小组就相关的文档以及编写提交成果时提供文案工作的帮助达实将会为项目小组就相关的文档以及编写提交成果时提供文案工作的帮助达实将会为项目小组就相关的文档以及编写提交成果时提供文案工作的帮助达实将会为项目小组就相关的文档以及编写提交成果时提供文案工作的帮助 项目递交成果均为中文项目递交成果均为中文项目递交成果均为中文项目递交成果均为中文整体顾问项目建议书管理变革九、主要假设此次建议书中关于人员、时间和费用的估计都是基于以29 十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素成功合作成功合作成功合作成功合作安达信技能向安达信技能向安达信技能向安达信技能向达实的转移达实的转移达实的转移达实的转移达实领导层达实领导层达实领导层达实领导层的全力支持的全力支持的全力支持的全力支持开放的工作氛围和开放的工作氛围和开放的工作氛围和开放的工作氛围和及时讨论、及时解及时讨论、及时解及时讨论、及时解及时讨论、及时解决问题的工作方法决问题的工作方法决问题的工作方法决问题的工作方法可操作的整体可操作的整体可操作的整体可操作的整体解决方案解决方案解决方案解决方案整体顾问项目建议书管理变革 十、达实与安达信成功合作的关键因素成功合作安达信技能向达实30十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素十、达实与安达信成功合作的关键因素全面的解决方案全面的解决方案全面的解决方案全面的解决方案.客户关系客户关系管理管理集成供应链集成供应链企业资源企业资源计划实施计划实施成本管理成本管理转变促成转变促成绩效管理绩效管理业务流程业务流程重整重整组织架构组织架构重组重组企业战略企业战略规划规划整合性的整合性的解决方案解决方案整体顾问项目建议书管理变革十、达实与安达信成功合作的关键因素全面的解决方案.客户关31未来未来状况状况目前目前 状况状况设计设计实现实现探讨探讨领导能力领导能力个人和团队能力个人和团队能力改进的流程改进的流程沟通与交流沟通与交流绩效管理绩效管理企业文化企业文化实现实现实现实现-进行所期望的转变，进行所期望的转变，进行所期望的转变，进行所期望的转变，评评评评估结果并确定转变计划的调整估结果并确定转变计划的调整估结果并确定转变计划的调整估结果并确定转变计划的调整设计设计设计设计-制定转变计划来缩短差距。制定转变计划来缩短差距。制定转变计划来缩短差距。制定转变计划来缩短差距。确定在转变过程中的主要任务和活确定在转变过程中的主要任务和活确定在转变过程中的主要任务和活确定在转变过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制动。决定所需的架构和管理机制动。决定所需的架构和管理机制动。决定所需的架构和管理机制导入导入导入导入-设计和推行明设计和推行明设计和推行明设计和推行明确的、符合企业愿景确的、符合企业愿景确的、符合企业愿景确的、符合企业愿景的成果的成果的成果的成果结束结束结束结束-理解转变对个人造成的影理解转变对个人造成的影理解转变对个人造成的影理解转变对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的响，总结过去的经验，为潜在的响，总结过去的经验，为潜在的响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备损失作好准备损失作好准备损失作好准备探索探索探索探索-克服恐惧和抗拒心理，