QCC品管圈推动实务讲座课件

QCC品管圈推动实务讲座QCC品管圈推动实务讲座1Jack Hsu讲师简介讲师简介:许连钦许连钦国立台湾师范大学工业教育系国立台湾师范大学工业教育系現現任任:联硕企业管理有限公司联硕企业管理有限公司总裁总裁首席讲师首席讲师国立政治大学企业经理高级班国立政治大学企业经理高级班美国纽波顿大学美国纽波顿大学MBA专题研究专题研究学历学历：台湾松下电器公司人才开发、制造管理、项目台湾松下电器公司人才开发、制造管理、项目企划资深经理企划资深经理 先锋企业管理发展中心总经理先锋企业管理发展中心总经理经历经历：台湾提案改善协会秘书长台湾提案改善协会秘书长 台湾品质学会台湾品质学会QRG委员委员 台湾生产力中心台湾生产力中心TQM顾问师班、厂长班特聘讲师顾问师班、厂长班特聘讲师 北京时代光华教育发展有限公司北京时代光华教育发展有限公司 特聘高级讲师特聘高级讲师讲师简介:许连钦国立台湾师范大学工业教育系 現任:联硕2Jack Hsu讲师简介讲师简介:许连钦许连钦 行政院青辅会企管班讲师行政院青辅会企管班讲师 经历经历 ：中华创造学会创造力系列专题讲座主讲中华创造学会创造力系列专题讲座主讲 财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师财团法人中卫发展中心特聘企业经营辅导顾问师 台湾职业训练局企业训练辅导团顾问台湾职业训练局企业训练辅导团顾问 财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员财团法人医院评鉴暨医疗品质策进会委员 授课及辅导厂商授课及辅导厂商 ：富士康科技富士康科技(鸿海集团鸿海集团)、达丰电子达丰电子(广达集团广达集团)、裕元鞋裕元鞋业业(宝成集团宝成集团)、中、中达电子达电子(台达电台达电)、光、光宝电子、伟易达电子、宝电子、伟易达电子、权智集团、富港电子、富阳电子、信泰光学、仁宝电子、仁权智集团、富港电子、富阳电子、信泰光学、仁宝电子、仁宝电脑、德永佳纺织、华科电子宝电脑、德永佳纺织、华科电子、昆达电子、顺达电脑、诚昆达电子、顺达电脑、诚达鞋业集团、华兴电器、广日电梯、微盟电子达鞋业集团、华兴电器、广日电梯、微盟电子(微星微星)、中中山山伟立、富茂集团、沪士电子、达方电子、健鼎电子、台积伟立、富茂集团、沪士电子、达方电子、健鼎电子、台积电电、联华电子、旺宏电子、联华电子、旺宏电子、TCL(无锡无锡)、万士达、精成集、万士达、精成集团、博建电声、展翰铝制品、朝贵电子、和发电子团、博建电声、展翰铝制品、朝贵电子、和发电子等等500多家企业多家企业,口碑深受肯定。口碑深受肯定。讲师简介:许连钦 行政院青辅会企管班讲师 经历：中3Jack Hsu课 程 大 纲 一、有关一、有关品管圈品管圈的讨论？！的讨论？！二、何谓品管圈活动？二、何谓品管圈活动？三、为何要导入品管圈活动三、为何要导入品管圈活动品管圈的信心在哪里？品管圈的信心在哪里？四、品管圈活动的基本概念四、品管圈活动的基本概念 五、品管圈活动的基本精神五、品管圈活动的基本精神 六、品管圈活动的要领六、品管圈活动的要领 七、品管圈活动的目标七、品管圈活动的目标 八、品管圈活动成果的评诂八、品管圈活动成果的评诂 九、品管圈活动导入的步骤九、品管圈活动导入的步骤 十、品管圈十、品管圈QCCQCC的营运方法的营运方法十一、生产绩效的评估十一、生产绩效的评估十二、十二、QCCQCC解决问题的步骤与方法解决问题的步骤与方法QC STORYQC STORY课 程 大 纲 一、有关品管圈的讨论？！4Jack Hsu课 程 大 纲 十三、问题解决型十三、问题解决型 QC STORY QC STORY 另一面貌另一面貌 十四、问题解决型十四、问题解决型 QC STORY QC STORY 案例演练案例演练 十五、十五、QC QC 手法的活用手法的活用 十六、提升十六、提升 TQM TQM 的核心品质思维的核心品质思维 十七、顾客导向的思维十七、顾客导向的思维 十八、依据事实管理，根据数字说话十八、依据事实管理，根据数字说话 十九、转动十九、转动 PDCAPDCA，提升竞争实力，提升竞争实力 二十、团队合作，共创双赢未来二十、团队合作，共创双赢未来二十一、二十一、QCC QCC 推行成功关键因素推行成功关键因素二十二、二十二、“成功方程式成功方程式”其实很简单其实很简单二十三、二十三、结语（结语（Q QA A）课 程 大 纲 十三、问题解决型 QC STORY 另一面5Jack Hsu一、有关品管圈的讨论?！请问导入请问导入品管圈品管圈 QCC 对公司有何对公司有何好处好处?利用利用脑力记录法脑力记录法分组分组演练演练 发表发表一、有关品管圈的讨论?！？请问导入品管圈 QCC 对公司6Jack Hsu二、何谓品管圈活动品管圈是同一工作同一工作现场的人员现场的人员自自动自发的进行动自发的进行品品质管理活动质管理活动所所组成的小组组成的小组谓之品管圈谓之品管圈(QC CIRCLE )(QC CIRCLE )这些小组这些小组作作为全面品质管理活动的一环为全面品质管理活动的一环在在自我自我启发、相互启发启发、相互启发的原則下的原則下活用各种活用各种统计方法统计方法以全以全员參加方式员參加方式持续不断持续不断的的进行进行维实及改善维实及改善自己工作自己工作现场的活动现场的活动谓之品管圈活动谓之品管圈活动二、何谓品管圈活动品管圈是同一工作现场的人员所组成的小组谓之7Jack Hsu 品管圈QCC是什么？1.相同的 组织/工作性质/工作场所 编成的小组。2.2.定期定期 /不定期不定期 的集的集会会(脑力激荡会议脑力激荡会议)。3.3.活用各活用各种手法种手法(QC(QC、IEIE、VA/VEVA/VE、事务合理化、事务合理化 etc)etc)。4.4.具有具有 自我自我启发启发/相互启发相互启发 的自主的自主挑战精神。挑战精神。5.5.持续不断的进行持续不断的进行 维实维实/改善改善 的工作的工作(PDCA)(PDCA)。6.6.目的目的为改善企业体质、繁荣企业。为改善企业体质、繁荣企业。品管圈QCC是什么？1.相同的 组织/工作性质/8Jack Hsu三、为何要导入品管圈活动1.1.日本能，美日本能，美国为何不能国为何不能?!?!2.2.日本管理的日本管理的危机危机?!?!3 3.不可不可忽视的忽视的 20%20%品管品管圈的圈的信心信心在哪里在哪里?三、为何要导入品管圈活动1.日本能，美国为何不能?!29Jack Hsu1980年年美美国国NBC报导报导高高阶层阶层中中阶层阶层基基层层（劳力劳力+脑力智慧脑力智慧）3-1 日本能，美国为何不能?!1980年 美国NBC报导高阶层中阶层基 层（劳力+脑10Jack Hsu3-2 日本管理的危机?!v终身雇用终身雇用v协调决策协调决策v人才人才轮调轮调v年功敘薪年功敘薪v重视人际重视人际vv生生产管理产管理生生产力产力/ROBOTv品管圈品管圈改善提案改善提案3-2 日本管理的危机?!终身雇用 生产管理11Jack Hsu3-3 不可忽视的 20%区区 分分 品质责任品质责任美美 国国日日 本本管理管理层层80%7574现现 场场20%51015总总 计计100%80853-3 不可忽视的 20%区 分 品质责任美 国日 本12Jack Hsu四、品管圈活动的基本概念品管圈的精神品管圈的精神品管圈的作法品管圈的作法自己的工作自己的工作现场现场自自动自发动自发自我自我启发启发全全员参与员参与全全员发言员发言相互相互启发启发尊重人性尊重人性建立光明愉快的建立光明愉快的现场现场发挥人的能力发挥人的能力开发无限的脑力资源开发无限的脑力资源改善企改善企业体质业体质繁荣企业繁荣企业品品管管圈圈的的目目标标提提高高现现场场水水准准提提高高现现场场士士气气提提高高品品質質意意识识提提高高问问题题意意识识提提高高改改善善意意识识现场成为品管重心现场成为品管重心四、品管圈活动的基本概念品管圈的精神品管圈的作法自己的工作13Jack Hsu五、品管圈活动的基本精神2.发挥人的能力发挥人的能力，开发无限的脑力资源开发无限的脑力资源。3.改善企改善企业体质，繁荣企业。业体质，繁荣企业。1.尊重人性，建立光明愉快的工作尊重人性，建立光明愉快的工作现场。现场。五、品管圈活动的基本精神2.发挥人的能力，开发无限的脑力资14Jack Hsu 同洲电子的企业文化（价值观）n 客户第一客户第一n 阳光沟通阳光沟通 团队协作团队协作n 拥抱变化拥抱变化 学习成长学习成长 同洲电子的企业文化（价值观）客户第一15Jack HsuQCC基本精神尊重人性，建立光明愉快的工作现场QCC基本精神尊重人性，建立光明愉快的工作现场16Jack Hsu5-1 XYZ 的管理，何所取舍?!红萝卜红萝卜 vs.vs.教鞭教鞭5-1 XYZ 的管理，何所取舍?!红萝卜 vs.教17Jack Hsu5-2 MASLOW 人类需求层次论自我自我实现实现需求需求受尊重需求受尊重需求社会性需求社会性需求安安 全全 的的 需需 求求生生 理理 的的 需需 求求发挥自己的能力发挥自己的能力自信心、自尊心、自信心、自尊心、知识欲知识欲受受认可、肯定、尊敬认可、肯定、尊敬团体团体、友情、爱情、友情、爱情保护自己，免于危险保护自己，免于危险衣、食、住、行需求衣、食、住、行需求5-2 MASLOW 人类需求层次论自我受尊重需求社会性18Jack Hsu5-3 经理与员工认知的差距 经理认为员工的需要经理认为员工的需要 员工真正的需要员工真正的需要1 1 好的待遇好的待遇 5 52 2 工作的安全性工作的安全性 4 43 3 升升迁与成長迁与成長 6 64 4 好的工作好的工作环境环境 7 75 5 有有兴趣的工作兴趣的工作 1 16 6 技术的训练技术的训练 10 107 7 对员工的忠实对员工的忠实 8 88 8 赞赏员工的成就赞赏员工的成就 2 29 9 赞助员工的私事赞助员工的私事 9 910 10 归属感归属感 3 3 5-3 经理与员工认知的差距 经理认为员工的需要 员19Jack HsuQCC基本精神发挥人的能力，开发无限的脑力资源QCC基本精神发挥人的能力，开发无限的脑力资源20Jack Hsu5-4 世界上最大的处女地何在?1/10活活动动9/10休息休息1000亿脑细胞亿脑细胞5-4 世界上最大的处女地何在?1/10活动9/10休息121Jack Hsu5-5 脑力激荡法(BRAIN STORMING)1.不可批不可批评评2.自由自由联想联想3.构想愈多愈好构想愈多愈好4.欢迎搭便车欢迎搭便车四大原四大原则则5-5 脑力激荡法(BRAIN STORMING)1.不22Jack Hsu5-6 两歧图:集思广益5-6 两歧图:集思广益23Jack Hsu5-7 婚前婚后:愛情和面包5-7 婚前婚后:愛情和面包24Jack HsuQCC基本精神改善企业体质，繁荣企业QCC基本精神改善企业体质，繁荣企业25Jack Hsu5-8 改善提案 VS.品管圈改善提案改善提案(结果结果)QCC(过程过程)纯改善纯改善临时性临时性个人或团体个人或团体成果成果较不可预期较不可预期改善改善 管理管理(PDCA)计划性、持续性计划性、持续性圈圈/小小组组/小团队小团队成果可成果可预期预期若要若要获得丰硕的改善提案成果，则务必获得丰硕的改善提案成果，则务必重视重视QCC平时的努力过程平时的努力过程。5-8 改善提案 VS.品管圈改善提案(结果)QCC(26Jack Hsu5-9 过程与结果，孰轻?孰重?毛毛虫毛毛虫茧茧(蛹蛹)突突破破蝶蝶5-9 过程与结果，孰轻?孰重?毛毛虫茧(蛹)突 破蝶27Jack Hsu六、品管圈活动的要领1.自自动自发动自发2.自我自我启发启发3.全全员参与员参与4.全全员发言员发言5.相互相互启发启发自主性自主性追求卓越追求卓越圈內全圈內全员员脑力激荡法脑力激荡法发表会、交流会发表会、交流会六、品管圈活动的要领1.自动自发2.自我启发3.全员参28Jack Hsu七、品管圈活动的目标提高提高品质意识品质意识提高提高问题意识问题意识提高提高改善改善意识意识提高提高现场士气现场士气提高提高改善能力改善能力提高提高现场水准现场水准品质提升品质提升成本降低成本降低效率提高效率提高.直接目直接目标标间接目标间接目标(因因)(果果)七、品管圈活动的目标直接目标间接目标(因)(果)29Jack Hsu7-1 软实力 VS.硬实力(无形无形)(有形有形)硬实力硬实力 产品产品 服务服务 品质品质 成本成本 效率效率 利润利润软实力软实力全员素质能力全员素质能力团队凝聚力团队凝聚力团队协作力团队协作力团队自主性团队自主性团队士气团队士气解决问题能力解决问题能力.7-1 软实力 VS.硬实力(无形)(有形)硬实力 产品30Jack Hsu7-2 丰田生产制度的冰山模型文化变革：文化变革：使员工投入使员工投入持续改善持续改善透过丰田模式以透过丰田模式以杜绝浪费杜绝浪费安灯安灯图表图表看板看板作业小组作业小组6S标语标语价值流程图价值流程图工作团队工作团队7-2 丰田生产制度的冰山模型文化变革：使员工投入持续改善31Jack Hsu八、品管圈活动成果的评估1.有形成果有形成果品品质方面质方面成本方面成本方面产量、效率方面产量、效率方面etc2.无形成果无形成果品质意识品质意识问题意识问题意识团队精神团队精神/士气士气改善能力改善能力其其他他八、品管圈活动成果的评估1.有形成果 品质方面2.无形32Jack Hsu九、品管圈活动导入的步骤6.选派数名委员参加厂外活动选派数名委员参加厂外活动1.动机动机2.使高使高阶层充分了解阶层充分了解3.教育教育训练训练4.举行发表会举行发表会5.成立品管圈推行委成立品管圈推行委员会员会7.拟定推行草案拟定推行草案8.成立先成立先锋圈锋圈全厂全厂9.举办厂內发表会举办厂內发表会10.制定推行章程制定推行章程11.正式推行正式推行九、品管圈活动导入的步骤6.选派数名委员参加厂外活动1.33Jack Hsu9-1 品管圈推行机构总经理总经理品管圈品管圈总部总部品管圈委品管圈委员会员会推推行行机机能能別別管管理理XX部部XX部部XX部部XX部部部部门门別別管管理理品管圈推行小組品管圈推行小組提案改善小組提案改善小組标准化小組标准化小組教育教育训练小組训练小組.9-1 品管圈推行机构总经理品管圈总部品管圈委员会推行机能34Jack Hsu9-2 品管圈推行组织总经理总经理品管圈品管圈总部总部品管圈委品管圈委员会员会推行小推行小组组提案小提案小组组标准化小组标准化小组教育教育训练小组训练小组XX部部XX部部XX部部XX部部XX部部QMU会议会议QMU干事干事XX课课课务干事课务干事圈长会议圈长会议XX课课XX课课班班长长品管圈活品管圈活动动品管圈品管圈9-2 品管圈推行组织总经理品管圈总部品管圈委员会推行小组35Jack Hsu 方针管理 VS.四头马车CEOCEOCEOCEOCEOCEO管理管理层层基层基层经营层经营层APCDAPAPCDCD 方针管理 VS.四头马车CEOCEO管理层基层经营层36Jack Hsu9-3 品管圈推行章程纲要1.1.推行目的推行目的与宗旨与宗旨2.2.组织与职责组织与职责3.3.圈的圈的组成组成与与登记登记4.4.活活动范围题目选定与确认动范围题目选定与确认5.5.活活动原则动原则6.6.辅导方式辅导方式7.7.活活动经费动经费8.8.评价与考核评价与考核9.9.发表会的进行与奖励发表会的进行与奖励10.10.厂內外交流活动厂內外交流活动11.11.品管圈品管圈与标准化、改善提案之配合与标准化、改善提案之配合9-3 品管圈推行章程纲要1.推行目的与宗旨2.组织与职责37Jack Hsu十、品管圈QCC的营运方法 奖奖励励交流交流/标杆学习标杆学习调调整整支支援援 组圈组圈登登记记题目选定题目选定上上级确认级确认 查核查核评价评价发表会发表会 活活动实施动实施教育训练教育训练座谈座谈辅导辅导APCD十、品管圈QCC的营运方法 奖 励 组圈 查核 活动38Jack Hsu QCC营运的基本步骤品管圈的品管圈的编组编组品管圈的品管圈的登记登记把握把握问题点问题点活活动题目的认可动题目的认可拟定活动计划拟定活动计划实施实施圈圈会会朝会、晚会朝会、晚会时间內活动时间內活动查查检检中中间查检间查检实绩查检实绩查检成果的确认成果的确认发表会发表会改善措施改善措施活活动成果报告书动成果报告书开会记录开会记录活活动计划书动计划书问题点一览表问题点一览表厂內登记卡厂內登记卡全全国品管圈总部登记国品管圈总部登记所所属课长、主管了解进行状况，在属课长、主管了解进行状况，在活动中给予指导、协助。活动中给予指导、协助。QCC营运的基本步骤 品管圈的编组 品管圈的登记把握问39Jack Hsu10-1 QCC 编组的原則1.建建制制相相同同2.工作工作场所相同场所相同3.工作工作性质相同性质相同4.人人数以数以48人人（10人以内）人以内）10-1 QCC 编组的原則1.建 制 相 同40Jack Hsu 品管圈编组（例）组组长长班班长长班班长长班班长长班班长长班班长长品管圈品管圈 品管圈编组（例）组 长班 长班 长班 长班 41Jack Hsu 品管圈编组（例）组组长长班班长长班班长长班班长长班班长长品管圈品管圈品管圈品管圈 品管圈编组（例）组 长班 长班 长班 长班 42Jack Hsu10-2 QCC题目选定的原则 3 3经常发生或困扰的问题经常发生或困扰的问题2 2顾客顾客(后作程后作程)经常抱怨的问题经常抱怨的问题1 1上司上司经常要求的事项经常要求的事项4 4经常发生的项目经常发生的项目例如；例如；品品质质不良率多、不良率多、变异大。变异大。效率效率工時、工時、运转率、达成率低等。运转率、达成率低等。成本成本废料高、修理工时多。废料高、修理工时多。安全安全事故事故发生件数多。发生件数多。10-2 QCC题目选定的原则 3经常发生或困扰的问题243Jack Hsu10-3 QCC活动的实施圈会1.改善活改善活动的圈会动的圈会朝朝会的时间会的时间2.日常管理的圈日常管理的圈会会待料或生待料或生产变更的空档时间产变更的空档时间3.启发学习的圈会启发学习的圈会郊遊、聚餐、卡拉郊遊、聚餐、卡拉OK.4.增进感情的圈会增进感情的圈会工作工作时间外的定期活动时间外的定期活动配合配合QCSTORY步骤步骤10-3 QCC活动的实施圈会1.改善活动的圈会 朝会44Jack Hsu10-4 QCC的教育训练第第一一阶段阶段:品管圈管理品管圈管理干部讲座干部讲座第第二二阶段阶段:品管圈活品管圈活动实际演练法动实际演练法10-4 QCC的教育训练第一阶段:品管圈管理干部讲座第二45Jack Hsu10-5 QCC管理干部培训1.目目的的 管理管理干部对品管圈活动的成敗，具有关键的重大影响。干部对品管圈活动的成敗，具有关键的重大影响。灌输正确的观念和推行手法，进而产生推动的热忱。灌输正确的观念和推行手法，进而产生推动的热忱。2.內容內容(时数时数9-12小小时时)品管圈活动基本概念品管圈活动基本概念 品管圈活品管圈活动实际演练法动实际演练法 品管圈活品管圈活动导入及营运动导入及营运 品管圈案例介绍与综合讨论品管圈案例介绍与综合讨论10-5 QCC管理干部培训1.目 的 管理干部对品46Jack Hsu10-6 QCC实际演练法第第1周周:成立品管圈成立品管圈，决定圈名决定圈名、圈圈长长品管圈登品管圈登记。记。第第2周周:提出提出现场问题点决定现场问题点决定活活动主题动主题。第第3周周:把握把握影响问题点的要因影响问题点的要因。第第4周周:观察现场收集数据把握事实。观察现场收集数据把握事实。第第5周周:把握把握现状设定活动目标值。现状设定活动目标值。第第6周周:把握把握影响问题点的重要要因。影响问题点的重要要因。10-6 QCC实际演练法第1周:成立品管圈，决定圈名、圈47Jack Hsu10-6 QCC实际演练法第第7周周:提出提出解决问题的对策解决问题的对策第第8周周:对策实施的效果确认对策实施的效果确认第第9周周:对策实施改善提案对策实施改善提案第第10周周:标准化标准化第第11周周:成果比成果比较整理成果报告书较整理成果报告书第第12周周:发表与交流发表与交流10-6 QCC实际演练法第7周:提出解决问题的对策第848Jack Hsu10-7 QCC活动的查核 重视平时活动考核重视平时活动考核与日常管理相连结与日常管理相连结1.每周查每周查检检圈圈会记录会记录2.每月查每月查检检圈圈会次数会次数圈圈会参与率会参与率圈圈会发言率会发言率进度延迟率进度延迟率标准书修订件数标准书修订件数3.每每单元查检单元查检发表会发表会10-7 QCC活动的查核 重视平时活动考核1.每周查49Jack Hsu10-8 QCC活动的评价1.圈圈长自我评价长自我评价2.品管圈活品管圈活动评价表动评价表(P-D-C-A)3.改善提案的改善提案的评价评价4.单元成果发表的评价单元成果发表的评价5.年年间活动的评价间活动的评价6.品管圈成果品管圈成果发表大会评价发表大会评价10-8 QCC活动的评价1.圈长自我评价2.品管圈50Jack Hsu 品管圈大会发表评价表厂名厂名:圈名圈名:评审签名评审签名:项目项目评评 价价 点点评评 级级NOABCDE题目题目选定选定题目选定是否恰当题目选定是否恰当1评价特性是否合适评价特性是否合适2解析解析过程过程要因分析是否充分确定要因分析是否充分确定3必要数据是否齐全必要数据是否齐全4是否活用品管技巧解析问题是否活用品管技巧解析问题5是否完全掌握影响问题点重要要因是否完全掌握影响问题点重要要因6对策对策实施实施是否根据解析结果提出对策是否根据解析结果提出对策7对策方法是否具体可行对策方法是否具体可行8对策是否具创意，充分发挥脑力资源对策是否具创意，充分发挥脑力资源9对策实施努力程度对策实施努力程度10效果效果确认确认效果有无确认效果有无确认11有无改善前后的比较有无改善前后的比较12效果效果维持维持有效对策是否合理订立标准有效对策是否合理订立标准13改善效果有无充分维持改善效果有无充分维持14计划计划下期活动计划是否明确订立下期活动计划是否明确订立15发表发表图表、发表、交流是否得当图表、发表、交流是否得当16合合 计计 品管圈大会发表评价表厂名:圈名:评审签51Jack Hsu10-9 为何要举办发表會、交流会透透过有系统的资料整理过有系统的资料整理体会解决问题的步骤体会解决问题的步骤透透过成果的发表、交流过成果的发表、交流提升成就提升成就动机、荣誉感、士气动机、荣誉感、士气透透过相互观摩、学习过相互观摩、学习自我自我启发、相互启发启发、相互启发透透过评审讲评过评审讲评了解自己的了解自己的优点、缺点优点、缺点PDCA转动、提升水准转动、提升水准10-9 为何要举办发表會、交流会透过有系统的资料整理1体会52Jack Hsu10-10 QCC活动的表扬1.活活动题目解决表扬动题目解决表扬单元完成报告书单元完成报告书2.成果成果发表奖发表奖特特优优、优秀优秀、努力努力奖奖3.年年间活动奖间活动奖金金奖奖、银奖银奖、铜奖铜奖10-10 QCC活动的表扬1.活动题目解决表扬 单元53Jack Hsu十一、生产绩效的评估十一、生产绩效的评估54Jack Hsu11-1 生产绩效的管理生生产绩效的涵盖面产绩效的涵盖面1.生生产力绩效产力绩效（Productivity）2.品品质绩效质绩效（Quality）3.成本成本绩效绩效（Cost）4.时效绩效时效绩效（Time）5.安全安全绩效绩效（Safety）6.行行为绩效为绩效（Attitude）设法将设法将绩效目标绩效目标转化成转化成可可衡量之数字衡量之数字，才能才能评估好或坏评估好或坏。11-1 生产绩效的管理生产绩效的涵盖面1.生产力绩效（P55Jack Hsu利利润润Q/品品质质C/成本成本D/交期交期S/安全安全M/员工士气员工士气Man/作作业者业者Machine/机器机器Material/材料材料Method/方法方法Measurement/量量测测Environment/环境环境5M1E基本目的基本目的管理管理项目项目查查检项目检项目(K(K级级)(L(L级级)11-2 现场管理的五大任务QCDSM利Q/品质Man/作业者5M1E基本目的管理项目查检项目(K56Jack Hsu11-3 制程 与 5M1E制程制程=人人+设备设备+材料材料+环境环境(Man)(Machine)(Material)(Environment)操作方法操作方法测定测定(Method)(Measurement)11-3 制程 与 5M1E制程=人+设备+材料 57Jack Hsu 11-4 工作管理的三个层次 维实、改善与改革维实维实A改善改善PDC维实维实A改善改善PDC维实维实A改善改善PDC维实维实A改善改善PDC改改革革改改革革领领领领先先先先稳定稳定稳定稳定 11-4 工作管理的三个层次 58Jack Hsu11-4 工作管理的三个层次 维实、改善与改革维实维实维实维实维持实力维持实力转动转动PDCA管理循环，确实依照作业管理循环，确实依照作业标准或规定实施作业。标准或规定实施作业。改善改善改善改善提高一般日常管理的提高一般日常管理的实力实力转动转动PDCA管理循环，当采取再防止措管理循环，当采取再防止措施时的改变现有作业方法施时的改变现有作业方法(标准标准)使效果更好。使效果更好。改革改革改革改革提高到提高到达成目标值的实力达成目标值的实力进行专案研究，专题改革，品管圈活动，进行专案研究，专题改革，品管圈活动，有突破性的改变作业方法有突破性的改变作业方法(作程作程)(系统系统)，达到目标值达到目标值。11-4 工作管理的三个层次 59Jack Hsu十二、QCC解决问题的步骤与方法 QC STORY 十二、QCC解决问题的步骤与方法 QC STORY 60Jack Hsu12-1 12-1 何谓问题何谓问题？所谓问题（所谓问题（Problem)Problem)，即是目标与即是目标与 现状的差距，也是必须解决的事情现状的差距，也是必须解决的事情v应有的情况应有的情况v希望的状态希望的状态v期待的结果期待的结果想要达到的程度想要达到的程度v实际的情况实际的情况v预想到的状态预想到的状态v未料到的结果未料到的结果已经做到的程度已经做到的程度目标目标现状现状问题问题差距差距12-1 何谓问题？所谓问题（Problem)，即61Jack Hsu12-2 问题结构有如冰山现象现象(可可感觉、可量测感觉、可量测)问题问题 处置处置/应急应急一次因一次因(近因近因)n n次因次因 (远因远因)治治标标治本治本12-2 问题结构有如冰山现象(可感觉、可量测)问题 62Jack Hsu12-3 问题发现与解决的三个步骤3.3.解决问题解决问题2.2.界定问题界定问题1.1.意识问题意识问题 真的吗？真的吗？真的吗？真的吗？真的吗？真的吗？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？对对 策策对对 策策对对 策策12-3 问题发现与解决的三个步骤3.解决问题2.界定63Jack Hsu12-4 12-4 目标目标与与现状的现状的差距差距目目 标标现现 状状差差 距距原原 因因对对 策策问问 题题12-4 目标与现状的差距目 标现 状差原对问64Jack Hsu12-5 12-5 PETTPETT问题解决型问题解决型QC STORYQC STORY2 2、影响问题点的要因分析影响问题点的要因分析特性要因特性要因图图3 3、了解、了解问题点的事实状况问题点的事实状况查查检表检表4 4、把握把握影响问题点的重要要因影响问题点的重要要因柏拉柏拉图图1 1、提出、提出现场的问题点现场的问题点5 5、提出、提出解决问题之对策计划解决问题之对策计划6 6、对策之实施对策之实施7 7、效果效果确认确认推移推移图图8 8、效果、效果维持维持标准化标准化9 9、成果成果比较比较1010、资料整理、发表会、资料整理、发表会12-5 PETT问题解决型QC STORY2、影响问题点65Jack Hsu12-6 QC STORY 的架构与要点NO.步步 骤骤要要 点点1 课题选定课题选定目标订定目标订定 活动计划活动计划2 问题要因分析问题要因分析脑力激荡脑力激荡 5M1E5M1E3 事实查检事实查检查检表设计查检表设计 层别应用层别应用4 把握重要要因把握重要要因重点指向重点指向 现象现象/原因分类原因分类5 对策思考对策思考 5W2H 5W2H 愚巧法应用愚巧法应用6 对策实施对策实施应急措施应急措施 永久有效措施永久有效措施7 效果确认效果确认有效性确认有效性确认 提出改善提案提出改善提案8 效果维持效果维持标准化标准化 持续落实持续落实9 成果评价成果评价改善前后比较改善前后比较 有形有形/无形成果无形成果10 发表会发表会相互观摩学习相互观摩学习 水平展开水平展开12-6 QC STORY 的架构与要点NO.步 骤要 66Jack Hsu12-7 QCC 活动实际演练法12-7 QCC 活动实际演练法67Jack Hsu12-7 QCC活动实际演练法1、封面封面设计设计(乙张乙张)2、QCC小小组介绍：组介绍：组组名名:组组员员:所所属单位属单位:3、前、前言：言：（公司（公司简介、组的动机、组名介绍）简介、组的动机、组名介绍）4、主要作主要作也流程简介：也流程简介：（本（本组活动范围标示）组活动范围标示）5、活活动题目动题目：6、选定理由：、选定理由：活动期间活动期间:辅辅导导员员:组组长长:12-7 QCC活动实际演练法1、封面设计(乙张)2、QCC68Jack Hsu7、活动目标：、活动目标：8、活动计划表：、活动计划表：计划线计划线实施线实施线(參考用參考用)12-7 QCC活动实际演练法7、活动目标：8、活动计划表：计划69Jack Hsu10、数据收集数据收集：（将所收集之查检表数据列出，数将所收集之查检表数据列出，数据从查检表设计后据从查检表设计后(现状把握现状把握)到改善对策提出到改善对策提出前并于表下注明）前并于表下注明）9、特性要因分析特性要因分析（要因圈（要因圈选并与选并与查查检表检表项目配合）项目配合）收集人收集人:收集期收集期间间:收集周期收集周期:收集收集时间时间:收集方式收集方式:每天每天检查数亦应于表上表示出。检查数亦应于表上表示出。12-7 QCC活动实际演练法10、数据收集：（将所收集之查检表数据列出，数据从查检表设计70Jack Hsu11、柏拉柏拉图分析图分析:(针对上面所收集之数据作整理分析针对上面所收集之数据作整理分析)12、改善改善对策实施计划对策实施计划:13、改善改善对策实施对策实施经过与效果经过与效果:用用条文写出尽量用图标说明原情形及改善，并作每条文写出尽量用图标说明原情形及改善，并作每项试行结果之检讨项试行结果之检讨.12-7 QCC活动时间演练法不良不良项目项目原因原因分析分析对策对策方法方法对策评级对策评级提案者提案者实施期限实施期限责任者责任者协助者协助者A AC CE E11、柏拉图分析:12、改善对策实施计划:13、改善对策实施71Jack Hsu14、总效果确认总效果确认12-7 QCC活动实际演练法总推移图总推移图不良率不良率对策前对策前P0=对策中对策中P1=对策后对策后P2=日日 期期不不 良良 数数检检 查查 数数不不 良良 率率14、总效果确认12-7 QCC活动实际演练法总推移图72Jack Hsu15、成果成果比较比较12-7 QCC活动实际演练法 改善前、改善前、后柏拉图比较后柏拉图比较(收集期间总检查数相同时可用不良数比收集期间总检查数相同时可用不良数比较，如不相同转换成不良率比较并把统计图列出较，如不相同转换成不良率比较并把统计图列出)（1）有形成果）有形成果：不良率由不良率由%降至降至%。本期工时节省金额本期工时节省金额 本期不良率节省金额本期不良率节省金额 改善费用改善费用 全年总节省金额全年总节省金额（2）无形成果）无形成果：改善前改善前项目项目不良率不良率累积影响度累积影响度检查数：检查数：不良不良数：数：不良率：不良率：不良率不良率检查数：检查数：不良不良数：数：不良率：不良率：100%100%改善成果改善成果改善后改善后000015、成果比较12-7 QCC活动实际演练法 改善前、后73Jack Hsu16、标准化、标准化17、活活动甘苦谈动甘苦谈18、下期活下期活动目标（题目）动目标（题目）12-7 QCC活动实际演练法16、标准化17、活动甘苦谈18、下期活动目标（题目）1274Jack Hsu十三、问题解决型QC STORY另一面貌步步骤骤品管品管历程历程说说 明明使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）1选定主题选定主题 列举问题点列举问题点 集中问题点集中问题点 决定主题决定主题2选定主题选定主题的的理理 由由十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤品管历程说 明75Jack Hsu步骤步骤 品管品管历程历程说说 明明使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）3现况掌握现况掌握 收集收集事实事实 数据数据 决定目标决定目标 拟订活动拟订活动 计划计划 将不良程度将不良程度 数据层别，数据层别，掌握所掌握所处处 状况。状况。十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）3现况掌握 收集事76Jack Hsu步骤步骤 品管品管历程历程说说 明明使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）4解解 析析 针对所集中的不针对所集中的不良项目画特性要良项目画特性要因图找出重要要因图找出重要要因。因。对要因再画柏拉对要因再画柏拉图调查哪些要因图调查哪些要因具最大影响。具最大影响。有有时再将影响较大时再将影响较大的要因，部分扩的要因，部分扩大画成特性要因大画成特性要因图，以找出真正图，以找出真正的原因。的原因。误失项目误失项目设备设备材料材料方法方法人人bcad要因要因abc十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）4解 析 77Jack Hsu十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤步骤 品管品管历程历程说说 明明使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）5拟订及拟订及实施对策实施对策方案方案 以以脑力激荡法脑力激荡法列举对策方列举对策方案案 对策案的加权对策案的加权评价评价 以以5W1H制作制作对策实施表对策实施表 实施对策实施对策WhyWhatWhereWhoWhenHow目的目的或或要因要因实施实施项目项目场所场所担任担任日期日期或或时程时程方法方法对策实施表对策实施表改善前狀況改善前狀況或或问题点问题点要因要因对策方案对策方案误失项目误失项目A123要因要因a有有影响影响十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤品管历程说 明78Jack Hsu十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤步骤 品管品管历程历程说说 明明使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）6确认效果确认效果 比比较改善前较改善前与改善后与改善后 确认所采对确认所采对策的效果策的效果 未未达到时，达到时，返回步骤返回步骤3改善改善后后十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤品管历程说 明79Jack Hsu步步步步骤骤骤骤品管品管品管品管历程历程历程历程说说说说 明明明明使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）7标准化标准化 將有效將有效对策对策标准化标准化 彻底周知彻底周知 说服说服 调查对后续调查对后续工程及其他工程及其他部門的影响部門的影响 按照步按照步骤进行标准类的骤进行标准类的 制定、改制定、改订、废止订、废止 实施改善方案时实施改善方案时，调查是，调查是否带來后续工程及其他部否带來后续工程及其他部门的不便与困扰门的不便与困扰 标准类的制定、改订、废标准类的制定、改订、废止，须联络其他部门止，须联络其他部门8管理的管理的落落实实 考虑愚巧法考虑愚巧法 确立日常确立日常 管理管理 改善輔助工具，將改善方改善輔助工具，將改善方案融入案融入设备、改善系統等设备、改善系統等 以以检核表或管理图表追踪检核表或管理图表追踪十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）7标准化 將有效对策80Jack Hsu步步骤骤品管品管历程历程说说 明明使用品管手法（例示）使用品管手法（例示）9剩余问题剩余问题点及今后点及今后的方针的方针 活活动、营运动、营运的反省並向的反省並向今后反映今后反映 此次所得效此次所得效果水平展果水平展开开至其他部门至其他部门至步驟至步驟1备注备注 于掌握现状的步骤中进行目标设定的很多。于掌握现状的步骤中进行目标设定的很多。步步骤骤9也可將也可將“剩余问题点剩余问题点”及及“今后的方針今后的方針”分別列分別列出。出。十三、问题解决型QC STORY另一面貌步骤品管历程说 明使用品管手法（例示）9剩余问题点及今后的81Jack Hsu十四、问题解决型 QC STORY 案例演练十四、问题解决型 QC STORY 案例演练82Jack Hsu14-1 改善小组介绍圈名圈名:爱因斯坦圈爱因斯坦圈圈圈长长:姚绮欣姚绮欣圈圈员员:黄晓丹、呂宝茵、何寒梅、李彥玲黄晓丹、呂宝茵、何寒梅、李彥玲辅导员辅导员:周古虎周古虎所所属单位属单位:包裝课包裝课活活动期间动期间:2009.2.192009.4.2814-1 改善小组介绍圈名:爱因斯坦圈83Jack Hsu14-2 前言本本厂生产工业用的碳酸钙粉，供塑胶、橡厂生产工业用的碳酸钙粉，供塑胶、橡胶胶、涂料、涂料、医药使用，其包裝使用的纸袋时常医药使用，其包裝使用的纸袋时常破裂，造成破裂，造成成品成品损失损失，同，同时时污染污染环境环境，并且有并且有害于害于人人体健康体健康及及机械寿命机械寿命，本圈以，本圈以“爱因斯坦爱因斯坦”命名，希望秉持命名，希望秉持QCC活动活动 自自动自发、相互启动自发、相互启发发，研究分析，不，研究分析，不断开创断开创脑力资源脑力资源，以改善工，以改善工作方法及作方法及环境。环境。14-2 前言本厂生产工业用的碳酸钙粉，供塑胶、橡胶84Jack Hsu14-3 作业程序原石原石粗碎粗碎粉碎粉碎分分级级虚线格內为本圈之活动范围虚线格內为本圈之活动范围包裝包裝堆堆栈栈积存积存出出货。货。14-3 作业程序原石粗碎 粉碎 分级 虚线格內为本85Jack Hsu14-4 问题点一览表问题点问题点检检 讨讨上上级级指示指示本圈本圈问题问题圈圈员员参与度参与度本期本期达成达成可能性可能性重要重要度度包裝量包裝量无法无法掌握掌握B包裝包裝错误错误B包裝包裝纸袋纸袋破裂太多破裂太多A环境太乱环境太乱C人人员流动率员流动率C14-4 问题点一览表问题点检 86Jack Hsu14-5 选定活动主题防止包装纸袋破裂防止包装纸袋破裂14-5 选定活动主题防止包装纸袋破裂87Jack Hsu14-6 活动计划表计划线计划线实施线实施线14-6 活动计划表计划线实施线88Jack Hsu14-7 特性要因图材料材料潮湿潮湿栈板栈板变形变形操作方法操作方法其他其他设备设备为何纸袋为何纸袋会破裂会破裂纸袋纸袋不良不良驾驶不良驾驶不良品质品质插破插破破裂破裂风压太大风压太大捆不牢捆不牢搬运搬运疏忽疏忽包裝包裝破裂破裂摔摔损损卡卡车车漏水漏水堆栈场堆栈场太牢太牢故障故障齿太长齿太长堆高堆高机机包裝包裝机机腊腊胀机胀机不不齐齐堆堆栈栈积存积存14-7 特性要因图材料潮湿栈板变形操作方法其他设备为何纸89Jack Hsu14-8 数据收集2月月3月月合计合计不良数不良数19192020212122222323242425252626272728281 12 23 34 45 56 61.1.积存时插破积存时插破412.2.包装时破裂包装时破裂273.3.堆栈时不齐倾倒堆栈时不齐倾倒194.4.纸袋不良纸袋不良75.5.搬运时破裂搬运时破裂76.6.其他其他33/13/1合合 计计104查检数查检数pcspcs1200 3600 3600 3600 1200 1200 3600 1200 1200 1200 3600 3600 3600 3600 3600 360043200破损率破损率%（每（每100pcs100pcs）33.5 2519.4 2516.7 33.3 22.2 252533.3 27.8 19.4 22.2 2519.4 27.724.10%查查检人检人:呂宝茵、何寒梅呂宝茵、何寒梅查查检期间检期间:二月十九日二月十九日三月六三月六日日 查查检时间检时间:每日每日11:0016:30查查检周期检周期:每日一次每日一次 查查检总数检总数:43200pcs查查检方式检方式:全检全检记录方式记录方式:日期日期项目项目14-8 数据收集2月3月合计1920212223242590Jack Hsu14-9 现状把握 包包裝裝破破裂裂数数1920 21 222324252627 283/1 2345614-9 现状把握 包裝破裂数192021222324291Jack Hsu14-10 活动目标活活动目标动目标:由目前的由目前的24.1%降到降到12%14-10 活动目标活动目标:由目前的 24.1%92Jack Hsu累累计计影影响响度度14-11 柏拉图分析100%83%破破损率（损率（)100PCS包装破裂柏拉图包装破裂柏拉图查检期间：查检期间：2/19-3/6 检验总数：检验总数：43200PCS不良不良项目项目破损数（破损数（PC）破损率（每破损率（每100PCS）累积破损率累积破损率%影响度影响度%累积影响度累积影响度%积存时插破积存时插破419.59.53939包装时破裂包装时破裂276.315.82665堆栈不齐倾倒堆栈不齐倾倒194.420.21883纸袋不良纸袋不良71.621.8790运押时破裂运押时破裂71.623.4797其他其他30.724.13100合计合计10424.1100累14-11 柏拉图分析100%83%破损率（93Jack Hsu不良不良项目项目原因分析原因分析对策方法对策方法对策評评级对策評评级提案人提案人实施实施期限期限负责人负责人ACE1.积存积存时插破时插破 1-1 驾驶技术不熟驾驶技术不熟 速度速度过快过快 1-1-1 举办驾驶专业训练举办驾驶专业训练 李彥玲李彥玲 3/73/15李彥玲李彥玲 1-1-2 速度限速度限10KM/HR 1-2 堆栈距离太小堆栈距离太小 1-2-1 堆堆栈距离由原有栈距离由原有10公分公分 加大至加大至25公分公分 何寒梅何寒梅 3/7起起呂呂宝茵宝茵 1-2-2 在在仓库地面画黃线仓库地面画黃线 2.包裝包裝时插破时插破 2-1 膨胀管紧定膨胀管紧定 不良不良 2-1-1 改良改良紧定裝置紧定裝置 呂呂暴茵暴茵 3/15何寒梅何寒梅 2-2 操作操作条件未条件未 固定固定风压过大风压过大 2-2-1 设立标准操作确实遵行设立标准操作确实遵行 黃黃晓丹晓丹 3/73/15黃黃晓丹晓丹 2-3 疏忽疏忽 2-3-1 统计破袋数统计破袋数,提高警觉提高警觉 3.堆栈不堆栈不齐倾倒齐倾倒 3-1 人工操作人工操作费力费力 且且误差较大误差较大 3-1-1 改用自改用自动堆棧作业后当动堆棧作业后当 能平坦整齐能平坦整齐 黃黃晓丹晓丹 3/123/15黃黃晓丹晓丹 3-1-2 未修改前未修改前尽力矫正作业尽力矫正作业 之缺失之缺失 呂寶茵呂寶茵 3/12起起呂呂宝茵宝茵14-12 改善对策实施计划不良原因分析对策方法对策評评级提案人实施负责人ACE1.积存94Jack Hsu14-13 14-13 实施经过实施经过14-13 实施经过95Jack Hsu14-14 总推移图 14-14 总推移图 96Jack Hsu14-15 改善前后柏拉图比较不良不良项目项目破损数破损数破损率破损率累积破损累积破损率率%影响度影响度%积存时积存时插破插破419.59.539包装时包装时破裂破裂276.315.826堆栈不堆栈不齐倾倒齐倾倒194.420.218纸袋纸袋不良不良71.621.87运押时运押时破裂破裂71.623.47其他其他30.724.13改善前改善前查检期间：查检期间：2/19-3/16查检总数：查检总数：43，200Pcs不良不良项目项目破损数破损数破损率破损率累积破损累积破损率率%影响度影响度%累积影响度累积影响度%积存时积存时插破插破123.83.835.335.3运押时运押时破裂破裂82.15.923.558.8包装时包装时破裂破裂51.876.7714.773.5纸袋纸袋不良不良50.877.6414.788.2堆栈不堆栈不齐倾倒齐倾倒40.898.3311.8100合计合计347.9100查检期间：查检期间：3/22-4/6查检总数：查检总数：57，600Pcs改善后改善后14-15 改善前后柏拉图比较不良破损数破损率累积破损率%影97Jack Hsu 破损率由改善前之破损率由改善前之24.1%降至降至7.9%。改善前改善前纸袋破损纸袋破损104个个/16天，改善后破损天，改善后破损34个个/16天，天，以纸袋每只以纸袋每只18.5元计元计16天共节省：天共节省：(104-34)18.5=1,295元元 全年全年计每年将可节省计每年将可节省1,295元元 365/16=29,542元。元。改善改善费用：费用：支桿一支支桿一支15元。元。(1)有形成果：有形成果：14-16 成果比较 破损率由改善前之24.1%降至7.9%。(1)有形成果98Jack Hsu 熟悉熟悉QCC手法，手法，并应用愚巧法，并应用愚巧法，想出很好的对策，提高工作士气想出很好的对策，提高工作士气很多很多。因圈因圈会的进行，使圈员相处更为会的进行，使圈员相处更为融洽。融洽。以以团队精神、热心度、对品管圈团队精神、热心度、对品管圈了解、对了解、对QC手法了解、对工作了手法了解、对工作了解、责任感作全体圈员的自我评解、责任感作全体圈员的自我评价，并绘制雷达图价，并绘制雷达图(如右图如右图)，发，发现无形成果有很大进步。现无形成果有很大进步。(2)无形成果：无形成果：14-16 成果比较 熟悉QCC手法，并应用愚巧法，想出很好的对策，提高工作99Jack Hsu一、操作包裝前，一、操作包裝前，须检查风压等操作条件符合须检查风压等操作条件符合下列作业规范。下列作业规范。风压：风压：XXXkg/in2添添装速度：装速度：yg/cm装袋位置：装袋位置：二、二、驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人员禁止操作。员禁止操作。三、三、驾驶堆高机速度不得超过驾驶堆高机速度不得超过10公里公里/小时。小时。四、四、积存时各栈板距离前后左右须在积存时各栈板距离前后左右须在255cm，并画黄线以区別。并画黄线以区別。14-17 标准化 一、操作包裝前，须检查风压等操作条件符合下列作业规范。风压：100Jack Hsu1、一分耕耘，、一分耕耘，一分一分收获。收获。2、视野更宽，视野更宽，精神更精神更充实。充实。14-18 活动甘苦谈1、一分耕耘，一分收获。2、视野更宽，精神更充实。14-18101Jack Hsu题目：题目：降低包裝降低包裝错误率错误率目目标：标：將將错误率由目前之错误率由目前之12%降到降到6%。14-19 下期活动主题题目：降低包裝错误率目标：將错误率由目前之12%降到6%。1102Jack Hsu 十五、QC 手法的活用事事实实资资料料数值资料数值资料语言资料语言资料Q7的手法的手法N7的手法的手法整整理理情情报报PDCA转动转动掌握掌握真正的真正的KnowHow！QC 十五、QC 手法的活用事 实资 料数值资料语言资103Jack Hsu15-1 QC 七大手法（Q7）1 1、特性要因图、特性要因图 /鱼骨图鱼骨图2 2、查检表、查检表3 3、柏拉图、柏拉图4 4、图表（推移图、图表（推移