资源描述
主动积极者运用四种天赋刺激刺激回应回应依据价值依据价值依据价值依据价值自由选择自由选择自由选择自由选择自觉自觉想象力想象力良知良知独立意志独立意志主动积极的焦点主动积极的焦点被动消极的焦点被动消极的焦点影响影响范围范围影响影响范围范围你不能决定天气，但你可以改变心情。你不能决定天气，但你可以改变心情。你不能决定天气，但你可以改变心情。你不能决定天气，但你可以改变心情。急于判断急于判断急于判断急于判断不寻求了解不寻求了解不寻求了解不寻求了解肆意的批评肆意的批评肆意的批评肆意的批评精力用于建设精力用于建设精力用于建设精力用于建设待人以诚、信守承诺待人以诚、信守承诺待人以诚、信守承诺待人以诚、信守承诺勇于抱歉、善意批评勇于抱歉、善意批评勇于抱歉、善意批评勇于抱歉、善意批评重视回馈、不去控制别人重视回馈、不去控制别人重视回馈、不去控制别人重视回馈、不去控制别人影响圈与关切圈影响圈与关切圈2003華潤出資8000萬元收購華聯吉買盛連鎖大賣場20%股權(2003/9/4)華紡以1.63億從華潤(中國)集團收購51%錦華集團股份(2003/2)華潤收購51%東阿阿膠(2003/9/5)華潤集團收購廣西平南、魚峰50.33%及22.97%權益，收購總代價1.6億元(2003/8/11)華潤啤酒投資收購北京麗都持有的北京華潤啤酒30%股權(2003/8/15)華潤創業的合資公司購買了哈爾濱啤酒29.6%的股權(2003/6)華潤啤酒增持武漢東西湖3家啤酒廠各30%權益(2003/9/30)2002華潤電力投資31億收購00%蒲圻賽德發電有限公司(2002/10/25)華潤電力以21億收購美國賽德能在中國系統股份(2002/8)華潤電力以25億收購邁朗在沙角C電廠33%股份(2002/12/31)華潤以2億元收購37.03%ST吉發(2002/12/6)華潤勵致完成收購100%中國華晶電子集團(2002/9)華潤創業收購萬佳百貨有限公司65%股權(2002/7)勵致100%收購無錫華潤矽科微電子有限公司(2002/8)華潤以四億收購武漢東西湖啤酒(2001/12)華潤集團收購寶雞煤電廠二期51%股權(2001/6)華潤收購62%四川藍劍啤酒(2001/10/15)華潤集團1.5億收購51%四川錦華(2001/9/19)華潤集團收購72%萬佳(2001/8/28)2001華潤總公司增持萬科至10.8%股權(2000/6/20)2000不斷併購資產總值不斷上升現已超過六百億華潤堂中藝華潤起市華華潤潤石石化化集集團團有有限限公公司司萬佳華潤百貨上海創思服飾華潤零售華潤零售華潤零售華潤零售華潤集團華潤集團華潤創業華潤創業華潤創業華潤創業100%100%五豐行五豐行五豐行五豐行100%華潤北京置地華潤北京置地華潤北京置地華潤北京置地山山東東華華臨臨紡紡織織有有限限公公司司山山東東華華潤潤紡紡織織有有限限公公司司山山東東臨臨淸淸華華潤潤紡紡織織有有限限公公司司山山東東濱濱洲洲華華潤潤紡紡織織有有限限公公司司濰濰坊坊華華濰濰紡紡織織有有限限公公司司山山東東濰濰民民華華潤潤紡紡織織有有限限公公司司山山東東聊聊城城華華潤潤紡紡織織有有限限公公司司通通州州華華潤潤印印染染有有限限公公司司山山東東濱濱華華紡紡織織有有限限公公司司華華潤潤輕輕紡紡投投資資發發展展有有限限公公司司華華潤潤錦錦華華有有限限公公司司100%德德信信行行天然食品有限公司聖馬可制革皮革有限公司香精香料有限公司聖馬可皮革制品有限公司黑黑龍龍江江華華潤潤酒酒精精有有限限公公司司華潤油站有限公司華潤化工有限公司華潤石油氣有限公司嘉陵有限公司華潤石油有限公司華潤油庫博興華潤油脂化學有限公司華華潤潤物物流流有有限限公公司司華夏貨運限公司潤發倉碼有限公司華潤速遞有限公司上海華潤大東大船務工程有限公司華華潤潤機機枻枻五五礦礦東東莞莞華華潤潤水水泥泥厰厰有有限限公公司司100%華華創創物物業業有有限限公公司司百適創業有限公司沙田冷倉有限公司永達利物理公司華創地產代理有限公司100%100%100%100%華潤勵致壓壓縮縮機機業業務務瀋陽華潤三洋壓縮機有限公司瀋陽盛潤三洋壓縮機有限公司%華潤微電子有限公司華潤半導體有限公司華潤製冷科技有限公司100%100%100%100%100%科隆物業有限公司華科微電子深圳有限公司100%100%100%華降物業有限公司實美科微電子深圳有限公司無鍚業潤微電子有限公司無鍚華潤矽科微電子有限公司無鍚華晶微電子股份有限公司100%100%半半導導體體業業務務辦辦公公室室傢傢俱俱業業務務華潤勵玫洋行傢俬珠海有限公司Logic Manufacturing 珠海勵致傢俬有限公司100%100%China Resources Beijing Capital Full Knowledge Investment limited堅實發展有限公司華潤置地北京股份有限公司北京北置物業有限公司北京華遠京通房地產開發有限責任公司北京華遠曙灮房地產有限責任公司北京華遠健翔物業開發有限公司北京市華兆電器設備有限責任公司北京華遠銷代理有限公司北京新鎮置業有限公司100%100%100%北京中誠信物業發展有限公司華潤置地城都有限公司華潤置地上海有限公司100%100%100%100%100%100%100%100%100%0%華潤水泥華潤水泥華潤水泥華潤水泥控股有限公司控股有限公司控股有限公司控股有限公司中港混凝土100%0%中威預製混凝土100%東阿阿膠東阿阿膠東阿阿膠東阿阿膠華潤電力控股華潤電力控股華潤電力控股華潤電力控股徐州華潤電力河北衡豐電力廣東沙角電力%華潤國際電力開發公司10%湖南華潤電力鯉魚江有限公司0%河南華潤登封電厰%唐山河北熱電0%泰國長春置地泰國長春置地泰國長春置地泰國長春置地皖能電力%華潤投資開發華潤投資開發華潤投資開發華潤投資開發有限公司有限公司有限公司有限公司%中港聯合生豬中國國際漁業公司五豐凍品水產有限公司酒店旅遊酒店旅遊酒店旅遊酒店旅遊聯合通訊有限公司聯合通訊有限公司聯合通訊有限公司聯合通訊有限公司隧道隧道隧道隧道食食品品及及經經銷銷加加工工瀋陽華潤雪花徐洲維維食品飲料瀋陽華潤啤酒瀋陽華潤創業釀酒瀋陽華潤啤酒大連華潤啤酒大連華潤棒棰島啤酒吉林華潤啤酒安徵華潤啤酒鞍山華潤啤酒華潤藍劍啤酒四川華潤藍劍啤酒武漢華潤啤酒哈爾濱華潤啤酒天津華潤啤酒勝暉投資滙暉置業%Redland consultant ltd100%Allenby property ltd100%華華潤潤投投資資華潤創業財務有限公司HIT investmentltdHutchison port Yantain investment ltdPurple finance ltdHebe haven inc.100%100%10%10%100%通用傳送通用傳送通用傳送通用傳送北美洲俱樂部北美洲俱樂部北美洲俱樂部北美洲俱樂部萬科企業萬科企業萬科企業萬科企業東莞華潤水泥厰廣西華潤紅水河水泥深圳市華潤鐵建混凝土東莞華潤混凝土100%100%100%100%2003年華潤集團架構圖如果把多元化的行業如果把多元化的行業專業化分拆上市專業化分拆上市.行業2行業1行業3行業4華潤集團行業5設想華潤集團設想行業2行業1行業3行業4行業5每個行業的市盈率會增加每個行業的市盈率會增加,然後然後 整個集團的市盈率會隨之上升整個集團的市盈率會隨之上升P/E ratioP/E ratioP/E ratioP/E ratioP/E ratioP/E ratio華潤創業的多元化公司架構華潤創業食品紡織石化飲品零售2003年華潤創業各產業營業額貢獻率如果把華創業務專業化分拆上市華創食品飲品零售紡織華潤集團石化華創食品飲品零售紡織華潤集團石化華創P/E ratioP/E ratioP/E ratioP/E ratioP/E ratioP/E ratioP/E ratio每個行業的市盈率會增加每個行業的市盈率會增加,然後然後 整個集團的市盈率會隨之上升整個集團的市盈率會隨之上升如果把華創業務專業化分拆上市什麼是產品產品(Product)-主要主要功能功能包裝包裝其他功能其他功能設計設計品質品質牌子牌子安裝安裝送貨送貨信用信用保障保障售後售後服務服務延伸產品延伸產品實際產品實際產品主要產品主要產品产品的特性与评估难易产品产品高搜寻特性高搜寻特性高经验特性高经验特性高信任特性高信任特性不容易评估不容易评估容易评估容易评估效劳效劳成衣成衣办公桌办公桌汽车汽车食物食物餐厅餐厅肥料肥料剪发剪发娱乐娱乐电脑修理电脑修理法律效劳法律效劳手术手术/开刀开刀消费者购置效劳的本钱搜寻讯息本钱金钱价格时间劳力上的付出精神上的付出感官上的付出必要的追踪解决问题购置与使用本钱 使用后本钱额外支出预测可得的效劳水平预测可得的效劳水平显性与隐性的效劳承诺显性与隐性的效劳承诺口碑口碑个人过去的经验个人过去的经验想要得到的理想效劳想要得到的理想效劳 效劳水平效劳水平可接受的空间可接受的空间 根本的效劳要求根本的效劳要求个人需求个人需求 相信什么是可能的相信什么是可能的 效劳差异性的认知效劳差异性的认知 其他外在因素其他外在因素效劳期望的两个层次增加顾客忠诚增加顾客忠诚制造制造/加强口碑加强口碑降低吸取新顾客的本钱降低吸取新顾客的本钱 顾客满意顾客满意优质效劳优质效劳隔离竞争对手隔离竞争对手创造持久性的优势创造持久性的优势降低失败本钱降低失败本钱顾客满意与优质效劳的好处如何提高效劳价值所得效用过程质量所付价格交易过程中的有形无形本钱合理价格那些好处?什么样的无形本钱？效劳态度其他？竞争对手提高減低问题产生问题产生提高投诉提高投诉层次层次投诉投诉没投诉没投诉换供给商换供给商投诉於地区公司投诉於地区公司投诉於总公司投诉於总公司投诉於消费者协会投诉於消费者协会寻求法律途径寻求法律途径 问题没解决问题没解决讲坏话讲坏话客户流失客户流失问题没解决问题没解决问题解决问题解决毁公司名誉毁公司名誉客户投诉流程有效的客户收复系统第一次就做好做对第一次就做好做对确认投诉的内容确认投诉的内容有效的解决投诉有效的解决投诉从收复过程中学习从收复过程中学习有效的投诉处理有效的投诉处理增加顾客满意与忠诚增加顾客满意与忠诚-调察调察-观察投诉观察投诉-建立转投诉变成建立转投诉变成-时机的文化时机的文化建立训练投诉的体系建立训练投诉的体系分析问题分析问题建议建议案例缩水的连衣裙这类的投诉是否已包含在客户意见调查表内？这类的投诉对客户满意程度重要吗？这类的投诉是否在客户意见调查中常被提到？是这类的投诉如果是重要且常被提到，管理层应该早已处理。告知投诉者已做的措施。是是考虑将这类的投诉包含在客户意见调查表内。告知投诉者。不是谢投诉者不是投诉者是少数人。谢投诉者并调查是否有系统上的漏洞。不是调查结果证实系统是否符合标准是考虑是否针对这些少数人改变系统或程序改进系统或重建新制度不是客户投诉处理流程决定执行客户流失率低客户忠诚 与客户关系好客户满意度高重申重视客户忠诚及保存的重要性员工流失率低效劳品质高员工满意度高积极工作态度再训练严格的选择高平均工资训练几授权前线员工做品管拓宽工作领域资金充裕重视员工的重要性 工作性质 员工招选 员工保存 训练 授权以优质的效劳来增强，支持，区分核心产品核心讯息提供参谋咨询选择程序效劳品质售后追踪付账程序偶发处理购置程序 对效劳的期望对效劳的感受提供效劳顾客为导向的效劳设计与标准厂商对顾客效劳期望的了解对顾客的沟通差距差距 2差距差距 3顾客顾客差距差距差距差距 4差距差距 1厂商厂商顾客顾客效劳到不到位-差距的产生找出因果关系不当的政策太多公文关口要求过多信息职权定义不明政策顾客不充分合作没带证件不准时到前线人员不按时间表作业不准时上班外面兼差照顾幼儿训练不够敬业精神缺乏粗心省核时间过长自动化缺乏过时的方法程序过长过久方法与程序等待的时间过长效劳百姓需三管齐下营销，作业，人事顾客顾客作业管理作业管理营销管理营销管理人事资源人事资源管理管理需求决策机制专业形成机制量化监控机制资金运作机制绩效鼓励机制竞争淘汰机制产业内部现有产业内部现有公司间的竞争公司间的竞争客户讨价还价客户讨价还价的相对能力的相对能力供给商讨价还供给商讨价还价的相对能力价的相对能力其它企业进入其它企业进入该产业的可能该产业的可能替代产品替代产品产业产业分析分析的的方法方法：Porter模型模型 竞争竞争策略分析策略分析 本钱的相对定位本钱的相对定位本钱的相对定位本钱的相对定位优优优优优优优优劣劣劣劣劣劣劣劣产产品品相相对对差差异异大陆上市公司的净资产回报率分布大陆上市公司的净资产回报率分布 CultureCultural FactorsSubcultureSocial ClassBuyerSocial FactorsReferenceGroupsRoles&StatusesFamilyPsychological FactorsPerceptionLearningBeliefs&AttitudesMotivationFour Types of Buying BehaviorComplexBuyingBehaviorDissonance-Reducing BuyingBehaviorVariety-SeekingBehaviorHabitualBuyingBehaviorSignificantdifferencesbetweenbrandsFewdifferencesbetweenbrandsHighInvolvementLowInvolvementTotalSetDecision Making SetsAware-nessSetConsid-erationSetChoiceSetDecision企业生命周期对组织结构的影响企业生命周期对组织结构的影响靠创造力而成长靠创造力而成长领导危机领导危机自主危机自主危机靠分权、协靠分权、协调成长调成长文牍主文牍主义危机义危机靠合作而靠合作而成长成长新的危机新的危机再发展再发展稳定稳定衰退衰退创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段正规化阶段正规化阶段精细阶段精细阶段组织年龄组织年龄变革时期变革时期平稳发展时期平稳发展时期靠指导靠指导而成长而成长在增加当前优势的同时，创造新的优势；在增加当前优势的同时，创造新的优势；在增加当前优势的同时，创造新的优势；在增加当前优势的同时，创造新的优势；在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的在当前竞争优势已经耗尽的时候，才开始建立新的竞争优势；竞争优势；竞争优势；竞争优势；时间时间时间时间(年年年年)1010攻击攻击攻击攻击开拓市场开拓市场开拓市场开拓市场遭遇还击遭遇还击遭遇还击遭遇还击从可持续从可持续从可持续从可持续 竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势所得的所得的所得的所得的回报收益回报收益回报收益回报收益传传传传统统统统的的的的进进进进化化化化方方方方式式式式静态条件下企业竞争的模式静态条件下企业竞争的模式时间时间时间时间(年年年年)1010动态条件下的竞争模式：通过获动态条件下的竞争模式：通过获动态条件下的竞争模式：通过获动态条件下的竞争模式：通过获动态条件下的竞争模式：通过获动态条件下的竞争模式：通过获取短暂优势建立持久优势取短暂优势建立持久优势取短暂优势建立持久优势取短暂优势建立持久优势取短暂优势建立持久优势取短暂优势建立持久优势5 51515攻击攻击攻击攻击开拓开拓开拓开拓遭遇还击遭遇还击遭遇还击遭遇还击从可持续从可持续从可持续从可持续 竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势所得的所得的所得的所得的回报收益回报收益回报收益回报收益10105 51515企业不断前进保持企业不断前进保持企业不断前进保持企业不断前进保持下一个优势下一个优势下一个优势下一个优势攻击攻击攻击攻击开拓开拓开拓开拓遭遇还击遭遇还击遭遇还击遭遇还击时间时间时间时间(年年年年)从可持续从可持续从可持续从可持续 竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势所得的所得的所得的所得的回报收益回报收益回报收益回报收益通过获取连续的短暂优势而建立通过获取连续的短暂优势而建立通过获取连续的短暂优势而建立通过获取连续的短暂优势而建立通过获取连续的短暂优势而建立通过获取连续的短暂优势而建立持久优势持久优势持久优势持久优势持久优势持久优势会计信息的多重功能会计信息的多重功能税务部门税务部门政府监管政府监管董事会董事会税法税法监管条例监管条例管理层管理层薪筹方案薪筹方案股东股东证监会证监会财政部财政部对外财对外财务报表务报表债务契债务契约条款约条款债权人债权人会计系统会计系统内部会内部会计报表计报表业务业务决策决策控制控制决策决策财务会计模型财务会计模型 经济现实经济现实会计系统会计系统经独立审计经独立审计的会计报表的会计报表投资和贷款投资和贷款决策决策盈利和还款盈利和还款能力能力投资者投资者借贷人借贷人资产负债表资产负债表损益表损益表现金流量表现金流量表年报其它内容年报其它内容通用会计通用会计准那么准那么管理会计模型管理会计模型 经济现实经济现实会计系统会计系统会计信息会计信息和报告和报告生产能力生产能力产品定价产品定价产品质量产品质量信息需求信息需求公司管理层公司管理层预算报告预算报告本钱报告本钱报告质量报告质量报告财务会计的过程财务会计的过程 管理层管理层独立审计师独立审计师市场中介结构市场中介结构分析和建议分析和建议投资人和投资人和信贷人信贷人分析和决策分析和决策政府监管机构政府监管机构符合法律和规章符合法律和规章 可复核性可复核性预测价值预测价值反响价值反响价值时效性时效性相關性相關性有用性有用性可靠性可靠性中立性中立性表述真实性表述真实性一致性一致性可比較性可比較性财务会计信息的決策有用性财务会计信息的決策有用性n岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位。n定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。n亚当.斯密在其?国富论?中论及到岗位设计。他以制针业为例说明了岗位的专业化分工的效率。“科学管理之父泰勒所进行的“时间动作研究，实际上也是一种岗位设计。他将岗位的工作程序和操作方法标准化，大大提高了劳动生产率。岗位岗位角色角色角色角色活动活动活动任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力任务任务任务技巧，知识，能力信息、界面&设备信息、界面&设备信息、界面&设备什么是岗位？什么是什么是岗位？什么是岗位设计？岗位设计？岗位设计的意义岗位设计的意义n岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，工作设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。n岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。战略战略流程流程文化文化/行为行为技术技术组织结构组织结构人力资源管理框架人力资源管理框架岗位岗位岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置岗位设计在企业岗位管理流程中的位置明晰业明晰业务战略务战略确定管确定管控模式控模式设计组设计组织架构织架构岗位岗位设计设计/分析分析岗位评估岗位评估人岗匹配人岗匹配战略层面战略层面运营层面运营层面企业要做什么？要在什么时间内实现什么目标？企业治理结构；总、分公司职责分工；组织架构；财务管控；绩效管理部门设计；职责分工；汇报关系；客户响应；绩效管理岗位职责；工作任务；汇报关系；任职资格；绩效考核职等架构；薪酬福利人才测评；能力管理岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式岗位不是孤立存在的，它取决于公司集成的业务模式组织结构：组织结构：n职能设计；n管理幅度；n权力架构；n组织形式；n-业务流程：业务流程：n技术流程；n价值链；n业务流程；n-公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息系统：信息系统：n数据库和信息系；n网络管理n-企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式Results目标市场目标市场自己的核心能力自己的核心能力企业战略企业战略企业远景和使命企业远景和使命企业环境企业环境什么是企业战略？什么是企业战略？什么是企业战略？什么是企业战略？n n 战略是目标、意图或目的以及为到达这些目的而制定的主要方针和方案的一种战略是目标、意图或目的以及为到达这些目的而制定的主要方针和方案的一种战略是目标、意图或目的以及为到达这些目的而制定的主要方针和方案的一种战略是目标、意图或目的以及为到达这些目的而制定的主要方针和方案的一种模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应模式。这种模式企业正在从事或应该从事的经营业务，以及界定企业所属的或应该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，该所属的经营类型。战略不是来自于主观想象，也不是来自某一个方面的考虑，它是多种因素的综合它是多种因素的综合它是多种因素的综合它是多种因素的综合 客户满意的优质产品和效劳通过与本公司保持特殊关系的经纪人进行产品和效劳销售；其他形式的销售；保险业的卓越性，其将处于我们业务的中心位置；积极/主动地利用再保险、以调节市场保险行业需求和我们的风险欲望。市场营销能力：客户需求；风险细分；客户关系管理；品牌树立；经纪人管理产品开发；制定到达欧洲水准的运作根底设施决策的能力。个人领域:HNWI商业领域:细分市场(比方跨国公司)；占据主导地位的金融专业；在最具潜力的市场强化我们的存在，脱离无利可图的市场。MIS系统；业绩衡量体系；客户关系管理；产品开发；竞争对象信息体系；有关决策和责任清晰的组织结构在收益和业绩方面成为专业保险公司中的佼佼者；将XX公司在保险范围、效劳和定价等的全球性战略扩展至欧洲。在所选市场在所选市场中，我们将中，我们将如何取胜如何取胜?需要实施哪需要实施哪些管理体系些管理体系?我们的目标我们的目标和期待是什和期待是什么么?为了在市场为了在市场取胜需要具取胜需要具备哪些能力备哪些能力?我们将在哪我们将在哪些方面参与些方面参与竞争竞争?战略制定框架战略制定框架战略制定框架战略制定框架毛毛利利基本活动基本活动进货物流生产作业发货物流市场营销/销售售后服务辅助活动辅助活动采购技术开发人力资源管理人力资源管理企业的基础设施售后服务n n 整个企业经营活动就是一条价值链，其中根本的活动为公司的客户产生价整个企业经营活动就是一条价值链，其中根本的活动为公司的客户产生价整个企业经营活动就是一条价值链，其中根本的活动为公司的客户产生价整个企业经营活动就是一条价值链，其中根本的活动为公司的客户产生价值，辅助的活动那么为根本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程值，辅助的活动那么为根本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程值，辅助的活动那么为根本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程值，辅助的活动那么为根本活动提供支持。而这些活动共同构成企业的流程迈克、波特教授的企业价值链迈克、波特教授的企业价值链什么是管理信息系统？什么是管理信息系统？什么是管理信息系统？什么是管理信息系统？n n 企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们企业任何时候都离不开信息，每天都会产生大量的信息，但往往不能将它们转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的转换成对经营有用的东西。管理信息系统就是借助计算机网络系统对企业所需的信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、信息进行采集、处理、储存和传输，并以此支持企业的各项经营活动，如决策、评估、控制、交流甚至交易等等评估、控制、交流甚至交易等等评估、控制、交流甚至交易等等评估、控制、交流甚至交易等等供给商供给商/合作者合作者顾客顾客销售销售财务财务决策决策加工加工设计设计采购采购组织的成长过程组织的成长过程组织的成长过程组织的成长过程原有业务原有业务(原有核心能力原有核心能力)新产品新产品/业务业务生产线生产线/营业部营业部分公司分公司原有业务发展原有业务发展 (加强原有核心能力)上市公司上市公司(新的核心能力新的核心能力)子公司子公司(新的核心能力新的核心能力)n n 一般组织都有一个从小到大、从简单产品一般组织都有一个从小到大、从简单产品一般组织都有一个从小到大、从简单产品一般组织都有一个从小到大、从简单产品/效劳到复杂产品效劳到复杂产品效劳到复杂产品效劳到复杂产品/效劳的开展过效劳的开展过效劳的开展过效劳的开展过程。企业所处的开展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组程。企业所处的开展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组程。企业所处的开展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组程。企业所处的开展阶段直接影响到其管理管理模式，从而影响到具体的组织形式织形式织形式织形式组织结构形式组织结构形式组织结构形式组织结构形式地区分布业务种类/数量近近远远产品组织结构地区组织结构混合组织结构矩阵组织结构事业部制结构集权集权分权分权子公司结构多多少少直线职能组织结构n n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类分权程度、业务种类分权程度、业务种类分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远近数量多少、以及地区距离远近数量多少、以及地区距离远近数量多少、以及地区距离远近还有直接关系还有直接关系还有直接关系还有直接关系组织结构的演变组织结构的演变组织结构的演变组织结构的演变业务重点起步期快速增长期成熟期客户增长率市场饱和度市场饱和度市场饱和度客户增长率客户增长率组织结构核心能力 争夺市场份额技术能力/网络方案与建设能力渠道开发能力总经理网络市场销售争夺高端市场份额保持市场份额市场研究/能力市场细分/营销能力网络本钱控制能力总经理网络市场销售新产品客户开展开发在网客户的价值控制本钱深层效劳能力新技术开发能力新产品开发能力网络本钱控制能力总经理网络市场客服新产品客户开展客户保存客服销售客户保存n n 各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权各类组织结构与其集权/分权程度、业务种类分权程度、业务种类分权程度、业务种类分权程度、业务种类/数量多少、以及地区距离远数量多少、以及地区距离远数量多少、以及地区距离远数量多少、以及地区距离远近还有直接关系近还有直接关系近还有直接关系近还有直接关系公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部公司的组织结构设计应该明确公司的管理模式、各级部门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。门职责划分和汇报关系，并最终要落实到岗位设计上。组织策略管理模式总部职责子公司职责部门设置部门职能岗位设置岗位职责汇报关系总公司子公司子公司市场营销网络市场筹划员市场调研员渠道管理员客服新产品组组织织设设计计岗岗位位设设计计岗位岗位设计设计以组以组织设织设计为计为前提前提和根和根底底组织组织设计设计最终最终反映反映和落和落实到实到岗位岗位设计设计组织设计和岗位设计的关系组织设计和岗位设计的关系 “现有流程现有流程 流程重整实施步骤举例流程重整实施步骤举例 支取现金支票流程优化支取现金支票流程优化“未来流程未来流程 设想设想客户客户复核复核记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款客户客户记帐记帐出纳复核出纳复核出纳配款出纳配款/复核复核有误退回有误退回有误退回有误退回复点现金复点现金核对付款核对付款复点现金复点现金核对付款核对付款检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章检查支票检查支票记帐盖章记帐盖章复核盖章复核盖章检查、记录检查、记录配款配款复核、盖章、复核、盖章、检查、记录、检查、记录、配款配款现金支票现金支票现金支票现金支票定岗流程定岗流程定岗流程定岗流程从企业集成的业务模式出发，设计组织架构从企业集成的业务模式出发，设计组织架构从企业集成的业务模式出发，设计组织架构从企业集成的业务模式出发，设计组织架构组织结构：组织结构：n职能设计；n权力架构；n组织形式；n绩效管理n-业务流程：业务流程：n价值链；n业务流程；n辅助流程n-公司策略：公司策略：n远景、使命n市场策略/目标客户；n竞争战略；n业务组合；n-信息系统：信息系统：n数据库和信息系；n网络管理n-企业战略企业战略业务流程业务流程信息系统信息系统组织架构组织架构集成的业务模式集成的业务模式集团化公司管理的根本模式集团化公司管理的根本模式集团化公司管理的根本模式集团化公司管理的根本模式n 公司愿景及战略目标；n 业务模式及组合；n 商业方案n 总部及各业务模块核心职能；n 组织及公司治理结构；n 集团财务管控；n 绩效管理评估机制n 人力资源规划；n 员工及骨干人员队伍；n 人力资源管理体系n 一体化的信息平台；n 实现信息共享；n 支持科学决策业务管控模式业务管控模式人力资源体系人力资源体系信息支持系统信息支持系统开展战略开展战略近期目标近期目标远期目标远期目标某城市商业银行的愿景和近期战略某城市商业银行的愿景和近期战略某城市商业银行的愿景和近期战略某城市商业银行的愿景和近期战略公司愿景公司愿景公司愿景公司愿景:“将本银行建设成为民族将本银行建设成为民族金融业中的精品银行金融业中的精品银行“公司的近期战略：公司的近期战略：“通过：通过：促进业务联动开拓，加快经营开展步伐；促进业务联动开拓，加快经营开展步伐；加大业务营销力度，全面强化风险管理；加大业务营销力度，全面强化风险管理；推进客户经理制，建立现代营销网络体推进客户经理制，建立现代营销网络体系；系；构建人才、科技、管理三大优势，提升构建人才、科技、管理三大优势，提升核心竞争力；核心竞争力；努力实施效劳达标，铸造效劳领先银行努力实施效劳达标，铸造效劳领先银行品牌。品牌。全面推进各项业务快速开展。全面推进各项业务快速开展。例如例如毛毛利利根本活动根本活动市场营销/销售存款业务贷款业务中间业务售后效劳辅助活动辅助活动财务管理产品开发人力资源管理人力资源管理企业的根底设施客户效劳 银行业务价值链例如银行业务价值链例如银行业务价值链例如银行业务价值链例如利用利用价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作价值链分析并确定企业的主要工作和辅助工作例如例如根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理根据企业的市场和自身的情况，确定了本企业的管理模式为操作管理型模式为操作管理型模式为操作管理型模式为操作管理型三种不同的管理模式比照三种不同的管理模式比照总部的核总部的核心职能心职能管理目标管理目标总部与下总部与下属分公司属分公司的关系的关系财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型以财务指标进行管理和考核，总部无业务管理部门。以战略规划进行管理和考核，总部一般无具体业务管理部门。通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型操作管理型投资回报；通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。公司业务组合的协调开展；投资业务的战略优化与协调；战略协同效应的培育各子公司经营行为的统一与优化；公司整体协调成长；对行业成功因素的集中控制与管理。财务控制；法律；企业并购。财务控制；战略规划与控制；人力资源。财务控制/战略；营销/销售；网络/技术；新业务开发；人力资源。分分权权集集权权例如例如贸易类业务人员数量预测贸易类业务人员数量预测贸易类业务人员数量预测贸易类业务人员数量预测假设条件假设条件 2005年人均经营利润比2002年提高41%41%41%41%按照相同的年增长率12.2%12.2%12.2%12.2%数据来源：2002年数据来自财务部人人人人员员员员数数数数量量量量预预预预测测测测已知条件已知条件2002年经营利润（万元）52060 2002年业务人员数（人）11892003年预测经营利润（万元）64461 2004年预测经营利润（万元）72525 2005年预测经营利润（万元）80063 预测结果预测结果2002 2003 2004 2005 总经营利润(万元)52060 64461 72525 80063 人均经营利润(万元)44 49 55 62 人数(人)1189 1312 1312 1315 1315 1294 1294 假设条件解释说明假设条件解释说明假设条件解释说明假设条件解释说明 1 120052005年人均经营利润比年人均经营利润比年人均经营利润比年人均经营利润比20022002年提高百分比年提高百分比年提高百分比年提高百分比4141。这主要是基于以下两个。这主要是基于以下两个。这主要是基于以下两个。这主要是基于以下两个方面的原因：公司方面的原因：公司方面的原因：公司方面的原因：公司20022002年业务人员人均经营利润年业务人员人均经营利润年业务人员人均经营利润年业务人员人均经营利润4444万元，市场上效劳行业业万元，市场上效劳行业业万元，市场上效劳行业业万元，市场上效劳行业业务人员人均经营利润务人员人均经营利润务人员人均经营利润务人员人均经营利润 80 80万元资料来源是基于万元资料来源是基于万元资料来源是基于万元资料来源是基于Saratoga Institute Saratoga Institute 数据调查，数据调查，数据调查，数据调查，按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在按照经营利润口径计算出结果。这里没有参照国内同行业数据，主要原因在于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们于国内公司人员结构比较复杂，各公司的业务人员数量难以确定，因此我们采用国外效劳行业数据作为参照。采用国外效劳行业数据作为参照。采用国外效劳行业数据作为参照。采用国外效劳行业数据作为参照。)，目标是到，目标是到，目标是到，目标是到20052005年，到达二者的平均值年，到达二者的平均值年，到达二者的平均值年，到达二者的平均值6262万元。万元。万元。万元。20022002年数据年数据市场参照数据市场参照数据44万元80万元20052005年目标数据年目标数据6262万元万元提高提高41 2年平均增长率。是指相邻年度按照同等比例的增长速度，如果 2005年人均经营利润比2002年提高41，20032005年，年平均增长率为6.3%。计算过程如下，设定年增长率为p,那么：44(1p)3=44(141%)所以：p=12.2%20052005年年贸易类员工结构预测贸易类员工结构预测贸易类员工结构预测贸易类员工结构预测贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：贸易类业务人员总数：1537*1537*1537*1537*贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：贸易类职能人员总数：452452452452非管理人员数量：13041304管理人员数量：233233233233非管理人员数量：382382382382管理人员数量：70707070为假设条件为假设条件职能人员：业务人员职能人员：业务人员11：3.4管理人员管理人员:非管理人员非管理人员2 2 1 1：5.6 5.6 管理人员管理人员:非管理人员非管理人员3 3 1 1：5.55.5*2005年预测数为年预测数为1294人，考虑到其他因素的人，考虑到其他因素的243人这里的业务人员总数为人这里的业务人员总数为1537人。人。共共1989人人角色分配与角色分配与管理过程管理过程图示图示2：理财管理过程的角色图示：理财管理过程的角色图示会议+授权+反馈督办+激荡+权变费用录用+新筹命令+激励资产期权录用+培训+开发+效绩+新筹销售定额+质量标准+生产标准+理性失控费用限额+成本限额主观目标+报批休闲+培训+决策了解环境预测资料+目标+团队能力+规划+程序+预计结果我国企业的管理过程我国企业的管理过程西方企业管理过程西方企业管理过程计划计划计划计划=组织组织组织组织=人事人事人事人事=领导领导领导领导=控制控制控制控制动 连制 动 制连 非中山博网科技深圳威思德策划1.非财务人员财务管理的流程1324客户订单交易效劳交往中山博网科技深圳威思德策划2.非财务人员在本部门实现财务管理的附加值绩效中山博网科技深圳威思德策划1.3.全面预算管理在非财务人员财务管理中的作用中山博网科技深圳威思德策划4.对非财务人员实施财务管理的根本方法中山博网科技深圳威思德策划5.企业财务管理的目标及根本内容中山博网科技深圳威思德策划6.企业财务信息的传递流程戴儿电脑公司市場為導向發揮有特色的能力出众的表現消費者價值與企業能力相配合2.战略业务单位投资组合明星明星产品品问题产品品金牛金牛产品品狗狗产品品$64512378?高高低低高高低低相对市场占有率相对市场占有率市市场场成成长长率率3.集中化的理论根底20/80法那么顾客分部顾客分部顾客分部顾客分部高度管理高度管理市场效劳市场效劳市场效劳市场效劳市场开发市场开发14%22%24%40%顾客群顾客群 IV$100+顾客群顾客群 III$50-100顾客群顾客群 II$25-50顾客群顾客群 I$25以下以下每每每每月月月月花花花花费费费费制定企业策略的过程策略方案过程策略方案过程势态分析评估及衡量策略执行策略决定设定目标预估及系统方案表现测量年度预算竞争情报企業宗旨营销策略藍圖開始市場目標和策略寻找細分市場細分市場確認細分市場選擇選擇攻擊策略保持領先企业使命市場審查SWOT 分析戰術上的計劃市場審查市場審查環境分析 政治 經濟/社會 科技 法律/規則 全球市場分析 大小與增長 趨勢 用戶需求 買主行為 中下程分銷商分散 情形競爭分析 主要的競爭者 市場佔有/成長率 目標/目的 用戶印象/表現 資源 市場策略自我分析 市場佔/成長率 目標/目的 用戶印象/表現 資源 市場策略了解競爭對手大小，成大小，成長長利潤度利潤度優勢和弱優勢和弱點點退出場的阻礙退出場的阻礙本钱結構本钱結構組織和組織和商業文化商業文化現在和過現在和過去的策略去的策略目標與承目標與承擔擔形象與定形象與定位位競爭者的舉動競爭者的舉動甲丙戊甲乙丙丁戊甲丙戊戊甲丙第一步第二步第三步第四步第五步第六步市場確定寻找細分市場細分市場確認細分市場選擇攻擊策略保持領先市場營銷的根本步驟細分市場選擇甲丙戊市場吸引力高高低低？商場實力細分市場選擇競爭對手態勢機會窗口強弱高弱高低企業發展機會的能力市場機會平衡计分卡平衡计分卡客户方面客户怎么看我们？创新&学习 我们可以长久地保持优势吗？财务方面我们如何顾及资金的问题？内部流程我们是质量好 和有效率的吗？组织的远景和目标组织的远景和目标 部门一部门二部门三按部门评估按部门评估 目标目标&表现表现平衡计分卡将组织目标和部门表现联系起来行銷計劃的執行硬件硬件軟件軟件企业从事的三种活动 筹资活动筹资活动投资活动投资活动营业活动营业活动创造价值创造价值信贷人信贷人所有人所有人什么是企业战略？企业战略是一组有待证实的假设。时间时间现状现状远景远景差距差距业绩业绩企业创造价值过程内含的因果关系远见远见/使命使命财务方面财务方面客户方面客户方面内部经营过程方面内部经营过程方面学习和成长方面学习和成长方面为到达这些财务目标，我们应该如何对待顾客？为了使顾客满意，我们必须致力于哪内部过程？为更好地完善内部过程，我们必须如何学习以改进组织架构、人力资源和信息系统？对股东而言，成功地实现远见意味着到达什么财务目标？财务方面开发拓展开发拓展提升股东价值提升股东价值:经济附加值经济附加值 资本回报率资本回报率提升客户价值提升客户价值降低本钱降低本钱提高资产提高资产使用效率使用效率收入增长战略收入增长战略营运效率战略营运效率战略 新产品收入新产品收入 客户获利能力客户获利能力 单位本钱单位本钱 资产周转率资产周转率客户方面产品主导产品主导价格价格质量质量功能功能效劳效劳关系关系品牌品牌时效时效 顾客满意度顾客满意度产品产品/效劳属性效劳属性关系关系形象形象客户亲和客户亲和 新增客户新增客户 客户留存客户留存 为客户提供的价值为客户提供的价值 卓越运营卓越运营内部过程方面开发拓展开发拓展(创新过程创新过程)好公民好公民(监管和环境等监管和环境等)提升顾客价值提升顾客价值(顾客管理过程顾客管理过程改进运营改进运营(营运和后勤过程营运和后勤过程)学习和成长方面战略技能战略技能战略资讯技术战略资讯技术工作气氛工作气氛士气高昂并训练有素的员工队伍士气高昂并训练有素的员工队伍 资产周转率学习和成长方面 顾客满意度战略技能战略资讯技术工作气氛士气高昂并训练有素的员工队伍内部方面开发拓展(创新过程)好公民(监管和环境等)提升顾客价值(顾客管理过程)改进运营(经营和后勤过程)客户方面价格质量功能效劳关系品牌时效 为客户提供的价值 卓越营运客户亲和产品主导 新增客户 客户留存提升股东价值：经济附加值资本回报率财务方面收入增长战略营运效率战略 新产品收入 客户获利能力 单位本钱开发拓展增加客户价值改进本钱结构提高资产使用效率产品/效劳属性关系形象现金流量表：影响现金流量的根本活动 筹资活动筹资活动投资活动投资活动营业活动营业活动创造价值创造价值信贷人信贷人所有人所有人三个财务会计报表的关系资产负债表揭示了一特定时刻公司的财务状况；资产负债表揭示了一特定时刻公司的财务状况；现金流量表和损益表揭示了公司在一期间内的现金流量表和损益表揭示了公司在一期间内的经营状况。经营状况。它们的关系如下：它们的关系如下：资产负债表资产负债表12月月31日日20X1资产负债表资产负债表12月月31日日20X0损益表损益表现金流量表现金流量表期末计价与短期投资跌价损失准备短期投资跌价损失准备是当期市价低于本钱的金额(A)与“短期投资跌价准备科目的贷方余额(B)的差 值。市价市价本钱本钱在已计提的跌价准备范围内冲减在已计提的跌价准备范围内冲减按其差额提取跌价损失准备按其差额提取跌价损失准备按其差额冲减已计提的跌价损失准备按其差额冲减已计提的跌价损失准备ABYYNN存货、产品销售本钱与毛利存货是为了销售而持有的产品，属于流动资产。当产品卖出时，存货转为费用，称为产品销售本钱。将这一费用从销售中减去得到的是毛利。计算产品销售本钱的关键是计算剩余存货的价值。销售销售产品销售本钱产品销售本钱费用费用销售与销售与管理费用管理费用商品存货商品存货资产负债表资产负债表损益表损益表减减等于毛利等于毛利减减等于净收入等于净收入购置商品购置商品商品销售商品销售产品销售本钱与毛利產品的價值鏈物資，原料入廠後勸製造出廠後勸運輸行銷和品牌建立銷售服務產品消費者主要活動主要活動產品消費者市場行銷的重要行銷和品牌建立銷售服務主要活動主要活動物資，原料入廠後勸製造出廠後勸運輸動態性的循環需要欲望要求生產成交，關系市場行銷的市場行銷的主要過程主要過程價值，滿意良值產品需要，渴望-食，衣，住，行，知識，親情，認同欲望-漢堡，毛衣，汽車，報紙，玫瑰要求-麥當勞，奔馳，勞力士表需要欲望要求喜好及品味購賣力市場的定義什麼是市場？一群有類似需求的使用者比方要。修理東西汽車，台燈，腳踏車，門 連絡感情親戚，朋友，愛人，同學 需求目的產品？市場分類工具工業使用專業使用家庭使用廉价不時常使用使用方便收藏方便簡單專業產品經常使用耐用多種類出售後服務单一产品(全部的人)多样产品(一局部人)个别的产品(每一个人)專業產品經常使用耐用多種類產品的市場形象百威青島藍帶生力高級人士的飲料高價碼啤酒市場新產品？消費者啤酒品牌形像圖低價碼普通人士的飲料汽車廠牌的相對競爭位置*G20 *福特 *奧迪 *丰田 *EAGLE *本田 *SAAB *龐地克 *BMW *MERCURY 吸引力 安靜 不可靠 建造粗糙有趣 跑車風格不舒适 空間大 維修容易高貴 普通 經濟 成功 新潮 价值低 第一類型第二類型第三類型全部的人香港行動電話網路公司的形象*香港電訊*自由2 *1+1 *和記 *新幹線 *Everyday*數碼通 *Extra *萬眾 *Sunday *月費昂貴手機吸引 網絡素質佳限制少 增值服務佳服務好 形象好 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