资源描述
以战略为导向的企业绩效体系以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理的整合与管理 中国人民大学劳动人事学院教授中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁和君创业研究咨询有限公司总裁彭剑锋彭剑锋深圳深圳深圳深圳 2002-06-14 2002-06-14 2002-06-14 2002-06-146/17/20241n绩绩效效评评价价与与管管理理是是企企业业人人力力资资源源管管理理的的核核心心，也也是是一一个个难难中中之之难难的的问问题题。思思考考企企业业的的绩绩效效评评价价与与管管理理问问题题要要有有系系统统思思维维，要要基基于于企企业业人人力力资资源源战战略略去去建建立立人人力力资资源源评评价价体体系系、引引入入评评价价机机制制、构构建建评评价价的的技技术术平平台台。近近几几年年来来，我我们们借借鉴鉴国国外外企企业业先先进进的的技技术术与与方方法法，结结合合中中国国企企业业实实践践，在在为为企企业业咨咨询询服服务务的的过过程程中中摸摸索索出出了了企企业业绩绩效效评评价价与与管管理理的的五五套套系系统统，这这五五套套系系统统互互为为依依据据，相相辅辅相相成成，都都是是基基于于企企业业战战略略、围围绕绕一一个个核核心心即即企企业业的的绩绩效效评评价价与与管管理理体体系系如何促使员工和组织产生高绩效。如何促使员工和组织产生高绩效。引言引言6/17/20242和君创业研究咨询有限公司绩效管理的困惑n什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别的联系与区别n绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现。绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现。n影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响如何剔除环境因素对个体绩效的影响n组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队绩效与个体绩效的关系绩效与个体绩效的关系n绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区与业绩导向的误区6/17/20243和君创业研究咨询有限公司绩效管理的困惑n短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效求短期绩效而忽视长期绩效n绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价点；知识型员工的绩效评价n绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩的关系；绩的关系；n组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；绩效评价；n绩效评价究竟由谁负责；绩效评价究竟由谁负责；n绩效评价与薪酬分配衔接绩效评价与薪酬分配衔接6/17/20244和君创业研究咨询有限公司一、系统思考绩效与绩效管理n绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：1.1.决定绩效的内在潜能（素质）决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理以素质为基础的绩效管理 competencybasedperformance 要点：要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能 -寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队 -持续不断的开发员工的内在潜能 适应性：适应性：-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）-没有确定的工作任务、流动性工作 -自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察 -潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作6/17/20245和君创业研究咨询有限公司一、系统思考绩效与绩效管理2.2.实现绩效的方式方法（行为）实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理以行为为基础的绩效管理behaviouralbasedperformance 要点：要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织 -个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度 适应性：适应性：-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量 -工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式 -正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序 -有持续的 机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）6/17/20246和君创业研究咨询有限公司一、系统思考绩效与绩效管理3.3.绩效结果绩效结果以结果为基础的绩效管理以结果为基础的绩效管理 resultbasedperformance 要点：要点：-战略、目标与结果 -关键结果领域 -结果的测试维度 -结果的价值（对组织的贡献度）适应性：适应性：-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量 -工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果 -影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性 -企业的理性化管理程度高，结果可度量6/17/20247和君创业研究咨询有限公司一、系统思考绩效与绩效管理n绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效个体绩效 要点：要点：-个人的职责与任务 -个体在团队及组织中的角色与定位 -个人绩效的决定因素 6/17/20248和君创业研究咨询有限公司一、系统思考绩效与绩效管理 2.2.团队绩效团队绩效 要点：要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.3.组织绩效组织绩效 要点：要点：-基于战略的核心专长与技能 -战略实施的工具 -组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效 -组织绩效评价的多维度 6/17/20249和君创业研究咨询有限公司 个个体体结结果果 团团队队结结果果 个人素质个人素质（知识，技能（知识，技能&才干）才干）团队素质团队素质（团队知识，技能（团队知识，技能&才干）才干）组织核心素质组织核心素质（人力资源（人力资源/技术技术/组织结构资源）组织结构资源）个个人人绩绩效效 团团队队绩绩效效 组组织织绩绩效效 个人行为个人行为（方式（方式/方法）方法）组织文化组织文化（共共享享价价值值观观、信信念、态度和行为）念、态度和行为）人际间行为人际间行为（团队合作）（团队合作）组组织织结结果果利利润润率率；客客户户满满意意程度；市场份额程度；市场份额什什 么么 是是 绩绩 效效 结果：数量、质量结果：数量、质量生生产产率率；收益率收益率投入投入转换（过程）转换（过程）产出产出 潜在绩效潜在绩效潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效结果绩效结果绩效6/17/202410和君创业研究咨询有限公司职业化行为能力评价体系职业化行为能力评价体系1.1.划分职类、职种、职级。划分职类、职种、职级。2.2.确立各类各级任职确立各类各级任职(晋升晋升)标准。标准。3.3.建立在任职资格基础上的职位说明书。建立在任职资格基础上的职位说明书。招聘管理招聘管理晋升管理晋升管理调配管理调配管理人力资源规划人力资源规划(年度计划年度计划)1.1.分析未来人力资源供需关系分析未来人力资源供需关系(数量、结构、素质数量、结构、素质)。2.2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。确定人力资源补充、调整、素质提升方案。潜能评价体系潜能评价体系1.1.确定业绩与员工素质确定业绩与员工素质匹配关系，建立素质模型。匹配关系，建立素质模型。2.2.提出战略性改善路径。提出战略性改善路径。考核体系考核体系1.1.确定各中心、各部门确定各中心、各部门KPIKPI指标。指标。2.2.制定考核制度制定考核制度(方式、方法及应用方式、方法及应用)。薪酬体系薪酬体系1.1.制订价值分配基本原则和工资政策。制订价值分配基本原则和工资政策。2.2.确定价值等级、工资结构和支付方式。确定价值等级、工资结构和支付方式。培训体系培训体系1.1.依据人力资源战略设计培训体系。依据人力资源战略设计培训体系。2.2.结合职业发展制定员工培训计划。结合职业发展制定员工培训计划。考核管理考核管理 薪酬管理薪酬管理培训管理培训管理人力资本增值人力资本增值人力资本增值人力资本增值职业发展职业发展职业发展职业发展能力提升能力提升能力提升能力提升做好工作做好工作做好工作做好工作育育用用留留选选提供跑道、等级和晋升办法提供跑道、等级和晋升办法确定职位标准，提供培训依据确定职位标准，提供培训依据确定培训原则和方式方法确定培训原则和方式方法依据需求内部调整依据需求内部调整依据需求外部补充依据需求外部补充确定职位标准，提供招聘依据确定职位标准，提供招聘依据外部竞争性、内部公平性外部竞争性、内部公平性素素质质能能力力测测评评基基于于K KP PI I的的业业绩绩测测评评依据个人性向确定职业发展依据个人性向确定职业发展企业人力资源管理模式支持系统运作略图企业人力资源管理模式支持系统运作略图6/17/202411和君创业研究咨询有限公司培训方法培训方法提供个性素质标准提供个性素质标准能力依据能力依据能能力力测测评评方方法法调资涨薪依据调资涨薪依据培训依据（业绩与能力）培训依据（业绩与能力）能能力力测测评评内内容容注：注：1.1.中间为抽象出的人力资源管理流程中间为抽象出的人力资源管理流程 ，实际运作为一，实际运作为一循环系统；（参见上图）循环系统；（参见上图）2.2.限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。限于篇幅，此图只展示了各体系之间运作的主要关系。3.3.此处项目成果未包括此处项目成果未包括白沙发展学院研究报告和白沙发展学院研究报告和员工持股计划。员工持股计划。提供分配方式提供分配方式提供业务素质标准提供业务素质标准提供工作标准提供工作标准业务依据业务依据培训培训制度制度培训体系培训体系素质素质模型模型素质素质词典词典素质定义与素质定义与描述描述素质评价体系素质评价体系测评管测评管理办法理办法考核评价考核评价考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指标指标考核标准考核标准考核评价体系考核评价体系课程课程设置设置课程课程设置设置标准标准考试认证考试认证考试认证方法考试认证方法考试考试依据依据依据职责确依据职责确立职位标准立职位标准职位职位说明书说明书任职资格任职资格标准标准任职资格任职资格等级制度等级制度职职业业化化行行为为评评价价体体系系依据依据职位职位职责职责分层分层分类，分类，确立确立晋升晋升途径途径根据根据分层分层分类分类确立确立各层各层级标级标准准职业发展职业发展计划计划薪酬薪酬制度制度薪酬体系薪酬体系薪酬等级薪酬等级确定依据确定依据招聘（内外）招聘（内外）进入进入培训培训调配、晋升调配、晋升价值分配价值分配规划计划规划计划依据企业战略依据企业战略制订相应人力制订相应人力资源规划。资源规划。企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用企业人力资源管理模式支持系统在日常管理中的应用6/17/202412和君创业研究咨询有限公司人力资源管理的核心 价值链管理价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享6/17/202413和君创业研究咨询有限公司模型一模型一以素质模型为核心的潜能评价系统以素质模型为核心的潜能评价系统 寻找产生高绩效的素质特征寻找产生高绩效的素质特征6/17/202414和君创业研究咨询有限公司问题的提出n选对人重要还是培养人重要？选对人重要还是培养人重要？n企业需要什么样的人？何种素质特征企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位上能够产生高绩效？的人在何种岗位上能够产生高绩效？6/17/202415和君创业研究咨询有限公司n盖洛普的观点盖洛普的观点：选对人比培养人重要：选对人比培养人重要n微软的观点微软的观点：微软员工所取得的成功主要得：微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。6/17/202416和君创业研究咨询有限公司n微软的素质观：微软的素质观：n迅速掌握新知识的能力迅速掌握新知识的能力n仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力n可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系n扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力n关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此关注眼前的问题，不论是否在工作中都应如此n非常强的集中注意里的能力非常强的集中注意里的能力n对自己过去的工作仍然记忆犹新对自己过去的工作仍然记忆犹新n注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快注重实际的思想观念、善于表达、勇于面对挑战、快速反应速反应6/17/202417和君创业研究咨询有限公司联想q联想需要三种人才联想需要三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，能定战略的人。q联想高层关于人才的讨论联想高层关于人才的讨论 认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，能创造利润，怎么办？不认同公司的价值观，不创造利润，怎么办？6/17/202418和君创业研究咨询有限公司联想q联想人的素质观：联想人的素质观：良好的道德素养 出色的专业修养 敬业的职业态度 危机意识 竞争意识 合作意识 善于学习、善于总结6/17/202419和君创业研究咨询有限公司何为素质（COMPETENCY）？q按照美国按照美国HAYHAY公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或公司的概念，素质是在既定的工作，任务，组织或文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能文化中区分绩效水平的个性特征的集合。素质决定一个人是否能够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出够胜任某项工作或很好的完成某项任务。素质是驱使一个人做出优秀表现的个人特征的集合。优秀表现的个人特征的集合。q结果或目标结果或目标（做什么）做什么）+素质与行为（如何做）素质与行为（如何做）=高绩效高绩效动机动机动机动机行动行动行动行动结果结果结果结果个性、自我形象、个性、自我形象、个性、自我形象、个性、自我形象、价值观、内驱力价值观、内驱力价值观、内驱力价值观、内驱力技能及知识技能及知识技能及知识技能及知识产品数量与质量，产品数量与质量，产品数量与质量，产品数量与质量，客户满意度，新客户满意度，新客户满意度，新客户满意度，新技能掌握速度技能掌握速度技能掌握速度技能掌握速度6/17/202420和君创业研究咨询有限公司SkillsSkills技术技术Self-Image Self-Image 自我认知自我认知Knowledge Knowledge 知识知识Social Role Social Role 社会角色社会角色Traits/MotivesTraits/Motives显著特点显著特点/动机动机素质的洋葱模型BOYATZIS“ONION”MODEL Boyatzis6/17/202421和君创业研究咨询有限公司素质的冰山模型（美国HAY公司）知识、技能态度个性、人格内驱力、社会动机6/17/202422和君创业研究咨询有限公司素质的层级n n技能技能技能技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。n n知识知识知识知识：指一个人对一个特定领域的了解。n n社会角色社会角色社会角色社会角色：指一个人留给大家的形象。n n自我形象自我形象自我形象自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。n n品质品质品质品质：指一个人持续而稳定的行为特征。n n动机动机动机动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。低低低低高高高高6/17/202423和君创业研究咨询有限公司华为公司研究案例：素质特征与高绩效6/17/202424和君创业研究咨询有限公司作用：素质模型如何驱动高绩效的形成素质模型如何驱动高绩效的形成？战 略 组织能力外部标杆顾 客 对 产品 服 务 的定义产出在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与到组织的战略实施过程中，推动变革，帮助组织赢得持续的竞争优势。6/17/202425和君创业研究咨询有限公司素质模型的应用招聘筛选招聘筛选招聘筛选招聘筛选素质模型素质模型素质模型素质模型职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计职业生涯设计培训开发培训开发培训开发培训开发人员配置人员配置人员配置人员配置继任计划继任计划继任计划继任计划6/17/202426和君创业研究咨询有限公司素质模型的应用（续）招招聘聘筛筛选选：提高人员招聘录用质量，降低人员流动率和交易成本。培培训训开开发发：为培训提供依据和导向。帮助员工按岗位要求改进工作行为。人人员员配配置置：人与岗位匹配，组建工作团队，提高团队工作效能。继任计划继任计划：提升具有高绩效潜能的员工。职职业业生生涯涯设设计计：帮助员工了解个人需求与工作行为特征，设计个人特征的职业规划。6/17/202427和君创业研究咨询有限公司确定确定确定确定研究研究研究研究职位职位职位职位明确明确明确明确绩优绩优绩优绩优标准标准标准标准甄选甄选甄选甄选绩优者绩优者绩优者绩优者与一般与一般与一般与一般员工员工员工员工分组进行分组进行分组进行分组进行行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈行为事件访谈信息信息信息信息归类归类归类归类编码编码编码编码初步形成初步形成初步形成初步形成素质模型框架素质模型框架素质模型框架素质模型框架由专业人员组成由专业人员组成由专业人员组成由专业人员组成分析小组对每项分析小组对每项分析小组对每项分析小组对每项素质进行分析与排序素质进行分析与排序素质进行分析与排序素质进行分析与排序编制编制编制编制素质素质素质素质模型模型模型模型模型应用模型应用模型应用模型应用素质模型的建立流程素质模型的建立流程通常分为绩通常分为绩通常分为绩通常分为绩优组与普通优组与普通优组与普通优组与普通组两个对照组两个对照组两个对照组两个对照组组组组确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质项目确定素质等级确定素质等级确定素质等级确定素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级描述素质等级包括：包括：包括：包括：关注的对象有何不同关注的对象有何不同关注的对象有何不同关注的对象有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同待人接物的方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同思维方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同工作方式有何不同情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）情绪控制能力有何不同等）招聘绩效管理培训开发继任计划等6/17/202428和君创业研究咨询有限公司如何寻找素质？关键事件访谈法（关键事件访谈法（BEI）n n目的目的：通过对绩优员工以及一般员工的深度访谈，获取与绩效相关的素质信息的一种方法。n“关键事件”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的关键事件的详尽描述，显露与挖掘隐藏在冰山下的行为人的素质，因此访谈者对于关键事件的描述必须包括以下内容：这项工作是什么？谁参与了这项工作？访谈者是如何做的？为什么？结果怎样？6/17/202429和君创业研究咨询有限公司关键事件访谈法（BEI）访谈者的角色定位访谈者的角色定位v不要作情况调查员情况调查员情况调查员情况调查员（a fact findera fact finder）：）：避免问 v你在大学的成绩如何？v学过哪些课程？v管辖过多少人？因为：通常都不能反映一个人的价值观、动机、自我认知能力等；v不要作治疗专家治疗专家治疗专家治疗专家（a therapista therapist）：）：避免问 v你对这件事怎么看？v你的感觉是？因为：通常与一个人做事的动机以及能力相关性不强；6/17/202430和君创业研究咨询有限公司访谈者的角色定位（续）访谈者的角色定位（续）v不要作理论专家理论专家理论专家理论专家（a theorista theorist）：）：避免问v怎么样？”v为什么？因为：与其做事的动机、能力也是不完全相关的；v不要作算命先生算命先生算命先生算命先生（a fortune-tellera fortune-teller）：）：避免问避免问v如果你会怎样？因为：回答者通常会受到自己对过去同类事件的价值判断（而非个人能力的 真实信息）的影响。v不要作推销员推销员推销员推销员（a salesmana salesman）：）：避免问避免问v诸如“你不认为？”之类的问题因为：带有某种倾向性与引导性，而无法将与被访谈者的动机、能力相关的信息反映出来。6/17/202431和君创业研究咨询有限公司BEI访谈问题举例可以问可以问可以问可以问你当时那样那样做，是怎样想的？你当时做了什么？请你谈谈你曾经面试过的最好的和最差的人的经过？不要问不要问不要问不要问你为什么这样这样做？若是可能的话，你会怎样做？你通常通常的做法是什么？你通常通常怎样面试？选拔人才时，你一般一般看重什么？6/17/202432和君创业研究咨询有限公司访谈资料分析和素质界定n绩优人员与一般人员所谈论的话题、所关注的重点有何异同？n目的：可以发现一个人的自我认知能力自我认知能力自我认知能力自我认知能力，即对工作的评价，即对工作的评价。v例如：销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员优秀的销售人员关注的是销售以及与销售相关的各种信息（客情关系等）：我把年终汇报会看成是能够带来下一阶段销售更多产品的机会。一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员一般的销售人员则关注于行政协助性事务（书面信函往来等）：我关心的是年终汇报会是否准备就绪。6/17/202433和君创业研究咨询有限公司访谈资料分析和素质界定（续）n绩优人员与一般人员对待工作中涉及到的人有何不同？对他人的看法是积极的还是消极的？v例如：计算机程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员优秀的程序员关注的是客户的需要（顾客导向）。（我听说他希望把所有的资料用某种简单的格式保存在一张磁盘上。）一般的程序员一般的程序员一般的程序员一般的程序员关注的则是硬件本身。（这种编译程序太复杂了，所以我直接采用了某种机器能识别的语言，尽管它更慢一些。）6/17/202434和君创业研究咨询有限公司访谈资料分析和素质界定（续）n绩优人员与一般人员在思维方式、概念以及知识的运用、对复杂问题的理解、记忆等方面有何不同？v例如：咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师优秀的咨询师擅长进行归纳演绎。（我们有40份左右的挂图，大约500份的观察资料，我们把它归纳成五个关键问题交给工作组研究。）一般的咨询师一般的咨询师一般的咨询师一般的咨询师则通常无法从纷繁复杂的资料中理清头绪。（研究资料有6英尺之厚，统计数据上百页，我一点也不明白，只好把它扔在一边。）6/17/202435和君创业研究咨询有限公司访谈资料分析和素质界定（续）主题分析示例n阅读下面关于比尔一生中的五个关键性行为事件n孩提时代，比尔就喜欢对机械产品拆拆装装。n比尔是他所在高中的棒球队队长。n由于他厌倦了学校的生活，所以他退学加入海军。n比尔被认为是工作团队中最棒的机械工，同事们经常向他寻求帮助与指导。n避而拒绝晋升并离开了海军，因为那样的话，他就必须上高等技术学校，可他不喜欢读书。n这五个事件告诉我们什么信息了呢？6/17/202436和君创业研究咨询有限公司主题分析（续）n上述五个关键事件说明了以下三个主题：事件事件事件事件 支持资料支持资料支持资料支持资料说明的主题说明的主题说明的主题说明的主题1比尔总是喜欢把东西拆拆装装比尔喜欢而且也擅长手工工作4比而被视为最棒的机械工2比二十他所在的棒球队的队长比尔是个头儿4同事们都喜欢向他寻求帮助与指导3比尔辍学，因为他“对学校感到厌倦”比尔不喜欢正规教育5比尔不想进指定的学校读书6/17/202437和君创业研究咨询有限公司提炼素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身推动归纳思维 收集信息 关系建立服务推动 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力6/17/202438和君创业研究咨询有限公司素质示例影响力1 1、陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动陈述意图但不采取行动：打算达到具体成果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。2 2、采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服采取了单项行动去说服：在讨论或演示中动用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。3 3、采取了多项行动去说服采取了多项行动去说服采取了多项行动去说服采取了多项行动去说服：采取了两或两个以上的步骤做说服工作而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节，包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。4 4、对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。5 5、运用非直接影响运用非直接影响运用非直接影响运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B到C等等”。或彩两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。动用专家或第三方施影响。6 6、运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观战建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。6/17/202439和君创业研究咨询有限公司编制素质词典素质词典素质词典6/17/202440研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力成成就就导导向向亲亲和和力力影影响响力力专业人员专业人员管理者管理者领导者领导者6/17/202441和君创业研究咨询有限公司素质模型举例：优秀的生产经理具备的八大素质优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩优秀的生产业绩结果结果结果结果导向导向导向导向关注环境、关注环境、关注环境、关注环境、健康与安全健康与安全健康与安全健康与安全正直与正直与正直与正直与信任信任信任信任关注技关注技关注技关注技术运营术运营术运营术运营项目项目项目项目管理管理管理管理制定决制定决制定决制定决策与解策与解策与解策与解决问题决问题决问题决问题激励和领激励和领激励和领激励和领导团队导团队导团队导团队质量管理并质量管理并质量管理并质量管理并关注顾客关注顾客关注顾客关注顾客6/17/202442和君创业研究咨询有限公司研发人员素质模型优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员优秀的研发人员思维能力思维能力思维能力思维能力(TA)TA)：6060成就导向成就导向成就导向成就导向（ACHACH）：）：）：）：3737团队合作团队合作团队合作团队合作(TW)TW)：3636学习能力学习能力学习能力学习能力(LA)LA)：3535坚韧性坚韧性坚韧性坚韧性(TNC)TNC)：3232主动性主动性主动性主动性(INT)INT)：2020指导指导指导指导(DIR)DIR)：1010寻求信息寻求信息寻求信息寻求信息(INF)INF)：08086/17/202443和君创业研究咨询有限公司举例（续）：优秀研发人员素质内容素质内容素质内容素质内容 等级等级等级等级行为标准行为标准行为标准行为标准思维能力思维能力思维能力思维能力4恰当地运用已有的概念、方法、技术等手段 找出最有效的解决问题的方法，面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已掌握的知识 和技术分析问题产生的原因，或最终找出解决 问题的方法。成就导向成就导向成就导向成就导向3想方设法提高产品性能或工作效率，为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以 便成功地完成任务提高产品质量、加快产品开发速度。团队合作团队合作团队合作团队合作3愿意帮助解决工作群体中的其他成员所遇见的问题，无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。6/17/202444和君创业研究咨询有限公司市场员工的素质模型素质类别素质类别优秀人员优秀人员 N29普通人员普通人员 N16总数平均数总数平均数影响力(IMP)2879.101178.12关系建立(RB)1134.50543.86人际理解(IU)1034.20473.20信息搜集(INF)863.20302.55坚韧性(TNC)762.96232.40组织意识(OA)672.31372.31顾 客 服 务 导 向(CSO)501.72171.06灵活性(FLX)401.38150.94逻辑思维(LT)381.31301.88主动性(INT)341.17100.636/17/202445和君创业研究咨询有限公司人力资源从业人员素质模型（GE）精通精通精通精通业务业务业务业务掌控流程掌控流程掌控流程掌控流程与变革与变革与变革与变革精通精通精通精通HRHR专业专业专业专业 业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性业务敏锐性 顾客导向顾客导向顾客导向顾客导向 外部关系外部关系外部关系外部关系 关注质量关注质量关注质量关注质量 倡导变革倡导变革倡导变革倡导变革 流程导向流程导向流程导向流程导向 便利便利便利便利 组织设计组织设计组织设计组织设计 员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置员工遴选与配置 考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬考评与薪酬 辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询辅导与咨询 雇员关系雇员关系雇员关系雇员关系 沟通沟通沟通沟通个性特质个性特质个性特质个性特质 GEGE的领导价值观的领导价值观的领导价值观的领导价值观 可信可信可信可信 判断力判断力判断力判断力 勇气勇气勇气勇气6/17/202446和君创业研究咨询有限公司素质模型示例技术人员素质模型技术人员素质模型技术人员素质模型技术人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型营销人员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型专业支持人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型一般管理人员素质模型企业家素质模型企业家素质模型企业家素质模型企业家素质模型6/17/202447和君创业研究咨询有限公司选择科学的潜能评价工具1、个人需求量表。本量表根据在满足个人需求的机会或行为受到阻碍或干扰时的个人情绪反应强度，判断一个人对某种目标状态的需求或欲望的强度。本量表主要测量个人成就、亲和、影响三种社会需求。2、个人行为量表。本量表通过对一系列具体行为表现的描 述，来 衡 量 一 个 人 的 工 作 行 为 的 特 点。3、心理测量工具，人格测量工具，工作样本测验工具，评价中心测验，无领导小组讨论、管理游戏、文件筐。6/17/202448和君创业研究咨询有限公司模型二模型二以任职资格标准为核心的职业以任职资格标准为核心的职业化行为评价系统化行为评价系统6/17/202449问题的提出1 1、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做、有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把事情做正确，难以创造高绩效。正确，难以创造高绩效。2 2、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。、各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而无效。3 3、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司、虽然不是同一个人犯了同样的错误，但同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。内犯了无数次，失败的教训没有总结，成功的经验没有发扬。4 4、个人优秀但不能让组织优秀、个人优秀但不能让组织优秀,成功的经验没有形成工作模成功的经验没有形成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。板，企业最大的浪费是经验的浪费。5 5、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。、在劳动力市场难以招到职业经理人和职业化专业人员。职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手到职业选手选手到职业选手6/17/202450和君创业研究咨询有限公司在中国企业推行职业化行为标准的目的在中国企业推行职业化行为标准的目的1、明确员工的职业发展通道，从而激发员工的工作热情。2、明确员工的工作标准，使做实的人不断提高水平，使有能力的人不断做实。3、开放多种职业通道，并使员工的工作表现获得认可。4、加强职业经理人队伍的建设。5、为晋升、薪酬等人力资源的管理工作提供重要依据。6/17/202451和君创业研究咨询有限公司职业行为管理的意义之一职业行为管理的意义之一作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确地做事。6/17/202452和君创业研究咨询有限公司职业行为管理的意义之二职业行为管理的意义之二开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥,强化员工激励强化员工激励,留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀留住人才并充分挖掘员工潜力，使得每一业务领域都有优秀人才，形成职业梯队。人才，形成职业梯队。领导者管理者监督者管理类资深专家高级专家专家专业/技术类有经验者初做者6/17/202453和君创业研究咨询有限公司职业行为管理的意义之四职业行为管理的意义之四通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分类的培训体系培训体系,从而大大提高了培训的针对性和有效性。从而大大提高了培训的针对性和有效性。6/17/202454和君创业研究咨询有限公司职业行为管理的意义之五职业行为管理的意义之五明确业务工作对员工行为的职业化要求明确业务工作对员工行为的职业化要求,用职业化标准来牵用职业化标准来牵引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，引自我学习与提高，通过职业化资格论证促使员工终生学习，实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。实现员工在企业内的可持续发展，从而促进企业可持续发展。6/17/202455和君创业研究咨询有限公司英国国家任职资格标准体系：英国国家任职资格标准体系：实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。实行学历文凭证书和职业资格证书并行制度。任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行任职资格标准体系建立己有几十年历史并在八十年代中进行了重大改革。了重大改革。分为十一个领域，近分为十一个领域，近900900个职业。个职业。主要特点：主要特点：.以国家职业标准为导向以国家职业标准为导向 .以实际工作结果为证明以实际工作结果为证明 .以严格质量管理为生命以严格质量管理为生命6/17/202456和君创业研究咨询有限公司职业化行为标准是什么职业化行为标准是什么1.1.是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业是对员工关键行为的提炼，是一套行动指南，对各类业务工作有直接的指导作用。务工作有直接的指导作用。2.2.关注员工会什么，而不仅知什么。关注员工会什么，而不仅知什么。3.3.对应的是职业行为，而不是职位描述。对应的是职业行为，而不是职位描述。6/17/202457和君创业研究咨询有限公司职业化标准开发步骤职业化标准开发步骤业务分析业务分析标准分类标准分类职业化职业化标准定稿标准定稿标杆人物标杆人物详细分析详细分析标杆人物标杆人物总体分析总体分析技能等级区分技能等级区分标准分级标准分级行为标准项行为标准项技能标准项技能标准项知识经验要求知识经验要求行为模块行为模块/要项要项技能要项技能要项专业成果专业成果职业化标准职业化标准6/17/202458和君创业研究咨询有限公司职业化标准建立的原则职业化标准建立的原则从职位胜任的角度出发从职位胜任的角度出发,以结果为导向以结果为导向.v源于工作的原则源于工作的原则;v牵引性的原则牵引性的原则;v可区分的原则可区分的原则;v不断改进的原则不断改进的原则;6/17/202459和君创业研究咨询有限公司n标准分层分类标准分层分类n1 1、管理类：三、四、五级、管理类：三、四、五级n2 2、营销类：客户、产品、营销类：客户、产品n3 3、开发类：软件、硬件、测试、开发类：软件、硬件、测试n4 4、工程类：安装、支持、工程类：安装、支持n5 5、生产类：工艺、品质、生产类：工艺、品质6/17/202460和君创业研究咨询有限公司资格标准结构资格标准结构资格标准技能要素2技能要素1专业技能专业知识专业经验与成果技能标准技能标准技能标准6/17/202461和君创业研究咨询有限公司资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求级专业知识要求级别级别必备知识必备知识二级销售工二级销售工程师程师1 1、订单流程管理业务知识、订单流程管理业务知识了解流程、合同评审流程了解流程、合同评审流程/了解合同签定工作的操作过程了解合同签定工作的操作过程/清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体清晰合同项目的各接口关系和各任务的责任主体/了解工程了解工程指导书指导书/掌握合同的商务计算掌握合同的商务计算/了解销合同指导书了解销合同指导书/了解供货了解供货期评审标准期评审标准/了解工程服务评审标准了解工程服务评审标准2 2、货款回收与融资业务知识、货款回收与融资业务知识了解回款业务相关的概念；了解回款业务相关的概念；/了解公司可提供的融资方式，了解公司可提供的融资方式，并能向客户介绍宣讲并能向客户介绍宣讲/了解货款回收业务的政策、制度及流了解货款回收业务的政策、制度及流程程3 3、办事处运作常识、办事处运作常识熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务熟悉并理解办事处组织结构和职责以及办事处的主要业务内容；内容；/熟悉办事处各岗位的考核关系。熟悉办事处各岗位的考核关系。6/17/202462和君创业研究咨询有限公司资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业知识要求（续）级专业知识要求（续）级别级别必备知识必备知识二级销售工二级销售工程师程师4 4、核心产品知识：、核心产品知识：了解通信网原理了解通信网原理/熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数熟悉电信网的结构、特点、（电话网、数据网和支撑网）和发展趋势（初步）据网和支撑网）和发展趋势（初步）/了解产品的发展趋势了解产品的发展趋势/了解产品技术原理了解产品技术原理/了解产品基本结构了解产品基本结构/熟悉产品重要接口熟悉产品重要接口和协议和协议/理解产品技术特点、业务提供能力理解产品技术特点、业务提供能力/理解产品组网理解产品组网基本原理基本原理/理解典型解决方案的思路理解典型解决方案的思路/熟悉典型应用和样板熟悉典型应用和样板点点/熟悉竞争对手产品特点熟悉竞争对手产品特点6/17/202463和君创业研究咨询有限公司资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求级专业技能要求技能要素技能要素技能标准技能标准客户客户关系关系管理管理客户关系客户关系培育能力培育能力n能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有能够成功地组织公司考察、技术交流会等活动有效地推动所负责区域公司品牌的提升。效地推动所负责区域公司品牌的提升。n对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳对于负责的客户群领域，建立了良好、均衡、稳固的市场关系平台；固的市场关系平台；公关能力公关能力n公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出公关策划报告对客户的现状反馈准确，能够提出有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。有效地提升客户关系的措施，实施后效果明显。n具有较好的公关技巧。具有较好的公关技巧。信息收集信息收集能力能力n具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了具有强烈的信息收集意识，在所负责区域建立了有效的信息渠道。有效的信息渠道。6/17/202464和君创业研究咨询有限公司资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）技能要素技能要素技能标准技能标准项项目目运运作作策划策划能力能力n能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化能够及时掌握竞争对手及客户的动态变化n项目策划思路清晰，逻辑性强；项目策划思路清晰，逻辑性强；策略实用，计划可操作。策略实用，计划可操作。执行执行能力能力n能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控能够按照总体计划制定阶段性计划及监控点，并按监控点检查项目进展情况。点检查项目进展情况。n定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，定期组织项目分析会对项目进行阶段性的讨论和总结，并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。并形成纪要发送项目组所有成员及项目监控人。n能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能够判断问题的重要程度，有能力解决大部分问题，不能解决的问题及时上报求助。能解决的问题及时上报求助。n能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，能够协调项目组内部的分工协作，虚心听取多方面意见，很好地配合他人工作。很好地配合他人工作。谈判谈判能力能力n独立主持一般项目的谈判。独立主持一般项目的谈判。n能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。能够妥善处理客户的要求，不随意给客户承诺。回回款款能力能力有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，有较好的融资回款意识，经常向客户进行融资推广，6/17/202465和君创业研究咨询有限公司技能要素技能要素技能标准技能标准市场规划市场规划能力能力n客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机客户需求分析结论准确，全面；能分析出市场的主要机会、问题点会、问题点n市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情市场规划可操作，能够将公司的营销策略和市场实际情况有机结合，对实际市场运作有指导意义况有机结合，对实际市场运作有指导意义技术交技术交 流流 能力能力n能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，能够在一般性的技术汇报会上正确、清晰地讲解产品，没有口头禅及不良行为习惯；没有口头禅及不良行为习惯；n回答问题内容正确、数字准确；回答问题内容正确、数字准确；n能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划能够准确把握客户需求，结合公司产品特点，参与规划合适的技术解决方案和技术策略合适的技术解决方案和技术策略资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业技能要求（续）级专业技能要求（续）6/17/202466和君创业研究咨询有限公司专业成果专业成果1 1、以项目组长的身份成功运作过、以项目组长的身份成功运作过5 5以上的一般项目；或以以上的一般项目；或以核心成员的身份运作核心成员的身份运作2 2个成功的重大项目；个成功的重大项目；2 2、完全胜任地区级客户的公关工作；、完全胜任地区级客户的公关工作；3 3、回款目标完成率达、回款目标完成率达80%80%以上；以上；4 4、客户严重投诉不超过、客户严重投诉不超过2 2次；次；5 5、主讲一般性的技术交流、主讲一般性的技术交流1010以上；以上；专业经验专业经验1 1、在公司从事营销、在公司从事营销/研发研发/用服工作用服工作1 1年以上年以上资格标准示例：销售类资格标准示例：销售类2 2级专业成果与经验的要求级专业成果与经验的要求6/17/202467和君创业研究咨询有限公司技术人员资格等级标准模版技术人员资格等级标准模版 评价要素评价要素资格等级资格等级知识知识经验经验专业专业技能技能绩效绩效结果结果一级工程师一级工程师软件编制规范；软件编制规范；产品数据管理；产品数据管理；技术文档管理；技术文档管理；从事相关行业从事相关行业研发工作研发工作1 1年年详见详见后面后面技术技术人员人员专业专业技能技能标准标准模版模版绩效绩效结果半年结果半年内到少有一个内到少有一个优秀优秀二级二级工程师工程师三级工程师三级工程师四级工程师四级工程师五级工程师五级工程师6/17/202468和君创业研究咨询有限公司行为标准结构行为标准结构行为模块行为模块n行为模块行为模块2行为模块行为模块1XX专业行为标准专业行为标准行为要项行为要项3行为要项行为要项2行为要项行为要项1行为标准项行为标准项3行为标准项行为标准项2行为标准项行为标准项16/17/202469和君创业研究咨询有限公司级别级别行为模块行为模块1 1行为模块行为模块2 2行为模块行为模块3 3行为模块行为模块4 4行为模块行为模块5 5 5 5级级方针管理方针管理组织与文组织与文化建设化建设资源建设资源建设促成决策促成决策促进发展促进发展 4 4级级目标管理目标管理组织气氛组织气氛建设建设资源管理资源管理影响与促影响与促进决策进决策绩效绩效改进改进 3 3级级任务管理任务管理团队气氛团队气氛营造营造资源维护资源维护提供决策提供决策信息信息流程规范与流程规范与人员开发人员开发管理类行为标准不同级的各模块管理类行为标准不同级的各模块6/17/202470和君创业研究咨询有限公司管理类管理类4 4级标准级标准 第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.1 制定合理的目标与计划制定合理的目标与计划 1.2 1.2 有效实施计划有效实施计划 1.3 1.3 监控及评估监控及评估 工作活动工作活动 第二单元第二单元 组织气氛建设组织气氛建设 2.1 2.1 内部工作关系内部工作关系 2.2 2.2 外部工作关系外部工作关系 第三单元第三单元 工作资源管理工作资源管理 3.1 3.1 现有资源的管理现有资源的管理 3.2 3.2 资源的获取、分配和控制资源的获取、分配和控制 第四单元第四单元 影响与促进决策影响与促进决策 4.1 4.1 进行决策进行决策 4.2 4.2 参与同级决策参与同级决策 4.3 4.3 促进上级决策促进上级决策6/17/202471和君创业研究咨询有限公司管理类管理类4 4级标准第一行为模块示例：级标准第一行为模块示例：第一单元第一单元 目标的制订与监控目标的制订与监控 1.1 1.1、制定合理的目标与计划、制定合理的目标与计划 行为标准：行为标准：根根据据公公司司战战略略目目标标及及本本系系统统相相关关策策略略与与方方针针，与与相相关关人人员员共共同同 确定本部门中短期工作目标及优先顺序。确定本部门中短期工作目标及优先顺序。根根据据目目标标及及优优先先顺顺序序来来制制定定挑挑战战性性的的工工作作计计划划，保保证证对对上上级级目目标标的的继继承承性性和和部部门门工工作作的的牵牵引引性性，牵牵引引性性着着眼眼于于部部门门
展开阅读全文