管理学-组织设计-课件

管理学管理学组织设计组织设计管理学管理学 组织设计组织设计1第九章第九章 组织设计组织设计组织与组织设计组织与组织设计组织的层级化组织的层级化组织的部门化组织的部门化几种典型的组织结构几种典型的组织结构职权与授权职权与授权管理学 组织设计第九章第九章组织设计组织设计组织与组织设计管理学组织与组织设计管理学组织设计组织设计2导言：大雁迁徙为什么要排导言：大雁迁徙为什么要排 V V型？型？鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流，叫做气流，叫做“尾涡尾涡”。后面的鸟利用前面的。后面的鸟利用前面的“尾尾涡涡”，飞行时要省力得多。，飞行时要省力得多。管理学 组织设计导言：大雁迁徙为什么要排导言：大雁迁徙为什么要排V型？型？鸟飞行时翅膀尖端会鸟飞行时翅膀尖端会3迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V V”型之型之优化结构优化结构 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出比单独飞行多出12%12%的距离，飞行的速度是单独飞行的的距离，飞行的速度是单独飞行的1.731.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能雁在前面开路，能帮助帮助它后面或两边的大雁形成局部的真它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓鼓励励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种种团结协作的精神团结协作的精神才完成长达才完成长达1 1至至2 2个月的飞行。个月的飞行。启示：部分组成的整体，经过优化设计后，产生1+12的效果。系统系统优化优化行为行为科学科学管理学 组织设计迁徙大雁排成迁徙大雁排成“V”型之优化结构型之优化结构科学家经过大量的调查研究科学家经过大量的调查研究4为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能，这就是组织管理职能的目的。的目的。哈罗德哈罗德.孔茨孔茨管理活动为什么要组织管理活动为什么要组织?管理学 组织设计为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务5开篇案例开篇案例1 某某卫卫浴浴产产品品制制造造企企业业管管理理组组织织结结构构过过于于繁繁杂杂，仅仅有有四四百百三三十十几几名名员员工工的的企企业业，竟竟然然设设置置711711个个科科室室，科科室室管管理理人人员员己己占占全全厂厂人人数数的的l l4 4，每每年年的的管管理理费费用用高高达达5050多多万万元元，成成为为企企业业的的沉沉重重负负担担。企企业业内内部部也也因因部部门门复复杂杂，经经常常出出现现推推诿诿扯扯皮皮现现象象，办办事事效效率率很很低低。同同时时因因非非生生产产人人员员过过多多，相相应应减减少少了了一一线线生生产产人人员员，引引起起了了工人的不满，企业出现严重亏损。工人的不满，企业出现严重亏损。管理学 组织设计开篇案例开篇案例1某卫浴产品制造企业管理组织结构某卫浴产品制造企业管理组织结构6 开篇案例开篇案例2 某某洗洗衣衣机机厂厂自自20002000年年正正式式生生产产洗洗衣衣机机，以以后后随随着着生生产产的的不不断断发发展展，对对组组织织结结构构及及时时调调整整重重新新设设计计，20062006年年已已建建成成了了“四四部部、一一所所、两两室室”和和“四四个个分分厂厂”、“三三个个中中心心”管管理理体体制制，并并对对新新组组成成的的机机构构做做了了工工作作范范围围的的明明确确规规定定，人人员员编编制制责责、权权、利利的的相相互互关关系系也也作作了了明明确确规规定定。在在组组织织结结构构内内，严严格格定定员员、定定岗岗、定定权权、定定责责，并并取取消消过过多多的的副副职职，期期间间减减少少了了管管理理人人员员数数十十名名。全全厂厂管管理理干干部部队队伍伍精精干干，整整体体素素质质明明显显提提高高，同同时时也也提提高高了了办办事事效效率率，减减少少了了政政出出多多门门、互互相相推推诿诿的的现现象象，使使厂厂长长能能有有更更多多时时间间去去研研究究企企业业的的重重大大决决策策和和发发展展规规划划。所所有有这这些些措措施施大大大大促促进进了了全全厂厂生生产产的的发发展展，连连续续多多年企业总产值和利润都在持续增长。年企业总产值和利润都在持续增长。管理学 组织设计开篇案例开篇案例2某洗衣机厂自某洗衣机厂自2000年正式生产洗年正式生产洗7 开篇案例告诉我们什么？开篇案例告诉我们什么？一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织一个企业采用不同的组织结构，会得到不同的组织效果。效果。效果。效果。优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理优秀的组织结构，机构精简、高效，职能分工合理而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高而明确，既发挥个人积极性、创造性，又能保持高度的和谐统一。度的和谐统一。度的和谐统一。度的和谐统一。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。不良的组织结构，机构臃肿、人浮于事、效率低下。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。组织内因为职责不清、职能重叠而相互扯皮。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。建立精简高效的组织结构，对组织非常重要。管理学 组织设计开篇案例告诉我们什么？一个企业采用不同的组织结构，会得到不开篇案例告诉我们什么？一个企业采用不同的组织结构，会得到不8第一节第一节 组织与组织设计组织与组织设计 一、组织与组织结构一、组织与组织结构组织：组织：两个以上的人为了实现共同两个以上的人为了实现共同的目标，相互协作结合而成的集合的目标，相互协作结合而成的集合体。体。静态：指组织结构，即，反映人、职位、任静态：指组织结构，即，反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。务以及它们之间的特定关系的网络。动态：指维持与变革组织结构，以完成组织动态：指维持与变革组织结构，以完成组织目标的过程。目标的过程。管理学 组织设计第一节第一节组织与组织设计组织与组织设计一、组织与组织结一、组织与组织结9组织结构组织结构u 定义：定义：是组织的框架体系，是指组织的成员是组织的框架体系，是指组织的成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构通过职务、职责、职权及相互关系构成的结构体系。体系。u 三种成分：三种成分：复杂化：复杂化：组织分化的程度、组织层级、管理幅组织分化的程度、组织层级、管理幅度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。度以及人员之间、部门之间关系上存在的差别。规范化：规范化：组织依靠规章、制度引导员工行为的组织依靠规章、制度引导员工行为的程度。程度。集权化：集权化：组织在决策时权力的分布。组织在决策时权力的分布。管理学 组织设计组织结构组织结构定义：是组织的框架体系，是指组织的成员为实现组织定义：是组织的框架体系，是指组织的成员为实现组织10复杂性的测量复杂性的测量p本公司为员工设定的职称级别本公司为员工设定的职称级别(如助理工如助理工程师、程师、工程师、工程师、高级工程师等高级工程师等)p本公司从总经理到普通员工的层级数本公司从总经理到普通员工的层级数p本公司职能部门总数本公司职能部门总数p本公司在不同地区设置的分部本公司在不同地区设置的分部(分公司分公司)数数量量p公司管理人员占员工总数的比例公司管理人员占员工总数的比例管理学 组织设计复杂性的测量本公司为员工设定的职称级别复杂性的测量本公司为员工设定的职称级别(如助理工程师、如助理工程师、工程工程11规范性规范性v规章制度规章制度有文字记载的有关规范、工作程序、工作有文字记载的有关规范、工作程序、工作标准化及有关方针政策。标准化及有关方针政策。v规范性影响因素规范性影响因素（1 1）职能差异）职能差异（2 2）管理层级）管理层级v规范性的测量规范性的测量本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司采用全面管理控制和信息系统管理本公司设置成本中心对成本进行控制本公司设置成本中心对成本进行控制本公司设置利润中心本公司设置利润中心 ,并制定利润目标并制定利润目标本公司采取必要的质量控制手段本公司采取必要的质量控制手段(如抽样、如抽样、客户反馈等客户反馈等)本公司设定成本基准本公司设定成本基准 ,并分析成本差异并分析成本差异 ,以实现控制成以实现控制成本的目的本的目的本公司对员工的工作绩效进行正式评估本公司对员工的工作绩效进行正式评估管理学 组织设计规范性规章制度规范性规章制度有文字记载的有关规范、工作程序、工作标准化有文字记载的有关规范、工作程序、工作标准化12集权化集权化集权：集权：组织中，权力集中在高层，问题由下组织中，权力集中在高层，问题由下而上反映，但决策由高层管理者选择而上反映，但决策由高层管理者选择分权：分权：决策制订权力授予下层人员决策制订权力授予下层人员管理学 组织设计集权化集权：组织中，权力集中在高层，问题由下而上反映，但决策集权化集权：组织中，权力集中在高层，问题由下而上反映，但决策13二、组织设计的含义、任务和原则二、组织设计的含义、任务和原则 （一）（一）组织设计的含义组织设计的含义组织设计组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。革和再设计。组织设计的目的组织设计的目的：要通过创构柔性灵活的组织要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在并且能够在组织演化成长的过程中组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资有效积聚新的组织资源要素源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任织中应有的权力和应担负的责任,有效地保证有效地保证组织活动的开展组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。最终保证组织目标的实现。管理学 组织设计二、组织设计的含义、任务和原则管理学二、组织设计的含义、任务和原则管理学组织设计组织设计14二、组织设计的含义、任务和原则二、组织设计的含义、任务和原则 （二）（二）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）组织设计的任务（横向设计，纵向设计）设计清晰的组织结构设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职规划和设计组织中各部门的职能和职 权权 确定组织中的职能职权、参谋职权、确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围直线职权的活动范围 2 2、编制职务说明书、编制职务说明书1设计组织结构设计组织结构管理学 组织设计二、组织设计的含义、任务和原则二、组织设计的含义、任务和原则1设计组织结构管理学设计组织结构管理学组织设计组织设计15总经理总经理销售部销售部经经理理副总经理副总经理（主管生产）（主管生产）分销分销经理经理主管主管电器类电器类广告部广告部经经理理研发部研发部经经理理制造部制造部经经理理质检部质检部经经理理副总经理副总经理（主管营销）（主管营销）分销分销经理经理主管主管仪器类仪器类产品产品研发研发主管主管客户客户研究研究主管主管采购采购主管主管制造制造主管主管运输运输主管主管参谋参谋职能职能典型组织结构典型组织结构直线直线管理学 组织设计总经理销售部副总经理分销经理广告部研发部制造部质检部副总经理总经理销售部副总经理分销经理广告部研发部制造部质检部副总经理16康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册岗位岗位目的目的负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检负责成本分析工作，指导成本核算工作，对下属财务人员的考核，对下属公司的检查监督查监督岗位岗位职责职责1.1.指导成本会计进行成本核算，参与成本分析指导成本会计进行成本核算，参与成本分析2.2.制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财制订境外子公司、境内（配件）公司财务人员考核制度，并指导其会计核算和财务管理务管理3.3.检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定检查、监督境外子公司、境内（配件）子公司贯彻执行有关制度和规定4.4.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司计划与预算执行情况5.5.检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性检查、分析境外子公司、境内（配件）子公司会计核算质量及经营成果的真实性6.6.检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况检查、分析、考核境外子公司、境内（配件）子公司成本费用控制情况7.7.协助财务中心总经理指导本部成本核算工作协助财务中心总经理指导本部成本核算工作8.8.完成部门领导安排的其他工作完成部门领导安排的其他工作关键业绩指标关键业绩指标指标项目指标项目量化目标量化目标指标权重指标权重成本分析报告成本分析报告1 1份份/月月45%45%生产成本表生产成本表每月一份每月一份15%15%子公司会计工作规范子公司会计工作规范达标，无事故达标，无事故35%35%员工考核激励工作员工考核激励工作100%100%5%5%岗位技能要求岗位技能要求1.1.有良好的组织、管理和分析能力有良好的组织、管理和分析能力 2.2.熟悉全盘会计核算工作熟悉全盘会计核算工作 3.3.责任感强责任感强岗位资格要求岗位资格要求1.1.会计专业本科毕业以上会计专业本科毕业以上 2.2.年以上相关工作经验年以上相关工作经验管理学 组织设计17康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册岗位负责成本分析工作，指康佳集团财务中心综合会计主管岗位手册岗位负责成本分析工作，指-18-v传统组织设计的原则传统组织设计的原则职务体系职务体系着眼于任务的分工着眼于任务的分工 部门结构部门结构 层次结构层次结构v现代的组织设计原则现代的组织设计原则 打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计打破分工，着眼于流程的一体化（整合）设计 在在整整体思想指导下的体思想指导下的分分工，在分工基础上的整工，在分工基础上的整合合以团队为以团队为基础的水基础的水平型组织平型组织形成形成形成形成（二）组织设计的基本原则（二）组织设计的基本原则传统组织设计的原则在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合传统组织设计的原则在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合组织设计的原则组织设计的原则组织组织设计设计原则原则统一指统一指挥原则挥原则专业化分专业化分工原则工原则权责对权责对等原则等原则控制幅控制幅度原则度原则柔性经柔性经济原则济原则适当授适当授权原则权原则管理学 组织设计19组织设计的原则组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对等组织设计的原则组织设计原则统一指挥原则专业化分工原则权责对等专业化分工：专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。效率。统一指挥：统一指挥：要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求每一位下属应该有一个并且仅有一个上级，上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确上下级间形成一条清晰的指挥链。组织各项活动应该有明确的区分，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方的区分，并且确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。式。（形成连续的等级链，任何下级只有一个上级）（形成连续的等级链，任何下级只有一个上级）控制管理幅度控制管理幅度：一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有：一个上级直接领导和指挥下属的人属应该有限，并应该有效。限，并应该有效。格拉丘纳斯：格拉丘纳斯：C=n(2C=n(2n-1n-1+n-1),n(6,7)+n-1),n(6,7)权责对等权责对等：权力和责任要对等，不能一方偏大或偏好：权力和责任要对等，不能一方偏大或偏好柔性经济原则：柔性经济原则：组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织组织的结构要保持一定的柔性，以减效组织变所造的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门变所造的冲击；组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门设计流程必须合理以达到管理高效率。设计流程必须合理以达到管理高效率。适当授权原则：适当授权原则：高层次将部分事情的决定权交给低层次的人高层次将部分事情的决定权交给低层次的人员，例如将一些职能转交给下级或者安排给下级特殊的任务员，例如将一些职能转交给下级或者安排给下级特殊的任务处理权，完成后收回权力。处理权，完成后收回权力。管理学 组织设计专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员专业化分工：把企业的特点与员工特点结合起来，将员20手表定理手表定理 当一个人有一只表时，可以知道现在是当一个人有一只表时，可以知道现在是几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。几点钟，当他同时拥有两只表时，却无法确定。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。而会让看表的人失去对准确时间的信心。管理学 组织设计手表定理手表定理管理学管理学组织设计组织设计21启示启示在组织管理中，对同一个人或同一个在组织管理中，对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，每一个人不不能同时设置两个不同的目标，每一个人不能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或能由两个人同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。这个人无所适从。手表定理所指的另一层含手表定理所指的另一层含义在于，每个人都不能同时选择两种不同的义在于，每个人都不能同时选择两种不同的价值观，否则，你的行为将陷于混乱。价值观，否则，你的行为将陷于混乱。管理学 组织设计启示启示在组织管理中，对同一个人或同一个在组织管理中，对同一个人或同一个22习题习题某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由其负责所有地区的经销办事处，但同时总经理又要求各地区经销办事处的经理们直接向总会计师汇报每天的销售数字，而总会计师也可以直接向各经销办事处经理们下指令。总经理的这种做法违反了什么原则?A.责权对应原则 B.指挥链的指挥统一性原则 C.集权化原则 D.职务提高、职能分散原则有一天，某公司总经理发现会议室的窗户很脏，好象很久没有打扫过，便打电话将这件事告诉了行政后勤部负责人，该负责人立刻打电话告诉给事务科长，事务科长又打电话给公务班长，公务班长便派了两名员工，很快就将会议室的窗户擦干净。过了一段时间，同样的情况再次出现。这表明该公司在管理方面存在着什么问题？A.组织层次太多。B.总经理越级指挥。C.各部门职责不清。D.员工缺乏工作主动性。管理学 组织设计习题某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由习题某总经理把产品销售的责任委派给一位市场经营的副总经理，由23组组织织结结构构组合组合影响影响协调协调工作专业化工作专业化职权职权规章规章部门划分部门划分领导系统领导系统等级制等级制直线指挥系统直线指挥系统控制幅度控制幅度工作人员工作人员与职能参谋系统与职能参谋系统战略战略外部环境外部环境技术技术绩效绩效三、影响组织设计的因素三、影响组织设计的因素管理学 组织设计组组织织结结构战略外部环境技术绩效三、影响组织设计构战略外部环境技术绩效三、影响组织设计241.1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层机械式的层级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动级组织结构在稳定的环境中运作更为有效，有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配态的、不确定的环境相匹配。当外部环境稳定时，组织结构可当外部环境稳定时，组织结构可采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度采用比较稳固的机械式结构，强化组织的规范性和集权化程度2.2.对传统的职位、职能部门进行调整。对传统的职位、职能部门进行调整。当组织复杂化提高时，增当组织复杂化提高时，增设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、设职位和缓冲部门；聘请外部专家，增强资讯，对传统职位、职能部门进行相应调整，防止组织僵化。职能部门进行相应调整，防止组织僵化。3.3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。一个企一个企业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与业中不同部门面对不同的外部环境，应采用不同的组织结构与之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。之匹配。各部门面临的环境越不确定，其结构的差别性就越高。4.4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。通过加强计划和对环境的预测减少不确定性。对处于不稳定和对处于不稳定和动荡环境下的组织来说，计划必须跟随环境的变化而变化动荡环境下的组织来说，计划必须跟随环境的变化而变化5.5.通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。通过组织间的合作减少自身要素资源对环境的过度依存性。并并购、关联交易、战略联盟购、关联交易、战略联盟（一）环境的影响（不确定性）（一）环境的影响（不确定性）管理学 组织设计1.根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。机械式的层级25一、组织与环境本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。特点特点机械式机械式有机式有机式q外部环境外部环境q 专业化专业化q 职权集中度职权集中度q 冲突冲突q 信息信息q 忠诚对象忠诚对象q 权力基础权力基础q 规章规章q稳定简单稳定简单q 高度高度q 高层高层q 领导领导q 纵向纵向q 制度制度q 职位职位q 多多q复杂多变复杂多变q低低q各层各层q协商协商q横向横向q任务，群体任务，群体q能力能力q少少管理学 组织设计26一、组织与环境本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机一、组织与环境本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机 组织的层级化设计中的两种结构形式组织的层级化设计中的两种结构形式 （1 1）层级组织层级组织 运用古典原则进行层级化设计的理想形式运用古典原则进行层级化设计的理想形式是形成所谓的是形成所谓的层级组织层级组织（亦称（亦称机械式组织机械式组织、官、官僚式组织、封闭式组织）僚式组织、封闭式组织）强调的是组织内部必须具有强调的是组织内部必须具有高度分明的层高度分明的层级结构、职位、职权、工作程序和规章制度级结构、职位、职权、工作程序和规章制度等等 典型的金字塔结构组织典型的金字塔结构组织管理学 组织设计管理学管理学组织设计组织设计27（2 2）有机组织有机组织 现代组织设计引入现代理念，理想组织为现代组织设计引入现代理念，理想组织为有机组织有机组织（亦称柔性组织）。成员按总目标要（亦称柔性组织）。成员按总目标要求进行工作求进行工作 无过多标准化、规范化的工作和种种管制，无过多标准化、规范化的工作和种种管制，对职务规定灵活性和可调性较强的组织对职务规定灵活性和可调性较强的组织 对员工的技术和知识层次要求高，专业素对员工的技术和知识层次要求高，专业素养要求高，责任心强养要求高，责任心强 典型的原子结构型组织典型的原子结构型组织管理学 组织设计（2）有机组织管理学）有机组织管理学组织设计组织设计28（二）战略的影响（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略组织结构必须与战略紧密配紧密配合合,而且结构应服从于战略。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。战略变化先行于并导致组织结构的变化。数量扩大阶段数量扩大阶段简单组织简单组织地区开拓阶段地区开拓阶段职能部门职能部门联合发展阶段联合发展阶段职能结构职能结构产品多样化阶段产品多样化阶段产品型组织结构产品型组织结构单一行业单一行业集权式结构集权式结构多元化经营多元化经营分权事业部结构分权事业部结构管理学 组织设计（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而（二）战略的影响组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而29梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)(R.E.Miles)和和斯诺斯诺(C.C.Snow)(C.C.Snow)进一步考虑到进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四外部环境中不确定因素对决策的影响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类型种战略类型以及相关的组织结构类型l防御者型：防御者型：环境稳定。集权、程序化、标准化作业环境稳定。集权、程序化、标准化作业l探险者型：探险者型：环境动荡。柔性、分权化的组织结构环境动荡。柔性、分权化的组织结构l分析者型：分析者型：环境动荡。目标灵活，一方面，集权、环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有程序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反应组织结构，随时对外在环境变化作出反应l反应者型：反应者型：环境动荡。限于决策者的市场判断能力、环境动荡。限于决策者的市场判断能力、内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应外在环境变化作出反应，采用被动反应的战略以应付环境的不确定付环境的不确定管理学 组织设计梅尔斯梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺和斯诺(C.C.Snow)进一步进一步30结构特征结构特征保守型战略保守型战略风险型战略风险型战略分析型战略分析型战略战略目标战略目标稳定和效率稳定和效率灵活性灵活性稳定和灵活性稳定和灵活性面临环境面临环境稳定的稳定的动荡的动荡的动荡的动荡的组织结构特征组织结构特征 具有高度劳动具有高度劳动分工、规范化、分工、规范化、集权化的严密集权化的严密层级控制系统层级控制系统的机械式组织的机械式组织形式形式低劳动分工、低低劳动分工、低规范化、部门化规范化、部门化松散型的柔性、松散型的柔性、分权化有机式组分权化有机式组织形式织形式适度的集权控制，适度的集权控制，一部分实行高规范一部分实行高规范化、标准化、程序化、标准化、程序化的层级结构，部化的层级结构，部分实行分权化、低分实行分权化、低规范化的柔性的组规范化的柔性的组织结构织结构管理学 组织设计结构特征保守型战略风险型战略分析型战略战略目标稳定和效率灵活结构特征保守型战略风险型战略分析型战略战略目标稳定和效率灵活31 单件生件生产 大批量生大批量生产 流程生流程生产最有效的最有效的结构构 有机式有机式 机械式机械式 有机式有机式 低度的纵向分化低度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化中度的纵向分化中度的纵向分化高度的横向分化高度的横向分化高度的正规化高度的正规化高度的纵向分化高度的纵向分化低度的横向分化低度的横向分化低度的正规化低度的正规化 结构特征结构特征 X工作多变性Y工作的可分析性常规型技术工艺型技术工程型技术非常规型技术高规范化、集权化高规范化、集权化的机械式组织结构的机械式组织结构低规范化、集权化低规范化、集权化的有机式组织结构的有机式组织结构第二节、组织结构设计（三）、技术的影响（三）、技术的影响技术是一个组织将投入技术是一个组织将投入转化为产出的方法、手转化为产出的方法、手段和过程。在这一过程段和过程。在这一过程中，组织的资源（人、中，组织的资源（人、财、物等）以一定的方财、物等）以一定的方式被组合到一定类型的式被组合到一定类型的活动中。一般，随着技活动中。一般，随着技术复杂性的提高，组织术复杂性的提高，组织的层次会增加。的层次会增加。管理学 组织设计单件生产单件生产32（四）（四）组织规模与生命周期的影响组织规模与生命周期的影响组织规模：组织规模：规范化程度规范化程度 集权化程度集权化程度 复杂化程度复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律）人员结构比率（帕金森定律）生命周期生命周期 创业阶段：小规模、非官僚、非规范创业阶段：小规模、非官僚、非规范 集合阶段：职能部门建立、欠规范集合阶段：职能部门建立、欠规范 规范化阶段：官僚制特征、限制创新规范化阶段：官僚制特征、限制创新 精细阶段：僵化、衰退，团队、重构精细阶段：僵化、衰退，团队、重构管理学 组织设计（四）（四）组织规模与生命周期的影响组织规模：管理学组织规模与生命周期的影响组织规模：管理学组织设计组织设计33组组织织的的规规模模对对其其结结构构具具有有明明显显的的影影响响作作用用。大大型型组组织织倾倾向向于于比比小小型型组组织织具具有有更更高高程程度度的的复复杂杂化化和和集集权权化化，标标准准化化和和规规范范化化，但但这这种种关关系系并并非非线线性性的的，而而是是规规模模对对结结构构的的影响的强度是逐渐减弱的。影响的强度是逐渐减弱的。例如例如：20002000名员工的组织，结构已经相当机械化了，名员工的组织，结构已经相当机械化了，再增加再增加500500人，不会影响很大。只有人，不会影响很大。只有300300名员工的组织，名员工的组织，如增加如增加500500名员工，就可能使它变为更机械式的结构。名员工，就可能使它变为更机械式的结构。组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但组织规模的扩大，促进了组织结构异化程度的增加，但是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当是，组织初创时期，组织规模对其结构的影响要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程组织规模达到一定程度后再扩大时对组织结构的影响程度。度。规范化程度规范化程度集权化程度集权化程度复杂化程度复杂化程度人员结构比率人员结构比率管理学 组织设计组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组组织的规模对其结构具有明显的影响作用。大型组织倾向于比小型组34 组织生命周期组织生命周期第一节 组织与组织设计孕育期孕育期稳定期稳定期婴儿期婴儿期学步期学步期青春期青春期盛年期盛年期贵族期贵族期官僚化早期官僚化早期官僚期官僚期死亡期死亡期-葛瑞纳（葛瑞纳（LarryE.Greiner)管理学 组织设计组织生命周期第一节组织生命周期第一节组织与组织设计孕育期稳定组织与组织设计孕育期稳定35企业生命周期对组织结构的影响企业生命周期对组织结构的影响靠创造力而成长靠创造力而成长领导危机领导危机自主危机自主危机靠分权、靠分权、协调成长协调成长文牍主文牍主义危机义危机靠合作靠合作而成长而成长新的危机新的危机再发展再发展稳定稳定衰退衰退创业阶段创业阶段集合阶段集合阶段正规化阶段正规化阶段精细阶段精细阶段组织年龄组织年龄变革时期变革时期平稳发展时期平稳发展时期靠指导靠指导而成长而成长管理学 组织设计企业生命周期对组织结构的影响靠创造力而成长领导危机自主危机靠企业生命周期对组织结构的影响靠创造力而成长领导危机自主危机靠36 企业初始阶段企业初始阶段，其组织层级比较简单，是小规模的、非官，其组织层级比较简单，是小规模的、非官僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执僚制的和非规范化的。其管理者很可能同时担任着决策执行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或行者的角色，即企业的管理层和执行层是合而为一的，或者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单层级。者其层级可能是包括管理层和执行层的两个简单层级。在企业逐步向高级阶段发展时，在企业逐步向高级阶段发展时，企业可能将一部分通过企业可能将一部分通过市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求市场交易的资源通过内部化来进行交易。这时，企业要求有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而有相应的层级组织来执行行政协调配置资源的功能，因而企业的组织层级很可能增加，会大量增加人员，并建立起企业的组织层级很可能增加，会大量增加人员，并建立起清晰的层级制和专业化分工，进行规范化和程序化工作，清晰的层级制和专业化分工，进行规范化和程序化工作，逐步出现官僚制特征。逐步出现官僚制特征。在企业逐渐走向老化在企业逐渐走向老化或是处于企业生命周期的衰退阶段或是处于企业生命周期的衰退阶段时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调时，企业则可能出于开源节流的目的，进行组织层级的调整，如裁员等。整，如裁员等。管理学 组织设计企业初始阶段，其组织层级比较简单，是小规模的、非官僚制的和企业初始阶段，其组织层级比较简单，是小规模的、非官僚制的和37案例：组织应该怎么选择自己的职能结构老王一家几年前开了一间便利店，经过努力生意越来越红火，老王决定将小便利店扩大规模，建成一家中型百货超市。这时，因为百货超市的组织结构设置问题，老王父子俩发生了争执。老王的儿子小王大学时的专业是企业管理，他认为应该设置健全的组织结构与功能，才能实现有效的管理。而老王认为自己有经营商店成功的经验，没必要专门设置一些部门，摆花架子，既增加了管理成本，又使协调难度增大。你支持谁的观点？为什么？你支持谁的观点？为什么？管理学 组织设计案例：组织应该怎么选择自己的职能结构老王一家几年前开了一间便案例：组织应该怎么选择自己的职能结构老王一家几年前开了一间便381993 联想集团组织结构联想集团组织结构总裁总裁总裁总裁PMC生产基地生产基地进出口部进出口部技服部技服部业务一部业务一部财务部财务部国内业务部国内业务部行业一部行业一部金融部金融部行业二部行业二部评测部评测部销售销售案例：组织结构案例：组织结构管理学 组织设计1993联想集团组织结构总裁联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出生产基地进出3993年突出的问题年突出的问题 面临国外厂家的竞争面临国外厂家的竞争1 1、计划导向，而非市场导向、计划导向，而非市场导向2 2、协调困难、反应慢、协调困难、反应慢3 3、直销、分销并存，内部抢客户、直销、分销并存，内部抢客户管理学 组织设计93年突出的问题年突出的问题面临国外厂家的竞争管理学面临国外厂家的竞争管理学组织设组织设40总经理总经理总经理总经理销售销售部部市场部市场部技术部技术部生产生产部部软件部软件部综合部综合部1994 联想电脑公司组织结构联想电脑公司组织结构管理学 组织设计总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑联想电脑41联想电脑公司联想电脑公司95年组织结构图年组织结构图总总经经理理室室市市场场部部综综综综 合合合合 管管管管 理理理理 部部部部技技技技术术术术部部部部生生产产部部物物控控部部商商务务部部软软软软件件件件部部部部销销售售部部管理学 组织设计联想电脑公司联想电脑公司95年组织结构图总年组织结构图总经经理理室市室市场场42联想电脑公司联想电脑公司96年组织结构图年组织结构图总总经经理理室室采采购购部部质质控控部部综综综综 合合合合 管管管管 理理理理 部部部部商商务务部部技技技技 术术术术 服服服服 务务务务 部部部部制制造造部部研研发发部部市市场场部部物物控控部部管理学 组织设计联想电脑公司联想电脑公司96年组织结构图总年组织结构图总经经理理室采室采购购4396以后的变化以后的变化随企业飞速发展，结构变化表现为：随企业飞速发展，结构变化表现为：1 1、直接和间接增值链不断细化和完善直接和间接增值链不断细化和完善；2 2、随单一业务向多业务转变，产生更、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部多的事业部3 3、逐步形成矩阵管理体系、逐步形成矩阵管理体系管理学 组织设计96以后的变化以后的变化随企业飞速发展，结构变化表现为：管理学随企业飞速发展，结构变化表现为：管理学44总经理总经理室室企管企管办办发展规划部发展规划部客户关系部客户关系部综合管理部综合管理部信息管理部信息管理部市场部市场部商务部商务部技服部技服部财税部财税部研发部研发部采购部采购部制造部制造部物控部物控部质控部质控部运输部运输部产品部产品部产品部产品部1997组织结构组织结构大区管理部大区管理部中央中央区区华东华东区区西南西南区区西北西北区区北方北方厂厂中南中南区区国际国际业务业务部部管理学 组织设计总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部市场部总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部市场部45总经理室总经理室企管办企管办海外区海外区经营管理部经营管理部华南区华南区中央区中央区华东区华东区北方区北方区西南区西南区西北区西北区商用市场部商用市场部消费市场部消费市场部消费市场部消费市场部国际市场部国际市场部大客户市场部大客户市场部大客户市场部大客户市场部技术服务部技术服务部商务部商务部台式电脑事业部台式电脑事业部服务器网络事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部笔记本电脑事业部软件事业部软件事业部北方北方制造厂制造厂南方南方制造厂制造厂发展规划部发展规划部客户关系部客户关系部公公关关部部人力资源部人力资源部财务监控部财务监控部行政后勤部行政后勤部信息管理部信息管理部大区管理部大区管理部1998组织结构组织结构管理学 组织设计总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区46总经理室总经理室品品 牌牌 推推 广广 部部商商 用用 市市 场场 本本 部部商商 用用 市市 场场 本本 部部消消 费费 市市 场场 本本 部部消消 费费 市市 场场 本本 部部技技 术术 服服 务务 本本 部部技技 术术 服服 务务 本本 部部海海外外业业务务拓拓展展部部商商务务部部商商务务部部大大 区区 管管 理理 部部台台 式式 电电 脑脑 事事 业业 部部笔笔记记本本电电脑脑事事业业部部服服务务器器网网络络事事业业部部软软件件事事业业部部OEM事事业业部部QDI事事业业部部南方厂南方厂南方厂南方厂北方厂北方厂北方厂北方厂发发 展展 规规 划划 部部制制 造造 发发 展展 部部客客 户户 关关 系系 部部人人 力力 资资 源源 部部财财 务务 监监 控控 部部行行 政政 后后 勤勤 部部信信 息息 管管 理理 部部海海外外平平台台管管理理部部华华 北北 区区深深圳圳分分部部华华 东东 区区东东 北北 区区西西 北北 区区西西 南南 区区(美国美国)美美 洲洲 区区大大 联联 想想 学学 院院秘书处秘书处海海 外外 商商 务务 部部(荷兰荷兰)欧欧 洲洲 区区(香港香港)亚亚 太太 区区深深圳圳分分部部QDI中中国国市市场场部部1999199919991999年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图年公司组织结构图管理学 组织设计总经理室品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业总经理室品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业4720002000联想电脑公司组织结构图联想电脑公司组织结构图总裁室总裁室总裁室总裁室财务部财务部信息管理部信息管理部企划部企划部法务部法务部审计部审计部策略投资部策略投资部企划企划人力资源部人力资源部文化培训部文化培训部行政后勤部行政后勤部人力资源人力资源供应链供应链采购商务部采购商务部销售商务部销售商务部供应链管理部供应链管理部惠阳厂惠阳厂北京厂北京厂华北区华北区华东区华东区深圳分部深圳分部西南区西南区西北区西北区东北区东北区欧洲区欧洲区美洲区美洲区亚太区亚太区客户关系客户关系海外市场部海外市场部海外商务部海外商务部品牌市场部品牌市场部渠道市场部渠道市场部大客户大客户/应用集成部应用集成部企业应用集成部企业应用集成部市场发展部市场发展部区域发展部区域发展部客户服务本部客户服务本部国内市场国内市场海外市场海外市场 台式电脑事业部台式电脑事业部 笔记本电脑事业部笔记本电脑事业部 服务器网络事业部服务器网络事业部 软件事业部软件事业部 信息服务事业部信息服务事业部 QDI QDI事业部事业部 手持接入事业部手持接入事业部 外部设备事业部外部设备事业部 宽带网络事业部宽带网络事业部 科惠线路板制造有限公司科惠线路板制造有限公司 联想专业系统有限公司联想专业系统有限公司联想研究院联想研究院技术发展部技术发展部质量管理部质量管理部产品链产品链管理学 组织设计2000联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部企联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部企48设置组织结构的思路设置组织结构的思路列出公司主要业务（产品）项列出公司主要业务（产品）项列出每项业务的增值链列出每项业务的增值链从增值链、业务项、客户群三个纬从增值链、业务项、客户群三个纬度并顾及度并顾及人才资源等因素，人才资源等因素，进行部进行部门设定（归并或拆分）。门设定（归并或拆分）。随规模发展，组织结构将不断变化随规模发展，组织结构将不断变化管理学 组织设计设置组织结构的思路设置组织结构的思路列出公司主要业务（产品）项管理学列出公司主要业务（产品）项管理学组织设组织设49合理的组织结构合理的组织结构岗位责任体系概岗位责任体系概述述1、部门结构清晰、部门结构清晰2、人员精简、人员精简3、集权与分权合理、集权与分权合理4、控制幅度适中、控制幅度适中如何带队伍如何带队伍 组织结构组织结构及岗位及岗位管理学 组织设计合理的组织结构岗位责任体系概述合理的组织结构岗位责任体系概述1、部门结构清晰如何带队、部门结构清晰如何带队50第二节第二节 组织的层级化组织的层级化 一、组织的层级化与管理幅度一、组织的层级化与管理幅度（一）管理幅度与组织层级的互动性（一）管理幅度与组织层级的互动性 1 1、管理幅度：管理人员直接有效指挥和监督、管理幅度：管理人员直接有效指挥和监督下属人员的数目。下属人员的数目。2 2、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最、组织层级：由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。层级。组织规模组织规模=管理幅度管理幅度组织层级组织层级管理学 组织设计第二节第二节组织的层级化管理学组织的层级化管理学组织设计组织设计51 互动性：互动性：组织层级受到组织规模和管组织层级受到组织规模和管理幅度的影响，它与组织规模呈正比理幅度的影响，它与组织规模呈正比 ；在组织规模给定的条件下，组织层级与管在组织规模给定的条件下，组织层级与管理幅度成反比。即每个主管所能直接控制理幅度成反比。即每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的组织层级就越少的下属数目越多，所需的组织层级就越少管理学 组织设计管理学管理学组织设计组织设计52ACBD图中，各主管人员的管理幅度：图中，各主管人员的管理幅度：A3，B 5，C 7，D 8管理学 组织设计ACBD图中，各主管人员的管理幅度：管理学图中，各主管人员的管理幅度：管理学组织设计组织设计53影响管理幅度的因素影响管理幅度的因素管理人员的工作能力情况管理人员的工作能力情况综合能力、理解能力、表达能力综合能力、理解能力、表达能力管理工作的内容和性质管理工作的内容和性质主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善主管所处的管理层次、下属工作的相似性、计划的完善程度、非管理事务的多少程度、非管理事务的多少工作环境工作环境稳定的环境和变化的环境稳定的环境和变化的环境工作条件工作条件助手的配备状况、信息手段的配备情况、工作地点的相助手的配备状况、信息手段的配备情况、工作地点的相近性近性管理学 组织设计影响管理幅度的因素管理人员的工作能力情况影响管理幅度的因素管理人员的工作能力情况综合能力、理解能力综合能力、理解能力54例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为4、8和16对其进行组织设计(这里假设各层次的管理幅度相同)，那么其相应的管理层次依次为6、4和3，所需的管理人员数为1 365、585和273名。管理幅度管理幅度4816管理层次管理层次643管理人员数管理人员数1365585273管理学 组织设计例如，一家具有例如，一家具有4096名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为名作业人员的企业，如果按管理幅度分别为55管理幅度对比1234567组织层次各层次人员数各层次人员数在幅度为在幅度为4时时作业人员作业人员=4,096管理人员管理人员(层次层次1-6)=1,365在幅度为在幅度为8时时作业人员作业人员=4,096管理人员管理人员(层次层次1-4)=5851416642561,0244,09618645124,096PrenticeHall,2002管理学 组织设计管理幅度对比管理幅度对比1234567 组织层次各层次人员数在幅度为组织层次各层次人员数在幅度为4时在时在56厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长18个生产工人个生产工人18个生产工人个生产工人“扁平扁平”式组织结构示意图式组织结构示意图厂长厂长第一车间主任第一车间主任第二车间主任第二车间主任6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长6个工人个工人小组长小组长“高耸高耸”式组织结构示意图式组织结构示意图一个工厂有一个工厂有36个生产工人：个生产工人：管理幅度对纵向性差异的影响管理幅度对纵向性差异的影响管理幅度对纵向性差异的影响管理幅度对纵向性差异的影响管理学 组织设计厂长副厂长副厂长厂长副厂长副厂长18个生产工人个生产工人18个生产工人个生产工人“扁平扁平”式组织结式组织结57二、组织层级化的两种结构二、组织层级化的两种结构 管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生管理幅度的宽窄对组织形态和组织活动会产生显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，显著的影响。在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织管理幅度与管理层次的变化会形成两种重要的组织形式，即形式，即扁平化组织结构和锥形式组织结构扁平化组织结构和锥形式组织结构。锥形式组织锥形式组织扁平型组织扁平型组织管理学 组织设计二、组织层级化的两种结构锥形式组织扁平型组织管理学二、组织层级化的两种结构锥形式组织扁平型组织管理学组织设计组织设计58扁平组织扁平组织优点：优点：1.1.信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织信息沟通和传递速度比较快，信息失真度低，能增强组织的适应性；的适应性；2.2.层次少，管理人员减少，管理成本降低；层次少，管理人员减少，管理成本降低；3.3.上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创上级主管控制比较宽松，有利于发挥下属的积极性和创造性。造性。缺点：缺点：1.1.管理幅度大，增加主管的监管和协调难度管理幅度大，增加主管的监管和协调难度 2.2.管理人员少，下属缺少更多的升迁机会。管理人员少，下属缺少更多的升迁机会。3.3.直接指导的下级人数多，难以进行细致的指导直接指导的下级人数多