年终绩效考核与激励性薪酬设计全解析(内含)课件

年终绩效考核与激励性薪酬设计年终绩效考核与激励性薪酬设计第一部分第一部分绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：1.1.目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting2.2.执执 行行 EngagementEngagement3.3.评评 估估 AppraisalAppraisal4.4.奖奖 励励 RewardReward公司目标公司目标设定个人目标设定个人目标将奖金与绩将奖金与绩效挂钩效挂钩确定行动确定行动计划计划个人发展计划个人发展计划个人业绩评估个人业绩评估沟通与监沟通与监控控结合沟通结合沟通一致的期望一致的期望培训培训定期反馈定期反馈职业计划职业计划年终审查年终审查业绩管理流程业绩管理流程Position AnalysisPosition Analysis职位分析职位分析-职位说明书职位说明书Position EvaluationPosition Evaluation职位评估职位评估Objective SettingObjective Setting目标设定目标设定Performance ReviewPerformance Review绩效评估绩效评估CompensationCompensation薪酬激励薪酬激励Human Resource DevelopmentHuman Resource Development人力资源开发人力资源开发Allocate Allocate responsibilitiesresponsibilities分配职责分配职责Set objectivesSet objectives设定目标设定目标Review resultsReview results审核结果审核结果绩效管理在人力资源管理中的关系绩效管理在人力资源管理中的关系Strategy Strategy 战略规划战略规划PRPR、ODOD业务流程、组织架构业务流程、组织架构绩绩 效效 管管 理理 的的 流流 程程 ：确定工作目标确定工作目标设定衡量标准设定衡量标准-预期的结果和要求的成绩预期的结果和要求的成绩制定行动计划，上司辅导与监控制定行动计划，上司辅导与监控达成一致并承诺达成一致并承诺评估与奖励评估与奖励找出差距，改进不足，制定下一周期的计划找出差距，改进不足，制定下一周期的计划 绩效管理的评估绩效管理的评估评估绩效结果与计划的比较评估绩效结果与计划的比较寻找差距，制定改进计划寻找差距，制定改进计划绩效评估面谈绩效评估面谈奖励奖励/激励激励计划下一绩效周期计划下一绩效周期绩效管理注意事项绩效管理注意事项绩效评估不是绩效管理绩效评估不是绩效管理把事情做正确把事情做正确?做正确的事做正确的事?绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？绩效管理的真正目的是为了给员工发奖金？关注结果关注结果?关注行为关注行为(过程过程)?)?否定了下属等于否定了你自己否定了下属等于否定了你自己(经理人员的角色是教练经理人员的角色是教练)时间管理与授权时间管理与授权授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高授权使个人生产力得以延伸，使公司竞争力提高可以授权的工作可以授权的工作不可以授权的工作不可以授权的工作日常工作日常工作需要技能解决的工作需要技能解决的工作收集信息的工作收集信息的工作可以代表身份出席的工可以代表身份出席的工作作准备一份报告准备一份报告监管某一项目监管某一项目某一特定领域的决定某一特定领域的决定计划计划/目标目标有关人事问题有关人事问题(招聘招聘/提提升升)解决部门冲突解决部门冲突协调关系协调关系发展、培养部下发展、培养部下任务的最终职责任务的最终职责维护制度和纪律维护制度和纪律没有适合部下的时候没有适合部下的时候时间管理与授权时间管理与授权绩效管理周期重点绩效管理周期重点计划计划控制控制评估评估做正确的事做正确的事岗位职责岗位职责确定衡量标准和理确定衡量标准和理 想结果想结果沟通奖励方案沟通奖励方案监控以保证结果监控以保证结果反馈反馈辅导辅导授权授权鼓励鼓励评估结果评估结果评估取得的结果评估取得的结果及时执行奖励及时执行奖励找出差距，制定改找出差距，制定改 进计划进计划面谈沟通面谈沟通计划下一目标计划下一目标开始开始 过程过程 结束结束两熊赛蜜两熊赛蜜-考核方法考核方法黑熊想黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。问量。棕熊想棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励绩效管理的目的绩效管理的目的将向那里发展将向那里发展为达到目标需要做什么为达到目标需要做什么如何达到那里如何达到那里如何评判如何评判远景远景战略目标战略目标长期计划长期计划 关键成功因素关键成功因素 关键绩效指标关键绩效指标学习与发学习与发展前景展前景内部进内部进程前景程前景客户前景客户前景财务前景财务前景财务角度财务角度客户角度客户角度内部流程内部流程角度角度学习与发展角度学习与发展角度什么是什么是5 5年目标年目标应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，应用平衡计分卡将企业的远景目标，战略转换到可衡量的，可付诸行动的指标可付诸行动的指标使命-平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡财财 务务 的的 角角 度度 客客 户户 的的 角角 度度 内内 部部 流流 程程 的的 角角 度度学学 习习 与与 发发 展展 的的 角角 度度远远 景景 与与 战战 略略远远 景景 与与 战战 略略价价 值值 创创 造造 价价 值值 创创 造造 近近 年年 来来 已已 经经 被被 很很 多多 跨跨 国国 公公 司司 所所 采采 用用 ，并并 证证 明明 有有 效效 的的 平平 衡衡 记记 分分 卡，卡，作作 为为 组组 织织 绩绩 效效 管管 理理 的的 工工 具具 ，使使 绩绩 效效 管管 理理 成成 为为 企企 业业 战战 略略 管管 理理 体体 制制 的的 一一 部部 分分 。平平平平 衡衡衡衡 记记记记 分分分分 卡卡卡卡 常常常常 用用用用 考考考考 核核核核 指指指指 标标标标 财财 务务 指指 标标 收收 入入 增增 长长 成成 本本 下下 降降 投投 资资 回回 报报 率率 资资 产产 回回 收收 率率 创创 利利 能能 力力 学学 习习 与与 发发 展展 指指 标标 员员 工工 满满 意意 度度 技技 术术 创创 新新 能能 力力 客客 户户 指指 标标 市市 场场 占占 有有 率率 客客 户户 保保 有有 率率客客 户户 创创 利利 能能 力力 客 户 满 意 度 内内 部部 流流 程程 指指 标标 质质 量量 提提 高高 能能 力力 流流 程程 改改 善善 能能 力力 对对 市市 场场 需需 求求 的的 反反 应应 时时 间间 生生 产产 率率 用户满意用户满意设备中断时间设备中断时间产品质量产品质量工程安装合格率工程安装合格率客户关系（客户投诉率）客户关系（客户投诉率）用户培训次数用户培训次数用户服务用户服务板卡返修率板卡返修率现场发现现场发现BUGBUG数数如何将如何将KSFKSF转变为转变为KPIKPI（如何设立关键绩效指标）如何设立关键绩效指标）客户客户纬度纬度目标管理（目标管理（MBOMBO）目标管理又叫成果管理，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”1960 1960年年 道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标员对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 什么是目标什么是目标什么是目标什么是目标目标是指在今后一定时间里所要产出的结果 目标描述要说明：1.目标是什么？2.完成每项目标相应的行动计划3.怎样衡量产出的结果？4.目标完成的时间 目标行动计划衡量标准时间绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 目标的两个来源目标的两个来源职位说明书职位说明书 商业计划及预算商业计划及预算 商业环境商业环境岗位职责岗位职责优先资源配置优先资源配置影响机会工作目标工作目标(短期短期/长期长期)团队工作目标团队工作目标部门部门KPIKPI五种主要的绩效衡量指标五种主要的绩效衡量指标数量数量 QuantityQuantity利润率利润率产量产量收入增长收入增长市场占有市场占有客户保有率客户保有率市场渗透市场渗透新客户数量新客户数量新产品新产品投资回报率投资回报率每股收益率每股收益率质量质量 QualityQuality准确性准确性-错误率错误率-次品率次品率-公差公差-预算预算-其他相关技术数据其他相关技术数据可靠性可靠性-返工率返工率-使用寿命使用寿命服务服务-服务规范服务规范绩绩 效效 管管 理理 ：目：目 标标 设设 定定 Objective Objective SettingSetting 五种主要的绩效衡量指标五种主要的绩效衡量指标成本成本 CostCost单位成本单位成本预算与实际之别预算与实际之别人为成本与销售额之比人为成本与销售额之比时间时间TimeTime按时交货按时交货新产品到市场的时间新产品到市场的时间单位产出额单位产出额响应时间响应时间其他方面反应其他方面反应Human Human ReactionsReactions投诉投诉称赞称赞反馈反馈客户满意度客户满意度员工满意度员工满意度员工流失率员工流失率360360度考核度考核?绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 实施实施/行动计划行动计划期限期限时间表时间表阶阶 段段控制点控制点方法方法操作系统操作系统方方 法法程程 序序步步 骤骤资源资源人人 员员技技 术术财财 政政实施实施/行动计划行动计划绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 练习：为自己的工作设定一个目标练习：为自己的工作设定一个目标目标目标行动计划行动计划衡量标衡量标准准时时间间目标目标行动计划行动计划衡量标衡量标准准时时间间绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 设定合理目标的基础设定合理目标的基础工作表现数据工作表现数据1.1.收集事实、相关数据收集事实、相关数据(历史数据延伸法历史数据延伸法)2.2.调查现状及发展方向调查现状及发展方向(Benchmark(Benchmark最佳实务比较研究最佳实务比较研究)3.3.预测和假设预测和假设1)1)预测和估计将要发生及时可能发生的事情预测和估计将要发生及时可能发生的事情2)2)研究和预测研究和预测3)3)依据公司战略依据公司战略SMART衡量法绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting SMARTSMART 目标目标SpecificSpecific(具体的、明确的具体的、明确的)目标集中；准确地定义相关工作目标集中；准确地定义相关工作MeasurableMeasurable(可衡量的可衡量的)可度量、可衡量；评价产出可度量、可衡量；评价产出Achievable Achievable 可达成的，关注目标完成的过程可达成的，关注目标完成的过程RealisticRealistic(现实的现实的)现实、可行的；可接受但可延展的挑战现实、可行的；可接受但可延展的挑战TimeboundTimebound(时限时限)有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期有时限性的；确定目标完成最后期限和检查日期CostCost(成本成本)注重成本、注重回报、注重效率注重成本、注重回报、注重效率 小测验小测验小测验小测验 1 1 最大限度地提高本行的中最大限度地提高本行的中间业务 2 2 在在1/101/10前以不超前以不超过4040工工时的的时间消除消除现存存电脑系系统中的中的编码错误 3 3 在在1/11/1前减少当前前减少当前经营所需的所需的费用用 4 4 接接电话要迅速，必要要迅速，必要时要要记录电话信息信息 5 5 在在15/115/1前完成前完成预定目定目标15%15%的个人的个人资产业务，6 6 在不增加在不增加费用的前提下，在用的前提下，在6/16/1前完成前完成X X公司推荐上市的文字材料公司推荐上市的文字材料 7 7 尽量争取在年前完成尽量争取在年前完成XXXX基金的代基金的代销工作工作 8 8 记录班班级注册的注册的错误不得超不得超过总注册注册额的的2%2%9 9 来来电应马上上应答，不能超答，不能超过两声。回两声。回电时要遵照公司手册中的要遵照公司手册中的电话礼礼仪 10 10 在在费用的增加少于用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的的前提下，年底前把西部地区的资产负债率提率提高高15%15%业业 绩绩 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting ObjectivesObjectivesAction PlanAction PlanMeasurementMeasurementTarget TimeTarget Time制定生产计划制定生产计划及时获得定单信息及时获得定单信息及时获得原料信息及时获得原料信息总经理一次批准总经理一次批准10/1/200110/1/2001保证产品质量保证产品质量成立成立TQCTQC小组小组自检、互检、抽检达标自检、互检、抽检达标达到国产新药质检标达到国产新药质检标准准31/5/200131/5/2001加强人员管理加强人员管理培训企业理念培训企业理念开展技能比武开展技能比武减少违纪率减少违纪率100%100%下属参加培训下属参加培训3 3次次/年年减少至减少至5%5%上岗一周内上岗一周内3 3，6 6，9 9月月本考核周期内本考核周期内加强部门内部沟通加强部门内部沟通部门大会部门大会单独沟通单独沟通(Tea Talk)Tea Talk)公布意见调查并采取行动公布意见调查并采取行动每月一次每月一次人人/4/4次次/年年每次参与提高每次参与提高5%5%，指，指 数提高数提高2%2%每月每月OngoingOngoing31/12/200131/12/2001加强部门之间沟通加强部门之间沟通召集相关部门解决流程问题召集相关部门解决流程问题请其他部门负责人在本部门请其他部门负责人在本部门 管理人员会上发言；管理人员会上发言；与质量部与质量部Team BuildingTeam Building共同签字的流程表共同签字的流程表每次请到，员工反映每次请到，员工反映 良好良好双方反馈积极，费用双方反馈积极，费用 250 250元元/人人/年年2 2次次/年年(6(6，11)11)每月每月OngoingOngoing制造总监制造总监(业务目标业务目标+管理目标管理目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 工作目标确定的步骤工作目标确定的步骤第一步第一步-主管向下属说明团队和自身的工作目标主管向下属说明团队和自身的工作目标第二步第二步-下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标下属草拟自己的工作目标、行动计划、衡量标准、完成时间准、完成时间第三步第三步-主管与下属一起讨论并达成共识主管与下属一起讨论并达成共识第四步第四步-确定工作目标协议并签定确定工作目标协议并签定第五步第五步-明确考核标准和时间明确考核标准和时间绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 上级分解的目标上级分解的目标(目标分解目标分解)商业资源商业资源/内外环境内外环境人员技术财务部门部门/个人目标个人目标行动计划行动计划时间、阶段、控制点运作系统、方法、程序依据职责依据职责产生工作产生工作活动活动审核检查审核检查讨论讨论依据目标分依据目标分解产生工作解产生工作活动活动讨论讨论职责职责目标设定示意图绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting 团体工作目标团体工作目标1.1.年销售额年销售额2.32.3亿元亿元2.2.利润利润24002400万元万元3.3.员工控制在员工控制在150150人人4.4.扩建扩建5 5个办事处个办事处5.5.销售后销售后4 4个月内回款个月内回款 95%95%，1010个月内个月内100%100%职责范围职责范围1.1.销售、回款指标完成销售、回款指标完成2.2.控制经营费用控制经营费用3.3.开拓销售渠道开拓销售渠道(办事处办事处)4.4.策划促销活动策划促销活动5.5.员工管理与辅导员工管理与辅导6.6.大区信息反馈大区信息反馈营业条件营业条件/环境环境1.1.大区属经济发达地区，大区属经济发达地区，其中有其中有3 3个开发城市个开发城市2.2.居民保持健康身体观念强，居民保持健康身体观念强，愿意投资。愿意投资。3.3.有有1515个甲级医院，著名医药个甲级医院，著名医药 专家专家100100名名4.4.医药学会有医药学会有2 2个个5.5.同行业医药公司有同行业医药公司有8 8个个6.6.费用预算在费用预算在300300万内万内大区大区经理经理目标目标行动计划行动计划衡量标准衡量标准时间时间绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting 确立目标时注意：确立目标时注意：1.1.目标是否配合整体政策目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来将个体目标和组织目标联系起来)2.2.目标是否真实可行目标是否真实可行3.3.目标是否明确介定目标是否明确介定(目标具体目标具体)4.4.目标是否易于衡量目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)5.5.目标是否只包含单一变数目标是否只包含单一变数6.6.目标是否具有挑战性目标是否具有挑战性7.7.可根据衡量标准来定义目标可根据衡量标准来定义目标8.8.应具体明确完成目标的时间应具体明确完成目标的时间9.9.目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更目标应具有灵活性，只要条件允许，就可以进行变更10.10.目标应同时包括达到结果的行动计划目标应同时包括达到结果的行动计划11.11.目标应该具有优先性目标应该具有优先性12.12.潜在的问题与风险潜在的问题与风险目标设定窍门目标设定窍门绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective SettingObjective Setting ObjectivesObjectivesAction PlanAction PlanMeasurementMeasurementTarget TimeTarget Time进行客户群定位进行客户群定位确定调查对象确定调查对象问卷调查问卷调查结果分析结果分析报告被使用单位报告被使用单位 接受接受(接受率接受率80%)80%)费用不超过费用不超过$*$*30/3/200130/3/2001调研调研“可能的可能的”新品种新品种通过各种媒体、通过各种媒体、会议、网络、竞会议、网络、竞 争对手了解新动争对手了解新动 向向寻求客户意见寻求客户意见提供新产品建议书提供新产品建议书时间：时间：1 1次次/2/2月月OngoingOngoing提高统计分析技提高统计分析技能能参加培训参加培训学习优秀的市场学习优秀的市场 调研报告调研报告全勤参加内部培全勤参加内部培 训，向主管汇报训，向主管汇报参加？次外训，参加？次外训，费用不超过费用不超过15001500每月两篇每月两篇1/12/20011/12/2001OngoingOngoing市场调研专员市场调研专员(业务目标业务目标+行为目标行为目标)绩绩 效效 管管 理理 ：目目 标标 设设 定定 Objective Setting Objective Setting Objectives Objectives Action Plan Action Plan MeasurementMeasurementTarget TimeTarget Time招聘三位系统招聘三位系统工程师工程师熟悉公司招聘程序及标熟悉公司招聘程序及标 准准参加面试技巧培训参加面试技巧培训与人事部专员一起面试与人事部专员一起面试人事部专员反映人事部专员反映 良好良好新员工半年内稳新员工半年内稳 定定试用期工作合格试用期工作合格10/3/200110/3/200110/9/200110/9/2001加强团队建设加强团队建设让员工参与部门目标设让员工参与部门目标设 定定员工轮流组织每月例会员工轮流组织每月例会不定期寻求反馈不定期寻求反馈共享团队成果共享团队成果员工参与程度高员工参与程度高(90%(90%参与参与)员工反映良好员工反映良好“员工意见调查员工意见调查 ”有关数据提高有关数据提高 10%10%1/2/20011/2/2001每月每月15/12/200115/12/2001提高下属工作提高下属工作效率效率近早布置任务近早布置任务双月进行目标检查双月进行目标检查安排特殊任务，以试潜安排特殊任务，以试潜 力力加班减少加班减少30%30%业务目标业务目标100%100%完成完成有能力从事其他工有能力从事其他工 作作OngoingOngoing*部门工程经理(管理目标)如何建立能力模型如何建立能力模型动机动机社会角色社会角色知识知识技能技能意愿意愿特性特性行为行为SelfSelfAwarenessAwarenessSocialSocialAwarenessAwarenessSelfSelfManagementManagementSocial Social SkillsSkills情绪/情感自我意识精确的自我评估自信EmpathyEmpathy组织意识自我控制信任适应性以结果为导向主动影响他人发展/培养下属以客户为导向 沟通变革创新冲突管理团队协作 EI 能力模型我们需要哪些能力？我们需要哪些能力？如何把能力转换成行为如何把能力转换成行为BARS BARS 行为锚定法行为锚定法BOS BOS 行为观察法行为观察法BES BES 行为期望法行为期望法行为定位等级评价法行为定位等级评价法(BARS)-BARS)-举例：客户关系举例：客户关系Behaviorally Anchored Ration ScaleBehaviorally Anchored Ration Scale行为举例行为举例打分打分（1-71-7）经常替客户打电话查询他要去的办公经常替客户打电话查询他要去的办公室，即使这不是她的份内工作室，即使这不是她的份内工作经常耐心帮助客户解决复杂问题经常耐心帮助客户解决复杂问题遇到情绪激动的客户保持冷静遇到情绪激动的客户保持冷静如没相关信息则告诉客户如没相关信息则告诉客户“对不起对不起”忙于工作时经常忽略等待中的客户达忙于工作时经常忽略等待中的客户达数分钟数分钟经常让客户等数分钟，并说这事和我经常让客户等数分钟，并说这事和我没关系没关系BARS BARS 5 5步骤步骤获取关键事件获取关键事件建立绩效评估等级建立绩效评估等级关键事件重新分配关键事件重新分配关键要素评定关键要素评定建立工作绩效评估建立工作绩效评估体系体系行为观察法行为观察法(BOS)BOS)例子例子:有效沟通有效沟通Behavior Observation ScaleBehavior Observation Scale评分范围评分范围行为表现行为表现 向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息向主管和其他有关人员及时交流有关事情的进展与结果的真实信息 主题明确，不绕圈子，就事论事主题明确，不绕圈子，就事论事 以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通以公开不抵触的态度接受批评，以坦诚直接的方式进行沟通 清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性清晰地表达自己不同的意见，对别人的意见不表达攻击性和贬低性 听取并积极寻求他人的看法、观点和建议听取并积极寻求他人的看法、观点和建议 第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement 激励激励(Motivating)Motivating)反馈反馈(Providing Feedback)Providing Feedback)辅导辅导(Coaching)Coaching)最容易被忽略的步骤最容易被忽略的步骤!第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement正规的激励正规的激励加薪加薪津贴津贴奖金奖金提成提成股票股票评选评选晋升晋升培训培训考察考察周年庆典周年庆典调动调动责任扩大责任扩大接班人计划接班人计划参与参与第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement非正规的激励非正规的激励礼物礼物蛋糕蛋糕午餐午餐家里请客家里请客COUPONCOUPON放假放假口头感谢口头感谢书面感谢书面感谢高级管理人员高级管理人员 亲临感谢亲临感谢当众宣布当众宣布命名命名第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement正规正规VSVS非正规非正规 正规正规较好规划的较好规划的遵守公司制度遵守公司制度有限有限多与钱有关多与钱有关员工未必员工未必“Feel Feel a differencea difference”非正规非正规较即兴的较即兴的体现主管风格体现主管风格无限无限未必与钱有关未必与钱有关员工员工“Feel a Feel a differencedifference”第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement如何使用如何使用与贡献挂钩与贡献挂钩注意个人特点注意个人特点及时及时具体具体结合使用结合使用(忌重复使用忌重复使用)第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagementGrahamGraham调查调查1.1.经理个人祝贺员工经理个人祝贺员工2.2.书面表达感谢书面表达感谢3.3.以个人绩效作为依据以个人绩效作为依据4.4.经理当众对个人的认可经理当众对个人的认可5.5.经理举办士气大会庆祝成功经理举办士气大会庆祝成功Recognition is so easy to do and so inexpensive to Distribute that there is simply no excuse for not doing it.第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement反反 馈馈 FeedbackFeedback反馈时注意：反馈时注意：倾听倾听 ListenListen要问，不要告诉要问，不要告诉 Ask,donAsk,dont tellt tell要描述，不要判断要描述，不要判断 Description,donDescription,dont judget judge侧重表现侧重表现/事实，而非性格事实，而非性格 Behaviour not PersonalityBehaviour not Personality要有所特指要有所特指 Be specificBe specific注意反馈频率注意反馈频率 Feedback frequencyFeedback frequency要用描述性的语言而不是判断性的语言。要用描述性的语言而不是判断性的语言。判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？判断性语言：负责接触客户不是你的，你只管客户资料？描述性语言：描述性语言：应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。应采取支持性的态度，而不是权威性的态度。权威性的态度权威性的态度:你必须要这样做才能完成任务。你必须要这样做才能完成任务。支持性的态度支持性的态度:反馈举例反馈举例要反映出平等，而不是优越要反映出平等，而不是优越消极消极:在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗在你还没参加工作以前我就这样做了，有什么不对吗？积极积极:接受他人的意见，而不是独断专行接受他人的意见，而不是独断专行消极消极:这是最好的解决办法，你去做吧。这是最好的解决办法，你去做吧。积极积极:第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement反反 馈馈 FeedbackFeedback怎样积极的倾听怎样积极的倾听:站在对方的立场上站在对方的立场上,听清对方的全部内容和声音听清对方的全部内容和声音倾听对方谈话的情感倾听对方谈话的情感将对方的意思和情感作必要的反馈将对方的意思和情感作必要的反馈不要打断对方的发言不要打断对方的发言,完整的听完整的听要控制自己的感情要控制自己的感情注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达注意运用非语言行为、和谐的声调，运用含蓄的表达适当运用澄清的技巧适当运用澄清的技巧针对听到的内容，而不是说话本人，要客观针对听到的内容，而不是说话本人，要客观放松放松注意环境的设施，排除干扰注意环境的设施，排除干扰注意对方的关键词，关键语注意对方的关键词，关键语可作适当记录，以帮助集中注意力可作适当记录，以帮助集中注意力适当的位置（距离与角度）适当的位置（距离与角度）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）注意运用肢体语言（手势、脸部表情、眼神、姿态、声音）用心观察、判断真正的含义用心观察、判断真正的含义第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement反反 馈馈 FeedbackFeedback反馈类型二：建设性反馈反馈类型二：建设性反馈1 1“汉堡汉堡”原则原则Hamburger ApproachHamburger Approach先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束 建设性反馈建设性反馈2 2“BESTBEST”原则原则描述行为描述行为 Behavior descriptionBehavior description表达后果表达后果 Express consequenceExpress consequence征求意见征求意见 Solicit inputSolicit input?STOP!?STOP!着眼未来着眼未来 Talk about positive outcomesTalk about positive outcomes-客观具体，只对行为而非性格、动机客观具体，只对行为而非性格、动机-表达你的感受或反应，以及此行为为别人表达你的感受或反应，以及此行为为别人 带来的后果和影响带来的后果和影响-询问对方意见，征求对方改进的建议（具询问对方意见，征求对方改进的建议（具体、只针对个人行为的改善）体、只针对个人行为的改善）-共同探讨下一步骤共同探讨下一步骤/方法，尽快产生结果方法，尽快产生结果第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement反反 馈馈 FeedbackFeedbackBESTBEST 反馈例子反馈例子B B：MARYMARY，这是第二应收帐出错这是第二应收帐出错E E：这不但影响你这季度的表现，而且销这不但影响你这季度的表现，而且销 售部对财务部的意见更大了。售部对财务部的意见更大了。S S：你觉得应该这么改进呢？你觉得应该这么改进呢？STOP!STOP!T:T:这样对你和部门的形象都有帮助，值得这样对你和部门的形象都有帮助，值得 考虑。改进对我们来说很重要考虑。改进对我们来说很重要。第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement提问提问QuestionQuestion一、发问的效用：发问的效用：一个好的问题可以：一个好的问题可以：1 1、获得信息、获得信息2 2、鼓励思考、鼓励思考3 3、澄清想法、澄清想法4 4、确认了解、确认了解二、四种问题类型：二、四种问题类型：1 1、开放式的问题、开放式的问题如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？如：你是怎样完成这项销售任务的？你对今天的生产会议有什么看法？效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。效果：促使对方思考，可获得更多的信息，此类回答不能用一个词来完成。2 2、封闭式的问题、封闭式的问题如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？如：你喜欢目前的工作吗？你是否按计划完成目标的？效果：可以获得特定信息，回答简单效果：可以获得特定信息，回答简单“Yes or NoYes or No”3 3、引导式的问题引导式的问题如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，如：难道你对公司的新政策有其他方面的看法和建议？员工必须遵守公司的规章，不是吗？不是吗？效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意效果：得到你所想要的信息，此类问题带有暗示性，要注意“回答回答”的真实性。的真实性。4 4、探索型的问题、探索型的问题如：你刚才说到如：你刚才说到.为什么你这么认为呢？为什么你这么认为呢？效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。效果：检查了解程度，深入挖掘不确定的部分。第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement反反 馈馈 FeedbackFeedback 反馈练习：接受反馈反馈练习：接受反馈仔细倾听，试图以别人的观点来看问题仔细倾听，试图以别人的观点来看问题做一下深呼吸，保持冷静做一下深呼吸，保持冷静弄清所有的问题以确定你已理解弄清所有的问题以确定你已理解承认你所听到的，然后决定你同意什么承认你所听到的，然后决定你同意什么要开明，不要防卫性太强要开明，不要防卫性太强要包容，不要独断专横要包容，不要独断专横要平等，不要有优越感要平等，不要有优越感第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement反反 馈馈 FeedbackFeedback倾听的技巧倾听的技巧做记录做记录 Make notesMake notes点头微笑点头微笑 Nod&smileNod&smile眼神接触眼神接触 Eye contactEye contact倾听的倾听的“声音声音”Listening Listening noisenoise身子前倾身子前倾 Lean forwardLean forward重复重复/总结总结 Repeat/SummarizeRepeat/Summarize第二部分第二部分 执行执行 EngagementEngagement面谈反馈要点面谈反馈要点 Feedback Key PointsFeedback Key Points1、建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来建立双方信任的谈话气氛，明确评估面谈不是为了追过去，而是为了改进未来2 2、明白告之本次面谈的目的、明白告之本次面谈的目的3 3、对照目标、对照目标/标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据标准逐一讨论，并说明评估分数的依据，一切以数据/事实说话事实说话4 4、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前、肯定下属优点，共同确认贡献及需要，改进目前/未来的不足之处未来的不足之处5 5、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法、面谈是双向沟通的过程，倾听是沟通的最好方法6 6、勿将评估与工资混为一谈、勿将评估与工资混为一谈7 7、避免算旧帐、避免算旧帐8 8、不要与他人作比较、不要与他人作比较9 9、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言、给下属发言及说明的机会，不要制止下属发言1010、尽量不要罗嗦，不要说教、尽量不要罗嗦，不要说教1111、具体指出与你要求接近的事例、具体指出与你要求接近的事例1212、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的、谈话中心应是绩效本身而不是其他，例如下属的“性格性格”等等1313、客观提供下属建设性的改进方法、客观提供下属建设性的改进方法1414、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作、让下属了解把重点放在对未来的展望，共同制定新的工作1515、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开、谈话结束应是鼓励，使下属满怀信心离开人力资源部门的职责人力资源部门的职责建立公司内部的价值观建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的明确绩效评估的目的提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的方法和工具提供绩效评估的指导和帮助提供绩效评估的指导和帮助接接受受员员工工的的投投诉诉，监监督督各各级级经经理理绩绩效效评评估估的的公公正正和和公公平平性性记录绩效评估的结果记录绩效评估的结果改进绩效评估的方法改进绩效评估的方法各级经理的职责各级经理的职责建立公司内部的价值观建立公司内部的价值观明确绩效评估的目的明确绩效评估的目的学习绩效评估的方法和工具学习绩效评估的方法和工具组组织织所所属属部部门门的的绩绩效效评评估估，对直接下属进行绩效评估。对直接下属进行绩效评估。接接受受员员工工的的投投诉诉，监监督督直直接接下下属属进进行行绩绩效效评评估估的的公公正正和和公平性公平性提提出出绩绩效效评评估估方方法法改改进进的的建建议议绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责绩效评估中人力资源部门和各级经理的职责 评估评估 AppraisalAppraisal评估步骤评估步骤Appraisal ProcessAppraisal Process收集客户意见收集客户意见收集同事、下属意见收集同事、下属意见员工提供目标完成报告员工提供目标完成报告阅读其他支持性资料库阅读其他支持性资料库填写评估表填写评估表与员工约好面谈时间与员工约好面谈时间员工事先阅读评估表员工事先阅读评估表面谈面谈签字归档签字归档计划明年计划明年第三部分第三部分 评估评估 AppraisalAppraisal评估中要注意避免的问题评估中要注意避免的问题近近 期期 效效 应应光光 环环 效效 应应/晕晕 轮轮 效效 应应趋趋 中中 现现 象象(低区分度低区分度)宽宽 松松 与与 严严 格格偏偏 见见第三部分第三部分 评估评估 AppraisalAppraisal绩效评估的五个级别绩效评估的五个级别1 1无法接受无法接受低劣低劣Results Results fall below fall below the the ObjectiveObjective3 3满足要求满足要求达到达到AchievesAchievesObjectives Objectives ReachedReached5 5超越成就超越成就突出突出OutstandingOutstandingAbove The Above The ObjectiveObjective2 2需要改进需要改进低劣低劣Need Need ImprovementImprovement4 4超超越越ExceedsExceedsRequirementRequirements s解雇解雇/PIPPIP培训培训/辅导辅导培训培训/启发启发培养培养/升职升职升职升职/发展发展分数与等级转换方法分数与等级转换方法1、缺乏独立意义2、分数单位不等值、可比性差3、不可累加4、误导性1、原始分数的四大缺陷：2、运用Z分数、T分数、百分位的方法导出分数X-XSZ=X：原始分数，X：全部原始分数的平均值,S:标准差Z甲=60-655=-1Z乙=74-655=1.8举例：甲考评分结果为：举例：甲考评分结果为：6060分，乙考评结果为分，乙考评结果为7474分，全体员工平均分数分，全体员工平均分数 为为65,65,标准差为标准差为5 5，那么甲、乙的，那么甲、乙的Z Z分数是：分数是：Z Z分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知分数具有较强的独立意义，它不用与其他分数作比较，就能确切地知道员工绩效的优劣程度。道员工绩效的优劣程度。Z=0Z=0，则说明员工的绩效中等；则说明员工的绩效中等；0 0Z Z2.52.5，则说明该员工绩效中上水平；则说明该员工绩效中上水平；Z2.5Z2.5，就说明员工的绩效优秀就说明员工的绩效优秀举例：某部门经理中期考核分数为举例：某部门经理中期考核分数为8080，当时同级经理，当时同级经理平均分为平均分为7575，标，标 准差为准差为1010；年末该经理考评分为；年末该经理考评分为6060，同级经理，同级经理平均分为平均分为5050，标，标 准差为准差为5 5，试问该经理的实际绩效在年末比中，试问该经理的实际绩效在年末比中期是提升还是下降期是提升还是下降 了？了？T T 分数分数T=10Z+50T=10Z+50T T分数是再次把分数是再次把Z Z分数置于另一个以分数置于另一个以5050为参照点、以为参照点、以1010为标度的正态为标度的正态分布之下，从数学角度看，它是分布之下，从数学角度看，它是Z Z分数的一种线性在转移分数的一种线性在转移3 3、等级分数的转换、等级分数的转换XXX X-1.5S-1.5S：差差X X-1.5S-1.5SXXX X-0.5S-0.5S：需要改进需要改进X X-0.5S-0.5SXXX X+0.5S+0.5S：合格合格X X+0.5S+0.5SXXX X+1.5S+1.5S：良好良好/超过要求超过要求X XX X+1.5S+1.5S：优秀优秀/卓越卓越X X：原始分数；原始分数；X X：原始分数的平均值；原始分数的平均值；S S：原始分数的标准差原始分数的标准差传统的绩效评估：关注过去，不重将来针对人，评价性格气氛严肃感到突然缺乏资料，数据凭主观印象单向（上下）沟通下达明年目标科学的绩效评估：看过去，重视未来针对事实，评估行为气氛诚恳，互相信赖事前让员工有充分的准备评估系统的连续性注重资料积累，数据充分双向沟通员工有权了解结果我是顾问建议具体提出问题并征求解释聆听，了解员工的想法共同制定明年的目标评价回顾第三部分第三部分 评估评估 AppraisalAppraisal1 1由人事部由人事部门发出通知出通知2 2与部属安排考与部属安排考绩日期日期3 3主管准主管准备与部属与部属讨论工作工作绩效效4 4主管主管计划划评估面估面谈阅读有关小册子有关小册子5 5下属事前下属事前阅读上上级对自己的自己的评价价结果果6 6评估面估面谈开始开始7 7主管整理考主管整理考绩文件文件8 8部属受邀在部属受邀在评估表上估表上签字字1010送至人力送至人力资源部源部计算算奖金金1111主管收到一份新的薪主管收到一份新的薪资表表4 4上下上下级分分别填写填写对员工本人的工本人的评估估结果果7#7#A.A.评估表估表栏上主管与下属上主管与下属间之差异之差异获得解决得解决7#.7#.B.B.评估表描述估表描述栏上主管与上主管与下属之差异未解决下属之差异未解决评估流程7#.7#.C.C.下属向更上一下属向更上一级领导反映反映第三部分第三部分 评估评估 AppraisalAppraisal评估以后、？评估以后、？薪酬薪酬 CompensationCompensationPay for PerformancePay for Performance晋升晋升 PromotionPromotion发展发展 DevelopmentDevelopment解雇解雇 Layoff/DownsizeLayoff/Downsize问题与答疑问题与答疑?郑力子郑力子 高级咨询顾问高级咨询顾问 年终绩效考核与激励性薪酬设计年终绩效考核与激励性薪酬设计n n 第二部分第二部分如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？如何把企业战略策略与人力资源策略联系在一起？How How How How to link business strategy with HR strategy together?to link business strategy with HR strategy together?to link business strategy with HR strategy together?to link business strategy with HR strategy together?远景远景战略目标战略目标人人/财财/物物岗位设置；岗位设置；A A市人才市人才供求状况；薪酬水平供求状况；薪酬水平长期目标长期目标短期目标短期目标商业活动商业活动(1)(1)开拓开拓X X产品在产品在A A城市的市场城市的市场资源资源十年内成为国内市场上的十年内成为国内市场上的 三甲三甲五年内在国内市场上的市场占有率五年内在国内市场上的市场占有率15%15%三年内销售额增长一倍三年内销售额增长一倍本年度产品本年度产品X X在市场上的份额增长两倍在市场上的份额增长两倍使命使命人力资源管理为业务部门提供的支持人力资源管理为业务部门提供的支持招聘招聘培训培训激励激励业绩管理业绩管理职业发展职业发展薪酬薪酬技能提升技能提升离职管理离职管理.你是你下属唯一的激励因素你是你下属唯一的激励因素上级应该成为下级的教练上级应该成为下级的教练人力资源管理人员的角色演变人力资源管理人员的角色演变警察警察服务人员服务人员顾问顾问伙伴伙伴商人商人战略规划战略规划业务流程、组织结构业务流程、组织结构工作分析工作分析-职位说明书职位说明书岗位评估岗位评估岗位评估岗位评估薪酬激励薪酬激励 人力资源开发人力资源开发 培训体系培训体系 职业生涯规划职业生涯规划业绩管理业绩管理人人力力资资源源管管理理核核心心人力资源框架人力资源框架报酬报酬经济的经济的非经济的非经济的直接的直接的基本基本工资工资业绩业