平衡记分卡(杭州尚灵)课件

杭州尚灵信息科技有限公司杭州尚灵信息科技有限公司企业走向成熟之路主讲 项云华杭州尚灵节能技术服务有限公司杭州尚灵节能技术服务有限公司尚灵信息尚灵信息 企业现状思考企业现状思考目目 录录1 什么是企业战略什么是企业战略2 平衡计分平衡计分卡卡3 从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理4 注意点注意点5尚灵信息尚灵信息企业现状思考企业现状思考何何为尚灵信息尚灵信息企业现状思考企业现状思考v 问题与困惑问题与困惑v 优势与劣势优势与劣势v 机会与威胁机会与威胁公司管理乱吗？到底乱在哪儿？何处是企业的薄弱环节？企业规模在扩大，为何财务状况不见成效？各部门都缺人！大家都忙！产生的业绩在哪儿？为何业务量增加有限，却让我们忙的团团转？缺乏任务计划？缺乏硬件条件？项目管理到底在企业里发挥了多少作用？企业的核心竞争力在哪儿？如何规划明天？员工是否认同企业价值观？企业使命？企业价值观？个人价值观？我们为何而工作？敢敢问路在何方！路在何方！尚灵信息尚灵信息企业现状思考企业现状思考v 问题与困惑问题与困惑v 优势与劣势优势与劣势v 机会与威胁机会与威胁优势1：技术与产品优势劣势1：研发效率不及大公司，产品完善慢优势2：行业熟悉，现有客户关系好劣势2：走出浙江，市场能力弱优势3：公司定位准确，发展快劣势3：公司流程不成熟，操作慢优势4：公司现有员工队伍稳定，机构齐全劣势4：指挥系统不成熟，管理干部缺优势5：企业灵活，反应快速劣势5：规模小，难以适应越来越集中化的市场劣劣势多？多？尚灵信息尚灵信息企业现状思考企业现状思考v 问题与困惑问题与困惑v 优势与劣势优势与劣势v 机会与威胁机会与威胁机会1：节能市场发展迅速威胁1：大量企业进入该行业，竞争加剧机会2：已有成熟产品具有一定的知名度威胁2：技术优势维系时间有限，容易被超越机会3：3年的运作积累了一定的基础威胁3：内部进入瓶颈期机会4：员工队伍扩大，综合实力提升威胁4：执行力不够，行动缓慢机会5：企业远景符合环境需要和国家政策威胁5：文化不明晰，价值观不清楚威威胁多？多？尚灵信息尚灵信息企业现状思考企业现状思考威胁Threat机会Opportunity劣势Weakness优势Strength内部环境外部环境 分析（分析（SWOTSWOT）尚灵信息尚灵信息什么是企业的战略什么是企业的战略战略？战略？计划和策略。所要研究和解决的主要问题有：武装力量的建设和使用，国指导战争全局的防工业的布局和武器装备的研制，战争动员，战争的发生、发展及其特点、规律，战略方针、任务、方向和主要作战形式的确定，战略情报、通信、指挥系统的建设等。泛指国家、政党对全局性问题的谋划，在一定历史时期内具有相对稳定性，通过策略手段逐步实现。战略与策略的区分是相对的，一定范围内的战略问题，在更大的范围内可以是策略问题。v 相对于战术而言相对于战术而言v 是全局整体的概念是全局整体的概念企业战略？企业战略？企业战略外部信息内部信息知 识v 也是相对概念也是相对概念v 同样是全局整体的概念同样是全局整体的概念v 还是还是选择选择的概念的概念尚灵信息尚灵信息平衡平衡计分卡计分卡平衡计分卡的核心思想平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核考核绩效改进以及战略实施绩效改进以及战略实施战略修正的战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。v 平衡计分卡核心思想平衡计分卡核心思想平衡计分卡是一个用平衡计分卡是一个用来描述、沟通、执行来描述、沟通、执行战略的战略的衡量系统衡量系统。尚灵信息尚灵信息平衡平衡计分卡计分卡v 平衡计分卡平衡计分卡4 4个构面个构面财务财务构面构面Diagram 2Diagram3财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。高或创造现金流量。Diagram 2Diagram 3顾客顾客构面构面学习与学习与成长构面成长构面内部流程内部流程构面构面平衡平衡计分卡计分卡顾客构面指标通常包括客顾客构面指标通常包括客户满意度、客户保持率、户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。出出色的财务回报。管理者要确认组织必须擅长的关键的内管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足公司对卓越财务回报的期客户，并满足公司对卓越财务回报的期望。望。为了弥补企业实际能力与期望业绩的差距，企业必须投资于为了弥补企业实际能力与期望业绩的差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。尚灵信息尚灵信息平衡计分平衡计分卡卡v一般企业一般企业发展的瓶颈？发展的瓶颈？沟通不足，缺乏共识反馈及学习和战略关联性较弱短期决策与战略相关性较差部门及个人目标同战略联系较少企业无法使员工全面理解企业战略，不同部门对战略的具体含义缺乏共识，因此需将战略分解成与各部门以及单个员工相关的工作任务。市场部考虑扩大市场份额，财务部考虑降低成本、提高投资报酬率，各部门、个人只局限于短期战术层面。倘若企业在战略执行过程中无法建立有效的监测及反馈学习循环，就如同轮船只按既定航线朝目标行驶，无法在遭遇暗礁或台风前修正航道。短期局部优化不一定就是全局长期优化，往往造成资源浪费，有碍长期战略目标的实现。尚灵信息尚灵信息平衡计分平衡计分卡卡v 什么样的企业特质可以让导入平衡计分卡顺利无阻什么样的企业特质可以让导入平衡计分卡顺利无阻？让战略成为持续性的循环流程让战略成为持续性的循环流程预算与战略的连结预算与战略的连结分析与资讯系统分析与资讯系统定期回顾和更新战略定期回顾和更新战略将战略落实为每个人的日常工作将战略落实为每个人的日常工作战略认识战略认识个人记分卡个人记分卡激励性的奖金制度激励性的奖金制度以战略为核心整合组织资源以战略为核心整合组织资源公司与部门之间战略一致公司与部门之间战略一致部门之间的相互联系部门之间的相互联系将战略转化为执行面的语言将战略转化为执行面的语言战略地图战略地图平衡记分卡平衡记分卡由高阶领导带动变革由高阶领导带动变革有效动员有效动员统一的流程统一的流程战略管理系统战略管理系统五大五大法则法则尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v 什么是战略地图什么是战略地图 战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它比，它增加了两个层次增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为面、内部层面、学习与增长层面）为核心核心，通过分析这四个层面目，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图因果关系图。战略地图是以战略地图是以平衡计分卡平衡计分卡的思路，以的思路，以图形方式图形方式形象描述的公司战略。形象描述的公司战略。尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v 战略从哪里来？战略从哪里来？使命：我们存在的理由？价值观：我们的理念是什么？远景：我们想成为什么样的企业？战略：如何实现我们的愿景？企业战略行动方案：我们需要做什么？个人目标：我需要做什么？为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？为什么战略总是无法落地，得不到有效的执行？如何如何链接链接尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v 绘制战略地图的六个步骤绘制战略地图的六个步骤1.1.确定股东价值差距确定股东价值差距n确定高层财务（或使命）目标和指标n确定目标值和价值差距n把价值差距分配到增长和生产率目标2.2.调整客户价值主张调整客户价值主张n阐明目标细分市场n阐明客户价值主张n选择指标n使客户目标和财务增长目标协调3.3.确定价值提升时间表确定价值提升时间表n制定缩小价值差距的时间表n把价值差距分配给不同的战略主题4.4.确定战略主题确定战略主题n确定对战略实现有重要影响的少数关键流程（战略主题）n设定指标和目标值5.5.提升战略资产准备度提升战略资产准备度n确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本n评估支持战略的资产准备度n确定指标和目标值6.6.确定战略行动方案及确定战略行动方案及资金保障计划资金保障计划n确定支持业务流程和开发无形资产的具体行动方案n确定并筹集战略执行所需资金及其它资源尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v如何设计战略地图如何设计战略地图-财务构面财务构面战略地图的发展过程依循从上至下的顺序，从最上层的财务构面-成长、效率和股东价值开始。增加股东价值营收成长策略效率提升策略开创新的营收来源增加顾客价值改善成本结构提高资产设计战略地图：财务构面设计战略地图：财务构面新的营收来源提高现有顾客的获利率降低单位成本现有资产增加的投资投资回报率创造股东价值是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率(ROI)-资本运用回报率(ROCE)-附加经济价值(EVA)-各种类型的折现现金流量(DCF)成长策略-从新的市场、产品和顾客开创新的营收来源-提升现有客户的获利水平效率提升策略-降低运作成本-提高资产的利用效率尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v如何设计战略地图如何设计战略地图-顾客构面顾客构面设计战略地图：顾客构面设计战略地图：顾客构面不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定顾客构面的关键性绩效领域。企业确定了其价值定位的同时，也确定了企业的目标客户。企业应以目标客户为焦点来考核绩效产品/服务特性关系形象价格品质时间选择 品牌产品/服务特性关系形象 服务关系品牌产品/服务特性关系形象 时间性能 品牌成本领先顾客至上产品领先 竞争的差异化因素基本要求尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v如何设计战略地图如何设计战略地图-内部流程内部流程企业内部流程面的关键绩效领域设计必须与企业所确定的价值定位保持一致采取“产品领先”战略的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其顾客管理流程可能着重于快速招揽新的顾客，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机。采取“顾客至上”战略的企业必须具有优异的顾客管理流程，例如顾客关系管理与解决方案之发展。基于目标顾客的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进顾客的满意而开发新产品或强化服务内容。采取“成本领先”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率。创新流程顾客管理流程发明产品发展产品上市速度作业流程发展解决方案顾客服务顾客关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作:降低成本、提升品质、缩短作业周期产能管理策略产品领先顾客至上成本领先策略性的实务作业符合基本要求设计战略地图：内部流程构面设计战略地图：内部流程构面尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v如何设计战略地图如何设计战略地图-学习和成长学习和成长企业为了创造最佳的绩效表现，最终必须依赖在学习与成长构面的无形资产之开发和利用。学习和成长构面一般包括三个主要项目。战略性能力战略性科技行动气候技能知识分享基础架构应用系统策略认知整合意愿激励员工士气(满意度)员工提案建议制度(授权)关键职位平均在职时间与记分卡目标的整合率对战略的了解率战略所需的资讯科技完备率战略技能的完备率最佳业务分享学习与成长构面学习与成长构面战略性能力：工作团队为达成企业战略所须具备的战略性技能和知识战略性科技：为实现战略所必要的资讯系统、资料数据库、工具和网络行动气候：在战略的前提下所必须的企业文化转变、以激励、授权及整合工作团队尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v战略地图设计战略地图设计战略地图战略地图讨论稿讨论稿财务客户流程学习与成长v 战略性战略性v 可操作性可操作性v 可持续性可持续性尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理v化战略为行动的平衡计分卡框架化战略为行动的平衡计分卡框架愿景愿景与战略与战略客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？目标指标目标值行动方案内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？目标指标目标值行动方案学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案财务指标显示了公司的战略及其执行是否有助于利润的增加。典型的典型的财务指标财务指标有：营业收入增长率、资本报酬率、现金流量和经济增加值等。客户所关心的事情有四类：时间、质量、性能和服务、成本。典型的指标典型的指标包括：客户满意程度、客户保持程度、新客户的获得、客户盈利能力、市场占有率、重要客户的购买份额等。战略管理以客户为导向，优异的客户绩效与组织的研发、生产、售后服务密不可分，经理必须从内部价值链分析入手，对企业内部进行考察。典型的典型的指标指标包括影响新产品引入、周转期、质量、雇员技能和生产率的各种因素。公司创新、提高和学习的能力，是与公司的价值直接相连的。典型的指标典型的指标有：开发新产品所需时间、产品成熟过程所需时间、销售比重较大的产品的百分比、新产品上市时间等。尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理战略地图战略地图各级机构的平衡计分卡（各级机构的平衡计分卡（KPIKPI）各级员工的平衡计分卡（各级员工的平衡计分卡（KPIKPI）解决落地问题配套的薪酬体系配套的薪酬体系尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理平衡计分卡的开发平衡计分卡的开发从战略地图开始层层分解从战略地图开始层层分解举例：举例：尚灵信息尚灵信息从战略地图到绩效管理从战略地图到绩效管理形成各级形成各级KPIKPI举例：举例：维度编号战略主题定义与描述衡量指标（KPI）目标值指标类别考评频次数据来源财务1.1提高资产效率提高资本、人员和设备的利用率总资产报酬率20%量化年财务报表1.2降低单位产品成本降低产品的综合成本同比前一年度下降10%单位产品成本下降10%量化年财务报表1.3产值达到2500万2011年销售额达到2500万年销售额2500万量化年财务报表客户2.1提高交货准时率提高生产计划能力达到按时交货交货准时率95%量化年计划反馈2.2提高新客户比例发展新客户新市场销售比例30%量化年项目信息2.3降低老客户流失率保持每个老客户的销售份额增长销售份额下降的老客户数量5%量化年项目信息2.4提高客户满意度提高客户满意度客户投诉次数20%量化年财务报表3.3提高一次合格率提高成品入库时的检验一次性的合格率一次合格率100%量化年检验记录3.4减少售后时间提高售后响应速度和处理能力，缩短售后平均修复时间平均修复时间10量化年专利登记4.2提高员工升迁机会为员工提供各种锻炼机会，促进升迁升岗员工比例10%量化年人事登记4.3提高人员结构合理性按公司发展需要配备合适的人员，提高素质未达标岗位数5%量化年考评结果4.4完善考评薪酬体系建立完善并不断改进的绩效考评体系考评体系完善优定性年考评结果4.5减少信息传递时间完善信息平台并结合各种途径改善沟通和反馈沟通顺畅度优定性年神秘调查4.6全员参与改进提高员工参与改进的积极性和可参与性人均建议被采用数10量化年合理建议各部门或员工按照目标形成各部门或员工按照目标形成KPIKPI表表尚灵信息尚灵信息注意几点注意几点能力！能力！素质模型素质模型技术能力技术能力人事能力人事能力判断能力判断能力备备 注注高层领导高层领导中层干部中层干部代表含义：代表含义：很重要很重要较重要较重要次重要次重要 不重要不重要基层管理者基层管理者一线操作者一线操作者提问：提问：从上表中你看出什么样的规律来从上表中你看出什么样的规律来？你平时工作中能否注意到？你平时工作中能否注意到？尚灵信息尚灵信息注意几点注意几点方法！方法！PDCAPDCA的方法的方法P P：计划：计划D D：执行：执行C C：检查：检查A A：处理：处理戴明法戴明法注意几点注意几点尚灵信息尚灵信息P PD DC CA AP PD DC CA AP PD DC CA A特点：特点：周而复始周而复始 大大环带小小环 阶梯式上升梯式上升进步进步再进步再进步方法！方法！PDCAPDCA的方法的方法尚灵信息尚灵信息注意几点注意几点ToTo dodo！不能等待完美不能等待完美JustJust dodo itit！十个人就有十个战略，不可能有十全十美的战略十个人就有十个战略，不可能有十全十美的战略漫长的开发过程漫长的开发过程 只会拖垮整个组织只会拖垮整个组织做了才有改进的可能，没做永远等于做了才有改进的可能，没做永远等于“零零”！尚灵信息尚灵信息注意几点注意几点沟通！沟通！战略地图提供我们沟通的根本目标战略地图提供我们沟通的根本目标各级平衡计分卡提供我们沟通的日常内容各级平衡计分卡提供我们沟通的日常内容管理者主要工作就是沟通管理者主要工作就是沟通上下沟通搭建桥梁上下沟通搭建桥梁水平沟通统一认识水平沟通统一认识留面子是沟通的障碍，对事不对人留面子是沟通的障碍，对事不对人一团和气不等于彼此认同，说出一团和气不等于彼此认同，说出“NoNo”往往能取得一致往往能取得一致尚灵信息尚灵信息注意几点注意几点推荐工具软件推荐工具软件学习！学习！公司组织培训公司组织培训部门组织培训部门组织培训自学自学经理就是教练员经理就是教练员思维管理软件思维管理软件Project2007Project2007Visio2007Visio2007战略中心型组织战略中心型组织平衡计分卡与绩效管理平衡计分卡与绩效管理推荐新书推荐新书杭州尚灵信息科技有限公司杭州尚灵信息科技有限公司Thank you