企业绩效管理概述课件

讲企业绩效管理讲企业绩效管理讲企业绩效管理大宅门第大宅门第3737集中朋友评价白景奇：集中朋友评价白景奇：买东西不问价；用人不疑，王喜光黑了他多少钱买东西不问价；用人不疑，王喜光黑了他多少钱挣钱无数，花钱无边；挣钱无数，花钱无边；财来如山崩海啸；财去如大海决堤。财来如山崩海啸；财去如大海决堤。他这一辈子活了个稀里糊涂。他这一辈子活了个稀里糊涂。企业绩效管理概述课件2绩效管理使管理工作形成了绩效管理使管理工作形成了一个相对封闭的环。一个相对封闭的环。绩效管理来自于绩效考核却不等于绩效考核。绩效管理来自于绩效考核却不等于绩效考核。绩效管理不仅是企业要做的一项工作，更是一种管理理念绩效管理不仅是企业要做的一项工作，更是一种管理理念卓越绩效导向的管卓越绩效导向的管理模式。理模式。绩效管理使管理工作形成了一个相对封闭的环。3 绩效管理包括绩效目标的设定、绩效辅导、绩效跟踪与评价、绩效奖惩。绩效管理包括绩效目标的设定、绩效辅导、绩效跟踪与评价、绩效奖惩。绩效评价只是绩效管理的一个环节。绩效评价只是绩效管理的一个环节。4 绩效目标是考核标准的主要来源。绩效目标是考核标准的主要来源。在绩效管理中弄清在绩效管理中弄清“衡量什么衡量什么”比比“如何衡量如何衡量”更关键。更关键。关于衡量什么，有两种观点：关于衡量什么，有两种观点：第一是三个流派说。第一是三个流派说。第二是过程结果说。第二是过程结果说。一、绩效目标的设定一、绩效目标的设定 一、绩效目标的设定5绩效管理的三个流派说绩效管理的三个流派说 采用以财务预算、报表整合、财务分析等为主的绩效管理方法。采用以财务预算、报表整合、财务分析等为主的绩效管理方法。这种方式主要针对部门层面，侧重财务指标的计划和监控。这种方式主要针对部门层面，侧重财务指标的计划和监控。BPMBPM标准化组织的定义强调财务指标作为绩效管理的重点。标准化组织的定义强调财务指标作为绩效管理的重点。财务绩效管理的主要推动者和实施者一般是企业财务部门的主管，比如说企业的财务绩效管理的主要推动者和实施者一般是企业财务部门的主管，比如说企业的CFOCFO和财务和财务运营总监等。运营总监等。以财务为中心的绩效管理以财务为中心的绩效管理以财务为中心的绩效管理，管理的是企业以财务为中心的绩效管理，管理的是企业的过去，的过去，却不能反映企业将来。却不能反映企业将来。绩效管理的三个流派说 以财务为中心的绩效管理以财务为中心的6以业务流程为核心的绩效管理是将企业看作一个复杂系统，以企业生产和销售业务中的业务数据为主而实现质量管理。它强调商务智能和运营监控的运用。它的特点是对事不对人。这种管理方式主要针对产品和事业部，侧重以数据分析为主体的优化和控制。以业务流程为核心的企业绩效管理的推动者和实施者一般是企业的质量管理部门、调研部门或运营主管（比如COO等）。绩效管理的三个流派说绩效管理的三个流派说以业务流程为中心的绩效管理以业务流程为中心的绩效管理以业务流程为中心的绩效管理，管理的以业务流程为中心的绩效管理，管理的是企业的现在与将来。是企业的现在与将来。以业务流程为核心的绩效管理是将企业看作一个复杂系统，以企业生7针对不同层级员工，侧重员工绩效评价。企业绩效管理的主体是工作考评和员工目标责任制属于人力资源管理范畴，可以说这是“人本绩效管理”的概念。以人力资源为核心的企业绩效管理的推动者和实施者一般是人事部门和企业的人力资源部门。绩效管理的三个流派说绩效管理的三个流派说以人力资源为中心的绩效管理以人力资源为中心的绩效管理以人力资源为中心的绩效管理更强调人事以人力资源为中心的绩效管理更强调人事匹配。匹配。针对不同层级员工，侧重员工绩效评价。绩效管理的三个流派说以人8绩效管理的结果过程说绩效管理的结果过程说目标管理理论目标管理理论绩效评价以工作结果为中绩效评价以工作结果为中心进行考核心进行考核过程管理理论过程管理理论绩效评价以工作过程为中绩效评价以工作过程为中心进行考核心进行考核现在的观点现在的观点过程结果相结合进行考核，过程结果相结合进行考核，形成卓越绩效管理。形成卓越绩效管理。绩效管理的结果过程说目标管理理论绩效评价以工作结果为中过9卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式源自于美国鲍得德里奇国家质量奖的卓越绩效管理模式源自于美国鲍得德里奇国家质量奖的评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。评审标准，以顾客为导向，追求卓越绩效管理理念。包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准资源、过程管理、经营结果等七个方面。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家和地区，成为一种卓越的后来逐步风行世界发达国家和地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供管理模式，即卓越绩效模式。它不是目标，而是提供一种评价方法。一种评价方法。卓越绩效模式是上个世纪卓越绩效模式是上个世纪8080年代后期美国创建的一种世年代后期美国创建的一种世界级企业管理成功的管理模式，其核心是强化组织的界级企业管理成功的管理模式，其核心是强化组织的顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。顾客满意意识和创新活动，追求卓越的经营绩效。中国于中国于20042004年年9 9月正式颁布卓越绩效准则国家标准月正式颁布卓越绩效准则国家标准（GB/T9580-2004GB/T9580-2004），以规范激励中国企业实施卓越），以规范激励中国企业实施卓越绩效管理模式。绩效管理模式。卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式源自于美国鲍得德里奇国家质量10卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式核心是卓越绩效管理模式核心是“企业中形成追求卓越绩效的企业中形成追求卓越绩效的意识意识”和和“找到达到卓越绩效的途径找到达到卓越绩效的途径”。卓越绩效管理模式最核心的是三个组成部分：卓越绩效管理模式最核心的是三个组成部分：一套价值观；一套评价准则；一套评审和评分系统。一套价值观；一套评价准则；一套评审和评分系统。卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式核心是“企业中形成追求卓越绩11卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式环境、关系与挑战环境、关系与挑战1 1、领导作用、领导作用7 7、经营结果、经营结果4 4、测量、分析和知识管理、测量、分析和知识管理2 2、战略、战略5 5、以人为本、以人为本3 3、以顾客和、以顾客和市场为中心市场为中心6 6、过程管理、过程管理卓越绩效管理模式框架卓越绩效管理模式框架卓越绩效管理模式环境、关系与挑战1、领导作用7、经营结果4、12 考核标准主要来源于考核目标。考核标准主要来源于考核目标。事前有标准，事后才有考核，否则只能被叫做总结。事前有标准，事后才有考核，否则只能被叫做总结。*绩效目标设定中易犯的错误绩效目标设定中易犯的错误 *绩效目标设定中易犯的错误13 绩效辅导：管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努绩效辅导：管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发展问题、解决问题，达到或超过已制订的绩效目标。力发展问题、解决问题，达到或超过已制订的绩效目标。二、绩效辅导二、绩效辅导 二、绩效辅导14 对管理人员：对管理人员：帮助被考核人员提升能力；帮助被考核人员提升能力；有助于全面了解被考核员工的工作进展，有针对性的提有助于全面了解被考核员工的工作进展，有针对性的提供相应的辅导、资源；供相应的辅导、资源；能够掌握绩效评价的依据，有助于客观公正地评价被考能够掌握绩效评价的依据，有助于客观公正地评价被考核人员的工作绩效；核人员的工作绩效；提高考核工作的有效性提高员工对绩效考核及激励机制提高考核工作的有效性提高员工对绩效考核及激励机制的满意度。的满意度。对被考核人员：对被考核人员：可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息；反馈信息；及时了解组织的目标调整，工作内容和工作的重及时了解组织的目标调整，工作内容和工作的重要性，适时变更个人目标；要性，适时变更个人目标；及时得到相应的资源和帮助；及时得到相应的资源和帮助；发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进点；绩效改进点；以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与管理工作的一问题的一个机会，是员工参与管理工作的一种形式。种形式。绩效辅导的作用绩效辅导的作用 对管理人员：对被考核人员：绩效辅导的作用15 正式渠道：正式渠道：书面报告、总结书面报告、总结会议会议一对一面谈一对一面谈绩效辅导的渠道绩效辅导的渠道 非正式渠道：非正式渠道：工作之中经常被肯定、鼓励和工作之中经常被肯定、鼓励和指导指导走动式管理走动式管理电话电话/电子邮件电子邮件/网络通讯网络通讯工作之余的各种交流活动工作之余的各种交流活动 绩效辅导的渠道 16 绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！绩效辅导是一个持续的过程，贵在坚持！17人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责任负责.三、绩效跟踪与考核三、绩效跟踪与考核人们不是没有责任，人们只会对清晰的指向他的责任负责.三、绩18我们要考核什么？即绩效是什么？管理焦点不是人，而是事工作的过程和结果。管事是目标，管人只是手段。达成目标才是硬道理。绩效考核要考核什么？绩效考核要考核什么？19绩效考核与人事考评绩效考核是以事实为依据，对过程和结果的核实，目的是为了更好地改进工作，是日日要做，时时要做的事。人事考评是基于人对人（态度、能力）的判断，对人与事的匹配度进行评价，也称为人事考评，目的是为了给员工调岗，是一年半年才进地一次的工作。绩效考核与人事考评20ZYZY管理模型管理模型管理的一个中心，两个基本点管理的一个中心，两个基本点过程为基础：过程为基础：工作内容及标准工作内容及标准KPIKPI、结果导向：、结果导向：主线条主线条人人与钱有关与钱有关自下而上自下而上工作标准（投诉与工作标准（投诉与过程检查）过程检查）自上而下自上而下目标分解与目标分解与KPIKPI（量（量化管理：月报表，化管理：月报表，数据统计）数据统计）岗位、流程、工作链条岗位、流程、工作链条部门、车间、分公司部门、车间、分公司ZY管理模型管理的一个中心，两个基本点KPI、结果导向：21 结论：结论：管理的一个中心是人。管理的一个中心是人。管理的两个基本点是：结果绩效指标管理的两个基本点是：结果绩效指标+过程作业规范。过程作业规范。绩效考核的要点：紧抓两个基本点绩效考核的要点：紧抓两个基本点结果面结果面KPI+KPI+过程面工作标准。过程面工作标准。结论：22ZYZY管控模型管控模型制度的焦点：企业的三个控制环节制度的焦点：企业的三个控制环节作业、行为作业、行为产品、服务产品、服务人人制度制度过程手段过程手段结果、目标结果、目标利益利益标准标准规范规范ZY管控模型制度的焦点：企业的三个控制环节产品、服务人制23 结论：产品（结果）有标准作业（过程）有规范管人有制度，而制度要与钱（利益）建立联系。标准标准规范规范制度的结构化：制度的结构化：结果结果标准标准结果有标准结果有标准产品和服务要有标准产品和服务要有标准过程过程规范规范过程有规范过程有规范作业和行为有规范作业和行为有规范管人管人制度制度管人有制度管人有制度制度要与利益相关制度要与利益相关 结论：标准规范制度的结构化：结果标准结果有标准24这件事由张经理“负责”，意味着这件事由王经理“主导”，意味着 过程需要主导，结果需要负责过程需要主导，结果需要负责主导与负责之别：主导与负责之别：结论：主导针对过程和环节，是一种工作方法。负责聚焦于与结果的关系：是一种责任的划分管理重过程，所以强调主导的观念。结果应有人负责，过程应有人主导。主导者“劳心者治人”，关注项目分配、思考所以然，是爱思考的人参与者“劳力者治于人”，只知其然，不其所以然，只配作配角。过程需要主导，结果需要负责主导与负责之别：结论：25 以往的关注点：以往的关注点：评判是非评判是非评估表格评估表格挑毛病挑毛病赢赢-输的观念输的观念结果、结果、结果结果、结果、结果人力资源管理流程人力资源管理流程威胁威胁 现在的关注点：现在的关注点：计划未来计划未来管理流程管理流程解决问题解决问题双赢的理念双赢的理念结果结果+行为行为业务管理流程业务管理流程激励激励绩效跟踪与考核绩效跟踪与考核 绩效跟踪与考核26业绩跟踪系统业绩跟踪系统l业绩效跟踪，是通过制度化、文化化的业务执行平台，建业绩效跟踪，是通过制度化、文化化的业务执行平台，建立起以事实和数据为中心的业务流程管理模式，形成一套立起以事实和数据为中心的业务流程管理模式，形成一套制度化的业务运行系统。制度化的业务运行系统。l业务跟踪系统运行的原则：业务跟踪系统运行的原则：第一，以顾客满意的导向；第一，以顾客满意的导向；l第二，以数据和事实为基础；第二，以数据和事实为基础；l第三，以解决问题为目的；第三，以解决问题为目的；l第四，对事不对人；第四，对事不对人；l第五，周期性开展第五，周期性开展建立星期、月度、季度业务跟踪系建立星期、月度、季度业务跟踪系统。统。业绩跟踪系统业绩效跟踪，是通过制度化、文化化的业务执行平台，27业绩跟踪系统业绩跟踪系统n业务跟踪系统包括四大部分：业务跟踪系统包括四大部分：n第一，数据收集，是基础第一，数据收集，是基础n数据来源必须可靠；数据必须有代表性；数据来源必须可靠；数据必须有代表性；周期性、持续而规范进行数据收集；周期性、持续而规范进行数据收集；n第二，报表填写第二，报表填写n第三，质询会第三，质询会n质询会由星期质询会、月度质询会、季度质询会由星期质询会、月度质询会、季度质询会和半年质询会。以事实为依据，对质询会和半年质询会。以事实为依据，对事不对人。事不对人。n第四，行动改进方案第四，行动改进方案n确认意见具有建设性；将反馈意见落实到确认意见具有建设性；将反馈意见落实到部门；各个部门认真对待，有能踢皮球。部门；各个部门认真对待，有能踢皮球。业绩跟踪系统业务跟踪系统包括四大部分：28业绩考核系统业绩考核系统l中国企业中的中国企业中的“无目的无目的”考核：考核：l “无目的无目的”考核考核中国大部分企业的通病。中国大部分企业的通病。l所谓无目的考核就是为了所谓无目的考核就是为了“分配分配”而考核，即只不过用钱而考核，即只不过用钱来区分员工的来区分员工的“不同不同”而设计的考核，这种考核形式的表而设计的考核，这种考核形式的表现如下：现如下：l第一，强调职位的分配差别而不是强调这些职位上的人对第一，强调职位的分配差别而不是强调这些职位上的人对企业整体的贡献，结果导致大家都去争职位而不去比贡献；企业整体的贡献，结果导致大家都去争职位而不去比贡献；l第二，强调考核形式而不是强调用量化的指标来衡量行为，第二，强调考核形式而不是强调用量化的指标来衡量行为，结果花了很时间去评比，但由于考核指标的模糊而导致企结果花了很时间去评比，但由于考核指标的模糊而导致企业人际关系的紧张；业人际关系的紧张；l第三，强调对工作结果的考核，而不是强调过程与结果的第三，强调对工作结果的考核，而不是强调过程与结果的统一，结果是大家为完成指标而拼，这就经常会牺牲过程统一，结果是大家为完成指标而拼，这就经常会牺牲过程的质量，而鼓励了各种短期行为。的质量，而鼓励了各种短期行为。l 业绩考核系统中国企业中的“无目的”考核：29业绩考核系统业绩考核系统l目前的流行做法是实施战略绩效考核。目前的流行做法是实施战略绩效考核。l 所谓战略绩效考核其目的是促进公司战略的实现。通过将公司的战所谓战略绩效考核其目的是促进公司战略的实现。通过将公司的战略利益和员工个人利益直接联系起来，保证指标和考核的严肃性，才略利益和员工个人利益直接联系起来，保证指标和考核的严肃性，才能够在企业创造以业绩为导向的企业文化。通过员工人个业绩与薪酬能够在企业创造以业绩为导向的企业文化。通过员工人个业绩与薪酬挂钩，建立科学的绩效评估方法和激励机制，是员工积极性和能动性挂钩，建立科学的绩效评估方法和激励机制，是员工积极性和能动性的基本源泉。的基本源泉。l以流程和责任为核心的战略绩效考核体系：以流程和责任为核心的战略绩效考核体系：l 短期考核体系：短期考核体系：l 年度考核体系：年度考核体系：l 重大责任督查体系：制度重大责任督查体系：制度“高压线高压线”，只要触到，只要触到“高压线高压线”就就要承担重大的事故责任，使员工对重大责任事故保持高度的警惕。要承担重大的事故责任，使员工对重大责任事故保持高度的警惕。l三大体系实施的步骤：三大体系实施的步骤：在年初或季初、月初层层签订责任制合同，将业绩与薪酬挂钩。在年初或季初、月初层层签订责任制合同，将业绩与薪酬挂钩。l在年末季末或月末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增减幅在年末季末或月末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增减幅以及奖金。以及奖金。l按业绩与能力两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实按业绩与能力两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行行1010优者重奖，优者重奖，5-105-10劣者重罚甚至是尾数淘汰（辞退）。劣者重罚甚至是尾数淘汰（辞退）。业绩考核系统目前的流行做法是实施战略绩效考核。30业绩考核系统业绩考核系统形成完整的业绩管理循环系统：绩效目形成完整的业绩管理循环系统：绩效目标设定，定期述职，行动改进。标设定，定期述职，行动改进。一个有效的业绩管理循环系统，通过计一个有效的业绩管理循环系统，通过计划（绩效目标）划（绩效目标）-述职述职-计划（绩效目计划（绩效目标）修改标）修改-行动改进行动改进-述职，循环往复，述职，循环往复，每一个循环，都可以保障业绩的部分每一个循环，都可以保障业绩的部分改进，最终使企业的业绩得到有效提改进，最终使企业的业绩得到有效提升。升。业绩考核系统形成完整的业绩管理循环系统：绩效目标设定，定期述31绩效考核的方法绩效考核的方法定量指标考核方法定量指标考核方法 定量指标评价结果的计算定量指标评价结果的计算目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联。绩效之间的关联。绩效目标值绩效目标值A A实际绩效值实际绩效值B B绩效差异值绩效差异值C C差异相对值差异相对值D D目标达成率目标达成率E E目标达成率绩效得分130%131150110130%11013090109%901097089%708970%70备注目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重绩效考核的方法定量指标考核方法 定量指标评价结果的计算32 定性指考核价法：定性考核法主要通过对绩效等级的标准定义（绩效水定性指考核价法：定性考核法主要通过对绩效等级的标准定义（绩效水平）的方式进行评价平）的方式进行评价绩效考核的方法绩效考核的方法定性指标考核方法定性指标考核方法绩效等级绩效水平1远远超出绩效期望2明显超出绩效期望3基本达到绩效期望4与绩效期望有一些差距5与绩效期望有明显差距备注每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准 定性指考核价法：定性考核法主要通过对绩效等级的标准定义（绩33绩效不仅要考核还要有奖惩，将绩效考绩效不仅要考核还要有奖惩，将绩效考核结果与个人的目标相结合核结果与个人的目标相结合绩效不仅要考核还要有奖惩，将绩效考核结果与个人的目标相结合34企业或管理人员进行绩效管理的目的是使员工变“你要”为“他要”，从而改善企业的绩效水平。如何做到这一点呢？乔家大院中的财股和身股问题绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效奖惩绩效奖惩企业或管理人员进行绩效管理的目的是使员工变“你要”为“他要35变“你要”为“他要”绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用绩效奖惩绩效奖惩公事：你的要求公事：你的要求企业要求企业要求员工要求员工要求人心：他人心：他在乎啥在乎啥阀门是什么？阀门是什么？结论：天结论：天下所有的下所有的制度，如制度，如果不跟钱果不跟钱（利益）（利益）挂钩就不挂钩就不叫制度？叫制度？变“你要”为“他要”绩效考核结果的应用绩效奖惩员工要求36你的事是目标，钱是手段，用钱调动人心去做事。钱动才会心动。爱钱的人，钱才能们调动他的“人心”。爱钱的人加上赏罚分明的绩效体系让目标100%被达成。管理中的“心钱事”你的事是目标，钱是手段，用钱调动人心去做事。管理中的“心37成成都都某某公公司司把把业业务务发发展展到到了了云云贵贵川川三三省省，分分别别由由ABCABC三三人人负负责责，ABCABC三三人人各各获获得得其其所所负负责责分分公公司司的的40%40%的的分分红红，而而该该公公司司董董事事长长王王老老板板对对三三家家分分公公司司都都同同样样提提取取60%60%的的分分红红。该该公公司司为为技技术术和和业业务务导导向向型型，主主要要靠靠人人力力资资源源，对对资资金金依依赖赖比比较较小小，“发发挥挥人人力力资资源源的的能能动动性性”被被公公认认为为是是解解决决企企业业效效率率、效效益益问问题题的的关关键键。为为了了发发挥挥人人力力资资源源的的能能动动性性，王王老老板板一一直直在在思思索索更更好好的的薪薪酬酬激激励方法。励方法。有有一一天天，王王老老板板终终于于想想清清楚楚了了改改革革思思路路：打打算算把把三三家家分分公公司司合合并并起起来来重重新新注注册册一一家家公公司司让让ABCABC三三人人成成为为这这家家新新公公司司的的股股东东，把把他他自自己己原原来来的的60%60%的的股股份份让让利利、减减少少到到40%40%，剩剩下下的的大大头头60%60%给给到到ABCABC三三人人。这这样样他他们们每每个个人人可可以以得得到到新新公公司司20%20%的的股股份份，也也就就是是说说，云云贵贵川川三三省省每每一一家家分分公公司司赚赚得得钱钱他他们们都都有有份份，这这样样可可以以让让他他们们更更关关心心公公司司的的发发展展。注注：他他们们三三人人仍仍各各自自独独立立负负责责自自己己所在的分公司，跟以前一样。你认为该方案如何？所在的分公司，跟以前一样。你认为该方案如何？案例讨论：老板让出20%的股份，就能激励合作者吗？成都某公司把业务发展到了云贵川三省，分别由ABC三人负责，A38中国式绩效考核：出发点中国式绩效考核：出发点-过程过程-结果模型结果模型出发点出发点过程过程结果（绩效）结果（绩效）实实例例个人的素质、学历；个个人的素质、学历；个人的责任心；个人工作人的责任心；个人工作态度；个人的工作能力；态度；个人的工作能力；上进心；自我完善、学上进心；自我完善、学习提高习提高如何做；是否按规矩认真去如何做；是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每做（行动上是否认真执行每一个步骤），该执行的动作一个步骤），该执行的动作是否不折不扣地执行。是否不折不扣地执行。犯错次数；产量的多犯错次数；产量的多少；合格品率；效率少；合格品率；效率单位时间产量；单位时间产量；业务量、销售金额业务量、销售金额特特点点千里之行，始于足下千里之行，始于足下进行过程中进行过程中结果面，效果面结果面，效果面完成后的情形完成后的情形柔性、主观性强柔性、主观性强过程监控、稽核过程监控、稽核一个工作单元（岗位）一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成昨天的成功与今天的成功是两回事功是两回事过程是结果的保证过程是结果的保证是必是必要条件，但未必是充分条件要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织、结果才是一个组织、一个企业所追求的目一个企业所追求的目标，企业的生存与发标，企业的生存与发展必须以结果为准展必须以结果为准用一个之前要考虑的问用一个之前要考虑的问题，招聘时的考量题，招聘时的考量用人的过程中所进行的对一用人的过程中所进行的对一个人的考察、稽核和评估个人的考察、稽核和评估中国式绩效考核：出发点-过程-结果模型出发点过程结果（绩效）39人家是如何评价“绩效管理”的？中国式绩效考核中国式绩效考核何何为为绩绩效效管管理理？绩绩效效管管理理是是一一个个持持续续的的交交流流过过程程，该该过过程程由由员员工工和和其其主主管管之之间间达达成成的的协协议议来来保保证证完完成成，并并在在协协议议中中对对未未来来工工作作达达成成明明确确的的目目标标和和理理解解，同同时时将将可可能能受受益益的的组组织织、经经理理和员工融入到整个系统中来。和员工融入到整个系统中来。绩绩效效管管理理的的计计划划、准准备备员员工工和和经经理理一一同同合合作作，就就员员工工做做什什么么、做做到到什什么么程程度度、为为什什么么做做、何何时时做做等等问问题题进进行行商商谈谈、分分析并达成共识的过程。析并达成共识的过程。绩效管理的好处绩效管理的好处 有利于晋升和薪酬管理；有利于晋升和薪酬管理；有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解；有利于管理者和员工对工作绩效状况的了解；有利于员工的职业发展规划。有利于员工的职业发展规划。人家是如何评价“绩效管理”的？中国式绩效考核何为绩效管理？绩40结论：中国式绩效考核中国式绩效考核 绩绩效效管管理理是是主主管管部部属属之之间间的的工工作作关系，是一种有效的管理方法。关系，是一种有效的管理方法。结论：中国式绩效考核 绩效管理是主管部属之间的工作关系41再看看我们身边的一些评价中国式绩效考核中国式绩效考核不不管管有有无无制制度度，经经营营上上总总是是要要经经常常对对人人进进行行考考核核；如如果果缺缺少少对对业业绩绩、能能力力的的制制度度性性考考核核，为为我我们们只只能能依依赖赖一一线线监监督督者者的的意意见见做做出出人人事事安安排排，稍稍有有不不慎慎就就会会出出现现不不公公平平，导导致致不不满满，损损害害士士气气和和效效率率。所所以以，有有作作为为的的经经营营者者都都会会采采用用人人事事考考核核制制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助松下幸之助再看看我们身边的一些评价中国式绩效考核不管有无制度，经营42由此，存在着两种绩效考核思路：中国式绩效考核中国式绩效考核一一个个是是着着眼眼于于解解决决企企业业眼眼前前的的生生存存问问题题、业业务务发发展展问问题题的的“非非人力资源经理的绩效考核人力资源经理的绩效考核”一一是是着着眼眼于于“用用人人、人人才才优优化化”的的“人人力力资资源源经经理理的的绩绩效效考考核核”因因此此，一一定定意意义义上上中中国国绩绩效效考考核核的的误误区区和和困困扰扰也也正正是是因因为为逃逃避避业绩、回避业绩、缺少业绩、回避业绩、缺少“绩效主义绩效主义”所造成的。所造成的。由此，存在着两种绩效考核思路：中国式绩效考核一个是着眼于解决43企业绩效管理概述课件441 1、绩效管理是企业各项工作落到实处的关键，是一种有效的管理方法。、绩效管理是企业各项工作落到实处的关键，是一种有效的管理方法。总结：总结：3 3、绩绩效效管管理理重重过过程程和和结结果果，用用事事实实和和数数据据来来说说话话。绩绩效效管管理理的的关关键键是是结结果果有有有有标标准准、过过程程有有规规范范、管管人人有有制制度度、制制度度与与利利益挂钩。益挂钩。2 2、绩绩效效管管理理，甚甚至至是是绩绩效效主主义义，是是当当前前企企业业界界普普遍遍采采用用的的一一种管理思潮。种管理思潮。4 4、中国企业绩效考核存在着误区和困扰、中国企业绩效考核存在着误区和困扰 重人事考评，轻业绩考核；重人事考评，轻业绩考核；重财务（结果）绩效，轻过程绩效；重财务（结果）绩效，轻过程绩效；重人事匹配，轻工作改进；重人事匹配，轻工作改进；重态度、能力判断与推断，轻业绩核实；重态度、能力判断与推断，轻业绩核实；重过去与现在的业绩，轻企业未来发展；重过去与现在的业绩，轻企业未来发展；等等。等等。1、绩效管理是企业各项工作落到实处的关键，是一种有效的管理方45企业绩效管理概述课件46