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谢老师谢老师（资深营销顾问、培训师）（资深营销顾问、培训师）第1页谢炎炎市市场营销学士、美国管理技学士、美国管理技术大学大学MBA、中山大、中山大学学EMBA、中国品牌、中国品牌营销学会理事、中国学会理事、中国竞争情争情报协会理会理事、海南省市事、海南省市场营销协会副秘会副秘书长、中国策划研究院、中国策划研究院专家家组成成员。谢谢 炎先生具有十多年著名中外企业营销实战经验、五年营炎先生具有十多年著名中外企业营销实战经验、五年营销管理咨询实操与营销培训及深度营销管理研究的收获体销管理咨询实操与营销培训及深度营销管理研究的收获体验，历任海尔、蒂森（世界验，历任海尔、蒂森（世界500强）、罗兰贝格等企业及强）、罗兰贝格等企业及咨询机构的市场部经理、营销总监、资深营销顾问等职；咨询机构的市场部经理、营销总监、资深营销顾问等职；谢老师操作的营销咨询项目超过谢老师操作的营销咨询项目超过100个，为众多知名企业个，为众多知名企业做过营销咨询项目与培训辅导，如海尔集团、做过营销咨询项目与培训辅导，如海尔集团、TCL集团、集团、科龙集团、索芙特、联合利华、伊利、康师傅、椰树集团科龙集团、索芙特、联合利华、伊利、康师傅、椰树集团【专业领域专业领域】营销管理体系诊断、营销组织业务流程优化与设计、营销营销管理体系诊断、营销组织业务流程优化与设计、营销团队建设与管理咨询与培训、销售网络建设与渠道管理方团队建设与管理咨询与培训、销售网络建设与渠道管理方面培训与咨询等。面培训与咨询等。谢老师（资深营销顾问、培训师）第1页谢炎市场营销1生产理念阶段生产理念阶段产品理念阶段产品理念阶段推销理念阶段推销理念阶段营销观念阶段营销观念阶段整合营销阶段整合营销阶段前言：中国企业在不同阶段的营销实践前言：中国企业在不同阶段的营销实践不对称理念阶段不对称理念阶段第1代第2代第3、4代牟其中、李晓华王石、柳传志、冯仑马云、马化腾、江南春生产理念阶段产品理念阶段推销理念阶段营销观念阶段整合营销阶段2营销的核心工作营销的核心工作案例：第三个销售员的故事将产品铺到消费者心中，使其乐于买？怎么铺？将产品铺到消费者面前，使其买得到？怎么铺？到消费者心中的渠道到消费者心中的渠道到消费者面前的渠道到消费者面前的渠道营销的核心工作案例：第三个销售员的故事到消费者心中的渠道3纲要纲要第3天 大客户营销策略与技巧第1章：大客户的规划与挖掘第2章：如何接触大客户第3章：如何提供具有竞争力的方案第4章：客户异议与对策第5部分：如何提高大客户忠诚度第1天 区域市场开发与管理第1章：区域市场调查与分析第2章：区域市场切入的策略第3章：区域市场扩张的路径第4章：终端管理常态化第5章：区域市场经销商管理第2天 打造特种销售部队第1章：销售队伍建设第2章：销售队伍管控第3章：销售队伍激励战略目标纲要第1天区域市场开发与管理第2天打造特种销售部队战4第第1 1天的内容：区域市场开发与管理天的内容：区域市场开发与管理第1部分：区域市场调查与分析第2部分：区域市场切入的策略第3部分：区域市场扩张的路径第4部分：区域市场经销商管理第5部分：终端管理常态化第1天的内容：区域市场开发与管理第1部分：区域市场调查与分析5市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出在变化中所蕴含的机会与威胁分析内容资料来源市场总量变化各产品的容量及结构变化各地区的容量及结构变化各消费群的容量及结构变化消费者购机考虑因素及购机动机的变化消费者购买行为的变化剪报Internet中国资讯网()专业网站中怡康、赛诺调查报告专项调查报告IMI市场形态研究行业协会电子工业部第1部分：区域市场调查与分析市场分析的目的是识别市场总量以及各细分市场的变化情况来揭示出6研讨研讨1-11-1：案例：案例1A 1A 步骤步骤1 1请问：张小虎的市场调查给你印象最深的地方在哪里？还有哪些做得不够深入？你认为，哪些关键要素在下一阶段制订方案时应特别关注？研讨1-1：案例1A步骤1请问：7市场分析市场分析(1)(1)：市场总量分析市场总量分析分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场容量年均3%年均10%好生意的三个标准：市场容量大、增长空间大，现金流可靠案例：茶叶蛋VS作文本、房地产市场分析(1)：市场总量分析分析方法注释总量分析主要是分析8市场分析市场分析(2)(2)：产品结构变化：产品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能.分析方法注释产品3产品2产品1市场份额市场份额市场份额市场分析(2)：产品结构变化产品结构变化主要描述各产品细分市9市场分析市场分析(3)(3)：地区结构变化：地区结构变化地区结构变化主要描述各地区市场的份额变化一般而言，成长中的市场蕴含机会，而衰退中的市场蕴藏威胁地区划分可以采用下述标准大区省分析方法注释地区3地区2地区1地区4市场份额市场份额市场份额市场份额市场分析(3)：地区结构变化地区结构变化主要描述各地区市场的10市场分析市场分析(4)(4)：消费群结构变化：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市场的结构性变化一般而言，扩大中的消费群蕴含机会而衰退中的消费群蕴藏威胁消费群划分可以采用下述标准年龄特征(初次购机，换机，一户多机)场合(农村家电普及，新婚购机)性质(家庭用户，工程用户)分析方法(举例)注释消费群3消费群2消费群1试看消费者的前世今生案例：麦当劳、SONY市场分析(4)：消费群结构变化消费群结构变化主要描述各细分市11市场分析市场分析(5)(5)：购买动机及考虑因素购买动机及考虑因素分析方法注释主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况（以电视机为例）在当前时点上排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比2006200720082009品牌造形音响质量市场分析(5)：购买动机及考虑因素分析方法注释主要分析消费12市场分析市场分析(6)(6)：购买行为购买行为分析方法(以彩电为例)注释购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式市场分析(6)：购买行为分析方法(以彩电为例)注释购买行为13客户购买行为原理客户购买行为原理STEPI卖点卖点Situationofrolelife确定其目标角色状态确定其目标角色状态STEPII买点买点Corevalue确定其特定的核心价值确定其特定的核心价值STEPIII视点视点Symbol确定最具代表性的符号确定最具代表性的符号STEPIV焦点焦点TargetGroup确定目标群体确定目标群体案例：说相声案例：说相声立邦漆立邦漆客户购买行为原理STEPI卖点STEPII买点STEP14行业分析行业分析(1)(1)：集中度分析集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额20062007200820092005行业前10名行业前5名行业分析(1)：集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行15行业分析行业分析(1)(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例餐饮、房地产三法则加油站行业分析(1)：集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场16竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析总体份额对比分析各产品市场份额对比企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出扩张中的企业以及衰退中的企业识别出竞争企业主要在哪个产品市场中居于优势，哪个市场中居于劣势竞争分析(1)：市场分析总体份额对比分析各产品市场份额对比17竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析分产品市场份额变动分析分产品市场份额变动分析地区份额对比地区份额对比企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出在单个产品市场里各竞争企业的份额变动趋势识别出竞争对手的优势地区及劣势地区例如：21”彩电产品市场竞争分析(1)：市场分析分产品市场份额变动分析地区份额对比18竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析各地区份额变动分析各地区份额变动分析消费群份额分析消费群份额分析企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额识别出竞争对手在各地区的份额变动识别出竞争者在哪个消费群占据优势，在哪个消费群居于劣势例如：河南省竞争分析(1)：市场分析各地区份额变动分析消费群份额分析企19竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析消费群份额变动分析选购因素对比分析企业3企业2企业1市场份额市场份额市场份额例如：工程购机市场识别出竞争者在单个消费群中的份额变动趋势识别出竞争对手在消费者选购因素中的强势环节和弱势环节权重12345评分颜色品牌外观质量服务竞争分析(1)：市场分析消费群份额变动分析选购因素对比分20竞争分析竞争分析(1)(1)：市场分析市场分析市场成功要素对比分析识别出在市场成功各要素中竞争对手的优劣对比12345评分广告宣传卖场建设促销员素质促销形式竞争分析(1)：市场分析市场成功要素对比分析识别出在市场成21竞争分析竞争分析(2)(2)：渠道分析：渠道分析总体铺货对比各渠道铺货对比网点覆盖率网点覆盖率20067200720082009企业1企业2识别出竞争对手在网点覆盖上的变动企业1企业2企业3企业1企业2企业3企业1企业2企业3识别出竞争对手在各网点类型中网点覆盖的强势环节和劣势环节百货店家电连锁超市竞争分析(2)：渠道分析总体铺货对比各渠道铺货对比网点覆盖率22竞争分析竞争分析(2)(2)：渠道分析渠道分析网点利用率地区对比分析渠道激励分析(单个网点平均年出货量)企业1企业2企业3企业1企业2企业3企业1企业2企业3识别出在各地区竞争对手的网点利用率对比地区1地区2地区3识别出在渠道激励方面竞争对手的优势环节和弱势环节权重12345评分铺货批零价差促销返利毛利广告支持.零售商批发商.企业1企业2企业1企业2竞争分析(2)：渠道分析网点利用率地区对比分析渠道激励分析23渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析行分析分析内容资料来源网点演变分析渠道激励分析中怡康、赛诺调查报告销售部渠道分析将重点对渠道演变以及渠道激励因素进行分析分析内容资料24渠道分析渠道分析网点分析渠道激励分析网点3网点2网点1市场份额市场份额市场份额识别出分销网点中的重点渠道以及新兴渠道识别出对各类经销商进行激励的重点环节12345权重铺货批零价差促销返利毛利广告支持.零售商批发商渠道分析网点分析渠道激励分析网点3网点2网点1市场份额市场25第26页采取区域聚焦的策略,提高资源的利用效率，寻求重点市场突破推力拉力有限销量少资源有限区域资源缺乏对渠道和终端无吸引力区域均衡区域均衡选择核心市场明确市场策略资源优先配置实现重点区域突破区域聚焦区域聚焦第2部分：区域市场切入的策略第26页采取区域聚焦的策略,提高资源的利用效率，寻求重点市场26研讨研讨1-21-2：案例：案例1A 1A 步骤步骤2 2请问：张小虎的选择的市场区域是否合理？张小虎的市场切入角度选择是否准确？还有哪些方式可以切入这个新市场？研讨1-2：案例1A步骤2请问：27第28页28CopyRightsReserved16六月2024明星市场：成熟市场：潜力市场：次要市场：选择核心市场选择核心市场第28页28CopyRightsReserved028明确市场策略明确市场策略第29页市场容量本公司产品市场份额潜力市场次要市场明星市场成熟市场低高低高保护策略进攻策略巩固策略渗透策略明星市场：以市场份额和利润为主要目标，同时根据市场的成熟程度，考虑新产品的相应考核比例成熟市场：以利润为主要目标，通过成熟产品和新产品相互补充实现稳步增长潜力市场：以销售收入和同比销售增长率为主要目标，主要是通过成熟产品的增长来确保市场的增长次要市场：以同比销售增长率为主要目标，以成熟产品为主，确保对竞争对手的市场骚扰。制定更有针对性的区域性渠道政策，以引导经销商实现公司的战略布局。明确市场策略第29页市本公司产品市场份额潜力市场次要市场明星29第30页30CopyRightsReserved16六月2024通过在地域上集中突破的方式来占领市场不同时期集中精力突破不同的区域市场大市场中小市场本公司力量较弱本公司力量较强对手弱对手强根据市场潜力、敌我势力对比的区域市场划分123123第一阶段重点突破市场第二阶段重点突破市场第三阶段重点突破市场采取不同策略，在重点市场突破采取不同策略，在重点市场突破第30页30CopyRightsReserved030市场切入的五种手法市场切入的五种手法产品切入法（统一鲜橙多、中科暖卡：聚丙烯超细旦长丝VS中科暖卡）渠道切入法（饮料行业（康师傅每日C、汇源真鲜橙、农夫果园三道关、娃哈哈15种维生素）、啤酒行业片区深耕、服装行业传统手法）重点客户（项目）切入法（微软、装饰行业-阿呀呀、流行美）营销模式切入法（金宝贝儿童英语、物流行业）品牌切入法（统一润滑油、星巴克）核心：吸引、接触、尝试市场切入的五种手法产品切入法（统一鲜橙多、中科暖卡：聚丙烯超31第32页32CopyRightsReserved16六月2024123第一阶段重点突破市场第二阶段重点突破市场第三阶段重点突破市场通过在地域上集中突破的方式来占领市场，不同时期集中精力突破不同的区域市场地域拉动增长列出具体的实施举措列出具体的实施举措第32页32CopyRightsReserved032研讨研讨1-31-3：案例案例1A 1A 步骤步骤3 3请问：张小虎的市场扩张方向是否正确？是否还有新的方向？张小虎的尝试哪些市场拓展手段？研讨1-3：案例1A步骤3请问：33第3部分：区域市场扩张的路径市场扩张的重要性：兰切斯特战略市场安全法则市场扩张的重要性：兰切斯特战略市场安全法则n一个品牌市场占有率在26时，品牌处于安全基本线n占有率达到41时，品牌处于相对安全的状态n当占有率达到73时，品牌处于绝对安全的状态n在完全竞争的情况下，最终前4名的厂家可以占到全部市场份额的75或更高。n新兰切斯特（New Lanchester Strategy）战略模式的射程范围理论：p局部地区有A&B两家企业进行一对一竞争，若A市场占有率是B约3倍以上，B将很难击败A。p局部地区有多家企业竞争，若A厂家占有率大于与之市场占有率最接近的企业约1.7倍以上，其他对手很难击败A厂家。（这个倍数被称为射程范围）第3部分：区域市场扩张的路径市场扩张的重要性：兰切斯特战略市34第35页35CopyRightsReserved16六月2024集中力量在局部区域成为第一，最终在整个区域成为第一。力量分散经营区域地域划分，重点进攻局部 No.1集中力量有效复制、扩大战果局部 No.1局部 No.1集中力量全局 No.1我公司的力量ARS战略，实现区域市场NO1第35页35CopyRightsReserved035研讨研讨1-31-3：案例：案例1A 1A 步骤步骤3 3请问：张小虎的快速扩张模式有效点在哪里？在扩张策略中还有哪些点被忽略了？研讨1-3：案例1A步骤3请问：36点评：点评：ARSARS的操作要点的操作要点1.分割市场2.先做重点3.局部第一4.滚动发展5.全局第一6.相对垄断 16六月2024第37页37CopyRightsReserved点评：ARS的操作要点分割市场09八月2023第37页337新价值链新业务新产品新消费群新地理区域全球扩张其他区域向上游整合向下游整合服务外包新需求新替代品新模式辅助性服务新一台产品互补产品全新产品新消费群体未渗入的群体更细分的群体新渠道互联网经销网间接网络核心业务滚动式扩张的具体路径滚动式扩张的具体路径案例：移动的案例：移动的数据业务结构数据业务结构案例：移动的案例：移动的心机渠道扩张心机渠道扩张案例：案例：1、移动移动MM的的2、世联地产世联地产案例：移动校讯案例：移动校讯通、农信通通、农信通案例：移动的案例：移动的各大新基地各大新基地问题：服务性行业的扩张途径在哪里？问题：服务性行业的扩张途径在哪里？12354新价值链新业务新产品新消费群新地理区域全球扩张其他区域向上游38第39页39CopyRightsReserved16六月2024ARSARS基本核心要素基本核心要素ARS战略的四个核心要素区域市场核心经销商终端网络商业顾问区域市场、核心经销商、终端网络、商业顾问是实施ARS战略的四个核心要素。第39页39CopyRightsReserved039第40页40CopyRightsReserved16六月2024向核心客户提供经营管理和网络维护的经验与规范，由其依靠自己的队伍与资源，对下辖的网络零售商提供服务与支持。商业顾问建立稳定的终端网络是保证分销系统稳固的基础,必须优先进入和掌控优秀的零销终端,构建有效覆盖区域市场的零售网络,强调其有效性和排他性。终端网络在某区域市场掌握着较大的销售网络，具有较大的分销能力、具有现实和未来的意义的经销商。寻找并维持与核心经销商的结盟与合作是掌控零售点和终端网络并实现区域市场第一的关键。核心经销商通过对区域内各级经销商及零售点的地毯式调研（普查），建立区域市场数据库，分析区域市场的容量和竞争强度，选择首先切入的区域，并确定区域目标责任。区域市场第40页40CopyRightsReserved040第4部分：区域市场经销商管理传统模式发展趋势货款交易互惠互利购买者客户部经理管理信息系统市场调研管理信息系统市场调研物流分销网络零售运作财务管理陈列物流分销网络零售运作财务管理促销物流分销网络零售运作财务管理陈列财务管理促销物流分销网络零售运作客户服务小组主管品类管理管理信息系统管理信息系统市场调研市场调研厂商厂商从全球范围来看，厂商之间的关系也正在由传统的纯粹交易关从全球范围来看，厂商之间的关系也正在由传统的纯粹交易关系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变系逐渐向互惠互利、共谋发展的合作伙伴关系演变第4部分：区域市场经销商管理传统模式发展趋势货款交易互惠互利41研讨研讨1-41-4：案例：案例1A 1A 步骤步骤4 4请问：在“绑定”客户方面张小虎做了哪些设计？还有没有新的途径强化客户关系？研讨1-4：案例1A步骤4请问：42第43页43CopyRightsReserved16六月2024选择经销商选择经销商1212定律定律1.合作之源是共同利益,合作之本是共同理念，找合作利益之时切勿望了找经营理念。2.最感兴趣的不是大经销商,而是具有潜力的经销商。3.规模小不可怕，可怕的是既无思想，又无模式。4.与其选择实力与规模，不如选择高忠诚度。模特靓是靓，但做老婆不一定适合！5.与其选择网络纵横交错的经销商，不如选择有根据地的经销商。6.与其选择“天马行空”的经销商，不如选择把市场做深做透的经销商选择农民，不选择猎人！7.自下而上选择经销商，有“群众基础”这座厚地基才能真正盖起“摩天大楼”。第43页43CopyRightsReserved043第44页44CopyRightsReserved16六月20248.选择谦虚和愿意做“学生”的经销商，因为只有学生才会听导师的话。9.选择具有“良民”形象的经销商，对别人常常不“仁”，很难想象就一定会对我们“义”。10.选择有强互补性的经销商，资源、平台、网络必居其一。11.只有销售能力而无管理输出能力的经销商是“短跑冠军”，而具有管理输出能力的经销商是“长跑冠军”，做市场是长跑而不是短跑。12.选择愿意出20%的钱活跃推广市场的经销商，你愿意出20%，我就敢出80%。第44页44CopyRightsReserved044第5部分：终端管理常态化良好的卖场氛围不仅仅是让客户感觉舒服，更需要的是能直接提升销售业绩。其操作要点是“一个中心，五个基本点一个中心，五个基本点”。一个中心一个中心：以促进产品销售为中心 五个基本点五个基本点：以X展架为吸引点 以POP海报为诱惑点 以产品陈列为突破点 以产品台卡为聚焦点 以促销礼品为激发点 第5部分：终端管理常态化良好的卖场氛围不仅仅是49常用的常用的1414种促销礼品种促销礼品1、返券：2、折扣：3、特价：4、限定条件优惠：5、限总量优惠：6、限客单量优惠：7、购买超过一定量优惠：8、商品碰头分组促销：9、捆绑销售：10、消费购买一定额度，可以购买超低价商品：11、买赠促销：12、有奖销售：13、商家联盟促销：14、购物送物件：小狗法则：小礼品是打开消费者欲望之门的钥匙小狗法则：小礼品是打开消费者欲望之门的钥匙常用的14种促销礼品1、返券：小狗法则：小礼品是打开消费者欲50产品证明展示产品证明展示）实物展示 证明商品本身的销售重点）专家的证言 您可收集专家发表的言论，证明自己的说词。）视角的证明 照片、图片、产品目录都具有视角证明的效果。）推荐信函 其他知名客户的推荐信函也是极具说服力的。）保证书 如一年免费保养维修；或品质保证）客户的感谢信 一种有效的证明工具。）统计及比较资料 与竞争者的比较，能有效地证明您的说词。）成功案例 证明产品受到别人的欢迎，为准客户提供了求证的情报。）公开报道 当做一种证明的资料，让准客户对您产生信赖感。产品证明展示）实物展示51商品陈列配插效果比较表商品陈列配插效果比较表n研究中显示，购买点展示研究中显示，购买点展示(POP)(POP)加上电视广告比仅作加上电视广告比仅作 展示时，多增加展示时，多增加销售量的销售量的1515。n另一研究也发现在介绍产品时另一研究也发现在介绍产品时,密集的样本赠送加上电视广告，比仅密集的样本赠送加上电视广告，比仅作电视或电视加上折扣券时，更具效果。作电视或电视加上折扣券时，更具效果。商品陈列配插效果比较表研究中显示，购买点展示(POP)加上电52产品摆放位置产品摆放位置产品摆放位置53货架陈列位置货架陈列位置货架陈列位置54总结总结造事造势造市总结造事55销售团队建设与管理销售团队建设与管理56第二天内容销售团队建设与管理56第二天内容56第1部分：销售队伍建设第一章销售队伍的现状问题及分析 第二章销售模式对管理模式的要求 第三章市场区域划分与销售组织设计 第四章设计和分解销售指标 第五章销售人员的薪酬设计 第六章销售人员的甄选 第七章“放单飞”前的专项训练 第2部分：销售队伍管控第八章销售队伍的控制要点 第九章管理表格的设计与推行 第十章业务人员的工作述职与沟通 第十一章四把钢钩的组合运用 第第2 2天的内容：销售队伍建设与管理天的内容：销售队伍建设与管理第1部分：销售队伍建设第2天的内容：销售队伍建设与管理5758第一讲第一讲销售团队管理的再认识销售团队管理的再认识58第一讲58销售主管的感叹销售主管的感叹1.“劣者下、庸者留、能者走”2.“中国人才少，能做销售的人才少之又少”3.“销售队伍干一段时间就没有积极性了”（会不会、想不想、消极情绪蔓延）4.“听话的不能干，能干的不听话”5.“薪酬高，也难让员工满意”6.“明星升主管，业绩动荡”7.“凝聚力不强，忠诚度不够”8.“销售培养的难度大，留存率太低”9.“销售人员经常带走客户”10.“业绩好的销售员很难符合公司管理制度的要求”销售主管的感叹“劣者下、庸者留、能者走”59销售系统的三大病因销售系统的三大病因结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售的组织形式问题(比如说到底是按产品划分/客户群划分/区域划分);或者是流程性问题(流程的搭配/什么时候跟技术部门配合/什么时候跟其他部门配合)过程管理控制:(1)招什么样的人;(2)对他实施什么样的培训;(3)当他熟悉销售流程后怎么样去管理控制团队的评价和培训:对团队成员作出评价(1)哪些人需要辅导;(2)哪些人需要激励;(3)哪些人需要继续观察;(4)哪些人实在是不行的话,或者调整岗位或者辞退.销售系统的三大病因结构设置:比如说销售目标的确认问题,对销售60企业总体管理的三大原因企业总体管理的三大原因独当一面,单线联系:简单地按区域划分,容易造成业务人员独当一面,单线联系;个人代表公司,公司只掌控一些例如名片电话地址联络人地的信息,公司对市场客户的掌控很少.承包制放羊式的管理:只是要求业务人员在一定时间内作出一定的业绩额就可以了,容易造成销售动作混乱:比如说业务人员很少甚至不去参加公司的例会,不去参加培训等等的.容易造成过程管理控制出问题.疏于培训,制造草莽英雄:没有很好的规范的销售流程培训,各个业务人员八仙过海,各显其能,有的以产品打动客户,有的以酒量论英雄,有的喜欢搞桌底下交易.企业总体管理的三大原因独当一面,单线联系:简单地按区域划分,61形成销售人员的三大心态形成销售人员的三大心态我是销售团队中本事最大的人,容易产生自我满足的高傲感公司的业绩完全是我打下来的,产生自高自大的倾向我这么有本事,可是公司给我的薪酬奖励太少形成销售人员的三大心态我是销售团队中本事最大的人,容易产生自62执行体系的三大保障执行体系的三大保障1.1.目标：目标：业绩目标、薪酬、激励政策2.2.人员：招人、育人人员：招人、育人3.3.过程：管理体系过程：管理体系应对策略：建立系统的管理体系应对策略：建立系统的管理体系执行体系的三大保障应对策略：建立系统的管理体系63第第2 2章章 销售模式与管理风格销售模式与管理风格案例：T集团电脑销售部在华东市场的销售案例时间:2000年主角:曾在保险行业做得很出色的陈经理目标客户群:1.通过门市销售给客户;2.通过下面的二级代理商.采取措施:1.早晚例会.强调每天早上要开早会探讨问题,安排一天的工作.晚上回来做总结,经验交流.2.计件奖励.强调严格执行计件制度,每个人分配任务量,提成按销售量计算,多劳多得.3.末位淘汰.对于销售业绩不理想的人员,第一个月亮红灯,领导跟他谈话;第二个月依然不理想就要淘汰走人.4.超量重奖.超过120%完成任务的人员,给予非常丰厚的奖赏.结果:当年该销售部业绩大大提升,成为当地电脑销售冠军.第2章销售模式与管理风格案例：T集团电脑销售部在华东市场的64管理管理“效率型效率型”销售团队的侧重点销售团队的侧重点注重整体过程.如对于柜台的导购销售来讲,要控制他每个细节的动作(如何问候客户;如何探询客户的背景;如何有效地进行产品的展示;如何有效地处理客户的典型反对意见;最后如何向客户推动这五个关键步骤,把这五个步骤拆开,每个步骤进行反复地去演练,要求柜台的导购人员非常熟练地掌握这五个步骤的一些核心技巧,反复应用在每一个客户身上)注重细节的固化.如对于柜台的导购销售,在探询客户的背景的时候需要用到三种不同类型的提问方式,八种最佳问问题的角度等等,这些技巧都需要反复地运用.使他们很好地运用这些技巧,然后才能更好地提升销售效率注重团队的激励氛围.让团队保持一种亢奋的状态.注重内部的竞争意识.(1)强调末位淘汰;(2)强调小组竞赛;(3)超额要重奖.管理“效率型”销售团队的侧重点注重整体过程.如对于柜台的导购65管理管理“效能型效能型”销售团队的侧重点销售团队的侧重点:注重销售过程中的关键环节,不要注重全过程,因为全过程时间太长.关键环节注重四点:(1)接触的时候;(2)方案展示;(3)议价;(4)促单和投标.一般以解决方案类的工业品或者其他方面以效能为导向的销售只要掌握了这四个关键点就可以了.至于其他细节,如什么时候给客户打电话,见面等等太过详细的方面不建议强硬管控.注重激发个性的能力和创造力.不要太多一步一步详细指导,否则对个人创造力不利.注重团队销售的整体配合.销售人员,销售技术支持人员和公司部门经理三线结合,才能把单子完美地接下来.注重长线和稳定的管理方式.考核周期比较长,一般在半年左右,底薪设计比较高,让他有个稳定发展的环境,如果这些处理不好,容易激发销售人员的短期行为,而这种行为对于效能型导向的销售模式是物极必反的.管理“效能型”销售团队的侧重点:注重销售过程中的关键环节,不66虽然效率型与效能型导向不同虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点但它们总体有以下三个特点:最终目标都是一致的.控制最接近于目标的状态成熟的风格是“形整”或者“神聚”虽然效率型与效能型导向不同,但它们总体有以下三个特点:最终目67第三讲第三讲 设计和分解销售指标设计和分解销售指标68第三讲6868四类销售指标四类销售指标1 1、财务贡献指标、财务贡献指标2 2客户增长指标客户增长指标3 3客户满意指标客户满意指标4 4管理动作指标管理动作指标69四类销售指标1、财务贡献指标6969财务贡献指标的确定财务贡献指标的确定1 1按时段、地区、客户群和产品的分析来细分以往贡献按时段、地区、客户群和产品的分析来细分以往贡献2 2预测未来市场的变化量预测未来市场的变化量3 3确定各产品的目标总量确定各产品的目标总量4 4分解规划到各个细分市场分解规划到各个细分市场70财务贡献指标的确定1按时段、地区、客户群和产品的分析来细分70客户增长指标的确定客户增长指标的确定71客户增长指标的确定客户增长指标的确定步骤主要有以下几个：步骤主要有以下几个：总结去年的各个典型市场的客户数量对现有客户进行成长性分析预测未来的相应客户数量的自然增长比率形成“市场客户”增长计划新兴行业或新兴市场的开拓客户增长指标的确定71客户增长指标的确定步骤主要有以下几71客户满意指标的确定客户满意指标的确定客户满意指标的确定客户满意指标的确定随机电话问卷抽样中的客户满意比例经理拜访中的客户满意度比例关键客户群中的客户满意度比例案例案例:E:E龙卡龙卡买电子机票客服小姐当场让你打分72客户满意指标的确定客户满意指标的确定7272管理动作指标的确定管理动作指标的确定管理动作指标的确定管理动作指标的确定考勤规定动作管理表格规定动作工作例会规定动作工作述职规定动作业务培训规定动作管理制度规定动作73管理动作指标的确定管理动作指标的确定7373第四讲第四讲 市场区割与内部组织设计市场区割与内部组织设计74第四讲7474市场划分基本方式市场划分基本方式1 1按区域划分按区域划分1 1按区域划分按区域划分将某些区域交给一支业务队伍来负责，所有产品都承载在这支业务队伍身上。适用企业类型适用企业类型企业所经营的产品单一或相类似产品性能不太复杂面对的客户数量众多客户分布的地域广阔、分散通用类的产品、食品、饮料75市场划分基本方式1按区域划分1按区域划分7575市场划分基本方式市场划分基本方式2 2按产品划分按产品划分2 2按产品划分按产品划分不同的产品分配给不同人或队伍来专卖销售适用企业类型适用企业类型企业所经营的产品种类比较多产品比较复杂客户分属不同行业，且行业差异大76市场划分基本方式2按产品划分2按产品划分76763.3.按客户划分按客户划分由专人或小组针对某个群体或行业进行专门销售，由其承担所有产品的销售。适用企业类型适用企业类型产品的销售量集中在一些采购量大的主要客户上客户的经销网点分散，但采购集中，如：连锁超市、渠道销售、集成类如：连锁超市、渠道销售、集成类,解决方案类的产品解决方案类的产品 77市场划分基本方式市场划分基本方式3 3按客户划分按客户划分3.按客户划分77市场划分基本方式3按客户划分77销售代表职位说明书销售代表职位说明书78销售代表职位说明书7878销售代表职位销售代表职位补充说明补充说明79销售代表职位补充说明7979第五讲第五讲 销售人员的薪酬设计销售人员的薪酬设计80第五讲8080薪酬设计的重要性薪酬设计的重要性原理：原理：为何干和怎么干的区别 人的本能还是按马斯洛的需求顺序的 案例：案例：骑自行车带人时的举动 开车撞人是的本能反映总结：总结：人在潜意识里还是比较关注人在潜意识里还是比较关注“钱途钱途”和和“前途前途”81薪酬设计的重要性原理：818182销售模式对薪酬设计的要求销售模式对薪酬设计的要求影响销售人员的薪酬的四大因素：1.底薪比例；2.提成比例；3.综合奖励比例；4.考核倾向82销售模式对薪酬设计的要求影响销售人员的薪酬的四大因素：82“市场策略市场策略”与薪酬设计与薪酬设计市场大片空白，追求短期利润闪电战市场大片空白，追求短期利润闪电战 公司要求销售人员把产品或者库存尽快销售出去，尽快把款项收回来，完成公司短期的利润目标。市场大片空白，追求长期占有阵地战市场大片空白，追求长期占有阵地战 公司一步一步推进销售力度，从低端产品往高端产品去推广，谋求可以长久地占有市场，谋求产业的总体回报。市场密集竞争，追求短期利润游击战市场密集竞争，追求短期利润游击战 打得了就打，打不了就跑市场密集竞争，追求长期占有攻坚战市场密集竞争，追求长期占有攻坚战 防止由于短期追求利润而导致公司长期利益收到损害，尤其对于效能型销售模式的企业。强调“发酵效应”，由于它服务的客户群很窄，比如说就做电信客户，银行客户，如果做砸了，很快这个客户群很快就流传开，造成公司很大的损失。“市场策略”与薪酬设计市场大片空白，追求短期利润闪电战83市场策略对薪酬设计的制约市场策略对薪酬设计的制约84攻坚战底薪较高，是因为销售人员需要有一定的素质，提成不能太高，否则容易追求短期利润，肯定销售人员会夸大产品，有蒙顾客的倾向，所以提成方面不应该鼓励他。攻坚战可以允许销售过程长一点，让客户充分认识公司，对产品比较充分地认可，为以后的推广做准备。攻坚战要求底薪要高，否则很难招到优秀的业务人才。市场策略对薪酬设计的制约84攻坚战底薪较高，是因为销售人员需84企业发展阶段对薪酬设计的制约企业发展阶段对薪酬设计的制约85企业发展阶段对薪酬设计的制约8585方案分析（方案分析（1 1）效能阵地战效能阵地战基本薪60，完成基本工作动作完成指标奖25，完成业绩指标超指标奖10以上，无封顶但系数下降重要突破奖5，如新开户、新领域、重点突破等管理目标奖5，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核准备等年度薪资递增5提前回款奖励迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退方案分析（1）效能阵地战基本薪60，完成基本工作动作86方案分析（方案分析（2 2）效率闪电战效率闪电战1.底薪40，完成销售工作动作2.基础提成：分阶段提成，但在60以内3.超额提成：大于平均递增，体现激励作用（甚至可以一提到底）4.年度薪资递增55.迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚6.连续两个月未完成销售指标的转换处理方案分析（2）效率闪电战底薪40，完成销售工作动作8788第六讲第六讲招聘合适业务员招聘合适业务员88第六讲88一、有效甄选业务代表的原则一、有效甄选业务代表的原则经历切合。尤其是效能型销售模式的企业，如大型系统、设备、工业品、还有解决方案。发展阶段切合。公司的婴儿期，需要销售人员满腔热情，满怀激情尽快把产品销售出去，把货款收回来。公司的青年期是成长最快的，这时要求销售人员有很强的上进心。公司成熟期，需要稳固的发展，要求销售人员年龄偏高，需要一个稳定的环境，给客户长远美好的印象。期望切合。销售人员期望两点：钱和前途。双方的期望一定要切合。个性一定要切合。效率型销售需要销售人员要有冲劲；效能型销售人员需要多点沉稳。一、有效甄选业务代表的原则经历切合。尤其是效能型销售模式的企89二、面试的典型问题及误区二、面试的典型问题及误区面试业务代表六类典型问题：1.工作经历类 2.行业了解类 3.个性特点类 4.工作习惯类5.消费观念类 6.自我发展期望类面试过程中易产生的误区1.自我陶醉 2.强势扭转 3.依赖培训4.以貌取人 5.光环效应二、面试的典型问题及误区面试业务代表六类典型问题：90三、销售人员面试要点三、销售人员面试要点什么人去招聘？什么人去面试？谁去沟通？像接待顾客一样接待应聘者对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的建立清楚流畅的面试流程准备好面试时的提问内容和顺序准备好面试时的各种工具91三、销售人员面试要点什么人去招聘？9191 八个问题考验销售人员的灵活性八个问题考验销售人员的灵活性1、在你的前任工作中，你用什么方法来发展并维持旧客户？2、请讲一下你在前任工作中所使用的最典型的销售方法和技巧。3、你是否有超额完成销售目标时候，你是怎样取得这样的业绩的？4、当你接管了一个新的行销区或一个新的客户群时，怎样才能使这些人成为你的固定客户？5、在打推销电话时，提前要做哪些准备？6、与老客户或新客户打交道，你更喜欢那一种？为什么？7、具备什么样的素质和技能才能使你从众多销售人员中脱颖而出？8、假如你遇到这样一种情况：你的产品和服务的确是某公司需要的，但是那个公司内部很多人士强烈要求购买质量差一些但价格便宜的同种产品。客户征求你的意见，你该怎样说？92八个问题考验销售人员的灵活性1、在你的前任工作中，你用什么92931.1.聪明，社会化程度高聪明，社会化程度高、这里所谓的“聪明”，是指销售人员应该有一种潜质。比如：比如：接触客户时，其第一反映是考虑对方怎么想。这就是聪明人的表现。而不太聪明人，其第一反映是自己怎么说，没有从对方的角度想一想、他应该对社会上的事情了解得比较清楚，不能一无所知或者知道得太少比如：比如：尤其是黑色与灰色一面的东西是需要自己去体会的。2.2.有社会关系和相关背景有社会关系和相关背景 效能型销售模式要求销售人员最好有一定的社会关系和相关的背景。例如：例如：高端企业客户这个圈子，一般可以通过三种途径进去：A、一个是销售人员本身有关系、有背景，直接就可以进去；B、另一个是公司有很强的品牌拉力，可以把目标客户拉过来；C、还有一个就是销售人员真正拥有优秀的社会活动能力，能够挤进去。效能型销售对销售人员的要求效能型销售对销售人员的要求931.聪明，社会化程度高效能型销售对销售人员的要求93943.3.人际交往能力强人际交往能力强 判断一个销售代表的人际交往能力的强弱，可以从三个方面考虑：是不是细心。会不会讲话。做小事到位。为别人着想。4.4.专业水平高专业水平高比如：比如：大型系统设备销售，应招收学习计算机硬件或相关专业的人员，5.5.有较长的销售经历有较长的销售经历对于所谓的“较长”，这里提供一个参考意见：建议在构建效能型销售队伍的时候，选择那些至少有一年半销售经历的人员。因为一年半销售，该经历的基本都经历，该见世面也差不多都见过了。或者说已经拿以前公司的客户“练手”了，那么过来之后，就能迅速上岗。效能型销售对销售人员的要求（续）效能型销售对销售人员的要求（续）943.人际交往能力强效能型销售对销售人员的要求（续）94951.1.吃苦耐劳，团结自律吃苦耐劳，团结自律“你对解放军战士的感觉如何”，选项分别是“讨厌”、“一般”、“崇拜”，2.2.服从管理，团队归属感强服从管理，团队归属感强一定要服从管理，并且团队的归属感要强。要做到一点：可以有想法，但个人想法与团队不同时，必须服从集体。3.3.爱学习，可塑性强爱学习，可塑性强脑子里固有东西越少越好。“一张白纸”是最好管理的上道比较快，也容易出业绩。4.4.有一定的专业基础有一定的专业基础要求具备一定的专业基础，但是这个要求不是特别高。5.5.有一定的销售经历有一定的销售经历要求具备一定的销售经历。但是这个要求也不是特别高。招收的效率型销售人员的销售经历以不超过一年半为宜。效率型销售对销售人员的要求效率型销售对销售人员的要求951.吃苦耐劳，团结自律效率型销售对销售人员的要求95四、关于沟通能力测试问题四、关于沟通能力测试问题 请你讲讲你遇到的最困难的销售经历？你是怎样劝说客户购买你的产品的？人们购买产品的三个主要原因是什么？请向我推销一下这支铅笔。你怎样才能把一个偶然的购买你产品的人变成经常购买的人？如果某位客户一直在购买和你的产品相似、但价格却很低于你的竞争对手的产品，你该怎样说服这个客户购买你的产品？一般而言，从和客户接触到最终销售的完成需要多长时间？这个时间周期怎样才能缩短？96四、关于沟通能力测试问题请你讲讲你遇到的最困难的销售经历？9697第七讲第七讲销售员系统训炼销售员系统训炼97第七讲9798销售队伍训练常见问题销售队伍训练常见问题1、无培训体系做依托2、经理忙于事物、被动应付3、不讲求必要的方式方法4、师傅带徒弟低水平复制5、忽视实战案例的的积累6、忽视智慧的文本沉淀7、无视理念培训和技能行为的差距8、没有可以简单复制的范本及成长流程或步骤98销售队伍训练常见问题1、无培训体系做依托98销售员培训涉及领域和方式销售员培训涉及领域和方式99模拟演练模拟演练销售技能销售技能接待接待需求需求缔约缔约抗拒抗拒处理处理抱怨抱怨挖掘挖掘技术产品技术产品产品介绍产品介绍竞争产品竞争产品对比话术对比话术常见顾客常见顾客异议处理异议处理相关技术相关技术辅助技术辅助技术公司信息公司信息政策法规政策法规竞争对手竞争对手行业动向行业动向市场信息市场信息公司制度公司制度公司战略公司战略公司进展公司进展岗后培训经理负责岗后培训经理负责专职培训顾问公司专职培训顾问公司岗前培训公司负责岗前培训公司负责专职培训顾问公司专职培训顾问公司培训研讨培训研讨销售员培训涉及领域和方式99模拟演练销售技能接待技术产品产品99100销售队伍系统培训的四个组成部分销售队伍系统培训的四个组成部分入职理论培训入职理论培训生涯规划培训生涯规划培训职业心态培训职业心态培训放单飞前实战放单飞前实战专项过关训练专项过关训练随岗辅导随岗辅导周期轮训周期轮训时时考核、事事考核时时考核、事事考核1234“入模”“精专”“优化”“固化”100销售队伍系统培训的四个组成部分入职理论培训放单飞前实战1001 1、入职理念培训重点、入职理念培训重点人生梦想理念行动创造理念自我成长理念自我负责理念自我老板理念服从领导理念五张钞票理念金钱、成长、人脉、空间、价值严格管理是最大的爱1011、入职理念培训重点人生梦想理念1011011 1、职场生涯规划培训、职场生涯规划培训1021、职场生涯规划培训1021021 1、职业心态培训、职业心态培训1、你为谁工作2、工作的价值3、公司是你成长的平台4、和领导报团打天下5、为薪水工作更要为价值工作6、问题是改变信号、困难是成长雕刻机7、机会靠自己的表现8、在付出中成长、付出先与回报9、珍惜公司的每一点资源10、监守自己的职业操守1031、职业心态培训1、你为谁工作1031031042 2、“放单飞放单飞”之前的八项训练领域之前的八项训练领域客户客户需求需求决策决策过程过程寻找寻找客户客户接触接触客户客户掌控掌控心态心态情绪情绪状态状态熟悉熟悉市场市场产品产品介绍介绍处理处理疑义疑义熟练熟练成交成交销售销售流程流程注意注意事项事项熟悉熟悉销售销售管理管理制度制度熟悉熟悉内部内部流程流程资源资源1042、“放单飞”之前的八项训练领域客户需求决策过程寻找客104105专项实战训练专项实战训练关注过关关注过关不是单纯的进行讲授式授课，而是对业务员进行技能操练，然后进行标准技能演练考核。这主要依照PESOS流程：第一步、充分准备第一步、充分准备准备必要的资料和技术说明。第二步、详细说明第二步、详细说明11、我说你听、我说你听你说我听你说我听对有关注意事项、技能要领加以详细的说明。第三步、示范演绎第三步、示范演绎22、我做你看、我做你看你做我看你做我看将具体流程演示给学员看，作为示范。第四步、观察修正第四步、观察修正33、分析差别、分析差别修正不断修正不断让学员自己进行角色扮演、情景模拟、实战演练，并在一旁进行观察，留意会出现哪些错误，问题出在哪里、及时纠正第五步、督导操练第五步、督导操练44、反复演练、反复演练形成习惯形成习惯对于关键问题要及时加以辅导和强化操练专项实战过关训练的五步专项实战过关训练的五步105专项实战训练关注过关专项实战过关训练的五步105 第八讲第八讲 团队管控实战技巧团队管控实战技巧106第八讲团队管控实战技巧1106管理销售团队管理销售团队107颠峰文化氛围颠峰文化氛围罩住营销团队罩住营销团队高效率的高效率的高效率的高效率的销售团队销售团队销售团队销售团队述职谈话述职谈话述职谈话述职谈话随访随查沟通辅导随访随查沟通辅导随访随查沟通辅导随访随查沟通辅导销售例会销售例会销售例会销售例会管理表单管理表单管理表单管理表单管理销售团队107颠峰文化氛围罩住营销团队高效率的述职谈话随107一、管理控制的要点一、管理控制的要点108思想心态控制思想心态控制情绪状态控制情绪状态控制工作方向控制工作方向控制操作流程控制操作流程控制工作品质控制工作品质控制推展进程控制推展进程控制销售经理销售经理管控要点管控要点一、管理控制的要点108思想心态控制情绪状态控制工作方向控制108钢钩钢钩1 1：常用的七种销售例会：常用的七种销售例会109周例会周例会周例会周例会月月月月/季例会季例会季例会季例会半年半年半年半年/年度例会年度例会年度例会年度例会 战战 后后 会会激励早会激励早会激励早会激励早会 战战 前前 会会 动员大会动员大会动员大会动员大会誓师大会誓师大会誓师大会誓师大会专题会专题会专题会专题会夕会夕会夕会夕会计划早会计划早会计划早会计划早会 战战 中中 会会钢钩1：常用的七种销售例会109周例会月/季例会半年/年度例109销售例会的目的销售例会的目的1.宏观拧螺丝2.强调宏观性问题。公司政策、市场形势等等，让大家有种冲劲。3.群体激励4.专题培训。先拟定好主题，让大家回去思想，再讨论。销售例会的目的1.宏观拧螺丝110销售例会内容销售例会内容1.探讨市场发展趋势2.探讨产品卖点，新的卖点，好的卖点发掘3.竞争对手的动向4.销售关键问题剖析5.内部工作要点描述。竞争对手资料的收集6.销售问题的研讨，什么时候让价等等7.集中培训销售例会内容1.探讨市场发展趋势111销售例会的注意点销售例会的注意点1.控制时间。有话则长，无话则短。给销售人员留点私人时间。2.经理要做准备。把提纲列出来，系统地讨论。3.避免批评个体。注意：大堂表扬，密室批评。否则会容易影响士气和团队氛围。而且密室批评可以保留个人面子。有销售经理认为在大会上批评个人可以杀一儆百，可是往往是杀一杀了一百，弄得全体人员人人自危，唇亡齿寒阿。在大堂中要注意赞扬，营造正面气氛，抛弃掉那种想杀一儆百的想法。出了问题，其实组织里大家都明白。注意不要批评个体。4.不要展开提意见式大讨论。这种情况通常只会导致大家七嘴八舌地提了一大堆意见，一个小时过去了，经理颓然坐在办公桌后边，剩下这些业务代表欣然出门，大家都觉得把这个问题都甩给经理，甩给公司。对于现实的问题，如竞争对手价格的确比我们
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