化学工业-管理咨询项目建议书课件

Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第1页湖北东方化学工业公司项目介绍湖北东方化学工业公司项目介绍湖北东方化学工业公司项目介绍Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第2页导读导读公司介绍公司介绍关键问题关键问题项目经验项目经验行动计划行动计划案例介绍案例介绍导读公司介绍关键问题项目经验行动计划案例介绍Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第3页化学工业-管理咨询项目建议书课件Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第4页并为上百家企业提供过管理咨询服务并为上百家企业提供过管理咨询服务行业行业项目类型项目类型战略29%人力资源20%重组5%其他3%市场营销/渠道10%组织结构22%信息化3%企业文化8%通讯与高科技25%房地产8%运输5%能源8%金融11%钢铁/工程/制造/建筑33%医药5%流通5%并为上百家企业提供过管理咨询服务行业项目类型战略29%人力资Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第5页我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作合作近期一些主要客户名单近期一些主要客户名单航空工业第一集团公司超声电子中船重工第七一0研究所浙江华立集团北方车辆集团公司鞍山新轧湖北江钻股份新太科技山东鲁能集团珠海国有资产管理局安阳超越集团中通总公司航空材料研究院大庆石油管理局贵州永红机械厂洛阳铜业秦皇岛港务局申威药业中国银行佛山分行山西信托北京住总建筑设计院咨询业务领域咨询业务领域公司发展战略信息化战略/规划业务发展战略国际化战略企业文化设计母子公司管理人力资源管理营销战略/品牌战略企业购并与重组渠道效率改进技术创新体系行业分析业务流程设计我们在多个领域与国内的一些优秀企业进行紧密合作近期一些主要客Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第6页我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型供实效性的解决方案，成为中国最受尊敬的大型咨询企业咨询企业服务战略适应变化尊重现实顾客导向一切咨询建议都服从于企业的发展战略一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化一切咨询建议都应以企业实际情况为出发点一切咨询建议都应为企业创造最高价值我们的经营理念是：为中国企业的成长与变革提供实效性的解决方案Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第7页XXXXXX的工作原则的工作原则法人意识法人意识 保持中立性与客观性，不会因为外部或者某个利益团体的压力而屈从，一切建议方案都在尊重事实的基础上，以是否符合企业的法人意志和长远利益作为出发点注重实效注重实效项目组强调深入了解客户的业务、组织架构与具体问题并为客户设计量身定做的解决方案对中国国情、文化、企业的了解使项目组可以将先进的管理理论与中国企业的具体实际紧密结合共同参与共同参与客户与XXX共同成立项目领导委员会与项目小组项目合作双方定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性与客户建立良好的工作关系质量保证质量保证 XXX的三级质量控制体系能够保证项目的质量符合客户的需求目前，XXX的客户满意度达到90%以上上述原则保证了上述原则保证了XXXXXX以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品以专业咨询能力，设计贴近客户实际的解决方案，以专业的服务品质和专业精神，赢得客户信赖质和专业精神，赢得客户信赖XXX的工作原则法人意识 保持中立性与客观性，不会因为外部或Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第8页作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询业管理咨询机构，北大的学府背景为我们的咨询顾问服务提供了强有力的支持顾问服务提供了强有力的支持主要是以厉以宁、张维迎、曹凤岐、梁钧平为主的一批著名学者和政府官员，他们是管理领域和行业方面的权威人士，更是公司咨询实力的代言人，对公司咨询业务进行宏观把握专家顾问团：专家顾问团：教育部委托北京大学光华管理学院编写中国企业管理案例库。具体的工作由XXX管理咨询公司协助完成案例库：案例库：作为北京大学控股、北大光华管理学院兴办的专业管理咨询机构，北Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第9页高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证咨询师队伍大多具有硕士或硕士以上学历，其中很多是从清华、北大、人大、复旦、欧美 等一流商学院毕业的MBA根据不同人员的思维结构与特长配置项目团队，注重不同思想观念的碰撞与有机融合高素质的咨询师队伍是我们项目成功的重要保证咨询师队伍大多具有Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第10页化学工业-管理咨询项目建议书课件Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第11页XXXXXX目前形成了集团作战的优势目前形成了集团作战的优势XXXXXX联合咨询集团联合咨询集团北北大大商商学学网网北北大大财财富富网网XXXXXX管管理理咨咨询询公公司司北北大大保保得得利利投投资资顾顾问问公公司司深深圳圳纵纵横横财财务务顾顾问问公公司司基于互联网、卫星通讯网的专业化的工商管理平台；培养具有专业管理技能的高级经理人，为管理咨询公司的客户提供培训资源协助管理咨询公司的客户从事兼并与收购业务，曾帮助客户收购PHILIP手机芯片研发部和某海南上市公司协助管理咨询公司的客户从事国际引资、海外投资及离案金融等业务XXX目前形成了集团作战的优势XXX联合咨询集团北大商学网北Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第12页XXX的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注XXX的发展正被报刊、电视等媒体广泛关注Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第13页XXX愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验验完成教育部的企业管理案例库的建设工作与中国工商时报合作开辟管理论坛2000年被物流杂志聘为常务理事单位在企业管理、中国企业家、中国经营报等多个媒体上发表文章。如透视母子公司管理等封面文章XXX愿意与社会一起分享咨询过程中的知识与经验完成教育部的企Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第14页XXX管理咨询项目运作流程管理咨询项目运作流程客 户客户经理营销&运作运作团队提出需求项目建议书项目建议书及合同确认内部启动会制定计划内部培训及讨论修改项目建议书二手资料收集XXX案例库查询多角度提出问题一手资料收集清单准备访谈提纲试访确定访谈提纲深入访谈信息分析内部讨论诊断报告设计最终方案完成最终方案确认方案方案实施方案实施辅导检查访谈信息每天进行一次内部讨论及交流XXX管理咨询项目运作流程客 户客户经理营销&运作运作Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第15页化学工业-管理咨询项目建议书课件Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第16页导读导读公司介绍公司介绍关键问题关键问题项目经验项目经验行动计划行动计划案例介绍案例介绍导读公司介绍关键问题项目经验行动计划案例介绍Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第17页19971997年后，由于主导产品（年后，由于主导产品（8282产品）市场大幅产品）市场大幅萎缩，东方化学工业公司长期处于微利状态萎缩，东方化学工业公司长期处于微利状态（亿元）1997年后，由于主导产品（82产品）市场大幅萎缩，东方化Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第18页东方化学工业公司一直在积极地寻求民品上的突破，一方面可东方化学工业公司一直在积极地寻求民品上的突破，一方面可以规避军品市场的系统性风险，另一方面寻找新的经济增长点；以规避军品市场的系统性风险，另一方面寻找新的经济增长点；但民品运作体系中管理上的一些问题困扰着高层管理者但民品运作体系中管理上的一些问题困扰着高层管理者 在军转民的背景下，湖北在军转民的背景下，湖北东方化学工业公司陆续建成东方化学工业公司陆续建成了一硝基甲苯、耐腐蚀磨蚀了一硝基甲苯、耐腐蚀磨蚀泵阀、汽车内饰件、压力容泵阀、汽车内饰件、压力容器、氧化铁颜料等民品生产器、氧化铁颜料等民品生产线，民品业务从母体中剥离，线，民品业务从母体中剥离，分别成立了汽车内饰件公司、分别成立了汽车内饰件公司、精细化工有限公司、高铵盐精细化工有限公司、高铵盐公司、压力容器公司、泵业公司、压力容器公司、泵业有限公司、氧化铁颜料有限有限公司、氧化铁颜料有限公司等子公司。公司等子公司。2001 2001年民年民品产值占总产值的三分之一。品产值占总产值的三分之一。培育具有国际竞争力的优势培育具有国际竞争力的优势民品，到民品，到“十五十五”末力争使末力争使民品产值占到总产值的三分民品产值占到总产值的三分之二以上，销售收入达到之二以上，销售收入达到3 3亿元以上。亿元以上。现状现状远景远景问题问题1、缺少规范的母子公司管理体系，母公司不能通过业绩控制、权限控制、人员控制和信息控制等手段达到管理控制的目的2、子公司对母公司的依赖感过强，缺乏自我发展的动力3、母子公司之间的权责不清4、对子公司管理层的激励与约束机制不完善，容易导致其只重视眼前利益而忽视长远利益既有主业（军品）经既有主业（军品）经营，也要考虑其他民营，也要考虑其他民品业务和未来的业务品业务和未来的业务机会机会混合制的管理模式混合制的管理模式总公司（军品）总公司（军品）子公司子公司（民品）（民品）子公司子公司（民品）（民品）东方化学工业公司一直在积极地寻求民品上的突破，一方面可以规避Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第19页人力资源价值链的管理上的一些问题也影响着组织效人力资源价值链的管理上的一些问题也影响着组织效能的发挥能的发挥价值开发价值开发价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造者的吸纳与开发：价值创造者的吸纳与开发：识别湖北东方化学工业公司价值创造的关键人员类型（20%的员工创造了组织80%的财富）创建吸引一流人才的机制对员工进行培训开发，提升员工价值评价机制与工具：评价机制与工具：使优秀的人才脱颖而出凭能力和业绩而不是靠政治技巧分层分类的任职资格标准体系分配机制与形式：分配机制与形式：多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、学习等分享报酬体系的建立与业绩表现挂钩确立富有竞争力的报酬水平人人力力资资源源价价值值链链管管理理主主要要问问题题1、缺乏工作分析，无法科学的定岗定编，造成富余人员较多，人浮于事的现象较为普遍2、缺乏内部价值评价体系，不能识别不同岗位人员对企业的价值贡献，并通过薪酬体现出来，造成内部不公平现象3、考核系统缺乏有效性，不能把不同业绩表现的员工进行有效地区分和评价4、薪酬没有和考核、企业的效益挂起钩来，造成了实质上的“大锅饭”人力资源价值链的管理上的一些问题也影响着组织效能的发挥价值开Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第20页导读导读公司介绍公司介绍关键问题关键问题项目经验项目经验行动计划行动计划人力资源管理人力资源管理 母子公司管理母子公司管理经营者激励经营者激励导读公司介绍关键问题项目经验行动计划人力资源管理 母子公司管Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第21页湖北东方化学工业公司在人力资源管理上需要湖北东方化学工业公司在人力资源管理上需要解决几个关键问题解决几个关键问题人与工作的匹配：人与工作的匹配：事得其才，人尽其用人的需求与工作报酬的匹人的需求与工作报酬的匹配配酬适其需，人尽其力，最大奉献人与人的协调合作：人与人的协调合作：互补凝聚，强调团队精神工作与工作的协调合作：工作与工作的协调合作：权责有序，灵柔高效，发挥整体优势人力人力资源资源管理管理湖北东方化学工业公司在人力资源管理上需要解决几个关键问题人与Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第22页在工作分析的基础上，进行定岗、定编、定职工作，在工作分析的基础上，进行定岗、定编、定职工作，做到事得其才，人尽其用做到事得其才，人尽其用工作分析：工作分析：收集工作相关信息工作描述：工作描述：工作的目的、职责、任务、行为人员素质：人员素质：知识、技能、个性特征等选拔工具：选拔工具：面试、结构化测试、背景分析等选拔行动：选拔行动：内部招聘与外部招聘事得其才事得其才人尽其用人尽其用在工作分析的基础上，进行定岗、定编、定职工作，做到事得其才，Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第23页工作分析的内容工作分析的内容准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段分析阶段分析阶段J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤；J向有关人员宣传、解释；J跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好心理准备；J按精简、高效的原则组成工作小组；J确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性；J制定工作计划，确定工作的基本难度。L编制调查提纲，确定调查内容和调查方法；L广泛收集有关资料、数据；L对重点内容做重点、细致调查；L要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定K仔细审核收集到的信息K创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分K归纳、总结出工作分析的必需材料和要素工作分析的内容准备阶段调查阶段分析阶段明确工作分析的意义、目Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第24页岗位说明书的内容岗位说明书的内容基本资料基本资料 工作描述工作描述 任职资格说任职资格说明明 工作环境工作环境 职务名称直接上级所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作场所工作环境的危险性工作时间特征工作环境的舒服程度 工作概要工作活动内容工作职责工作结果工作关系学历要求工作的年限和经验一般能力个性特征性别、年龄特征体能要求 岗位说明书的内容基本资料 工作描述 任职资格说明 工作环境 Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第25页通过岗位评价，科学合理地将岗位价值进行量化通过岗位评价，科学合理地将岗位价值进行量化个人个人努力努力程度程度因素因素工作工作环境环境因素因素知识知识技能技能因素因素责任责任因素因素岗位岗位评价评价根据湖北东方化学工业公司情况确定各项指标及权重组建专家小组，选择了解湖北东方化学工业公司情况的各层次人员试打分调整指标、权重正式打分通过岗位评价，科学合理地将岗位价值进行量化个人努力程度因素工Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第26页6、计划与业绩挂钩的湖北东方化学工业公司基本薪资、奖金总额1、确定岗位类别3、审批岗位职责说明书4、进行岗位评价7、制定总体工资和奖金计算方法10、完善部门的奖金计算方法11、计算每个人的奖金2、编写岗位职责说明书5、为每一个岗位制定专门的业绩评估方法8、评估每一个人的业绩9、进行硬性业绩排序12、进行业绩反馈，沟通奖金方案工作：关键业绩指标在岗位评价的基础上建立薪酬及激励机制在岗位评价的基础上建立薪酬及激励机制6、计划与业绩挂钩的湖北东方化学工业公司基本薪资、奖金总额1Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第27页设计薪酬体系的四个原则设计薪酬体系的四个原则公平性公平性公平包含外部公平、内部公平和自我公平薪酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范作依据要创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。如果机会不均等，单纯收入与贡献比相等并不能代表公平竞争性竞争性根据人才的供求关系确定竞争性的薪酬。对于技术要求强的稀缺型人才，供给有限，应该使其薪酬高于其他单位或具备竞争性。对于普遍性的劳动力，其薪酬应不低于市场平均水平激励性激励性在内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，调动员工的积极性和工作热情，让员工看到奋斗的目标和方向适应性适应性薪酬水平要和行业以及湖北东方化学工业公司自身的特点相适应设计薪酬体系的四个原则公平性公平包含外部公平、内部公平和自我Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第28页决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能高低工作环境组织价值观工龄企业龄组织负担能力地区与行业薪酬劳动力市场薪酬水平环境因素个体因素决定员工的薪酬水平时要考虑八个方面的因素员工绩效职务技能高低Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第29页建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮于事现象脱颖而出，消除人浮于事现象检查员工有效性标准：保证员工工作努力方向与湖北东方化学工业公司发展目标相一致人事决策：为员工加薪、晋升和奖励提供依据员工职业发展：使员工认识到自己的不足，明确今后的努力方向培训计划和目标：有利于针对员工的不足开展针对性培训组织诊断：发现组织中存在的问题考核目的考核目的建立完善的绩效考核系统，保证优秀的人才能够脱颖而出，消除人浮Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第30页绩效考核管理系统流程图绩效考核管理系统流程图前期前期中期中期后期后期组织目标分解工作单元职责活动：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：时间：新绩效期间的开始绩效计划：绩效计划：活动：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导与建议时间：时间：整个绩效区间绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：活动：客观公正的评价员工绩效表现时间：时间：绩效区间结束绩效评估：绩效评估：活动：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：时间：绩效区间结束绩效反馈：绩效反馈：绩效管理循环绩效管理循环员工发展计划人事决策组织问题解决绩效考核管理系统流程图前期中期后期组织目标分解活动：与员工一Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第31页超级明星超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩业绩不佳者不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可表现尚可保留原位失败者失败者淘汰出局表现尚可表现尚可考虑发展中坚力量中坚力量进入下一个发展机会中坚力量中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导能力潜力能力潜力 可简单地描述为“有能力晋升”可明确地包括诸如领导能力、价值观等特有品质高中低高中低业绩业绩 基于业绩评估打分 强调结果/成就经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星 10-15%中坚力量 25-30%表现尚可者 25-40%业绩不佳者 15-25%失败者 5-10%业绩评估业绩评估举例举例超级明星业绩表现尚可失败者表现尚可中坚力量进入下一个发展机Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第32页导读导读公司介绍公司介绍关键问题关键问题项目经验项目经验行动计划行动计划人力资源管理人力资源管理 母子公司管理母子公司管理经营者激励经营者激励导读公司介绍关键问题项目经验行动计划人力资源管理 母子公司管Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第33页从中国的实际看从中国的实际看,母公司对子公司的管理一直是母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难题一个困扰人们的难题 l在集权与分权的问题上很容易陷入在集权与分权的问题上很容易陷入“抓死放乱抓死放乱”的怪圈；的怪圈；l或者把子公司当作一个车间来控制或者把子公司当作一个车间来控制,使其丧失了经营活力使其丧失了经营活力;l或者在集团公司内部片面强调或者在集团公司内部片面强调“放权放权”、“自主经营自主经营”、“自我发展自我发展”,在集团内部形成诸多的在集团内部形成诸多的“利润中心利润中心”甚至甚至“投资中心投资中心”,扭曲了母子公扭曲了母子公司关系；司关系；l在管理方式上普遍采用在管理方式上普遍采用“利润承包利润承包”，这种管理模式已基本丧失了集团，这种管理模式已基本丧失了集团公司所具有的优化内部资源配置、降低交易公司所具有的优化内部资源配置、降低交易(组织组织)费用的优势费用的优势 从中国的实际看,母公司对子公司的管理一直是一个困扰人们的难Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第34页母子公司管理存在问题一：母子公司关系母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之一：管理失控表现之一：管理失控子子公公司司认认为为母母公公司司对对它它的的管管理理是是多多余余的的。母母公公司司要要求求子子公公司司做做的的事事或或对对某某些些重重大问题提出意见大问题提出意见,子公司却根本不把母公司的意见当一回事子公司却根本不把母公司的意见当一回事,不买母公司的帐。不买母公司的帐。子子公公司司对对母母公公司司弄弄虚虚作作假假。子子公公司司不不让让母母公公司司了了解解真真实实情情况况,用用假假象象蒙蒙蔽蔽母母公公司司。对对母母公公司司的的意意见见、重重大大决决策策等等阳阳奉奉阴阴违违，母母公公司司的的管管理理控控制制根根本本无无法法贯贯彻彻，子子公司俨然已成独立王国。公司俨然已成独立王国。子子公公司司对对母母公公司司设设置置信信息息屏屏障障，封封锁锁真真实实信信息息。对对关关系系到到母母公公司司投投资资权权益益的的重重大大问问题题,如如重重大大项项目目投投资资、重重大大对对外外投投资资、重重大大担担保保事事项项、重重大大诉诉讼讼纠纠纷纷等等等等,一概不让母公司知道。一概不让母公司知道。母子公司管理存在问题一：母子公司关系 表现之一：管理失控Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第35页母子公司管理存在问题一：母子公司关系母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之二：过度集权表现之二：过度集权母公司把子公司作为分公司来管理。母公司在管理方式上过于集权，对子公司管理过死，对于子公司的日常经营活动插手太深，子公司内部的人事调整、经营计划、产品策略等通通都要报批，母公司职能部门过多干涉子公司具体经营事务，扰乱子公司正常经营。这种方式，直接带来法人治理结构失效、管理成本太大，压抑和挫伤子公司经营积极性的问题。母公司对子公司沿袭过去的行政隶属关系来管理。母公司对子公司的高级管理人员直接下文任免,子公司的股东会、董事会、监事会等机构形同虚设。母公司把子公司作为独资企业来管理。母公司随意干预控股子公司的内部事务,随意调动子公司的人、财、物,随意向投资者提供虚假信息,甚至联手违法违规。母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之二：过度集权Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第36页母子公司管理存在问题一：母子公司关系母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之三：放任自流表现之三：放任自流母母子子公公司司关关系系有有其其名名而而无无其其实实，管管理理放放任任自自流流,母母子子公公司司各各干干各各的的。,有有些些企企业业确确定定母母子子公公司司关关系系后后,管管理理关关系系十十分分脆脆弱弱，一一切切依依旧旧,一一盘散沙盘散沙,不能真正形成集团不能真正形成集团;母母公公司司对对子子公公司司的的管管理理措措施施感感到到困困惑惑,不不得得不不放放任任自自流流。一一旦旦子子公公司司出出了了问问题题,母母公公司司又又感感到到万万般般无无奈奈。那那些些管管理理自自流流的的企企业业集集团团,往往往往陷陷入入了了“集集而而不不团团、大大而而不不强强、管管而而不不顺顺、运运作作艰艰难难”的的困困境境而而难难以自拔。以自拔。母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之三：放任自流Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第37页母子公司管理存在问题一：母子公司关系母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之四：手段缺乏表现之四：手段缺乏母母公公司司往往往往缺缺乏乏对对子子公公司司有有效效的的控控制制手手段段，单单纯纯依依靠靠控控制制人人事事或或财财务务，控控制制效效果果容容易易偏偏弱弱。对对母母子子公公司司之之间间的的定定位位把把握握不不准准，该该管管的的不管，不该管的全管。不管，不该管的全管。各各种种管管控控的的手手段段应应该该是是综综合合作作用用的的，没没有有各各种种手手段段之之间间的的综综合合效效果果，控制效果的发挥会打折扣。控制效果的发挥会打折扣。母子公司管理存在问题一：母子公司关系表现之四：手段缺乏Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第38页母子公司管理存在问题二：经营者激励问题母子公司管理存在问题二：经营者激励问题 搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。企业搞好企业，关键是有一个好的企业领导人，有一个好班子。企业发展需要一批高素质的职业企业家队伍，必须承认和尊重企业家发展需要一批高素质的职业企业家队伍，必须承认和尊重企业家的人力资本价值，建立有效的激励机制。要制定有关政策措施，的人力资本价值，建立有效的激励机制。要制定有关政策措施，鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、鼓励企业家先富起来。奖励方法可有多种，原则是要与企业业绩、近期与中长期发展结合起来。近期与中长期发展结合起来。母子公司管理存在问题二：经营者激励问题 搞好企业，Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第39页母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题 l子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系；子公司法人治理结构没有起作用，母子公司之间是行政管理关系；l过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控；过于强调子公司独立性，对派出董事缺乏管理，导致子公司失控；l子公司太多时，董事委任基本成为子公司太多时，董事委任基本成为“轮庄轮庄”行为，每一个高管都会兼任行为，每一个高管都会兼任若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，若干子公司的董事长、董事，由于本职工作的繁重以及兼任的董事太多，无法真正履行董事责任；无法真正履行董事责任；l子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发，子公司章程、内部细则制定过于随意，没有做到从企业具体情况出发，基本是照抄标准模板。基本是照抄标准模板。母子公司管理存在问题三：法人治理结构问题 子公司法人治理结构Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第40页我们对母子公司管理的理解我们对母子公司管理的理解三种相互关系三种定位模式三种划分类型我们对母子公司管理的理解三种相互关系三种定位模式三种划分类型Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第41页母子公司的三种关系母子公司的三种关系 出资人与被投资企业之间的关系出资人与被投资企业之间的关系l母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利并依所持股份承担有限责任责任;l对其投资的子公司行使资产收益权对其投资的子公司行使资产收益权,依法取得资产收益和转让其股权而依法取得资产收益和转让其股权而取得的收益取得的收益;l按照公司法规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权按照公司法规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权,对子公对子公司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、司的大额借贷和资金使用、对外提供重大信用担保、重要资产的转让、对外投资等事项对外投资等事项,根据需要根据需要,通过集团和公司章程列入重大决策内容通过集团和公司章程列入重大决策内容;l依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权利,并进行监督、考核。并进行监督、考核。母子公司的三种关系 出资人与被投资企业之间的关系Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第42页母子公司的三种关系母子公司的三种关系法律主体之间的平等关系法律主体之间的平等关系 l母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系，母公司不能违反法律和母公司与子公司之间不是上下级行政隶属关系，母公司不能违反法律和章程规定章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。直接干预子公司的日常生产经营活动。l母公司与子公司之间的经营活动母公司与子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势既要有利于发挥集团整体优势,也要坚也要坚持平等、竞争、效率的原则。持平等、竞争、效率的原则。l母公司与子公司可以在章程之外订立协议母公司与子公司可以在章程之外订立协议,具体明确相互之间的权利和具体明确相互之间的权利和义务义务,协议对双方均具有约束力。协议对双方均具有约束力。母子公司的三种关系法律主体之间的平等关系 Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第43页母子公司的三种关系母子公司的三种关系母公司与主要成员企业之间的关系母公司与主要成员企业之间的关系 l依照法律程序和集团章程依照法律程序和集团章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;l开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动开展投融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;l决定集团内部的重大事项决定集团内部的重大事项;l推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;l协调集团成员企业之间的关系协调集团成员企业之间的关系;l编制集团的合并会计、统计报表编制集团的合并会计、统计报表;l统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产统一管理集团的名称、商标、商誉等无形资产;l建立集团的市场营销网络和信息网络建立集团的市场营销网络和信息网络 母子公司的三种关系母公司与主要成员企业之间的关系 Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第44页母子公司管理定位的三种模式母子公司管理定位的三种模式 一是金融型控股公司一是金融型控股公司 l追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。追求资本增值为唯一目标，无明确的产业选择。l投资对象多为上市公司，股权流动性高。投资对象多为上市公司，股权流动性高。l将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司将注意力放在财务指标数据的控制上，通过控制股权，支配被控股公司的重大决策，以达到资本控制的目的。的重大决策，以达到资本控制的目的。l总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股总部人员精简，主要是高级财务管理人才，通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资子公司进行指导、监控，并且不断捕捉资本市场的信息，进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖、转让。回报目标的兼并、收购和出卖、转让。母子公司管理定位的三种模式 一是金融型控股公司 Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第45页母子公司管理定位的三种模式母子公司管理定位的三种模式二是战略型控股公司二是战略型控股公司以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。以追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。有核心企业，母子公司关系稳定，母公司通过控股方式形成战略型企业集团。有核心企业，母子公司关系稳定，母公司通过控股方式形成战略型企业集团。追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的追求战略资源的优化配置。母公司根据外部环境和现有资源，从整个公司的角度制定公司整体发展战略。角度制定公司整体发展战略。母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公母公司还掌握被控股公司的控制权，使被控股公司的业务活动服从于控股公司整体战略活动。司整体战略活动。总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。总部的人员较多，核心功能除资产管理外，还有战略协调功能。控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母控股的母公司与子公司的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股公司不从事具体日常经营，只是通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。（采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。（采用这种组织体制的优势是决策和执行分开，产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。）丰田、松下、东芝等。）母子公司管理定位的三种模式二是战略型控股公司Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第46页母子公司管理定位的三种模式母子公司管理定位的三种模式三是操作型控股公司三是操作型控股公司 以以追追求求主主导导产产业业市市场场占占有有率率与与资资本本增增值值双双重重目目标标，有有明明确确的的主主导导产产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由由于于母母公公司司从从事事较较多多的的具具体体业业务务的的操操作作指指导导，母母子子公公司司关关系系密密切切，所以人员配备较多，管理费用较高。所以人员配备较多，管理费用较高。企企业业在在多多元元化化的的初初期期通通常常采采取取这这种种组组织织体体制制，此此时时主主业业由由母母公公司司经经营，多元化的业务由子公司经营。营，多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视，劣劣势势是是母母公公司司高高层层管管理理者者有有大大量量的的时时间间要要耗耗费费在在主主业业日日常常经经营营事事务务的的处处理理上上，没没有有太太多多时时间间考考虑虑母母公公司司整整体体发发展展以以及及其其他他多多元元化化业业务务发发展展，简简单单说说母母公公司司高高层层管管理理者者更更多多扮扮演演一一个个业业务务负负责责人人的的角角色色，而不是一个多业务公司老总的角色。如而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM、ATT都属这类都属这类母子公司管理定位的三种模式三是操作型控股公司 Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第47页按子公司在总体战略中的位置定位划分子公司为三类按子公司在总体战略中的位置定位划分子公司为三类对于核心业务对于核心业务l业业绩绩评评价价标标准准主主要要是是利利润润与与资资本本回报；回报；l关关键键成成功功因因素素是是集中于业绩；集中于业绩；l员员工工主主要要为为业业务务维持者；维持者；l激激励励理理念念主主要要以以财务方面为主。财务方面为主。对于发展中的新业务对于发展中的新业务l业业绩绩评评价价标标准准主主要要是是销售收入与净现值；销售收入与净现值；l关关键键成成功功因因素素是是营营造造创业环境；创业环境；l员员工工主主要要为为建建立立业业务务者；者；l主主要要通通过过购购买买或或自自己己发展所需要的能力；发展所需要的能力；l激激励励理理念念以以里里程程碑碑为为主。主。对于未来业务机会对于未来业务机会l评评价价标标准准是是选选择择方方案案的的价值；价值；l关关键键成成功功因因素素是是探探索索/特许地位；特许地位；l员员工工主主要要为为赢赢家家和和幻幻想想家；家；l激激励励理理念念以以行行为为/具具体体工作为主。工作为主。按子公司在总体战略中的位置定位划分子公司为三类对于核心业务Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第48页按业务类型划分子公司为三类按业务类型划分子公司为三类业业务务公公司司：从从事事一一个个具具体体业业务务，在在母母公公司司统统一一指指挥挥下下进进行行生生产产、开开发发、销销售售等等具具体体经经营营活活动动，是是利利润润中中心心或或投投资资中中心心。不不同同业业务务公公司司之之间间可可能能是是前前向向后后向向关关系系，也也可可能能是是有有产产品品客客户户市市场场战战略略协协同同关关系系，还还可可能能是是完完全全无无关。关。功功能能性性公公司司：如如进进出出口口公公司司、财财务务公公司司等等，主主要要是是集集团团为为了了统统一一使使用用某某种种资资源源而而设设立立，通通常常为为集集团团内内部部其其他他企企业业服服务务同同时时也也对对外外进进行行服服务务。这这类类公公司司可可以以作作为为成成本本中中心心，也也可可以以作作为为利利润润中中心心，管管理理中中一一个个比比较较棘棘手手的的问问题是转移价格问题。题是转移价格问题。专专业业服服务务公公司司：如如机机械械维维修修公公司司主主要要是是集集团团各各业业务务公公司司之之间间能能共共享享的的价价值值链链整整合合在在一一起起，充充分分利利用用固固定定资资产产和和人人员员。通通常常来来说说设设立立这这种种专专业业服服务务公公司司的的原原因因是是这这种种服服务务对对业业务务来来说说很很重重要要，但但是是由由于于某某种种原原因因不不适适合合外外购购。这类公司应作为成本中心进行管理。这类公司应作为成本中心进行管理。按业务类型划分子公司为三类业务公司：从事一个具体业务，在母公Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第49页从经营区域跨度划分子公司从经营区域跨度划分子公司 单一的生产布点及地方性的市场同分散的生产布点及国内乃至国际化市单一的生产布点及地方性的市场同分散的生产布点及国内乃至国际化市场网络对母子公司管理体制有不同的要求场网络对母子公司管理体制有不同的要求 l企企业业经经营营区区域域的的拓拓展展,使使经经营营规规模模相相应应扩扩大大。许许多多集集团团公公司司通通过过投投资资建建厂厂、合合并并、兼兼并并、投投资资控控股股、参参股股等等在在全全国国范范围围乃乃至至全全球球从从事事生生产产经经营营、产品销售产品销售,传统的组织结构和管理体制不能适应新的要求。传统的组织结构和管理体制不能适应新的要求。l组组织织内内部部信信息息沟沟通通难难度度加加大大,容容易易降降低低决决策策的的准准确确度度和和及及时时性性。分分散散化化的生产布局对信息结构、决策机构提出了新的要求。的生产布局对信息结构、决策机构提出了新的要求。l从从国国外外跨跨国国公公司司解解决决母母子子公公司司关关系系的的历历程程看看出出,经经营营区区域域跨跨度度对对集集团团公公司管理体制产生着重大影响。司管理体制产生着重大影响。从经营区域跨度划分子公司 单一的生产布点及地方性Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第50页综上所述，我们认为母子公司管理体系设计应该综上所述，我们认为母子公司管理体系设计应该按照以下思路进行按照以下思路进行综上所述，我们认为母子公司管理体系设计应该按照以下思路进行Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第51页母子公司管理体制的主要内容母子公司管理体制的主要内容 1、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、母子公司法人治理结构。母公司与子公司双方董事会、股东大会、监事会、总经理、董事长之间的关系。监事会、总经理、董事长之间的关系。2、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、母公司组织结构设计，包括副总设置、部门设置、职责及职权设计、管理幅度与管理层次、横向联系、公司章程等。管理幅度与管理层次、横向联系、公司章程等。3、子公司董事选派、考核、管理，子公司章程。、子公司董事选派、考核、管理，子公司章程。4、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。、母公司职能部门与子公司对口职能部门之间的关系。5、对子公司人事、财务权力的授予。、对子公司人事、财务权力的授予。6、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。、子公司战略计划、预算、业绩评估、激励性奖金。母子公司管理体制的主要内容 1、母子公司法人治理结构。母公司Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第52页母子公司管理体制的目标母子公司管理体制的目标 l整整体体利利益益最最大大化化。控股公司资本控制，不是单纯以最大化母公司或是子公司利益为目标，而是以最大化母公司和子公司组成的控股集团整体利益为目标；l可可持持续续发发展展。即兼顾眼前财富最大化和长远财富最大化，实现控股公司的可持续发展，获得长远利益；l专专业业化化分分工工组组合合效效应应。在各子公司之间使生产要素互补，从而提高资源的利用效率，即获得1+1的效果；l规规模模经经济济效效益益。控制更多企业，提高生产经营规模，产生企业规模扩大而带来的企业投资和经营成本的节约，获得较多利润；l财财务务协协同同收收益益。通过规模的扩大和组织结构的改变，产生税收、会计、证券、融资等方面的收益，以提高税后合并收益；l占占有有市市场场，减减少少竞竞争争。靠集团优势提高产品的市场占有率，提高对市场的控制能力，从而提高产品对市场的垄断性，获得更多的超额利润。l节节约约交交易易费费用用，减减少少代代理理成成本本。通过处理“委托代理”关系，调整企业组织结构和规模结构，减少交易费用的支付量；l优优化化资资本本配配置置结结构构，获获得得资资源源配配置置效效应应。通过调整资本存量结构，加速资本资源向高效企业流动，提高资本的流动性和增值性；l提提高高科科技技含含量量和和产产品品质质量量。以集团的规模和资金实力，增加科技投入并积聚科技人力资源，提高产品质量和附加值；l其他目标。如社会责任、企业文化、经济稳定等。母子公司管理体制的目标 整体利益最大化。控股公司资本控制，不Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第53页母公司应通过影响子公司股东大会决议形式实现母公司应通过影响子公司股东大会决议形式实现控制权控制权母公司所有权所有权控制权控制权经营权经营权子公司股东大会子公司经理层子公司董事会子公司监事会委托代理委托代理委托监督监督子公司法人治理结构影响母公司应通过影响子公司股东大会决议形式实现控制权母公司所有权Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第54页这就要求子公司内部的法人治理结构责权明确协调有效这就要求子公司内部的法人治理结构责权明确协调有效法人治理结构指的是公司股东大会、董事会、监事会、经理各自的职责和相互关系，达到“各负其责、协调运转、有效控制”的目的股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权董事会是公司的经营决策机构，它对股东大会负责，执行股东大会的决议监事会是公司的自我监督机构，它对股东大会和职代会负责，依法对董事会和经理担任职务时的行为进行监督经理是公司决策的执行机构，对董事会负责，在公司章程和董事会授权的范畴内行使职权，开展日常经营活动股东大会是公司的最高权力机构，它代表产权的所有者对所属公司拥有最终的控制权和决策权这就要求子公司内部的法人治理结构责权明确协调有效法人治理结构Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consultants Ltd.第55页在设计具体的母子公司管理在设计具体的母子公司管理控制体系时，可从四个方面考虑控制体系时，可从四个方面考虑控制体系业绩控制业绩控制：总部下达一系列指标作为下属单位的奋斗目标和考核标准。对下属单位一定额度以上的经营权限进行控制。制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息。信息控制信息控制：对下属单位关键岗位的人员进行控制控制体系人人员员控控制制权权限限控控制制在设计具体的母子公司管理控制体系时，可从四个方面考虑控制体Copyright1996-2002 By Alliance PKU Management Consu