第十章目标成本管理课件

第十章 目标成本管理1第十章 目标成本管理11生命周期成本管理战略成本管理项目成本管理成本管理方法标准成本管理成本管理方法作业成本管理目标成本管理质量成本管理作业成本法2019/8/20生命周期成本管理方法目标2019/8/202供应链成本管理企业供应商 设计设计成本 原料生产 分销渠道销售成本 成品客户 生产成本（标准成本）生命周期成本（目标成本）供应链成本供应链成本管理 3目录 第一节 目标成本管理概述 第二节 目标成本管理实施原则 第三节 目标成本管理内容 第四节 目标成本管理的组织与参与者 第五节 目标成本管理工具与技术4目录44第一节 目标成本管理概述 一、目标成本定义 是在竞争性定价策略下，以市场价格扣除必要利润后倒推出的产品预期成本。目标成本法是围绕目标成本确定与执行而展开一系列成本控制活动。目标成本法是关于成本控制与利润规划的方法。计算公式：市场价格-利润=成本。前提条件是产品属于买方市场，企业没有定价主动权，企业获得必要利润的途径是降低成本，成本是企业管理的主要对象。第一节 目标成本管理概述5二、目标成本法定义 管理会计应用指引第301号目标成本法：目标成本法是指企业从市场需求出发，在产品开发与设计时，便设定出符合顾客需求的产品功能、质量、价格等，并根据目标售价及目标利润倒推目标成本，利用源流管理，达成各部门、各环节乃至与供应商的通力合作，共同实现倒推出产品目标成本的一种成本管理方法。目标成本法主要适用于成熟制造业企业产品改造以及产品开发设计中的成本管理。6二、目标成本法定义6二、目标成本法定义 国际先进制造联盟（The Consortium for Advanced Management-International，CAM-I）认为：目标成本管理是一个价格驱动、以顾客为导向、设计为中心、运用跨职能团队的利润规划的成本管理系统。因此，目标成本管理是一个涵盖经营目标、成本预测、分解、控制与评价的全过程成本管控体系。7二、目标成本法定义77第二节 目标成本管理实施原则价格引导成本管理价值链参与关注顾客目标成本管理关键原则生命周期成本削减关注产品与流程设计跨职能合作8第二节 目标成本管理实施原则价值链参与 关注顾客目标成本生命8 一、价格引导的成本管理 通过竞争性的市场价格减去期望利润来确定成本目标。C=P-=竞争性市场价格-目标成本=目标利润。价格市场竞争情况；目标利润公司及其所在行业的财务状况决定。二、关注顾客 在产品及流程设计决策中考虑顾客对质量、成本、时间的要求，并以此引导成本分析。一、价格引导的成本管理9 三、关注产品与流程设计 设计阶段消除那些昂贵而又费时的暂时不必要的改动，可以缩短产品投放市场的时间。四个子原则：1）目标成本管理在成本发生前进行控制。2）目标成本管理要求工程人员考虑到产品、技术以及流程设计对产品成本的影响。3）目标成本管理鼓励公司所有参与部门共同评价产品设计，以保证产品设计改动在正式投入生产前做出。4）目标成本管理体系鼓励产品设计与流程设计同时进行而非先后进行。10 三、关注产品与流程设计10 四、跨职能合作 目标成本管理体系下，产品与流程团队是跨职能合作的团队。具体包括 内部的设计部门、生产部门、销售部门、原材料采购部门、成本会计部门，以及客户服务与支持部门以及内容提供者、应用开发者、终端制造商、设备制造商、配套设备制造商、IP网络解决方案和产品提供商、社会渠道、终端集团客户、终端个人客户等公司外部的参与者。11 四、跨职能合作1111 五、生命周期成本削减 关注包括购买价格、使用成本、维护与维修成本以及处置成本在内的产品整个生命周期的成本，两个子原则：1）顾客角度，要最小化拥有该产品的成本使用、维修和处置成本。2）生产者角度，要最小化产品开发、生产、推广、销售、售后服务等成本。六、价值链参与 目标成本管理过程有赖于价值链上全部成员的参与，包括供应商、批发商、零售商以及服务提供商。目标成本管理体系建立在价值链各成员长期的互惠关系基础之上。五、生命周期成本削减12第三节 目标成本管理内容 目标成本管理两个阶段：目标成本管理确立与达成 确立：发生在产品开发循环的产品规划以及产品概念阶段，主要在于设立目标成本；达成：发生在产品开发循环的产品设计以及生产阶段，主要为了实现目标成本。13第三节 目标成本管理内容1313顾客意见市场调研确立目标成本实现目标成本竞争战略1.0产品战略与利润规划2.0产品概念与可行性3.0产品设计和开发4.0生产及物流阶段扩展企业参与的产品开发循环竞争者情报目标成本确立、达成与产品开发循环14顾客意见市场确立目标成本实现目标成本竞争1.02.03.0414目 录 一、产品开发循环四个阶段 二、目标成本管理确立阶段 三、目标成本管理达成阶段 四、成本规划 五、将顾客需求纳入目标成本管理 六、扩展企业中的目标成本管理 七、目标成本管理与产品开发循环流程15目 录1515一、产品开发循环四个阶段（一）产品战略与利润规划阶段 产品开发循环由整个企业层面上的战略规划开始，其结果是确定一整套产品及利润方案，说明该企业想要进入的特定市场和在该目标市场中所销售的产品。同时，这套方案还应该确定企业希望获得的市场份额以及要求从各个产品中获取的利润率。16一、产品开发循环四个阶段1616一、产品开发循环四个阶段（二）产品概念与可行性阶段 产品开发循环的第二个步骤就是将产品和利润规划转化为具体的产品概念。产品概念根据顾客需求和竞争者情报确定。产品可行性则通过对产品生命周期成本的初步估计、评估所需技术，计算需要的投资，以及估计可利用的生产能力来决定。17一、产品开发循环四个阶段1717一、产品开发循环四个阶段（三）产品设计与开发阶段 一旦产品概念被接受，并且通过了可行性测试，就要进入到全面的产品设计与开发阶段。有关生产与组装的详细说明都要在产品设计与开发阶段展开。生产流程设计与产品设计协作进行，供应商被要求参与到这个过程中，为产品及流程改进出谋划策。18一、产品开发循环四个阶段1818一、产品开发循环四个阶段（四）生产与物流阶段 生产与销售活动的全面开始标志着产品开发循环到达了顶点。售后服务于支持活动由此启动。通过对销售情况和顾客反应的观察获取信息。用于持续改进或是重新设计该产品，或者推出下一代新产品。19一、产品开发循环四个阶段19二、目标成本管理确立阶段 目标成本是根据公司产品战略以及长期利润规划等参数确定的。这些计划明确了公司的目标市场，目标顾客以及相应的产品或产品系列。确立目标成本经过了七项主要活动：（一）市场调研，可以提供有关消费者需求的信息。调查结果可以用于确定公司计划开拓的利基市场或产品。20二、目标成本管理确立阶段2020市场调研顾客或市场利基竞争分析了解顾客定义产品特性市场价格目标成本要求利润目标成本管理的确立阶段21市场调研了解定义市场价格目标成本管理的确立阶段2121二、目标成本管理确立阶段（二）竞争分析 竞争分析包括竞争者正在向目标顾客提供怎样的产品，顾客是如何评价这些产品的，以及竞争者将如何对本公司推出的新产品做出反应。（三）顾客或利基市场 顾客或利基市场的确定需要通过分析市场及竞争者信息，来决定瞄准哪个特定的顾客群体。22二、目标成本管理确立阶段22二、目标成本管理确立阶段（四）顾客要求，来自与产品相关的特定消费者信息。最初的产品概念可以用于确定初步要求，但之后需要持续关注消费者相关信息，产品设计在满足顾客要求之前要不断改善。（五）产品或服务特性，涉及为产品设定具体要求，包括该产品应该拥有哪些特性，以及每种特性应达到的性能水平。后者体现了传统的质量要求，如可靠性、可依赖性以及维修的频率和难度。23二、目标成本管理确立阶段23（六）确定产品价格顾客需要/要求/品味竞争分析最终产品特性市场价格可接受价格目标市场份额24（六）确定产品价格顾客需要/要求/品味竞争分析最终产品特性24（六）确定产品价格 1.顾客需要/要求/品味 顾客需要/要求/品味与产品的物理特性和审美功能相关，是确定产品价格的一项关键因素。这些顾客需求会被转化成有形的产品特性与功能。2.可接受价格 可接受价格是指顾客愿意为他们所要求的功能与特性支付的价格。可接受价格将顾客对产品的一系列期望转变为可以买到的产品特性。产品应该只包括那些顾客支付得起的功能和特性，并且产品价格将根据这些功能和特性的改动来进行调整。25（六）确定产品价格2525 3.竞争分析 即分析竞争者所提供的产品特性、审美功能以及价格，从而为自己的产品确定价格。将竞争者产品与自己的产品一对一比较，进行消费者调查，或者将竞争者产品拆开来分析他们提供了哪些产品特性，以及为提供这些特性所发生的成本。另外一项重要信息是顾客对竞争者产品的评价。4.目标市场份额 是估计怎样的产品价格能使他们获得期望的市场份额。利用这一信息，公司将产品价格确定在能获得目标份额的水平上。还有一种激进的定价策略可以用于阻止潜在竞争者进入市场。26 3.竞争分析2626（七）要求利润（确定目标利润率）要求利润是指一项产品或服务必须达到的利润目标，通常由销售利润率（ROS）来表示。销售利润率必须考虑到长期的利润计划，以及公司在其行业中必须获得的资产收益率（ROA）。确定目标利润需要结合（宏观的）公司层面规划以及（微观的）产品层面规划。在公司层面，目标利润根据公司整体的利润要求来决定，需要考虑公司计划生产的产品组合，并为这一生产组合设定要达到的利润水平。27（七）要求利润（确定目标利润率27确定目标利润率长期产品与计划利润规划要求的资产收益率（ROA）产品组合销售利润率 ROS=要求的目标利润预计的目标利润预计销售量市场容量/市场份额选择的市场价格确定目标利润28公司层面规划产品层面规划确定目标利润率长期产品与计要求的资产收益率（ROA）产品组合28（七）要求利润（确定目标利润率）产品组合来自公司的长期产品规划，而利润水平则是用目标销售利润率（ROS）结合产品组合的销售收入来计算。销售利润率通常又是由资产报酬率（ROA）、权益报酬率（ROE）或者经济增加值（EVA）等决定。公司要求的目标利润是利润模拟的结果，代表了对产品组合中各个产品应获得利润的分配。29（七）要求利润（确定目标利润率29（七）要求利润（确定目标利润率）宏观计划要与对具体产品的微观利润规划相结合。这些规划反映了产品经理对其产品的预期。产品经理会考虑预计市场容量、目标市场份额以及竞争者的市场价格，从而估计该产品的销售量。将由利润规划得到的目标销售利润率乘以这一预计销售水平，就可以得到产品层面的预计利润。根据公司层面与产品层面分别得到要求的目标利润以及预计目标利润，二者进行比较从而确定最终的目标利润，30（七）要求利润（确定目标利润率30目标利润率的确定到可允许目标成本长期产品顾客需要/要求/品味可接受价格竞争分析最终产品特性目标市场份额市场价格利润规划价格-利润可允许的目标成本要求的目标利润长期产品与计划利润规划要求的财务报酬率（ROA等）=产品组合市场容量/市场份额预计销售量销售利润率选择的市场价格预计的目标利润31公司层面规划产品层面规划目标利润率的确定到可允许目标成本顾客需要/要求/品味竞争分析31三、目标成本管理达成阶段 目标成本管理确立阶段关注的是宏观规划过程，而达成阶段则处理成本计划与产品设计方面的具体问题，以保证实现目标成本。这一阶段重点关注如何将可允许的目标成本转化为可实现的目标成本。实现目标成本的过程包括三个步骤：计算成本差距；基于成本的设计；产品投入生产，并实行持续改进，32三、目标成本管理达成阶段32计算成本差距可允许成本与现行成本基于成本的设计实施价值工程生产最初成本估计比较目标产品/流程设计估计可实现成本产品设计投入生产实际成本进行成本分析进行成本分析目标成本管理的达成阶段33计算成本差距基于成本的设计生产最初比较产品/估计可产品设计实33三、目标成本管理达成阶段（一）计算成本差距 计算成本差距即可允许成本与现行成本之间的差异，是实现目标成本的第一步。这里的成本是指全部产品成本。现行成本就是根据现有的成本要素或成本模型对生产该产品的成本的最初估计。可允许成本与现行成本之间的差距必须按照生命周期以及价值链进行分解。34三、目标成本管理达成阶段34三、目标成本管理达成阶段 按照生命周期的分解，包括调研、制造、销售、售后服务、客户支持以及处置成本。按照价值链的分解则考虑成本是发生在公司内部还是价值链上的某个成员，如内容提供者、应用开发者、终端制造商、设备制造商、配套设备制造商、IP网络解决方案和产品提供商、社会渠道等。35三、目标成本管理达成阶段35三、目标成本管理达成阶段 （二）基于成本的设计，是实现目标成本最为重要的一步。成本消减的关键在于弄清楚这个简单的问题，即产品设计是如何影响该产品从最开始到最终处置的全部成本的。（三）产品投入生产并实行持续改进，是实现目标成本的最后一步。这一阶段关注于产品与流程的改进，来达到单纯通过设计无法实现的成本降低。主要活动包括消除浪费，提高生产效率，以及其他提高效率的方法。又称为“改善成本法”、“价值分析”、“持续改进”。36三、目标成本管理达成阶段3636四、成本规划 目标成本管理达成阶段是把可允许的目标成本转化为可实现的目标成本。实现这一目标需要进行成本规划。成本规划过程包括五个步骤：1.计算总体成本差距2.按成本要素分解成本3.将成本目标分配到设计人员5.处理未实现的成本目标4.重新估计成本37四、成本规划1.计算总体2.按成本要素分解成本3.将成本目标37四、成本规划 （一）计算可允许目标成本与现行成本之间的差距。成本差距计算以产品整个生命周期为基础。（二）将可允许目标成本分解为不同的要素 1.价值链视角，是指按照成本发生在价值链的哪一部分来划分成本，这有助于公司内外部同时削减成本。成本削减必须通过整个价值链的共同努力来实现。2.生命周期视角，是指按照成本发生的时间来划分成本。这种基于时间的视角可以使公司不仅仅关注现在发生的成本，同时也会关注今天的决策对未来成本的影响。生命周期视角也鼓励对生产者和消费者双方面成本的长远考虑。38四、成本规划3838将可允许目标成本分解为不同的要素 为了将成本削减目标分配到设计团队，必须按照具体的成本要素对总体产品成本进行分解。可允许产品成本的五种不同视角：价值链（组织）视角。生命周期（时间）视角。顾客（价值）视角。工程（设计）视角。会计（成本类型）视角。39将可允许目标成本分解为不同的要素3939价值链(组织)视角生命周期(时间)视角顾客(价值)视角工程(设计)视角会计(成本)视角可允许产品成本可允许产品成本可允许产品成本可允许产品成本可允许产品成本企业内部成本研发成本产品特性产品功能新成本或遗留成本价值链成员成本制造成本模块设计成本或作业成本营销与配送成本部件一次性或重复性成本服务 支持处置成本可允许目标成本的不同视角40价值链生命周期顾客工程会计可允许可允许可允许可允许可允许企业40四、成本规划 3.顾客视角，是指按照产品特性顾客所期望的产品的某项物理或审美特征来划分成本。主要目的在于从顾客的角度来理解这些成本，分配的标准是顾客对各项特性重要性的认定。按照产品特性的成本分解，为提供某项特定产品特性确立了最大可允许成本数。4.工程视角，是指根据产品功能构成产品的主要部件、成分或子系统划分成本。工程视角把可允许目标成本分解为每项产品功能所允许的最大成本，功能成本又会进而分解成子功能成本。最终的分解结果是基于每一个原材料的目标成本。41四、成本规划41四、成本规划 5.会计视角，是指对成本进行三种类型的划分：第一种将成本分为一次性成本和重复性成本，划分依据为成本仅发生一次还是持续发生；第二种将成本分为新成本和遗留成本，关注成本是与新产品相联系还是继承自原有产品；最后一种将成本分为设计驱动成本与作业驱动成本，考察成本动因是产品与流程设计，还是生产作业。（1）一次性成本，通常包括与新产品有关的开发成本和资本成本。42四、成本规划42四、成本规划 5.会计视角 （2）新成本，是由发起新产品的决策引起的，包括新增材料、人工、设备、营销以及推广成本。遗留成本是由过去的决策产生的成本。（3）设计驱动成本，是指所有受到产品设计改动影响的成本，无论这一成本发生在价值链的哪一个环节。售后服务成本会受到产品设计中质量稳定性的影响；客户支持成本受到产品使用安装简易程度的影响；处置成本受到产品生产材料可重复利用程度的影响。43四、成本规划 5.会计视角43四、成本规划 （三）将可允许目标成本削减目标分配到设计团队 （1）将顾客要求的产品特性转化为产品功能成本目标；（2）将产品特性转化为产品功能成本目标的过程复杂且不精确，需要富有经验的判断；（3）当产品特性与产品功能的直接对应关系不存在时，功能成本目标分配通常采用间接方法；（4）产品功能的成本目标进一步分解为主要零部件的成本目标；（5）成本目标被分配到整个价值链上的各设计团队。44四、成本规划44四、成本规划 （四）成本估计，考察是否在向目标靠近 （五）处理未实现的成本目标 1.评估通过持续改进，来实现目标的可能性 2.保持目标成本不变，缩减产品特性 3.推迟产品上市时间，直到实际成本达到目标成本 4.提高目标成本 5.放弃该产品 6.产品功能或零部件层次未达成目标的继续生产45四、成本规划45五、将顾客需求纳入目标成本管理 （一）顾客意见与产品开发循环 （二）理解顾客需求，需要理解什么是顾客价值与顾客关注，同时要明确可获得的顾客信息类型。顾客价值，是顾客从产品中得到的效用和为获得该效用所付出的成本之间的差额。46五、将顾客需求纳入目标成本管理4646怀疑一切假设采用符合市场需求的技术虚心询问顾客需求公司实 践基础目标成本管理将数据收集方法隐含假设清晰化团队之间共享信息市场导向组织的特征将信息系统地传播47怀疑一切采用符合市场虚心询问公司实 践基础目标成本管理将数47五、将顾客需求纳入目标成本管理消费者的意见产品空间对竞争者认知未满足的需求需求与要求愉悦因素质量功能性最初反应改进建议测试结果投诉、购买决策、使用反馈产品担保/维修产品战略与利润规划阶段产品概念与可行性阶段产品设计与开发阶段生产、物流与支持阶段消费者意见与产品开发循环48五、将顾客需求纳入目标成本管理产品空间需求与要求最初反应投诉48六、扩展企业中的目标成本管理 目标成本管理的有效实施，必须依赖整个价值链的合作。产品的生产、销售、服务、处置过程通常由一个企业网络来完成，这被称为扩展的企业。网络中的企业共同控制产品成本与质量，而各个企业拥有关于客户需求的独特信息。（一）扩展的企业：在扩展的企业中，主导企业是提出该产品概念的企业，由供应商所支持，并通过分销商与顾客联系在一起。在产品使用中，顾客会与服务和支持提供商发生联系，产品处置时与回收商发生联系。49六、扩展企业中的目标成本管理4949服务于支持提供商供应商主导企业分销商顾客回收商典型的扩展企业50服务于支供应商主导企业分销商顾客回收商5050（二）目标成本管理中的价值链参与者供应商/扩展企业的作用技术应用产品使用模式变化消费者生活方式改变设计意见可行性测试设计优化标注化组件标准化流程提高产量替代材料改进产品维修产品战略与利润规划阶段产品概念与可行性阶段产品设计与开发阶段生产物流与支持阶段价值链对目标成本管理的贡献51（二）目标成本管理中的价值链参与者技术应用设计意见设计优化标51（三）价值链成员应做的贡献 1.提供更好的顾客需求信息 2.提高产品技术 3.在产品概念形成阶段的早期提供相关信息 4.消除非增值性作业 5.消除不必要的产品性能与部件 6.评估可供选择的材料；7.追求标准化 8.提高产品可靠性与耐久性 9.提高产量；10.减少文书工作 11.持续改进52（三）价值链成员应做的贡献5252（四）供应链管理 作为主导企业，除去和顾客的关系外，最重要的关系就是与供应链的关系。最优化供应链是实现目标成本的决定性因素之一。1.建立最优供应链原则 国际先进制造协会（CAM-I）最优供应链的原则：（1）企业与供应商在满足终端顾客方面有共同的焦点；（2）企业与供应商结成愿景联盟；（3）在合作与执行承诺方面有一个基本标准；53（四）供应链管理53（四）供应链管理 1.建立最优供应链原则 （4）开放与有效的沟通；（5）决策标准是最大化利用供应链成员的信息与能力；（6）所有利益相关者致力于建立长期的互惠关系；（7）关于如何衡量成功有共同标准；（8）所有供应链成员共同努力，实现持续改进与突破性进展；（9）扩展的企业内允许存在类似外部环境的竞争压力。54（四）供应链管理54（四）供应链管理 2.供应链分类 （1）根据供应商在供应链中的位置（与主导企业的距离），供应商可以分为三层：直接将产品卖给主导企业的供应商成为第一层供应商；为第一层供应商提供零部件的公司成为第二层供应商；为第二层供应商提供零部件的公司成为第三层供应商。55（四）供应链管理552.供应链分类战略供应商身份未定供应商优先供应商主导企业合作程度积极淘汰供应商消极淘汰供应商考察供应商562.供应链分类身份未定优先供应商主导企业积极淘汰消极淘汰考察562.供应链分类 （2）根据供应商与主导企业的合作程度分为六种：战略供应商（Strategic Suppliers），是那些对公司有战略意义的供应商，他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换这类供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。优先供应商（Preferred Suppliers），是基于供应商的价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等总体绩效确定的供应商。优先供应商待遇是供应商自己挣来的。572.供应链分类572.供应链分类 考察供应商（Provisional Suppliers），一般是第一次为核心企业提供产品或服务的供应商，核心企业对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。消极淘汰供应商（Exit Passive Suppliers），是核心企业不再使其得到新的产品，同时也不积极把现有生意移走的供应商。随着主产品完成生命周期，消极淘汰供应商就自然而然淘汰出局，核心企业要理智对待这类供应商。双方都认识到维持现状最好。582.供应链分类582.供应链分类 积极淘汰供应商（Exit Active Suppliers），是核心企业不但使其得不到新生意，连现有生意都得移走的供应商。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况，因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在决定积极淘汰供应商之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。身份未定供应商（Undetermined Suppliers），是在对其分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商的供应商。592.供应链分类593.确定合格供应商清单 在供应商分类的基础上，核心企业确定合格供应商清单（Approved Vendor List，AVL）。AVL的建立是采购实施具体操作的重要依据。采购过程中最关键的一步就是合格供应商的选择，合格的供应商意味着能够以适当的价格、适当的服务、适当的数量提供适当品质的产品。建立了AVL之后，核心企业一般不会将订单开立给不在AVL之列的供应商。AVL的建立是未来进行供应商管理和实施一系列采购策略如优先供应商策略、伙伴策略、战略联盟策略的基础。603.确定合格供应商清单603.确定合格供应商清单 （1）评估一个供应商是否合格的指标：财务状况。财务的稳定性是供应商保证持续供给和产品质量可靠性的有力保证。利润表和资信等级能够显示供应商是否会有良好的表现。品质能力。服务能力。好的服务意味着能够保证买方与卖方之间的采购渠道畅通。服务通常衡量供应商达成承诺交货期、规格、技术支持的能力。即时供货能力。采购材料免检；对质量水准的容忍度是在500PPM（百万分之一）以下。613.确定合格供应商清单613.确定合格供应商清单 （2）评估一个供应商是否合格的步骤：预调查。涵盖问题：主要行政长官、银行信息、信用参考、过去5年的年度销售和利润的历史记录、客户群、员工人数、目前占用厂地、扩张计划（包括资金来源），同类产品当前不良品率、检验员工人数、统计制程占用的时间、用于生产、测试和检验的设备与工具等。访问工厂。获得关于供应商的技术能力、生产和发送能力和管理水平的第一手资料。623.确定合格供应商清单623.确定合格供应商清单 访问工厂。需要考查的因素有：高层和中层管理层的稳定性、研发能力、设备的适当性、生产控制的有效性、质量保证和成本控制系统、技术和管理人员的能力、全体员工的士气、是否愿意与买方公司合作、拖欠订单的数量、采购管理和物料管理的有效性、过往绩效、主要客户和资格认证等内容。了解供应商对品质的态度：如对零缺陷和全面品质管理的看法；有没有通过ISO9000 认证；是否实施统计制程控制；怎样评估客户满意度等内容。633.确定合格供应商清单633.确定合格供应商清单 考核供应商价格的竞争性。议价过程更容易对采购过程中所有问题的全面理解，这会大大地减少未来的品质和交期等方面的问题。竞价方式应用的高度标准化的产品和标准服务；议价方式涉及到高工程成本、启动和测试成本的采购。竞价拿到最低价格条件包括：第一，采购的金额足够大；第二，采购项目规格和服务细则清楚明了；第三，由足够数量的卖主组成；第四，卖主必须技术合格并愿意承接合同；第五，有足够的时间来进行准备、开标、评估投标。合格供应商的选定。根据以上的考核标准，产生的合格供应商即应加入AVL中。643.确定合格供应商清单644.合理管理供应链供应商参与价值链支持生产能力发展合作关系发展长期关系设计过程主导企业合作程度鼓励供应商投资新技术保持利润率流程早期引入供应商发展合作的财务安排654.合理管理供应链价值链支持设计过程保持利润率65654.合理管理供应链 （1）供应商参与设计过程。（2）保持利润率。当成本削减得到实现的时候，与那些为该成本削减提出建议的供应商分享成果。（3）在流程的早期引入供应商。供应商能够在产品还处于概念阶段时，就提供有价值的意见。减少部件的数量，减少非增值性作业，提高质量以及更加简单的装配与制造。（4）发展合作的财务安排。采用合资或是购入供应商股份的方式巩固与供应商关系。（5）鼓励供应商投资新技术。留下一部分利润给价值链成员，并鼓励他们投资于技术的提高。664.合理管理供应链664.合理管理供应链 （6）发展长期关系。在价值链上形成一种共享未来的感觉。能使价值链某一成员受益的建议，最终将使价值链的所有成员都受益。（7）发展合作关系。合作模式包括持续的互动和沟通，关注质量和竞争力，以及长期亲密的关系。（8）使用价值链以支持生产能力。更多地使用供应商开发的产品或零部件，这种可以将原型责任分配给第一层供应商；利用分销商来提供相关顾客信息，用以测试产品概念的可行性；服务和支持提供商用于了解顾客所需要的和看重的产品特性；回收商可以就替代性的环保材料提出建议。674.合理管理供应链67七、目标成本管理与产品开发循环流程（一）产品战略与利润规划阶段流程产品战略与利润规划阶段产品概念与可行性产品设计和开发阶段生产及物流阶段1.0确立并部署公司层及业务层战略选择目标顾客群并识别其对产品质量成本和时间的需求定义产品线市场规模和市场份额目标开发长期产品组合的利润计划1.11.21.31.4制定技术方案1.c.168七、目标成本管理与产品开发循环流程产品战略与利产品概念产品设68（二）产品概念开发和可行性阶段流程图产品战略与利润规划阶段产品概念与可行性产品设计和开发阶段生产及物流阶段定义产品概念和确定供应商2.12.0估计产品成本和流程成本2.2确认改进机会2.3启动价值工程2.4确认概念可行性2.5定义产品2.1.a确认初步设计的价格目标和利润目标2.1.b设定产品投资计划标2.1.c69（二）产品概念开发和可行性阶段流程图产品战略与利产品概念产品69（三）产品设计和开发阶段流程图产品战略和利润计划产品概念和可行性产品设计和开发生产及物流阶段制定开发计划确认供应商最终敲定设计方案验证产品和流程设计方案，计划生产3.13.23.3继续进行价值工程验证设计方案3.c.13.3.1监控进程核查并更新状态批准流程方案3.c.23.3.2规划生产系统3.3.370（三）产品设计和开发阶段流程图产品战略和利产品概念产品设计生70（四）生产及物流阶段流程图产品战略与利润规划阶段监控竞争环境4.c.1产品概念与可行性产品设计和开发阶段启动生产4.1.1生产及物流阶段管理供应商关系4.2.1监控目标实现情况实施销售分销和服务计划管理持续改进4.c.24.1.24.2.271（四）生产及物流阶段流程图产品战略与利产品概念产品设计和生产71需要专家产品和利产品战略和利润计划产品概念和可行性顾客的意见产品设计和开发生产和物流润战略规划销售部门和营销部门产品规划制定并部署企业战略定义产品战略开发产品组合利润计划设定利润目标和价格目标分析客户/竞争确定概念可行性制定开发计划实施销售分销和服务计划定义产品线规模/定义产品概念技术规划产品设计工项目标制定技术计划确定必需的投资流程设计成本估计估计产品成本和流程成本启动价值工程采购部门制造团队确认供应商规划生产系统启动生产实施销售分销和服饰计划供应商/扩展的企业72验证流程继续进行价值工程检查/更新状态管理持续改进持续不断地衡量和评估质量控制技术结果管理客户偏好和竞争最终敲定设计验证设计需要专家产品战略和利润计划产品概念和可行性产品设计和开发生产72第四节 目标成本管理的组织与参与者 一、目标成本管理参与者团队成员主要产出业务规划团队来自于所有主要职能领域的高层管理者，包括项目经理长期战略规划，核心竞争力与核心技术，产品战略与规划，部署方案产品团队产品团队项目经理，销售和营销（包括国际），产品规划，制造；成本分析，采购产品层利润规划，产品概念，产品可行性，价值工程，成本目标，生产能力和投资计划设计团队设计工程，原型开发，产品规划，制造，成本分析，采购，主要供应商，服务与支持，销售/营销/分销，回收产品概念，价值工程，详细的产品与流程设计，产品与流程验证产品制造工厂制造，质量控制，成本分析，采购，主要供应商，服务与支持，销售/营销分销生产计划，生产能力要求，最终的自制/外购决策，对新流程的培训，供应商管理，持续改进73第四节 目标成本管理的组织与参与者团队 成员主要产出业务规73二、对团队成员的期望 目标成本管理体系必清楚说明对团队成员的期1.望。使用其他职能可以理解的交流技巧2.全身心投入项目3.为产品设计与开发提供概念和可选择方案4.协助讨论并理解顾客需求5.促进知识向供应商和其他团队成员的传递6.识别障碍并改进公司和供应商的流程7.与供应商合作以实现持续改进8.记录历史数据以供未来参考9.利用标杆数据确认改进机会10.成为团队的专家顾问11.满足截止期限和项目进程安排12.预见性13.为团队解释竞争者信息74二、对团队成员的期望7474三、项目经理或产品经理的特征 1、理解并解释顾客需求的能力；2、将产品软功能转化为工程师能够理解的硬功能的技巧；3、保持产品概念完整性的影响力和意愿；4、与所有职能团体保持连续、直接交流的意愿；5、保持职能间联系的能力。75三、项目经理或产品经理的特征75四、流程管理者职责 流程管理者目标成本办公室的职责：1、在事业部层面上协调目标成本管理；2、保持对“最佳表现”和“成功价值工程”的记录，并将该信息进行传递；3、维护成本估计模型和成本表格；4、监控目标的完成情况；5、在过程中协助确认问题；6、维护并传递改进意见；7、在公司范围内推动目标成本管理活动；8、提供成本估计及成本模型。76四、流程管理者职责76五、高层管理者职责 1、作为政策部署的一部分，在全公司范围内部署目标成本管理；2、通过提供培训、成本表格、采购数据库以及其他项目，为目标成本管理过程提供支持；3、审查、批准并明确目标；4、协助在质量、成本、时间之间进行权衡；5、复核战略供应商计划，并制定体现市场情况与公司核心竞争力的自制购买策略；6、复核战略能力及投资规划。77五、高层管理者职责77第五节 目标成本管理工具与技术 一、目标成本管理九种核心工具：1、价值工程与价值分析；2、质量功能配置；3、制造和组装设计；4、成本表格；5、产品特性与功能成本核算；6、部件成本分析；7、流程（操作）成本核算；8、长期产品与利润规划；9、标杆管理。质量功能配置（Quality Function Deployment，QFD）运用于产品概念阶段，它是融合产品、客户需求以及设计参数相互关系的一种方法，将客户需求精准地传递到产品循环的各个阶段。78第五节 目标成本管理工具与技术78 二、其他流程工具 能力测评、供应商评级、流程测试、产出及浪费分析、计算机辅助设计/制造、作业成本管理、帕累托分析、回归分析、净现值分析以及判别分析等。79 二、其他流程工具7979