第06章项目成本管理课件

第第6章章 项目成本管理项目成本管理第第6章章 项目成本管理项目成本管理 6.1 概述概述6.2 项目目资源源计划划6.3 项目成本估算项目成本估算6.4 项目成本预算项目成本预算6.5 项目成本控制项目成本控制6/16/20241第6章 项目成本管理 6.1 概述8/9/20231第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.1 概述概述一、项目成本的构成一、项目成本的构成1、项目决策和定义成本、项目决策和定义成本2、项目设计成本、项目设计成本3、项目获取成本、项目获取成本4、项目实施成本、项目实施成本二、影响项目成本的因素二、影响项目成本的因素1、项目范围、项目范围2、项目工期、项目工期3、项目质量、项目质量4、耗用资源数量和单价、耗用资源数量和单价6/16/202426.1 概述一、项目成本的构成8/9/20232第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.1 概述概述三、项目成本管理的含义三、项目成本管理的含义 项目成本管理项目成本管理(Project Cost Management)(Project Cost Management)也项目造价也项目造价管理，是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成管理，是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源共享计划编制、项目成本估算、项目本所进行的项目资源共享计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。是为成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。管理工作。6/16/202436.1 概述三、项目成本管理的含义8/9/20233第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.1 概述概述四、项目成本管理应考虑的因素四、项目成本管理应考虑的因素项目成本管理首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本项目成本管理首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本项目成本管理要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响项目成本管理要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响 程度程度项目成本管理要考虑到项目干系人对项目成本的不同需求项目成本管理要考虑到项目干系人对项目成本的不同需求6/16/202446.1 概述四、项目成本管理应考虑的因素8/9/202第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.1 概述概述五、项目成本管理理论与与方法五、项目成本管理理论与与方法全过程项目成本管理的理论与方法全过程项目成本管理的理论与方法 全全过程成本管理理程成本管理理论与方法是自与方法是自8080年代中期开始，由年代中期开始，由我国我国项目成本管理目成本管理领域的理域的理论工作者和工作者和实际工作者提出的工作者提出的一种从一种从项目全目全过程的角度来确定和管理程的角度来确定和管理项目成本的思想和目成本的思想和方法。方法。应该说，在，在项目成本管理科学中的全目成本管理科学中的全过程程项目成本目成本管理的理管理的理论和方法，是我和方法，是我们中国中国项目管理工作者提出和目管理工作者提出和发展的，展的，这是我是我们对项目成本管理科学所做的重要目成本管理科学所做的重要贡献之献之一。一。6/16/202456.1 概述五、项目成本管理理论与与方法8/9/202第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.1 概述概述五、项目成本管理的理论与方法五、项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理的理论与方法全生命周期项目成本管理的理论与方法 全生命周期项目成本管理理论（全生命周期项目成本管理理论（Life Cycle Costing-LCC）主要是由英美的一些学者和实际工作者于）主要是由英美的一些学者和实际工作者于70年代末和年代末和80年代初提出的。全生命周期项目成本管理的方法既是一种年代初提出的。全生命周期项目成本管理的方法既是一种项目投资决策工具，又是一种分析和评价项目备选方案的方项目投资决策工具，又是一种分析和评价项目备选方案的方法和项目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期法和项目成本控制的一种指导思想和技术方法。全生命周期项目成本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本项目成本管理要求对一个项目的建设期和运营期的所有成本进行全面的分析和管理，以实现项目全生命周期（包括项目进行全面的分析和管理，以实现项目全生命周期（包括项目前期、建设期和使用期）总成本最小化的目标。前期、建设期和使用期）总成本最小化的目标。6/16/202466.1 概述五、项目成本管理的理论与方法8/9/202第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.1 概述概述五、项目成本管理的理论与方法五、项目成本管理的理论与方法 全面项目成本管理的理论与方法全面项目成本管理的理论与方法 根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）根据国际全面成本管理促进会（原美国造价工程师协会）前主席前主席R.E.Westney先生的说法，全面项目成本管理的思想先生的说法，全面项目成本管理的思想是他于是他于1991年年5月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会上月在美国休斯顿海湾海岸召开的春季研讨会上所发表的论文所发表的论文“90年代项目管理的发展趋势年代项目管理的发展趋势”一文中提出的。一文中提出的。根据根据R.E.Westney的定义：的定义：“全面成本管理就是通过有效地使全面成本管理就是通过有效地使用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利用专业知识和专门技术去计划和控制项目资源、成本、盈利和风险。和风险。”6/16/202476.1 概述五、项目成本管理的理论与方法8/9/202第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.1 概述概述六、项目成本管理的过程六、项目成本管理的过程项目资源计划编制项目资源计划编制项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算项目成本控制项目成本控制项项目目成成本本管管理理6/16/202486.1 概述六、项目成本管理的过程项目资源计划编制项目第第6章章 项目成本管理项目成本管理资源计划资源计划项目成本估算项目成本估算项目成本预算项目成本预算成本控制成本控制/预测预测资源质资源质/量量单项活动成本单项活动成本一般成本计划一般成本计划成本事中控制成本事中控制成本事前预测成本事前预测不可预见费不可预见费全部成本全部成本资源投入时间资源投入时间项目成本管理工作内容示意图项目成本管理工作内容示意图6/16/20249资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.2 项目资源计划项目资源计划一、资源的分类一、资源的分类 项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、能源及项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、能源及各种设施。可分为可以无限使用的资源和只能有限使用的各种设施。可分为可以无限使用的资源和只能有限使用的资源。资源。二、项目资源计划的定义二、项目资源计划的定义 通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。6/16/2024106.2 项目资源计划一、资源的分类8/9/202310第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.2 项目资源计划项目资源计划三、项目资源计划的依据三、项目资源计划的依据工作分析结构工作分析结构:自上而下逐层分解，资源需要量自下而上逐级累积自上而下逐层分解，资源需要量自下而上逐级累积自上而下逐层分解，资源需要量自下而上逐级累积自上而下逐层分解，资源需要量自下而上逐级累积项目进度计划项目进度计划;资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须资源计划必须服从于进度计划，何时需要何种资源必须围绕进度计划制定围绕进度计划制定围绕进度计划制定围绕进度计划制定历史资料历史资料:作为重要的参考作为重要的参考作为重要的参考作为重要的参考项目范围说明书项目范围说明书:应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求应该或不应该做什么，从而考虑资源的需求项目资源说明项目资源说明:所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每所需资源的类型、数量、质量、何时需要何种资源、每种资源的特性要求种资源的特性要求种资源的特性要求种资源的特性要求各类资源的定额、标准和计算规则各类资源的定额、标准和计算规则项目组织的管理政策和有关原则项目组织的管理政策和有关原则;企业文化、人员聘用、设备租赁企业文化、人员聘用、设备租赁企业文化、人员聘用、设备租赁企业文化、人员聘用、设备租赁与购置的规定、资源消耗量计算等与购置的规定、资源消耗量计算等与购置的规定、资源消耗量计算等与购置的规定、资源消耗量计算等6/16/2024116.2 项目资源计划三、项目资源计划的依据8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.2 项目资源计划项目资源计划四、项目资源计划的工具四、项目资源计划的工具 资源矩阵（资源矩阵（见表见表6-16-1）:表示的是工作与资源需求量的关系，是项目工表示的是工作与资源需求量的关系，是项目工表示的是工作与资源需求量的关系，是项目工表示的是工作与资源需求量的关系，是项目工作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的资源作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的资源作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的资源作分解结构的直接产品，缺点是无法囊括信息类的资源资源数据表资源数据表（见表见表6-26-2）:表示的是项目进展各个阶段的资源使用情况和表示的是项目进展各个阶段的资源使用情况和表示的是项目进展各个阶段的资源使用情况和表示的是项目进展各个阶段的资源使用情况和安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总说明安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总说明安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总说明安排情况的关系，而不是对项目所需资源的统计汇总说明资源甘特图资源甘特图（见图见图6-16-1）:表示的是资源在项目进展各个阶段的耗用情况，表示的是资源在项目进展各个阶段的耗用情况，表示的是资源在项目进展各个阶段的耗用情况，表示的是资源在项目进展各个阶段的耗用情况，缺点是无法显示资源配置效率方面的信息缺点是无法显示资源配置效率方面的信息缺点是无法显示资源配置效率方面的信息缺点是无法显示资源配置效率方面的信息资源负荷图或资源需求曲线资源负荷图或资源需求曲线（见图见图6-26-2）资源累计需求曲线资源累计需求曲线 （见图见图6-36-3）6/16/2024126.2 项目资源计划四、项目资源计划的工具8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理工作工作资源需求量资源需求量相关说明相关说明资源资源1资源资源2.资源资源m-1资源资源m工作工作1工作工作2 .工作工作n-1工作工作n表表6-1 资源计划矩阵资源计划矩阵6/16/202413工作资源需求量相关说明资源1资源2.资源m-1资源m工作1第第6章章 项目成本管理项目成本管理工工 作作资源需求资源需求总量总量时间安排时间安排(不同时间资源需求量不同时间资源需求量)相关说明相关说明12.T-1T工作工作1工作工作2 .工作工作n-1工作工作n表表6-2 项目资源数据表项目资源数据表6/16/202414工 作资源需求总量时间安排(不同时间资源需求量)相关说明12第第6章章 项目成本管理项目成本管理资源资源种类种类时间安排时间安排(不同时间资源需求量不同时间资源需求量)12345678910资源资源1资源资源2资源资源n-1资源资源n图图6-1 项目甘特图项目甘特图6/16/202415资源时间安排(不同时间资源需求量)12345678910资源第第6章章 项目成本管理项目成本管理时间时间资源需要量资源需要量图图6-2 某资源负荷图或需求曲线某资源负荷图或需求曲线6/16/202416时间资源需要量图6-2 某资源负荷图或需求曲线8/9/202第第6章章 项目成本管理项目成本管理资源累计需要资源累计需要时间时间某资源需某资源需求总量求总量图图6-3 某资源累计需求曲线某资源累计需求曲线6/16/202417资源累计需要时间图6-3 某资源累计需求曲线8/9/2023第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.2 项目资源计划项目资源计划五、项目资源计划的方法五、项目资源计划的方法专家判断专家判断 是最为常用的资源计划方法。专家可以是任何具有特是最为常用的资源计划方法。专家可以是任何具有特殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：殊知识或经过特别培训的组织和个人，主要包括：u专业技术协会专业技术协会u咨询顾问公司咨询顾问公司u本行业的专家、教授本行业的专家、教授u本项目组的专业技术人员本项目组的专业技术人员6/16/2024186.2 项目资源计划五、项目资源计划的方法8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.2 项目资源计划项目资源计划五、项目资源计划的方法五、项目资源计划的方法选择确认法选择确认法 制定多种资源安排计划，以供专家选择确认，最常用制定多种资源安排计划，以供专家选择确认，最常用的方法是的方法是“头脑风暴法头脑风暴法”。数学模型数学模型 通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出资源通过建立一定的数学模型才能科学、准确地编制出资源规划，如资源均衡模型、资源分配模型规划，如资源均衡模型、资源分配模型6/16/2024196.2 项目资源计划五、项目资源计划的方法8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.2 项目资源计划项目资源计划五、项目资源计划的方法五、项目资源计划的方法数学模型数学模型-资源平衡法资源平衡法 资源平衡法是指确定出项目所需资源的确切投入时间资源平衡法是指确定出项目所需资源的确切投入时间,尽尽可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法可能均衡使用各种资源来满足项目进度计划的一种方法.u在资源平衡的情况下在资源平衡的情况下,可以减少大量的、不必要的资源传送可以减少大量的、不必要的资源传送管理工作。管理工作。u在资源平衡的情况下，可以使用在资源平衡的情况下，可以使用“零库存零库存”策略，从而减策略，从而减少库存成本和供货量出现的失误。少库存成本和供货量出现的失误。u在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力而在人事在资源平衡的情况下，不必因增加或减少劳动力而在人事和工资等问题上伤脑筋。和工资等问题上伤脑筋。6/16/2024206.2 项目资源计划五、项目资源计划的方法8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理装修房间装修房间6天天1个装修工个装修工装修花园装修花园4天天1个装修工个装修工装修厨房装修厨房2天天1个装修工个装修工装修客厅装修客厅4天天1个装修工个装修工项项目目开开始始项项目目结结束束图图6-4 装修某豪华别墅项目资源需求的网络图装修某豪华别墅项目资源需求的网络图6/16/202421装修房间装修花园装修厨房装修客厅项项图6-4 装修某豪华别墅第第6章章 项目成本管理项目成本管理装修工日装修工日 8装修客厅装修客厅2人人 6 装修房间装修房间1人人 4 装修花园装修花园1人人 2装修厨房装修厨房1人人 天天12345678910装修天数装修天数3322112222累计工作日累计工作日=32+22+12+24=20图图6-5装修豪华别墅项目的资源需求甘特图装修豪华别墅项目的资源需求甘特图6/16/202422装修工日 8装修客厅2人 第第6章章 项目成本管理项目成本管理装修工日装修工日 8装修客厅装修客厅2人人 6 装修房间装修房间1人人 4 装修花园装修花园1人人 2装修厨房装修厨房1人人 天天12345678910装修天数装修天数2222222222累计工作日累计工作日=102=20图图6-6装修豪华别墅项目的资源需求甘特图装修豪华别墅项目的资源需求甘特图6/16/202423装修工日 8装修客厅2人 第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.2 项目资源计划项目资源计划六、项目资源计划的结果六、项目资源计划的结果 资源计划编制输出的结果是资源计划说明书资源计划编制输出的结果是资源计划说明书,它将资源的它将资源的需求情况和使用计划进行详细描述需求情况和使用计划进行详细描述.由项目资源计划及其补充由项目资源计划及其补充说明两部分组成说明两部分组成.七、现代项目成本管理的主要作用七、现代项目成本管理的主要作用 确定和控制项目的成本确定和控制项目的成本 考虑项目全生命周期的成本考虑项目全生命周期的成本 使用价值工程等方法节约成本和时间使用价值工程等方法节约成本和时间 为项目相关利益主体提供成本和效益信息为项目相关利益主体提供成本和效益信息 为项目的资金筹措和财务管理提供帮助为项目的资金筹措和财务管理提供帮助6/16/2024246.2 项目资源计划六、项目资源计划的结果8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理6.3 项目成本估算项目成本估算一、项目成本的构成一、项目成本的构成项目决策和定义成本项目决策和定义成本项目设计成本项目设计成本项目获取成本项目获取成本项目实施成本项目实施成本二、影响项目成本的因素二、影响项目成本的因素项目工期项目工期项目质量项目质量项目范围项目范围耗用资源的数量与单价耗用资源的数量与单价6/16/2024256.3 项目成本估算一、项目成本的构成二、影响项目成本第第6章章 项目成本管理项目成本管理三、项目成本估算的定义三、项目成本估算的定义 项目成本估算项目成本估算(Project Cost EstimatingProject Cost Estimating)是指为实现是指为实现项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及项目的目标，根据项目资源计划所确定的资源需求，以及市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行市场上各资源的价格信息，对项目所需资源的成本所进行的估算。的估算。6.3 项目成本估算项目成本估算6/16/202426三、项目成本估算的定义6.3 项目成本估算8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理四、项目成本估算的步骤四、项目成本估算的步骤识别和分析项目成本的构成要素识别和分析项目成本的构成要素估算每个项目成本构成要素的单价和数量估算每个项目成本构成要素的单价和数量分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本分析成本估算的结果，识别各种可以相互代替的成本6.3 项目成本估算项目成本估算6/16/202427四、项目成本估算的步骤6.3 项目成本估算8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理五、项目成本估算的依据五、项目成本估算的依据工作分解结构（工作分解结构（WBSWBS）资源需求计划资源需求计划资源的单价资源的单价活动时间活动时间历史资料历史资料会计科目表会计科目表6.3 项目成本估算项目成本估算6/16/202428五、项目成本估算的依据6.3 项目成本估算8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理六、项目成本估算的工具和方法六、项目成本估算的工具和方法 类比估算法类比估算法 这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。确度不高。参数估计法参数估计法 这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。项目使用每平米单价等。6.3 项目成本估算项目成本估算6/16/202429六、项目成本估算的工具和方法6.3 项目成本估算8/9第第6章章 项目成本管理项目成本管理六、项目成本估算的工具和方法六、项目成本估算的工具和方法 标准定额法标准定额法 这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。构编制的标准定额估算项目成本的方法。工料测量法工料测量法 也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。统计资料法统计资料法 运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。6.3 项目成本估算项目成本估算6/16/202430六、项目成本估算的工具和方法6.3 项目成本估算8/9第第6章章 项目成本管理项目成本管理七、项目成本估算的结果七、项目成本估算的结果项目成本估算文件项目成本估算文件成本估算的详细依据成本估算的详细依据项目成本管理计划项目成本管理计划6.3 项目成本估算项目成本估算6/16/202431七、项目成本估算的结果6.3 项目成本估算8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理一、项目成本预算的概述一、项目成本预算的概述定义定义 是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分是将项目成本估算的结果在各具体的活动上进行分配的过程，目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项配的过程，目的是确定项目各活动的成本定额、并确定项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准和依据绩效提供标准和依据项目成本预算的内容项目成本预算的内容 直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购直接人工费用预算、咨询服务费用预算、资源采购预算和意外开支准备预算。预算和意外开支准备预算。6.4 项目成本预算项目成本预算6/16/202432一、项目成本预算的概述6.4 项目成本预算8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理一、项目成本预算的概述一、项目成本预算的概述意外开支准备金意外开支准备金u显在的意外开支准备金显在的意外开支准备金u潜在的意外开支准备金潜在的意外开支准备金6.4 项目成本预算项目成本预算 特征特征u计划性计划性u权威性权威性u约束性约束性u控制性控制性6/16/202433一、项目成本预算的概述6.4 项目成本预算 特征8/9第第6章章 项目成本管理项目成本管理一、项目成本预算的概述一、项目成本预算的概述6.4 项目成本预算项目成本预算依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果项目成本估算文件项目成本估算文件工作分解结构工作分解结构项目进度计划项目进度计划自上而下估算法自上而下估算法参数模型估算法参数模型估算法自下而上估算法自下而上估算法项目各项目活动的成本预算项目各项目活动的成本预算成本基准计划成本基准计划项目成本预算的主要工作项目成本预算的主要工作确定项目总的预算（估算加储备）确定项目总的预算（估算加储备）确定项目各项活动的预算确定项目各项活动的预算确定项目各项活动预算的投入时间确定项目各项活动预算的投入时间6/16/202434一、项目成本预算的概述6.4 项目成本预算依 据工具第第6章章 项目成本管理项目成本管理二、项目成本预算的依据和方法二、项目成本预算的依据和方法依据依据u项目成本估算文件项目成本估算文件u工作分解结构工作分解结构u项目进度计划项目进度计划方法方法u自上而下估算法自上而下估算法u参数模型估算法参数模型估算法u自下而上估算法自下而上估算法u甘特图法甘特图法6.4 项目成本预算项目成本预算影响项目成本预算方法选择的因素影响项目成本预算方法选择的因素u项目规模大小项目规模大小u项目复杂程度项目复杂程度u项目紧急程度项目紧急程度u项目细节的掌握程度项目细节的掌握程度u有无相应的技术设备和人员有无相应的技术设备和人员u其它因素其它因素6/16/202435二、项目成本预算的依据和方法6.4 项目成本预算影响项第第6章章 项目成本管理项目成本管理三、项目成本预算过程中注意的问题三、项目成本预算过程中注意的问题由于工作可能跨越多个区间，所以在编制预算时，需要注明由于工作可能跨越多个区间，所以在编制预算时，需要注明费用在工作上的分布情况。费用在工作上的分布情况。常见的有平均分布、正态分布等。不同的分布情况下的常见的有平均分布、正态分布等。不同的分布情况下的预算计算结果是不同的。预算计算结果是不同的。在有些情况下，会计系统和预算系统会有不协调的地方。在有些情况下，会计系统和预算系统会有不协调的地方。主要是由于预算一般是按照项目阶段（进度）进行的，主要是由于预算一般是按照项目阶段（进度）进行的，而会计却要考虑记帐的方便，并不是按照进度进行的。而会计却要考虑记帐的方便，并不是按照进度进行的。6.4 项目成本预算项目成本预算6/16/202436三、项目成本预算过程中注意的问题6.4 项目成本预算8第第6章章 项目成本管理项目成本管理四、项目成本预算的步骤四、项目成本预算的步骤 将项目的总预算成本分摊到各项活动将项目的总预算成本分摊到各项活动 将活动总预算成本分摊到工作包将活动总预算成本分摊到工作包 确定各项目成本预算支出的时间以及每一个时点所发生确定各项目成本预算支出的时间以及每一个时点所发生的累计成本支出额。的累计成本支出额。(“S”“S”曲线曲线)五、项目成本预算的结果五、项目成本预算的结果 项目各项活动的成本预算项目各项活动的成本预算 成本基准计划成本基准计划6.4 项目成本预算项目成本预算6/16/202437四、项目成本预算的步骤6.4 项目成本预算8/9/20第第6章章 项目成本管理项目成本管理不期望的情况不期望的情况期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图项目成本预算及其不同期望示意图“S”曲线图曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）任务（时间）6/16/202438不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不第第6章章 项目成本管理项目成本管理 项目100000元不可预见费用 10000元15000元40000元15000元30000元15000元10000元15000元17000元13000元成本成本(费用费用)分解结构示意图分解结构示意图6/16/202439 项目不可预见费用15000元40000元15000元3第第6章章 项目成本管理项目成本管理一、项目成本控制定义一、项目成本控制定义 项目成本控制项目成本控制(Project Cost Control)(Project Cost Control)是按照事先确是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当的方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内控制，以确保项目的实际成本限定在项目成本预算范围内的过程。包括以下内容：的过程。包括以下内容：检查成本实际执行情况检查成本实际执行情况 发现实际成本与计划成本的偏差发现实际成本与计划成本的偏差 确保有关变更列入计划，并通知项目干系人确保有关变更列入计划，并通知项目干系人 分析成本绩效，采取措施，纠正偏差分析成本绩效，采取措施，纠正偏差6.5 项目成本控制项目成本控制6/16/202440一、项目成本控制定义6.5 项目成本控制8/9/2023第第6章章 项目成本管理项目成本管理二、项目成本控制的作用二、项目成本控制的作用 有助于提高项目的成本管理水平有助于提高项目的成本管理水平 有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可有助于项目团队发现更为有效的项目建设方法，从而可 以降低项目的成本以降低项目的成本 有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益有助于项目管理人员加强经济核算，提高经济效益6.5 项目成本控制项目成本控制依依 据据工具和方法工具和方法结结 果果成本基准计划成本基准计划成本管理计划成本管理计划执行情况报告执行情况报告变更申请变更申请偏差分析法偏差分析法费用变更控制法费用变更控制法补充计划编制法补充计划编制法成本估算的修正成本估算的修正成本预算的修改成本预算的修改纠正措施纠正措施完成项目所需成本估计完成项目所需成本估计经验教训经验教训6/16/202441二、项目成本控制的作用6.5 项目成本控制依 据工具和第第6章章 项目成本管理项目成本管理偏差偏差比较计划值与实际值比较计划值与实际值测量器测量器 采取控制措施采取控制措施调节器调节器工程进展工程进展收收集集实实际际数数据据YesNo实际值实际值人力人力物力物力财力财力干扰干扰每两周或每月每两周或每月三、项目成本控制原理三、项目成本控制原理6/16/202442偏差比较计划值与实际值 采取控制措施工程进展收YesNo实际第第6章章 项目成本管理项目成本管理四、项目成本控制的依据及关键四、项目成本控制的依据及关键依据依据u 成本基准计划成本基准计划u 成本管理计划成本管理计划u 执行情况报告执行情况报告u 变更申请变更申请五、项目成本控制的方法五、项目成本控制的方法 偏差分析法偏差分析法-典型的执行情况测量法典型的执行情况测量法 费用变更控制法费用变更控制法 补充计划编制法补充计划编制法6.5 项目成本控制项目成本控制6/16/202443四、项目成本控制的依据及关键6.5 项目成本控制8/9/第第6章章 项目成本管理项目成本管理六、项目成本控制的关键及注意问题六、项目成本控制的关键及注意问题6.5 项目成本控制项目成本控制关键关键u找到可以及时分析成本绩效的方法。找到可以及时分析成本绩效的方法。u尽早发现费用的差异和无效率，以便在项目失控之前能尽早发现费用的差异和无效率，以便在项目失控之前能及时采取纠正措施。及时采取纠正措施。注意问题注意问题u费用的控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，费用的控制还应包括寻找费用向正反两方面变化的原因，同时必须考虑与其他控制过程如：进度控制、质量控制、范同时必须考虑与其他控制过程如：进度控制、质量控制、范围控制等进行相互协调，因为项目目标的进度、费用和技术围控制等进行相互协调，因为项目目标的进度、费用和技术三者是相互联系的。三者是相互联系的。u应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资应十分重视项目前期（设计开始前）和设计阶段的投资/费费用控制工作。用控制工作。6/16/202444六、项目成本控制的关键及注意问题6.5 项目成本控制关键第第6章章 项目成本管理项目成本管理六、项目不确定性成本的控制工作六、项目不确定性成本的控制工作 项目成本从风险的角度看有三种：确定性、风险性和项目成本从风险的角度看有三种：确定性、风险性和完全不确定性成本。完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：项目不确定性成本的成因有三个方面：u 项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）u 活动规模及其所耗资源数量的不确定性活动规模及其所耗资源数量的不确定性u 项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）l 项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制l 项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。性事件，从而使不确定性成本不发生。6.5 项目成本控制项目成本控制6/16/202445六、项目不确定性成本的控制工作6.5 项目成本控制8/9第第6章章 项目成本管理项目成本管理七、项目成本控制的结果七、项目成本控制的结果 成本估算的修正成本估算的修正 成本预算的修改成本预算的修改 纠正措施纠正措施 完成项目所需成本估计完成项目所需成本估计 完成项目所需成本估计完成项目所需成本估计(EAC,Estimate At(EAC,Estimate At completion)completion)是以项目的实际执行情况为基础，对整个项目是以项目的实际执行情况为基础，对整个项目成本的一个预测。成本的一个预测。经验教训经验教训6.5 项目成本控制项目成本控制6/16/202446七、项目成本控制的结果6.5 项目成本控制8/9/202第第6章章 项目成本管理项目成本管理 该标准关注于项目开发时的综合成本该标准关注于项目开发时的综合成本/进度和绩效评价进度和绩效评价数据数据.使用该标准通常要求承包商使用该标准通常要求承包商:利用合同工作分解结构利用合同工作分解结构,对授权的工作及相关的资源加对授权的工作及相关的资源加以界定以界定,以满足合同的需要以满足合同的需要,确定内部组织因素以及负责完确定内部组织因素以及负责完成授权工作的分销商成授权工作的分销商.为项目的计划、进度、预算以及费用累计，系统地综合为项目的计划、进度、预算以及费用累计，系统地综合提供其中间产品以及合同工作分解结构和组织结构。提供其中间产品以及合同工作分解结构和组织结构。明确负责控制一般管理费用（间接成本）的管理职位。明确负责控制一般管理费用（间接成本）的管理职位。CSCS标准共有标准共有3535条准则：主要包括五方面的内容条准则：主要包括五方面的内容：组织机构组织机构 规划和预算规划和预算 会计会计 分析分析 修订修订成本成本/进度控制系度控制系统标准准6/16/202447 该标准关注于项目开发时的综合成本/进度和绩效评价数据第第6章章 项目成本管理项目成本管理 C/SCSC或或CS在在C/SCSC内使用的挣值法的三个基本值是：内使用的挣值法的三个基本值是：BCWSBCWPACWP通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况通过对比可以测定和衡量项目的实际进展情况有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目有利于项目监控，也可以反映出项目管理和项目技术水平的高低。技术水平的高低。三个基本值实际上是三个关于时间的函数，即三个基本值实际上是三个关于时间的函数，即:BCWS(t)，（，（0 t T）BCWP(t)，（，（0 t T）ACWP(t)，（，（0 t T）6/16/202448 C/SCSC或CS在C/SCSC内使用的挣值法的三个基第第6章章 项目成本管理项目成本管理BCWS计划完成工作预算费用（计划完成工作预算费用（Budgeted Cost of Work Budgeted Cost of Work ScheduledScheduled，简称，简称BCWSBCWS），即根据进度计划，在某一），即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额。准所需要的资金总额。BCWSBCWS在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变在工作实施过程中应保持不变，除非合同有变更。更。如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准如果合同变更影响了工作的进度和费用，经过批准认可，相应的认可，相应的BCWSBCWS基线也应作相应的更改。基线也应作相应的更改。按我国的习惯可以把它称作按我国的习惯可以把它称作“计划投资额计划投资额”。BCWS计划工作量计划工作量预算定额预算定额 6/16/202449BCWS计划完成工作预算费用（Budgeted Cost o第第6章章 项目成本管理项目成本管理BCWP已完成工作费用（已完成工作费用（Budgeted Cost of Work PerformedBudgeted Cost of Work Performed，简称简称BCWPBCWP），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分），是指在某一时刻已经完成的工作（或部分工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额工作），以批准认可的预算为标准所需要的资金总额 。业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，业主正是根据这个值对承包商完成的工作量进行支付，也就是承包商挣得的金额，故称挣得值（也称获得值，也就是承包商挣得的金额，故称挣得值（也称获得值，净赚值、赚取值、盈余量、实践值等）。净赚值、赚取值、盈余量、实践值等）。已完成工作必须经过验收，符合质量要求。已完成工作必须经过验收，符合质量要求。挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现挣得值反映了满足质量标准的项目实际进度，真正实现了投资额到项目成果的转化。了投资额到项目成果的转化。按我国的习惯可将其称作按我国的习惯可将其称作“实现投资额实现投资额”。BCWP已完成工作量已完成工作量预算定额预算定额 6/16/202450BCWP已完成工作费用（Budgeted Cost of W第第6章章 项目成本管理项目成本管理ACWP已完成工作实际费用（已完成工作实际费用（Actual Cost of Work PerformedActual Cost of Work Performed，简称，简称ACWPACWP）即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的总金额际花费的总金额 。又称又称“消耗投资额消耗投资额”。6/16/202451ACWP已完成工作实际费用（Actual Cost of W第第6章章 项目成本管理项目成本管理挣值法的评价指标挣值法的评价指标费用偏差费用偏差费用偏差费用偏差CV(Cost Variance)。CV是指在某个检查点上是指在某个检查点上BCWP与与 ACWP之间的差异，即：之间的差异，即：CV=BCWPACWP当当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。算费用。当当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。预算费用。6/16/202452挣值法的评价指标费用偏差费用偏差CV(Cost Vari第第6章章 项目成本管理项目成本管理挣值法的评价指标挣值法的评价指标进度偏差进度偏差进度偏差（进度偏差（Schedule Variance）。）。SV是指在某个检查点上是指在某个检查点上BCWP与与BCWS之间的差异，即：之间的差异，即：SV=BCWPBCWS当当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当当SV 为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。6/16/202453挣值法的评价指标进度偏差进度偏差（Schedule Var第第6章章 项目成本管理项目成本管理挣值法的评价指标挣值法的评价指标费用绩效指数费用绩效指数费用绩效指数费用绩效指数CPI(Cost Performance index)。CPI是指是指BCWP与与ACWP的比值，即：的比值，即：CPI=BCWP/ACWP当当CPI1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。时，表示节支，即实际费用低于预算费用。6/16/202454挣值法的评价指标费用绩效指数费用绩效指数CPI(Cost第第6章章 项目成本管理项目成本管理挣值法的评价指标挣值法的评价指标进度绩效指数进度绩效指数进度绩效指数（进度绩效指数（Schedule Performed Index）。）。SPI是指是指BCWP与与BCWS的比值，即：的比值，即：SPI=BCWP/BCWS当当SPI1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。6/16/202455挣值法的评价指标进度绩效指数进度绩效指数（Schedule第第6章章 项目成本管理项目成本管理挣值法的一般步骤挣值法的一般步骤 根据费用基线确定检查点上的根据费用基线确定检查点上的BCWS；记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定记录到检查点为止项目费用使用的实际情况，确定ACWP度量到检查点为止项目任务完成情况，确定度量到检查点为止项目任务完成情况，确定BCWP；计算计算CV和和SV（或者是（或者是CPI和和SPI），判断项目执行情况；），判断项目执行情况；如果偏差超出允许范围，需要找出原因，提出改正措施。如果偏差超出允许范围，需要找出原因，提出改正措施。6/16/202456挣值法的一般步骤 根据费用基线确定检查点上的BCWS；8/9第第6章章 项目成本管理项目成本管理挣值法分析得到的一个评价曲线图挣值法分析得到的一个评价曲线图 检查检查日期日期SVCV时时间间(T)计划完计划完成费用成费用 完工完工日期日期计划完计划完成日期成日期完完 工工 费费用差异用差异延期延期费用费用 图例：图例：BCWSACWPBCWP6/16/202457挣值法分析得到的一个评价曲线图 检查SVCV时间(T)计第第6章章 项目成本管理项目成本管理在理想的状态下，在理想的状态下，BCWPBCWP，BCWSBCWS，ACWPACWP三条三条S S曲线应该靠得很紧密，平曲线应该靠得很紧密，平稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。稳上升，表明项目按照人们所期望的进行。如果三条曲线的离散度很大，则表示项目实施过程中有重大的问题如果三条曲线的离散度很大，则表示项目实施过程中有重大的问题隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。隐患或已经发生了严重问题，应该对项目进行重新评估和安排。当发现费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂时度过难关当发现费用超支时，不要轻易挪用其他任务经费来暂时度过难关。曲线图评价曲线图评价6/16/202458在理想的状态下，BCWP，BCWS，ACWP三条S曲线应该靠第第6章章 项目成本管理项目成本管理挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 6/16/202459挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 8/9/20235第第6章章 项目成本管理项目成本管理挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 6/16/202460挣值法分析可能产生的情况及可以采用的措施 8/9/20236第第6章章 项目成本管理项目成本管理费用超支的部分原因费用超支的部分原因 宏观原因：宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分，物价上出现重大的技术难题，计划不充分，物价上涨，总工期拖延，工作量大幅增加、政治因素；涨，总工期拖延，工作量大幅增加、政治因素；微观原因：微观原因：工作效率低下，返工增多，管理协调不好；工作效率低下，返工增多，管理协调不好；内部原因：内部原因：沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，沟通不佳，员工素质不高，直接成本增加，事故；事故；外部原因：外部原因：上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变上级、业主的干扰，国家相关产业政策的变动，其他风险；动，其他风险；其他原因其他原因。6/16/202461费用超支的部分原因 宏观原因：出现重大的技术难题，计划不充分第第6章章 项目成本管理项目成本管理EAC=EAC=实际已发生成本实际已发生成本+对剩余项目的预算，对剩余项目的预算，适用于现在的偏适用于现在的偏差可视为将来偏差的情况差可视为将来偏差的情况EAC=EAC=实际已发生成本实际已发生成本+对剩余项目的一个新估计值，对剩余项目的一个新估计值，适用于适用于过去的执行情况表明先前成本假设有根本缺陷或由于条件过去的执行情况表明先前成本假设有根本缺陷或由于条件改变而不再适用新形势的情况。改变而不再适用新形势的情况。EAC=EAC=实际已发生成本实际已发生成本+剩余项目原预算，剩余项目原预算，适用于现有偏差被适用于现有偏差被认为是不正常的，项目管理小组认为类似偏差不会再发生认为是不正常的，项目管理小组认为类似偏差不会再发生的情况。的情况。6/16/202462EAC=实际已发生成本+对剩余项目的预算，适用于现在的偏差可第第6章章 项目成本管理项目成本管理项目成本挣值分析预测示意图项目成本挣值分析预测示意图成成本本 实际成本曲线实际成本曲线 挣值曲线挣值曲线日历工期日历工期预算（基线）预算（基线）实际工期实际工期PV2 年年4年年EVACVariance at Com:BAC EACETC=EAC ACWPEAC6/16/202463项目成本挣值分析预测示意图成实际成本曲线 挣值曲线日历工期预第第6章章 项目成本管理项目成本管理活活 动动负责人负责人1010 30 30505070709090110110130130识别目标消费者识别目标消费者张三张三设计初始问卷调查表设计初始问卷调查表王五王五试验性问卷调查试验性问卷调查赵四赵四确立最终调查表确立最终调查表李其李其打印问卷调查表打印问卷调查表魏军魏军准备邮寄标签准备邮寄标签沙建沙建邮寄问卷并获得反馈邮寄问卷并获得反馈刘强刘强数据整理数据整理章聚章聚数据汇总数据汇总郭和郭和数据分析数据分析单雅单雅输入反馈数据输入反馈数据张新张新分析结果分析结果 冯金冯金准备报告准备报告郭建郭建项目预算项目预算 0 120 140 260 380 1100 2120 3140 6/16/202464活 动负责人10 30507090110130识别目标第第6章章 项目成本管理项目成本管理案例分析案例分析-EV1-89-18192021-2425-3637383940414243-481100%2 80%3 20%410%50%60%70%80%90%100%注：在第注：在第20周结束时有一个检查点，假设项目未来情况不会有大的变化，请计算周结束时有一个检查点，假设项目未来情况不会有大的变化，请计算检查点检查点BCWP、BCWS和和EAC，并判断项目在此时费用使用和进度情况。，并判断项目在此时费用使用和进度情况。6/16/202465案例分析-EV1-89-18192021-2425-3637第第6章章 项目成本管理项目成本管理案例分析案例分析-EV序号序号成本预算成本预算ACWPBCWPEACBCWS12522245403306480757506170074008800925010300合计合计600756/16/202466案例分析-EV序号成本预算ACWPBCWPEACBCWS12第第6章章 项目成本管理项目成本管理案例分析案例分析-EV序号序号成本预算成本预算ACWPBCWPEACBCWS125222522252454036504533066301048078700575007506170001700740004008800080092500250103000300合计合计6007575592806/16/202467案例分析-EV序号成本预算ACWPBCWPEACBCWS12第第6章章 项目成本管理项目成本管理案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400B450100460C70080720D150100150E500100520F80050400G100060700H300100300I120100120J120040600合计1、求出前10周每项工作的BCWP及10周末的BCWP2、计算10周末的合计ACWP、BCWS 3、计算10周末的CV、SV，并进行分析4、计算10周末的CPI、SPI，并进行分析6/16/202468案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关第第6章章 项目成本管理项目成本管理案例分析某项目进展到11周时，对前10周的工作进行统计，有关情况见下表 单位：万元工作计划完成工作预算费用已完成工作量（%）实际发生费用挣得值A400100400400