图解项目管理课件

图解项目管理图解项目管理图解项目管理第一章 概论吴永达，PMP第一章 概论吴永达，PMPPMBOK的价值的价值n复杂性复杂性n适用性适用性PMBOK的价值通用的职业标准（PMBOK）行业特有的企业特临时性临时性 temporary temporary独特性独特性 Uniqueness Uniqueness渐进明细渐进明细 Progressive Elaboration Progressive Elaboration项目特点项目特点临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明练习题练习题n自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的国家一直将保龄球运动视为一种高尚的运动。你作为一个项目经理要为政府建造一个保龄球运动的纪念碑：一个大理石-钛结构的保龄球饰针。这个纪念碑预期能够持续几个世纪。在这种情况下，认为项目是暂时性的这种说法pA.不适合，因为这个项目需要的结果是持续的pB.不适合要建造的产品pC.认为项目团队将比本项目要长寿pD.不适合，因为这个项目不是在短期内就可以完成的练习题自从3000年前第一次将保龄球运动引入到你的国家，你的项目项目项目项目ProjectProject工作性质：独特，创新工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化管理组织：临时，变化目目 的：结束项目的：结束项目运营运营运营运营 Operational Work Operational Work工作性质：常规，重复工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久管理组织：稳定，持久目目 的：的：维持经营维持经营项目和运营项目和运营项目Project工作性质：独特，创新运营 Operatio练习题练习题n关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？pA.项目受到有限资源的约束，而运作没有这样的约束pB.项目和运营主要区别是运营是重复的，项目是临时的。pC.由于项目所要达到特定目标不同，所以项目是独特的。而运作是重复的pD.运作工作不能被定义为项目练习题关于项目和运作，下列哪项描述是正确的？练习题练习题n下列哪个不是项目的特点？pA.被有限的资源约束pB.需要规划，执行和控制pC.创建独特的产品或服务pD.是持续的重复的练习题下列哪个不是项目的特点？项目与运营项目与运营比比较项较项项项目目运运营营负责负责人人项项目目经经理理职职能能经经理理实实施施组织组织项项目目组组部部门门时时限性限性一次性一次性持持续续不断不断目目标标独特性独特性重复性重复性目的目的实现实现目目标结标结束束项项目目维维持运持运营营管理追求管理追求效果效果效率效率项目与运营比较项项目运营负责人项目经理职能经理实施组织项目组项目组合管理项目组合管理（PortfoliosPortfolios）项目集（项目集（ProgramsPrograms）项目（项目（ProjectProject）项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境项目管理环境项目组合管理（Portfolios）项目集（Programs什么是项目管理什么是项目管理体系与模板体系与模板流程流程思想思想工具与方法工具与方法什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法练习题练习题n在持续运营中应用的项目管理技术称做：_pA.项目组合管理pB.按项目管理pC.目标化管理pD.例外管理练习题在持续运营中应用的项目管理技术称做：_目标的目标的SMART具体具体具体具体 量化量化量化量化 合理合理合理合理/可实现可实现可实现可实现 远近结合相关远近结合相关远近结合相关远近结合相关有时间限制有时间限制有时间限制有时间限制目标的SMART具体 量化 合理/可实现 远近结合相关有时间练习题练习题n你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目标原则，何谓SMART目标？pA目标要比成功完成项目所必需的详细地多pB更容易实现的目标，可以帮助降低团队和你的压力pC目标必须可以实现以便于得到客户和项目出资人的正式赞誉pD目标必须描述的明确、可衡量、指定的、现实的和有时间限制练习题你被指责你范围说明书里面某些规格描述不符合SMART目启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过项目制约要素项目制约要素质量质量Quality范围范围Scope进度进度Time成本成本Cost项目制约要素质量Quality范围进度成本Cost项目组合、项目集、项目管理项目组合、项目集、项目管理最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目 最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合项目项目最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较高层较高层项目集项目集最高层最高层项目组合项目组合最高层最高层项目组合项目组合较低层较低层项目集项目集n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响n战略与优先级n渐进明细n治理n处理请求的变更n其他项目组合、项目集或项目的变更所带来的影响n绩效报告n变更请求，附注对其他项目组合、项目集或项目的影响项目组合、项目集、项目管理最高层最高层最高层较低层最高层最高项目、项目集与项目组合管理之比较项目、项目集与项目组合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范围在整个项目生命周期中渐进明细项目集的范围更大，并能提供更显著的利益项目组合的业务范围因组织战略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执行一定的过程来确保变更处于管理和控制中项目集经理必须预期来自项目集内外的变更，并为管理变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中持续监督变更规划项目经理在整个项目生命周期中，逐步将宏观信息细化成详细的计划项目集经理制定项目集整体计划，并制定项目宏观计划来指导下一层次的详细规划项目组合经理针对整个项目组合，建立与维护必要的过程和沟通管理项目经理管理项目团队来实现项目目标项目集经理管理项目集人员和项目经理，建立愿景并统领全局项目组合经理管理或协调项目组合管理人员成功以产品与项目的质量、进度和预算达成度以及客户满意度来测量成功以项目集满足预定需求和利益的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品、服务或成果的工作进行监控项目集经理监督项目集所有组成部分的进展，确保实现项目集的整体目标、进度、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和价值指标项目、项目集与项目组合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目战略、运营和项目管理的关系战略、运营和项目管理的关系战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪些练习题练习题n涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下列哪个原因启动项目的例子？pA.市场需要pB.客户需要pC.法律要求pD.技术改进练习题涂料厂发起项目来建立个对有毒物质的操作指南，这是因为下项目管理办公室项目管理办公室&项目经理项目经理PMOPMOPMPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内提交具体成果重点重要的计划范围变更Major program scope changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目之间关系具体工作包范围、进度、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目的看法具体项目的绩效、项目信息项目管理办公室&项目经理PMOPM目标企业整体项目本身范围全项目管理与运营管理项目管理与运营管理项目管理运营管理项目管理与运营管理项目管理运营管理练习题练习题n整合由谁来完成：pA.项目经理pB.团队pC.出资人pD.干系人练习题整合由谁来完成：练习题练习题n人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人员有以下几位：候选人A有很好的管理知识；候选人B具有很好的项目管理知识；候选人C有扎实的技术知识；候选人D 具有常规管理知识、项目管理和技术技能。谁是最合适的候选人？pA A pB B pC C pD D 练习题人力资源部经理计划从公司内部招聘项目经理，可供选择的人项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能Interpersonal Skills常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准 Standards 法规 Regulations项目经理项目经理项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理谁是合适的项目经理谁是合适的项目经理n你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。可利用的资源有：Mary具备丰富的管理经验，Dave工作非常努力，对项目技术了如指掌，Jason具有良好的人际关系，Tom非常热心此项目而且如果需要可以加班工作。你会选择谁作为项目经理？pA.MarypB.DavepC.JasonpD.Tom谁是合适的项目经理你是某个项目发起人正在为项目招聘项目经理。项目管理学习方向项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ）人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）人生观（使命）性格性格性格性格 思想思想思想思想 态度态度态度态度 习惯习惯习惯习惯环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）环境理解能力（观察、分析、思索）想象力想象力想象力想象力 决策能力决策能力决策能力决策能力能力（沟通能力（沟通能力（沟通能力（沟通 激励激励激励激励 谈判谈判谈判谈判 处事处事处事处事 处世）处世）处世）处世）项目管理项目管理项目管理项目管理PMBOKPMBOK工程工程工程工程项目项目项目项目质量质量质量质量改进改进改进改进产品产品产品产品研发研发研发研发HRHR项目项目项目项目市场市场市场市场营销营销营销营销信息信息信息信息技术技术技术技术大型大型大型大型活动活动活动活动咨询咨询咨询咨询项目项目项目项目ITIT行业行业行业行业建筑行业建筑行业建筑行业建筑行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业生产经营行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业咨询培训行业特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理特殊项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理大型项目管理多项目管理多项目管理多项目管理多项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理做人做人做人做人做事做事做事做事项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义 优秀的项目经理如何培养优秀的项目经理如何培养n最成功的项目经理通常：pA从项目办公室中的助理做起到项目经理，用正式的教育补充实际经验pB从哈佛MBA毕业，直接管理很大的项目pC在他们的领域中被认为是技术专家pD作为职能经理具有可观的经验并在以后成为项目经理优秀的项目经理如何培养最成功的项目经理通常：第二章 项目生命期与组织吴永达，PMP第二章 项目生命期与组织吴永达，PMP练习题练习题n组织文化：pA.通常是相似并难以形容的pB.通常是独一无二并难以形容的pC.对清楚定义的项目没有影响pD.通常对项目有直接的影响练习题组织文化：练习题练习题n你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通过公司网站来填写和提交申请表。你要向人力资源部副经理汇报工作。你还负责向信息技术部门保送申请表并安排面试。项目协调人要过目一下你对放在网页上的申请表所做的最新的修改。你是在哪种类型的组织结构中工作？pA.职能组织pB.弱势矩阵组织pC.项目化组织pD.平衡矩阵组织练习题你被分配到一个项目中工作，这个项目将使找工作的人可以通项目协调职能型职能型n n虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员练习题练习题n你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些来自运营部，还有些来自销售和市场部。尽管他们向你汇报项目的问题，他们仍然需要为自己“家”部门的工作花费40%的时间。你在你的项目中使用的是什么类型的组织？pA.集中办公pB.项目型pC.矩阵pD.职能型练习题你的项目团队来自你公司所有部门。一些来自于财务部，一些矩阵型矩阵型n n矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同同总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项项目协调项目型项目型n n虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职练习题练习题n项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能部门之间的交流与结合，项目经理正在为一个新项目考虑合适的组织结构，可能的选择方案是：pA.矩阵型pB.紧密矩阵型pC.职能型pD.项目型练习题项目经理所在的公司在高科技领域开展经营活动，需要各职能混合型混合型项目协调n n虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目组织结构项目组织结构弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力很小或没有有限小中等中等组织过程资产组织过程资产标准标准流程流程程序程序数据库数据库知识库知识库知识库知识库数据库数据库档案档案档案档案档案档案组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案事业环境因素事业环境因素项目与项目与项目经理项目经理组织文化组织文化人事人事管理管理制度制度工作工作授权授权系统系统基础设施基础设施政治氛围政治氛围项目管理项目管理信息系统信息系统市场市场条件条件商业商业数据库数据库事业环境因素项目与组织文化人事工作基础设施政治氛围项目管理市练习题练习题n当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可能包括下面的各项，除了_pA.公司信誉pB.人员管理程序，包括培训记录pC.现有设施和固定设备pD.项目干系人风险容忍度练习题当制定项目章程时，每种组织的企业环境因素必须考虑。这可项目干系人项目干系人项目干系人项目干系人发起人发起人项目经理项目经理项目项目管理团队管理团队项目项目团队团队其他成员其他成员项目团队项目团队项目组合项目组合经理经理项目集项目集经理经理项目项目管理办公室管理办公室客户客户/用户用户卖方卖方/业务伙伴业务伙伴运营经理运营经理 职能经理职能经理项目项目项目干系人项目干系人发起人项目经理项目项目项目团队项目组合项练习题练习题n下列哪项总是项目干系人？pA.一个不希望项目完成的人pB.将使用项目产品的装配线上的工人pC.工程设计部门的职能经理pD.一个可能因为项目而失去在公司中职位的人n谁负责确定项目目标并为项目提供资金支持？pA、项目经理pB、高级管理层pC、发起人 pD、客户练习题下列哪项总是项目干系人？项目周期中成本与人力投入水平项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执项目生命期特点项目生命期特点-项目干系人影响项目干系人影响项目时间项目时间低低高高干系人的影响力、风险与不确定性程度程度变更的代价变更的代价项目生命期特点-项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风练习题练习题n下列哪个不是项目生命期的特点？pA.风险和不确定性在项目开始最高pB.项目干系人对项目产品最终的影响能力随着项目继续与日俱增pC.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来pD.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加在项目结束前迅速下降练习题下列哪个不是项目生命期的特点？单阶段项目单阶段项目-电信网络安装管理电信网络安装管理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程单阶段项目-电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程三阶段项目的例子三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理危险废弃物场地清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程废弃物移处废弃物移处/清理清理启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程环境美化环境美化启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过程计划过程设施停用设施停用三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程施工阶段施工阶段启动过程启动过程执行过程执行过程收尾过程收尾过程监控过程监控过程计划过计划过程程设计阶段设计阶段阶段交叠项目的例子阶段交叠项目的例子-新工厂建设新工厂建设启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行练习题练习题n在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称为：pA.Kill PointpB.阶段关卡pC.阶段退出pD.上述所有练习题在项目阶段结束时对项目的关键成果和项目绩效进行评估被称产品与项目生命期关系产品与项目生命期关系可研可研研发研发生产生产运营运营升级升级/淘汰淘汰开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段开始阶段开始阶段中间阶段中间阶段结束阶段结束阶段产品与项目生命期关系可研研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶练习题练习题n你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软件工具。项目一旦完成，维护产品：pA.不是项目生命期的一部分pB.将包括在项目生命期内因为同样的资源用在开发中的将用于维护产品pC.是否包括在项目生命期依赖于管理层pD.将变成其它项目练习题你是软件项目的项目经理，该项目职责是为财务部门开发个软第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP第三章 单个项目管理过程吴永达，PMP启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目管理过程组进入阶段进入阶段/开始项目开始项目退出阶段退出阶段/结束项目结束项目启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过过程组之间的交互过程组之间的交互过过程相程相互作用互作用的程度的程度启动过程组规划过程组 执行过程组监控过程组收尾过程组开始开始完成过程组之间的交互过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过项目管理过程组之间作用项目管理过程组之间作用项目启动者或发起人启动过程组启动过程组规划过程组规划过程组执行过程组执行过程组收尾过程组收尾过程组监控过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目文件项目工作说明书商业论证协议组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档项目管理过程组之间作用项目启动者启动过程组规划过程组执行过程知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管理计划4.3 指导和管理项目执行4.4 监控项目工作4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1规划范围管理5.2 收集需求5.3 定义范围5.4 创建WBS5.5确认范围5.6控制范围6.项目进度管理6.1规划进度管理6.2 定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动历时6.6制定进度计划6.7控制进度7.项目成本管理7.1规划成本管理7.2 估算成本7.3 制定预算7.4控制成本8.项目质量管理8.1规划质量管理8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制9.项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2 管理沟通10.3 控制沟通11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.5 规划风险应对11.6控制风险12.项目采购管理12.1 规划采购管理12.2 实施采购12.3 控制采购12.4 结束采购13.项目干系人管理13.1 识别干系人13.2 规划干系人管理13.3 管理干系人参与13.4 控制干系人参与过程组与知识领域关系过程组与知识领域关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4练习题练习题n项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？pA.启动pB.执行pC.监控pD.收尾练习题项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或练习题练习题n在结尾，收尾过程组：pA.去核实定义的所有过程组的过程被完成，来结束项目阶段pB.来确定项目的产品被满意的完成pC.项目管理计划被项目出资人取消pD.新的变更请求被启动练习题在结尾，收尾过程组：练习题练习题n项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？pA.开始完成工作包pB.完成核实范围pC.开始整体变更控制pD.开始创建管理计划练习题项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？练习题练习题n执行过程组：pA.获得项目或项目阶段启动的认可pB.协调人和其他资源完成项目计划pC.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要pD.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动练习题执行过程组：练习题练习题n实施采购属于下列哪个过程组？pA.启动pB.规划pC.执行pD.监控练习题实施采购属于下列哪个过程组？收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目边界项目输入项目输入项目启动者项目启动者发起人发起人最终成果最终成果项目记录项目记录客户客户组织过程组织过程资产资产收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界启动各过程收尾各过程规第四章 项目整合管理吴永达，PMP第四章 项目整合管理吴永达，PMP输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目工作说明书2.商业论证3.协议4.事业环境因素5.组织过程资产1.专家判断2.引导技术1.项目章程项目章程4.1 制定项目章程制定项目章程输 入工具与技术输 出项目工作说明书专家判断1.项目章练习题练习题n你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项目经理权限去应用组织资源到项目活动上。你应该使用哪个文档？pA.资源授权文档pB.工作分解结构pC.项目章程pD.项目范围说明书练习题你最近指定了某个项目经理负责你组织的关键项目，你想给项项目启动者或发起人项目工作说明书商业论证协议组织过程资产事业环境因素企业/组织4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划11.1规划风险管理5.3定义范围5.2收集需求项目整合管理项目整合管理项目章程5.1规划范围管理6.1规划进度管理7.1规划成本管理13.1识别干系人项目启动者项目工作说明书组织过程资产企业/组织4.14.21选择项目选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，和EPV（预期现值）的区别，NPV考虑了风险。越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Return on investment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资NPV计算演示计算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000现金流-1000300300300300300（1+i）-n10.90910.82640.75130.68300.6209现值=终值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28现值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24NPV计算演示年份012345每年收入成本300300300练习题练习题n你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1 收益成本率为收益成本率为14，是高优先级的项目，关键路径长度为，是高优先级的项目，关键路径长度为16 个月，个月，CPI 为为12；项目；项目2 的的SPI 为为11，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，收益成本率为收益成本率为11；项目；项目3 的的 CPI 为为12，SPI 为为893，收益成本率为收益成本率为16，关键路径长度为，关键路径长度为19 个月；个月；项目项目4 的的CPI 为为82，一个任务有，一个任务有33 天的浮差，分配到任务天的浮差，分配到任务L 上的资源很难获上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目？项目项目BCRBCR优先优先级级CPCP长度长度（月）（月）CPICPISPISPI项目项目1 11.41.4高高16161.21.2项目项目2 21.11.1低低1.11.1项目项目3 30.8930.893项目项目4 40.820.82练习题你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目 1决策陷阱决策陷阱名称名称含含义义举举例例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原练习题练习题n由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的NPV分别为：项目A 30,500；项目B 21,200；项目C 11,000。这里的机会成本是多少？pA.$21,200pB.$11,000pC.$19,500pD.$30,500练习题由于资源约束，你需要从3个项目中选择了A。3个项目的N练习题练习题n沉没（淀）成本（Sunken costs）是指：pA管理储备中没有用于投资的资金 pB与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本 pC是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了 pD已经投入项目的资金，而且不论做什么都不会影响项目的结果练习题沉没（淀）成本（Sunken costs）是指：输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目章程项目章程2.其他过程的输出3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断2.引导技术1.项目管理计划项目管理计划4.2 制定项目管理计划制定项目管理计划输 入工具与技术输 出项目章程专家判断1.项目管理计划其他过程的输出项目整合管理项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段12.3控制采购12.4结束采购13.2规划干系人管理13.4控制干系人参与11.6控制风险5.6控制范围6.1规划进度管理6.7控制进度7.1规划成本管理7.4控制成本8.1规划质量管理9.1规划人力资源管理10.1规划沟通管理10.3控制沟通11.4规划风险管理企业/组织5.1规划范围管理组织过程资产事业环境因素沟通管理计划成本管理计划人力资源计划采购管理计划过程改进计划质量管理计划需求管理计划风险管理计划进度管理计划范围管理计划干系人管理计划成本基准进度基准范围基准项目管理计划更新项目章程项目管理计划12.1规划采购管理其他过程项目整合管理4.14.24.34.44.54.612项目管理计划与项目文件的区别项目管理计划与项目文件的区别项目管理计划项目文件变更管理计划活动属性项目人员分派沟通管理计划活动成本估算项目工作说明书配置管理计划活动持续时间估算质量核对单成本基准活动清单质量控制测量结果成本管理计划活动资源需求质量测量指标人力资源管理计划协议需求文件过程改进计划估算输入需求跟踪矩阵采购管理计划变更日志资源分解结构范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典变更请求资源日历质量管理计划预测：成本预测、进度预测风险登记册需求管理计划问题日志进度数据风险管理计划里程碑清单卖方建议书进度基准采购文件供方选择标准进度管理计划采购工作说明书干系人登记册范围管理计划项目日历团队绩效评估干系人管理计划项目章程、项目资金需求、项目进度计划、项目进度网络图工作绩效数据、工作绩效信息工作绩效报告项目管理计划与项目文件的区别项目管理计划项目文件变更管理计划练习题练习题n下列哪项不是项目管理计划的一部分？pA.采购管理计划pB.过程改进计划pC.进度基准pD.资源需求计划练习题下列哪项不是项目管理计划的一部分？输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.批准的变更请求3.事业环境因素4.组织过程资产 1.专家判断2.项目管理信息系统3.会议1.可交付成果可交付成果2.工作绩效信息3.变更请求4.项目管理计划更新5.项目文件更新4.3 指导与管理项目执行指导与管理项目执行输 入工具与技术输 出项目管理计划专家判断可交付成果4.项目整体管理项目整体管理4.3指导与管理项目执行4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制项目管理计划更新项目管理计划批准的变更请求变更请求企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目文件更新可交付成果8.3实施质量控制5.5确认范围5.6控制范围6.7控制进度7.4控制成本13.4控制干系人参与12.3控制采购10.3控制沟通工作绩效信息11.6控制风险企业/组织组织过程资产事业环境因素项目整体管理4.34.24.5项目管理项目管理计划批准的变更输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.进度预测3.成本预测4.确认的变更5.工作绩效信息6.事业环境因素7.组织过程资产 1.专家判断2.分析技术3.项目管理信息系统4.会议1.变更请求2.工作绩效报告3.项目管理计划更新4.项目文件更新4.4 监控项目工作监控项目工作输 入工具与技术输 出项目管理计划专家判断变更请求4.4项目整体管理项目整体管理4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.5实施整体变更控制12.3控制采购企业/组织组织过程资产事业环境因素项目文件项目文件项目管理计划项目管理计划更新项目文件更新变更请求工作绩效报告工作绩效信息5.5确认范围5.6控制范围10.3控制沟通11.6控制风险13.4控制干系人参与7.4控制成本6.7控制进度8.3控制质量进度预测成本预测确认的变更9.4管理项目团队10.2管理沟通11.6控制风险12.3控制采购工作绩效报告项目整体管理4.44.24.512.3企业/组织组织过程资产输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.工作绩效报告3.变更请求4.事业环境因素5.组织过程资产 1.专家判断2.会议3.变更控制工具1.批准的变更请求2.变更日志3.项目管理计划更新4.项目文件更新4.5 实施整体变更控制实施整体变更控制输 入工具与技术输 出项目管理计划专家判断批准的变更请求主要项目管理工具主要项目管理工具项目管理系统项目管理系统项目管理信息系统项目管理信息系统配置管理系统配置管理系统变更管理系统变更管理系统包括自动化系统和文档、手动包括自动化系统和文档、手动系统、项目组织结构等系统、项目组织结构等自动化系统与其他系统配合使自动化系统与其他系统配合使用包括配置管理系统、合同档用包括配置管理系统、合同档案管理系统案管理系统作用：作用：1、识别产品或组成部分功能、识别产品或组成部分功能和属性；和属性；2、控制上述特征的变更、控制上述特征的变更3、记录每个变更实施情况、记录每个变更实施情况4、辅助审核，核实是否符合、辅助审核，核实是否符合要求要求构成：文字工作、跟踪系统、构成：文字工作、跟踪系统、变更审批层次变更审批层次作用：明确作用：明确CCB的角色和职责；的角色和职责；辅助完成变更控制活动辅助完成变更控制活动n工作授权工作授权n系统系统主要项目管理工具项目管理系统项目管理信息系统配置管理系统变更练习题练习题n你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用程序将链接到数据库服务器。你公司的管理层要求你创建个方法来记录项目的技术方向和针对项目成果技术属性的变更或改进。下列哪个可以满足管理层需求？pA.配置管理pB.整体变更控制pC.范围控制pD.变更管理计划练习题你是DGF项目的项目经理。这个项目是设计实施个新的应用练习题练习题n在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完成。某个成员完成的成果不能传递给其他成员。这导致大量时间去返工，而且影响团队士气。下列哪个项目管理工具可以帮助处理这个问题？pA.组织图pB.RACI矩阵pC.沟通管理计划pD.工作授权系统练习题在项目执行期间你发现工作没有在正确的时间按正确的顺序完常见引发变更请求的原因常见引发变更请求的原因含含义义举举例例一个外部事件 An external event市市场环场环境境变变化，因化，因为竞为竞争争对对手手举动举动引引发发的的变变更更产品范围(Product scope)定义的一个过失或者疏忽（error/omission）软软件需求分析件需求分析时时，对对某个模某个模块块定定义义不清楚不清楚项目范围(Project scope)定义的过失或者疏忽（error/omission）原来考原来考虑虑的的项项目目实实施方法，遇到了技施方法，遇到了技术问题术问题，不能如期不能如期执执行行一个有增加值(Value-adding change)的变更市市场场研研发发出了新的材料，可以替代原来材料，出了新的材料，可以替代原来材料，而且成本低而且成本低应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan)由于由于发发生特定生特定风险风险，需要，需要调调整整项项目目计计划划常见引发变更请求的原因含义举例一个外部事件 An exter变更控制流程图变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行变更3 将评估结果通知变更发起人（客户）取消6 记录变更实施情况7 分发新文档结束NOYES4 CCB审批开始变更控制流程图1 产生变更想法2 PM和团队分析影响5 执行练习练习n你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项目经理。你发现一个可交付成果会被推迟交付，幸运的是只是完成日期会受到影响，但这样会影响此项目推迟4周。你的分析表明这项内容可以从其它提供商方面以较高的价格采购而不会影响项目进度。你最应该做的是什么？pA A 评估此决定的影响评估此决定的影响 pB B 为了做出决定和客户讨论影响为了做出决定和客户讨论影响 pC C 赶工或快速跟进这个项目赶工或快速跟进这个项目 pD D 修改项目计划反应新的预期交付日期修改项目计划反应新的预期交付日期答案：B解释：当前情况是刚评估完变更的影响，接下来需要和客户交流。不能选A，A已经做完了“幸运的是只是完成日期会受到影响”；不能选C、D，这两个都是变更以后的事情。练习你被分配为建筑项目的项目经理，这个项目此前有过两个前任项练习题练习题n你在管理一个电信项目，由于最近政府出台了一项新的规定，你不得不改变原定的项目范围。对于项目目标作了几个变更。你更新了项目中使用的技术和计划文件。你的下一步是pA 正式通知干系人pB 修改公司的知识管理系统pC 从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认pD 准备一个业绩报告练习题你在管理一个电信项目，由于最近政府出台了一项新的规定变更应对分析变更应对分析变变更申更申请请项项目目阶阶段段变变更影响大小更影响大小应对应对策略策略提交变更申请提交变更申请计划、执行期计划、执行期后期或收尾后期或收尾大大小小大大小小遵循变更控遵循变更控制程序制程序 遵循变更控遵循变更控制程序制程序 签订新合同签订新合同 说服客户取说服客户取消消变更应对分析变更申请项目阶段变更影响大小应对策略提交变更申请练习题练习题n你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目绩效SPI=1.2，CPI=1.4。你的客户计划进行些变更将会影响到你的进度。在这种情况下你最好应该做什么？pA.会见出资人pB.召开会议讨论对项目的影响pC.遵循变更控制系统pD.重新谈判合同，将新的变更包括进来练习题你是个项目经理正工作在固定总价加奖励合同下。你目前项目练习题练习题n您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，但顾客希望在最后验收前做若干小的改动。令双方满意地解决这一问题的最佳方式是：pA、利用项目备用金来进行项目调整和修改pB、向顾客强调已经按合同协议完成项目pC、请顾客提交涉及范围外的项目变更申请pD、进行磋商，说服顾客实际上无需变更练习题您的项目班子刚完成某项目。尽管成果符合合同规定的义务，项目整合管理项目整合管理4.5实施整体变更控制4.4监控项目工作4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行项目文件项目文件企业/组织组织过程资产事业环境因素13.3管理干系人参与11.6控制风险8.3控制质量8.3控制质量5.6控制范围6.7控制进度7.4控制成本8.2实施质量保证12.3控制采购9.4管理项目团队10.3控制沟通5.5确认范围变更请求工作绩效报告项目管理计划项目管理计划更新变更请求批准的变更请求项目文件更新12.3控制采购12.2实施采购12.1规划采购管理13.4控制干系人参与项目整合管理4.54.44.24.3项目文件企业/组织组织过输输 入入工具与技术工具与技术输输 出出1.项目管理计划项目管理计划2.验收的可交付成果3.组织过程资产 1.专家判断2.分析技术3.会议1.最终产品、服务或成果移交2.组织过程资产更新4.6 结束项目或阶段结束项目或阶段输 入工具与技术输 出项目管理计划专家判断最终产品、服务项目整体管理项目整体管理4.2制定项目管理计划4.6结束项目或阶段企业/组织客户5.5确认范围组织过程资产组织过程资产更新最终产品、服务或成果移交项目管理计划验收的可交付成果项目整体管理4.24.6企业/组织客户5.5组织过程资产组织收尾步骤收尾步骤1 1 确定收尾程确定收尾程序序2 2 移交项目成果移交项目成果4 4 完成经验总结完成经验总结3 3 执行内部收执行内部收尾程序尾程序5 5 项目归档项目归档6 6 资源遣散资源遣散结束结束开始开始收尾步骤1 确定收尾程序2 移交项目成果4 完成经验总结3 练习题练习题n在项目收尾时最后应该做的是：pA完成经验总结pB提供给客户所有相关的文档pC更新档案pD解散团队练习题在项目收尾时最后应该做的是：第五章 项目范围管理吴永达，PMP第五章 项目范围管理吴永达，PMP需求、成果与目标需求、成果与目标用户用户需求需求想法想法产品产品规格规格（产品（产品范围）范围）项目项目需求需求项目项目范围说范围说明书明书需求、成果与目标用户想法产品项目项目输入输入工具与技术工具与技术输出输出1.专家判断专家判断2.会议会议1.范围管理计划范围管理计划2.需求管理计划需求管理计划5.1 规划范围管理规划范围管理1.项目管理计划项目管理计划2.项目章程项目章程3.事业环境因素事业环境因素4.组织过程资产组织过程资产输入工具与技术输出专家判断范围管理计划5.1 规划范围管理项项目范围管理项目范围管理5.1规划范围管理5.3定义范围5.4创建WBS5.2收集需求4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划项目章程项目管理计划范围管理计划需求管理计划企业/组织组织过程资产事业环境因素项目范围管理5.15.35.45.24.14.2项目章程项目练习题练习题n下列哪个因素对客户满意影响最大？pA.有吸引力的项目价格，低运营成本的产品pB.友好的项目经理和有效的项目后服务pC.项目效率，项目经理的能力pD.与项目需求一致，成果适用练习题下列哪个因素对客户满意影响最大？练习题练习题n项目需求必须在哪个过程确定？pA、项目审核pB、范围控制pC、创建WBSpD、收集需求练习题项目需求必须在哪个过程确定？输入输入工具与技术工具与技术输出输出1.项目章程项目章程2.干系人登记册干系人登记册1.访谈访谈2.焦点小组会议焦点小组会议3.引导式研讨会引导式研讨会4.群体创新技术群体创新技术5.群体决策技术群体决策技术6.问卷调查问卷调查7.观察观察8.原型法原型法9.标杆对照标杆对照10.系统交叉图系统交叉图11.文件分析文件分析1.需求文件需求文件2.需求管理计划需求管理计划3.需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵5.2 收集需求收集需求输入工具与技术输出项目章程访谈需求文件5.2 收集需求访谈访谈-麦肯锡方法麦肯锡方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意聆听和引导结束后：要写感谢信旁敲侧击的方式复述，复述，复述聆听不要指导两个人去访谈让被访者上司安排不要问太多访谈-麦肯锡方法开始前：做好准备，写出访谈提纲进行中：要注意教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005QFD-目标优化矩阵目标优化矩阵将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填 1 1 1 1，相对不，相对不，相对不，相对不重要则填重要则填重要则填重要则填 0 0 0 0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用11案例练习案例练习n找一张白纸n请使用目标优化矩阵对下列内容排序p价值观排序：u健康、财富、工作、家庭、友谊、爱情、学习n找出当前最重要的事p首先列出当前需要完成的事情u例如：学习、工作、休息、生活、娱乐p使用目标优化矩阵进行排序案例练习找一张白纸QFD-目标优化矩阵目标优化矩阵-集体判断集体判断指指 标标个体判断得分个体判断得分个体判断排序个体判断排序集体判断得分集体判断得分集体判断排序集体判断排序权权 重重信息量信息量3 32 21231232 225%25%实实用性用性4 41 11661661 133%33%条理性条理性1 14 41021023 320%20%感染力感染力2 23 368684 414%14%通俗性通俗性0 05 541415 58%8%合合 计计500500100%100%QFD-目标优化矩阵-集体判断指 标个体判断得分个体判断排QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户需求相对重要性满足需求的要素（措施）定价绿化公交保安设计施工质量物业管理水电气学校超市医院价格991112411332舒适836214455444安全88162美观65621112生活配套52111226162交通方便41812维护方便42262教育配套31118适用性31282医疗配套21118加权总分165112628610388150938889104难度等级15453355232QFD-消费者的需求与开发商的组合措施多维矩阵客户相对重要性群体创新技术群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术德尔斐技术群体创新技术头脑风暴法（集思广益会）德尔斐技术练习题练习题n下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？pA.在会议上，团队成员的主意会根据优势、劣势、机会、威胁来组织pB.在没有讨论和批判的情况下想法和念头得到收集。这些想法只有在会议结束才过滤和组织pC.团队成员戴不同色彩的帽子，每个代表一种思考方式，他们从自己的观点来讨论某个主题pD.项目经理会议期间要根除偏离的主题和概念，这样整个团队都将遵循项目经理的原则练习题下列哪个最好的描述了头脑风暴会的特点？练习题练习题n你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目风险。只有很少数量的专家可以使用，可是他们已经长期在“教师-学生”或“管理-助理”的关系中。下列哪个技术可以最好的确保在专家评估中不会出现独裁的观点？pA同级评审pBSWOT（态势）分析pC德尔斐技术pD预期值计算练习题你和你的团队使用了主题专家进行了判断用来识别和分析项目思维导图思维导图思维导图需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵项目名称成本中心项目描述编号关联编号需求描述业务需要、机会、目的、目标项目目标WBS可交付成果产品设计产品开发测试用例0011.01.11.21.2.10022.02.12.1.10033.03.13.20044.00055.0需求跟踪矩阵需求跟踪矩阵项目名称成本中心项目描述编号关联编号项目范围管理项目范围管理4.2制定项目管理计划12.1规划采购5.2收集需求5.3定义范围5.5确认范围5.4创建WBS5.6控制范围4.1制定项目章程13.1识别干系人项目章程干系人登记册需求文件需求文件需求管理计划范围管理计划需求文件需求跟踪矩阵5.1规划范围管理13.2规划干系人管理干系人管理计划项目范围管理4.212.15.25.35.55.45.64.输入输入工具与技术工具与技术输出输出1.范围管理计划范围管理计划2.项目章程项目章程3.需求文件需求文件4.组织过程资产组织过程资产1.专家判断专家判断2.产品分析产品分析3.备选方案生成备选方案生成4.引导式讨论会引导式讨论会1.项目范围说明书项目范围说明书2.项目文件更新项目文件更新5.3 定义范围定义范围输入工具与技术输出范围管理计划专家判断项目范围说明书5.3 练习题练习题n在你的项目内，你使用产品分析技术来转换项目目标为切实的可交付成果和要求。所有下列工具都被使用于产品分析中除了：pA价值工程pB价值分析pC产品分解pD利益/成本分析练习题在你的项目内，你使用产品分析技术来转换