可视化管理专题知识专业知识讲座课件

本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。改善活动的标准步骤 改善基础的形成是意识的改革 可 视 化 的 管 理 根 据 需 要 反 复 对 应 通过标准作业固定效果?设备?改善 作业动作改善?人?物品?工程改善 通过整理?整顿构筑现场改善的基础（）作为整流化的前提是谋求一元化（定）通过工程的整流化，使作业循环变得容易 去除作业动作的浪费，用最少的人数进行作业循环 为使循环作业中没有浪费，在工夹具上下功夫 前 言 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1什么是?可视化?2?可视化?的目的 3?可视化?的必要性 4?可视化?的推进方法 5?可视化?的推进事例 6总结 目 录 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1什么是?可视化?2?可视化?的目的 3?可视化?的必要性 4?可视化?的推进方法 5?可视化?的推进事例 6总结 目 录 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。什么是?可视化?可视化?是让企业的各种活动内容能够?看得见?。也称作?可见化?、VM（Visual Management）、?目视管理?等，就是将各种潜在的 问题点显露出来，明确其不好的程度，加以改善。?可视化?是问题点的?可视化?简而言之?可视化?是一切改善的出发点 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1什么是?可视化?2?可视化?的目的 3?可视化?的必要性 4?可视化?的推进方法 5?可视化?的推进事例 6总结 目 录 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。?先看看我们的现场?这是什么？看不见的现场?可视化?的目的 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。?看不见的现场?与?看得见的现场?这是什么？标准在制 2台 异常在制 1台 工程 9月15日 计划:100台 实绩:90台 看不见的现场看得见的现场人言（人示）不问人的话就不知道物品（现场的零件、材料、制品）的位置及其是否处于正常状态 物言（物示）物品是处于正常状态、还是异常状态，只要看物品及其所处位置便可知晓 即使不问人也可以用自己的眼睛读取并理解现场的状况 所有员工用自己的眼睛掌握工作的进展状况，而且能够快速判断正常与否、采取对策?可视化?的目的 你们的工场 看得见吗？?可视化?的目的 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1什么是?可视化?2?可视化?的目的 3?可视化?的必要性 4?可视化?的推进方法 5?可视化?的推进事例 6总结 目 录 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。?可视化?的必要性 改善改善?开始的第一歩开始的第一歩?是开展是开展5S活动活动 工场内开展5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）是生产活动的基础 很多工厂虽然开展了 5S活动，但是很容易中断、不能有效排除浪费 不能很好开展的原因之一 就是没有找到潜在的要因 5S的目的不单是保持现场清洁，而是需要彻底分清什么是 必要的、什么是不必要的，使现场的问题显现出来。通过?可视化?、可以使问题在产生前提早察觉，促进更高 水平的改善活动。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。为了削减成本?提高生产性、关键在于?可视化?，显现潜在的问题，全公司加以意识并致力于改善。可视化不仅有助于削减成本?提高生产性，还对业务 改善?高效化等企业体质的强化十分有效。?可视化?有助于提高?现场力?在百年不遇的经济危机中，如何削减成本?提高生产性是制造 业的大课题。另外、为了应对顾客需求的多样化，需要推行多品种、少量、短交期的生产，管理变得更为繁琐复杂。为此、要求企业管理更简洁，且能够做出快速决断。?可视化?的必要性 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1什么是?可视化?2?可视化?的目的 3?可视化?的必要性 4?可视化?的推进方法 5?可视化?的推进事例 6总结 目 录 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。?可视化?的推进方法 理解?可视化?应有的状态?判别?看得见的现场?与?看不见的现场?问题的可视化(发觉)、潜在要因的可视化(寻找)、有效对策的可视化 (思考)、最佳实用化(行动)分4个步骤、按步骤逐渐推进 意识改革与推进的核心人才培养至关重要?顾客、市场、经营、问题可视的话、企业将变得更加强大?构成强盛企业的现场力的核心是?可视化?推进?可视化?项目的体制?以自律的问题解决型组织为目标?要实施切实的?可视化?管理并在企业内固定，就需要理解其手法与 技巧，在现场进行实践 明确推进计划的目标?实施课题?了解现场改善的事例，结合本公司的课题设定目标、寻找对策?采用PDCA推进?可视化?本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。职务 高层经营者 中层干部 现场管理者?可视化?管理内容（看板）企业愿景、口号 企业经营方针、方策 品质、环境方针 经营目标 经营目标矩阵展开 企业成长历史 生产销售计划表 日程表 公司组织图 公司整体的活动展示 工厂布置图 部门方针、方策 经营目标部门矩阵展开 QCDM每月管理实绩 设备使用状况（故障/修理）改善提案 各系、组考核管理 部门日程表 进度管理表 去向管理表 部门生产计划表 优秀员工表彰介绍 加班/生产实绩管理表 生产效率管理表 员工教育计划、资格认定 区域责任图/清扫责任表 设备点检表 变化点管理 生产履历、品质记录 作业指导书、工序卡 个人目标考核管理 生产计划表 不良分析 改善提案 库存、在制品的管理 TPM管理 各种报表 QC小组活动状况 员工教育计划、资格认定 各职务人员的?可视化?管理内容(例)?可视化?的推进方法 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。现场?可视化?管理的对象 物品的保管 危险区域 生产线运行状况 制造品质、不良发生状况 原材料、在制品、成品的库存 设备工夹具 生产计划、进度管理 改善目标、效果 员工管理 其它?可视化?的推进方法 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。?可视化?管理的道具 红牌作战 位置管理看板 信号灯、异常信号灯 作业流程图 曝光台、反面教材 提示板 区域线 警示线 布告板 生产管理看板?可视化?的推进方法 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。1什么是?可视化?2?可视化?的目的 3?可视化?的必要性 4?可视化?的推进方法 5?可视化?的推进事例 6总结 目 录 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。?可视化?的推进事例?智慧的?可视化?异常的?可视化?品质管理的?可视化?作业管理的?可视化?人员的?可视化?改善效果、目标 管理的?可视化?日程进度管理 的?可视化?物品管理的?可视化?设备工夹具 管理的?可视化?问题的?可视化?结果的?可视化?本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。异常的?可视化?事例 可以尽早察觉设备/生产线运行的异常 正常 异常 用眼睛告知异常 的?可视化?管理 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。问题的?可视化?事例 采用液位表管理液面的高度问题的表面化 正常范围 液面 原先、不打开盖子无法知道切削液是否充足 创造不隐藏问题、利于 共同关注问题的环境 关键 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。设备工夹具管理的?可视化?事例 设备/生产线运行状态 的?可视化?工夹具保管场所、数量、机种的?可视化?管理 要提高生产性、尽早 察觉异常十分重要 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。物品管理的?可视化?事例 物品状态的?可视化?采用不同颜色的月份标贴表示 进货日期、进行先入先出管理 零件供货日期的?可视化?管理 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。日程进度管理的?可视化?事例 生产进度信息的共享化 加工批次No.设备No.工程生产管理看板 作业员姓名 必要的信息在必要时刻能被恰当的人活用 生产线进度的实时表示生产线进度的实时表示 丰田生产方式：在必要时间按必要数量制造必要产品 为了实现这个目标 JIT生产 TPS生产方式 TPS：ToyotaProductionSystemJIT：JustInTime本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。作业管理的?可视化?事例异常（红）转下工程（蓝）作业中（绿）待作业（黄）待搬运待指示管理板表示内容 （容易丢失）待作业 异常 转下工程 作业中 作业状态管理板内容 1.翻转式表示板 2.折叠式 4联表示板 3.独立式 1套4张表示板 活页夹 待作业 作业状态的?可视化?颜色区分作业状态 的?可视化?管理 待作业 作业状态管理板 塑料袋 现品票 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。作业管理的?可视化?事例 通过标准在制与异常在制 的标示化、使异常显露 在制品的?可视化?在制品容易隐藏问题点在制品容易隐藏问题点?在制品是万恶的根源 标准在制品(正常)异常在制品 标准在制的?可视化?采用?可视化?削减在制品 异常在制品的抑制与早期对策 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。品质管理的?可视化?事例（X-R 管理图）异常原因造成的偏差 工程稳定 7点异常的相连点异常的相连 管理值上限 UCL 管理值下线 LCL 中心值CL 日 or 时间 品质特性值 即便是在管理界限值以内，如果出现连续7点相同方向的偏离中值，引起异常的可能性很大，需要进行管理。采用柱状图管理外形尺寸 品质安定的?可视化?本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。改善效果、目标管理的?可视化?事例 目标与实绩的?可视化?管理 不良内容的?可视化?通过?可视化?获得的信息与业务管理?改善密切结合 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。结果的?可视化?事例 零部件仓库 零部件保管场所的?可视化?零部件保管位置图 何种零部件、保管 在何处、一目了然 即使不问人也能马上判断被 借用的文件 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。人员的?可视化?事例 新冠美直接人员 新冠美间接人员 新冠美品质人员 作业服装颜色可区分 作业员?可视化?管理 采用出勤看板进行作业员 状况的?可视化?管理 设备维修人员去向看板 新冠美保安人员 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。?智慧的?可视化?事例 公司改善成果的共享化?活跃公司内部的交流?提高竞争意识、改善动机 多能工图表 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。本文档所提供的信息仅供参考之用，不能作为科学依据，请勿模仿。文档如有不当之处，请联系本人或网站删除。其他其他的?可视化?事例 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