基于业务的职位分析与定岗定编ppt课件

基于业务的职位分析与定岗定编2010.102010.10蒋伟良 高级顾问 PMP 博士基于业务的职位分析与定岗定编2010.10蒋伟良 高级顾问 定岗篇定岗篇1 定岗篇1 （一）为什么需要定岗（一）为什么需要定岗（二）怎样进行定岗（二）怎样进行定岗 职位分析的意义职位分析的意义企业人力资源面临的问题企业人力资源面临的问题几个基本概念几个基本概念234 1如何分析一个职位？如何分析一个职位？怎样撰写职位说明书怎样撰写职位说明书6如何开展职位分析？如何开展职位分析？5 （一）为什么需要定岗（二）怎样进行定岗 公司：结合企业战略，应该设计什么样的组织结构？在组织结构下应该设置多少职位，招收多少人？每个职位应该付多少报酬？哪些人可以胜任这个职位？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：如何合理配置各部门人力资源？如何选拔合适的人到合适的岗位？调薪的科学依据是什么？如何设置员工的职业发展通道？如何实现内部人力资源的合理调配与流动？公司：企业人力资源管理中遇到的问题人力资源部：员工：我的责任范围是哪些？我将如何开展我的工作？我将如何改进我的工作？我的工作标准是什么？我在这个企业里将如何发展？企业人力资源管理中遇到的问题企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：我的部门应该有多少职位？需要多少人？我应该选什么样的人就任该职位？我应该从哪些方面辅导员工做好工作？我如何评价员工的工作业绩？我应该如何指导下属在企业内的发展？员工：企业人力资源管理中遇到的问题部门主管：企业为什么需要职位分析？企业为什么需要职位分析？企业为什么需要职位分析？企业为什么需要职位分析？ORGANIZATION PURPOSE 组织目标组织目标 STRATEGY 组织战略组织战略 PROCESS 流流 程程 STRUCTURE 组织结构组织结构 JOB 职位职位 POSITION 岗位岗位企业为什么需要职位分析？ORGANIZATION PURPO看不到职位分析过程本身的价值与贡献看不到职位分析过程本身的价值与贡献职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性职位分析时没有明确的目标，得出的成果没有针对性职位分析成果不能延伸到其它领域职位分析成果不能延伸到其它领域1.对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握对工作之间的内在逻辑关系没有系统的把握2.组织规划与职位分析脱节组织规划与职位分析脱节3.职位分析无法有效地价值评估和价值分配职位分析无法有效地价值评估和价值分配职位分析中的误区职位分析中的误区职位分析中的误区职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职位及职位分析的关联概念职 位职务应付责任Job岗位Position角色Role职位族、类、子类Family职位分析职位及职位分析的关联概念职 位职务应付责任Job岗位Posiu岗位的定义：岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员工通过岗位与组织结构挂钩。1.1.1.1.什么是岗位、职位什么是岗位、职位什么是岗位、职位什么是岗位、职位岗位是承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，是组织的基本构成单位，与任职者一一对应。职位的定义职位的定义职位的定义职位的定义：职位（Job）是对工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类。职位存在的目的是因为它们是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设了桥梁。对应同一职位的若干岗位承担着相同、或相似职责和工作内容。目的和应负责任是职位的特征，而风格、方法和表现是岗位上人的特征。岗位的定义：岗位（Position）是组织结构的最小单元。员职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置职位和岗位在组织中的位置ORGANIZATION PURPOSE 组织目标组织目标 STRATEGY 组织战略组织战略 PROCESS 流流 程程 STRUCTURE 组织结构组织结构 JOB 职职 位位对应1-多个岗位-JOB-对应组织结构 职位树形图POSITION POSITION 岗岗 位位对应1-多个人员-Position-对应职位 活动（activity）-任务（task）-职责（duty）-职位（job）-岗位（position）组织架构图职位和岗位在组织中的位置ORGANIZATION PURPO职位的特点职位的特点职位的特点职位的特点 属于组织机构属于组织机构 因组织目标而设置，不能因人而设。对组织目标的达成作出贡献。动态的动态的 随着组织策略或结构的变化，职位及职位的相关内容也发生相应的变化。职位设置根据不同企业背景和需求，选择适当的职位拆分、合并程度。面向结果的面向结果的 从外部看必须有输出结果 从内部看必须有应负责任 职位的特点 属于组织机构主要主要职责（应负责任）任）1.1.根据部根据部门业务规划，划，负责组织系系统测试，并，并实施施过程程 监控控,确保确保产品品质量。量。（组织测试）1.1负责组织实施产品线测试。1.2负责组织实施第三方认证测试。2.2.根据根据业务规划划负责组织季度工作目季度工作目标的分解，的分解，计划落划落 地和地和组织执行，行，对目目标达成达成负责。（绩效管理）2.1 负责将部门级KPI分解为员工个人绩效目标。2.2 负责将季度计划分解为员工个人季度PBC。2.3 负责工作计划过程管理，评审计划完成情况。2.4 以季度为单位，负责对员工的考核。3.3.负责组织并并监控系控系统测试用例的建用例的建设，保，保证用例的有用例的有 效性。效性。（测试用例建设）4.4.负责组织测试工具和工具和测试平台的开平台的开发和和维护。5.5.负责组织测试流程的建流程的建设和和优化。（化。（业务流程）流程）6.6.负责部部门管理流程与制度建管理流程与制度建设。（管理流程）7.7.负责部部门组织气氛建气氛建设与与员工成工成长。（组织气氛、员 工成长）2.2.什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？什么是职责、应付责任？职责（Responsibility）：为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合。应付责任：产出结果直接或间接为公司 的发展目标做出贡献的职责。职责细分（Duty）：职责子项。主要职责（应负责任）1.根据部门业务规划，负责组织系统测试，4.4.4.4.什么是职位分析？什么是职位分析？什么是职位分析？什么是职位分析？职位分析职位分析职位分析职位分析 通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。通过搜集职位的信息，来确定职位的应负责任及任职资格条件。职位分析的输出结果是职位说明书。职位分析的输出结果是职位说明书。职位范围职位范围 应负责任应负责任职位目的职位目的工作关系工作关系职位分析职位分析基础信息基础信息任职要求任职要求4.什么是职位分析？职位分析职位范围 应负责任职位目的工作关选择合适的人到合适的工作岗位。选择合适的人到合适的工作岗位。企业价值链企业价值链价值创造源泉价值创造源泉价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配价值创造要素的重新集聚价值创造要素的重新集聚价值价值创造创造源泉源泉人人财财物物信息信息人员选拔人员选拔人员评估人员评估人员继任人员继任人员调配人员调配职位说明书职位说明书选择合适的人到合适的工作岗位。企业价值链价值创造源泉价值创造为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。为人力资源管理各项工作的有效开展提供支持。职位分析要考虑的问题职位分析要考虑的问题u确定职位分析的目标和侧重点确定职位分析的目标和侧重点u制定总体实施方案制定总体实施方案1.职位分析的目的意义2.职位分析所需要收集的信息内容3.职位分析项目的组织形式的参加人员4.职位分析的实施过程或步骤5.职位分析实施的时间和活动安排6.职位分析方法的选择7.界定分析的职位样本或范围8.职位分析的成果形式职位分析要考虑的问题确定职位分析的目标和侧重点u职位原则 （对职不对人）u一致性原则（过程、方法、工具、模版）u针对性原则（过程价值、）u保密原则以战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；（战略导向、组织效率）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（适当超前）以工作为基础，强调人与工作的有机融合；（基于现实）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（系统思考）以稳定为前提，重视对职位说明书的动态管理。（动态管理）明确职位分析应遵循的原则明确职位分析应遵循的原则明确职位分析应遵循的原则职位分析位分析职责分工分工序号角色责任人职 责1负责人部门负责人作为职位设计者之一，履行以下职责：1.把关、确保部门输出符合设计目的、实际情况2.发现并关注三不管地带，确保职责无遗漏、空白、重叠。3.在组织者、专家、标杆员工协助下，撰写一级、二级部门负责人职位说明书4.参与内部评审，负责审核部门全部职位说明书。2组织者部门接口人1.作为接口人，负责与顾问的沟通协调。2.作为内部专家，学习消化，并指导内部职位分析工作。3.作为项目组织者（项目经理），管控部门职位分析工作组织、进度控制、资源协调等工作，保质保量完成职位分析输出。4.协助（代笔）一级负责人职位说明书、协助二级部门完成典型职位说明书。5、对内提供相关其他必要的帮助。3执笔者职位直接上级（组织者协助）1.撰写所辖下级职位说明书2.从业务流程接口方面，协助相关方面明确职责界面。3.参与对所辖全部职位分析输出的评审。4专 家顾问对口指导、技术转移HR成为公司级内部专家，指导、协助部门指定人员指导、协助子部门，成为部门内部专家5标杆员工标杆员工参与本职位分析沟通会议，根据现场要求提供职位相关信息。6职位设计者部门负责人各级部门负责人流程管理人员1.提供职位设置构思、目的等相关信息2.参与职位说明书的评审7相关方客户、合作伙伴按现场沟通要求提供相关信息。职位分析职责分工序号角色责任人职 责作为职位设计 观察法观察法 访谈法访谈法 写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）写实法（调查问卷法、工作日志法、核对法）工作实践法工作实践法 典型事例法典型事例法职位分析工具方法选择职位分析工具方法选择 观察法职位分析工具方法选择u在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职位时，其职级和职位原则上按最高级别确定；最高级别确定；u组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经组织成熟度较高时，原则上不设副职。因试用、干部培养、管理幅度和分工等原因设置副职，应经过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。过干部任命方面的副职任命子流程特别审批。战略梳理（高层访谈）战略梳理（高层访谈）职位现状梳理职位现状梳理现状职位树形图现状职位树形图现状职位清单现状职位清单职位规划职位规划/族类划分族类划分新的职位清单新的职位清单新的职位树形图新的职位树形图职位规划职位规划双向过程双向过程在职位设计时，原则上每位员工只能对应一个职位，当一人兼多个职职位说明书一、职位基本信息一、职位基本信息二、职位设置目的二、职位设置目的三、工作关系三、工作关系四、主要职位责任四、主要职位责任 重要性重要性 、主要职责主要职责 、工作性质、工作性质、关键业绩领域关键业绩领域五、任职资格五、任职资格 学历学历 、专业、专业、外语等级、技术职称等级外语等级、技术职称等级 任职要求：经验任职要求：经验 、知能、知能 、素养、素养 职位说明书一、职位基本信息2.2.具体分析方法：访谈法具体分析方法：访谈法如何分析一个职位如何分析一个职位1.1.分析一个职位的思路分析一个职位的思路 战略战略-价值链价值链-组织组织-职位职位-对组织的价值对组织的价值 流程分析，应付责任、工作关系、所属关系流程分析，应付责任、工作关系、所属关系 工作内容分析，结构化的职责模块工作内容分析，结构化的职责模块职位目的应负责任工作依据职位范围任职要求基础信息工作关系2.具体分析方法：访谈法如何分析一个职位1.分析一个职位的思 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很信息相对比较直接的一种方法，这种方法需要访谈者有很高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的高的沟通技巧，而且熟悉职位分析的原理和被访谈职位的情况。访谈法是情况。访谈法是HAYHAY推荐使用的方法。推荐使用的方法。我们推荐使用的方法我们推荐使用的方法-访谈法访谈法 访谈法是一种可以迅速搜集工作信息，而且搜集到的信息相访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、出合格的职位说明书。为使职位说明书的撰写工作更好、更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础更快完成，职位分析员最好是在访谈之前做好一些基础工作，如：工作，如：事先了解事先了解组织结构、构、职责及及该职位的相关信息；位的相关信息；通知被访谈人在访谈前做一些准备。通知被访谈人在访谈前做一些准备。职位分析访谈准备访谈的目的是全面、准确地掌握职位的相关信息，以输职位分析访谈职位分析访谈职位分析访谈-开场介绍开场介绍 打破打破坚冰冰 建立一个建立一个轻松的气氛，放松！松的气氛，放松！解解释此次此次访谈的目的和原因：的目的和原因：访谈的目的是准的目的是准备一份你的一份你的职位位说明明书。为澄清你在澄清你在组织中的角色。中的角色。为确定你的确定你的职责范范围。为建立一个人力建立一个人力资源部的源部的职位位识别说明明资料料库。我我们不不讨论你如何工作或你的工作表你如何工作或你的工作表现。我我们描述描述职位而不是个人。位而不是个人。我我们将一起完成。将一起完成。我是分析我是分析专家，我会在家，我会在这一个一个过程中指程中指导你一步你一步 一步完成。一步完成。职位分析访谈-开场介绍 打破坚冰 建立一个轻松的 我会我会负责为你撰写你撰写职位位说明明书。写好的职位说明书将打印后提交你审核。写好的职位说明书将打印后提交你审核。你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。你将和你的主管一起讨论写好的职位说明书。你们双方均同意后，职位说明书才会签发。你们双方均同意后，职位说明书才会签发。签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。签发后的职位说明书会成为人力资源管理资料库的一部分。职位分析访谈职位分析访谈-开场介绍开场介绍 我会负责为你撰写职位说明书。职位分析访谈-开场1、部门概况及该职位在组织结构中的位置、部门概况及该职位在组织结构中的位置 所在部所在部门在在组织结构中的位置构中的位置 部门职责部门职责 部门人员、工作划分部门人员、工作划分 机构内其它部门机构内其它部门 部门的其它协作单位部门的其它协作单位 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈1、部门概况及该职位在组织结构中的位置职位分析访谈访谈2、职位信息、职位信息 职位名称位名称 谁交付给你工作谁交付给你工作 你交付给谁工作你交付给谁工作 你的主管你的主管 你的下级你的下级 你的同僚你的同僚职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈2、职位信息职位分析访谈访谈3、主要活动领域、主要活动领域 给我能够很好地表达你的领域的规模的数据给我能够很好地表达你的领域的规模的数据 容量和价容量和价值 非经济和经济数据非经济和经济数据 人数、产品、客户人数、产品、客户 总销售额、营运预算总销售额、营运预算 保存与你职位最接近的相关信息！保存与你职位最接近的相关信息！避免工作表现资料，限制职位领域！避免工作表现资料，限制职位领域！职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈3、主要活动领域职位分析访谈访谈4、应负责任、应负责任 主要主要责任任 是专有职责吗是专有职责吗 给我动词、动词给我动词、动词 你为什么做这个，为了什么你为什么做这个，为了什么 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈4、应负责任职位分析访谈访谈5、职位的责任权限、职位的责任权限 对于每一个于每一个职位位责任，任，请告告诉我你在其中的角色我你在其中的角色：独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任 职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈5、职位的责任权限职位分析访谈访谈6、应负责任的关键绩效指标、应负责任的关键绩效指标 你怎么向我你怎么向我证明你工作取得好明你工作取得好绩效？效？结果如何量化？结果如何量化？什么是最主要的？什么是最主要的？如何收集？如何收集？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈6、应负责任的关键绩效指标职位分析访谈访谈7、职位目的、职位目的 在作出细节之后你可以用一条线告诉我：在作出细节之后你可以用一条线告诉我：为什么在什么在组织机构中有机构中有这个位置？个位置？把这个位置放在此处是为了把这个位置放在此处是为了 一个或两个动词的主题！一个或两个动词的主题！职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈7、职位目的职位分析访谈访谈7、职位目的（续）、职位目的（续）做出这条线后：做出这条线后：得出你的位置就在这里！得出你的位置就在这里！受到什么限制受到什么限制 显而易见你不能做你想做的显而易见你不能做你想做的 一切事情！一切事情！什么是限制？什么是限制？此后：此后：在你角色的背后什么是主要目标？在你角色的背后什么是主要目标？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈7、职位目的（续）职位分析访谈访谈8、最低要求、最低要求合格要求合格要求 得到得到这个个职位，位，应该具备什么教育水平？应该具备什么教育水平？具备什么样的知识、经验和技能？具备什么样的知识、经验和技能？需要什么特殊的素质？需要什么特殊的素质？职位分析访谈职位分析访谈访谈访谈8、最低要求合格要求职位分析访谈访谈 你你对访谈的的过程感到程感到轻松松吗？感谢你的贡献！感谢你的贡献！你做的很好！你做的很好！你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！你将和你的主管一起审核并同意职位说明书！它将成为职位说明数据库的一部份！它将成为职位说明数据库的一部份！职位分析访谈职位分析访谈访谈收尾访谈收尾职位分析访谈访谈收尾职位目的应负责任工作依据职位说明书包括的内容职位说明书包括的内容职位范围任职要求基础信息工作关系职位目的应负责任工作依据职位说明书包括的内容职位范围任职要求职位说明书职位说明书职位基本信息位基本信息职位名称位名称职位族位族类管理族管理族-三级管理类三级管理类所属一所属一级部部门职务名称名称所属二所属二级部部门职位位级别所属三所属三级部部门职位位编号号拟制制签名名工作地点工作地点审核核签名名填写日期填写日期核准核准签名名生效日期生效日期职位说明书职位基本信息职位名称职位族类管理族-三级管理类所属职位设置目的简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位对组织独一无二的贡献。1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职位需要存在的简短、准确地表述。2.这个职位为组织整体目标的完成承担了什么？3.该职位对组织的独一无二的贡献是什么？4.到底我们为什么需要这个职位？采用三段论：根据xxx，组织/实施/制定xxx（通过xxx行为/动作），保证xxx（达成xxx目标）。职位设置目的1.对一个职位所期望达成“什么”及“为什么”该职“职位设置目的职位设置目的”撰写案例撰写案例【采购经理采购经理】:根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施根据公司的发展战略，组织制定采购总体策略与目标，计划、指导整体实施 ，确保及时有效的供应，提高公，确保及时有效的供应，提高公司采购竞争优势司采购竞争优势.【人力资源部经理人力资源部经理】:根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持；根据公司战略及目标，组织制定公司人力资源策略、制度、流程，为公司人力资源战略决策提供支持；通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源通过对人力资源规划、招聘、培训、绩效管理、薪酬等人力资源管理过程的监控及指导，满足公司业务发展对人力资源的需求，保证公司运作的有效性。的需求，保证公司运作的有效性。【采购部经理】根据生产和物料计划，通过通过制定和监控、组织实施组织实施原材料采购计划，控制采购风险，保证保证生产正常运行，提升提升产品综合竞争能力。【中央平台部总经理】根据根据公司蓝海战略及产品线整体规划，负责负责中央平台部整体运营，通过通过目标管理和团队管理，对中央平台部（产品线）商业成功负责负责.【中央平台部测试部部长】根据公司和中央平台部业务规划，通过建设并管理测试团队，组织编写测试用例，开发测试工具和平台，实施完善的系统测试，确保产品质量。【数字电视开发工程师】根据部门规划及项目组需要，负责与数字电视相关的CBB设计、编码、单元测试和维护，并负责 相关模块，为集成开发部或TDT/PDT项目组输出合格的CBB模块。“职位设置目的”撰写案例【采购经理】:根据公司的发展战略本职位本职位工作关系 请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系，请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称。含行政汇报关系及业务汇报关系，及业务承担关系。及业务承担关系。上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟通的跨度，管理幅度，如HR经理与物业经理直接上级职位名称直接上级职位名称 同僚职位名称同僚职位名称 直接下属职位名称直接下属职位名称 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称说明：直接关系指形成直线考核关系，总裁对下属KPI负责；业务关系指上下级形成流程和业务指导关系。各直接或者业务下级均要求按照总裁要求实现管理体系的统一并保证目标的一致性。（出现双重领导的才涉及业务上下级关系，如干部部。）本职位工作关系上下左右与该职位的价值关系很大，沟通的难度、沟“工作关系”撰写案例（一）总裁总裁中央平台部总经理中央平台部总经理 同僚职位名称同僚职位名称 其他产品线总经理 直接下属职位名称直接下属职位名称运作管理部部长 干部部部长 质量部部长 测试部部长系统工程部部长前端软件平台开发部部长中间件开发部部长预研部部长资料开发部部长营销工程部部长 业务下属职位名称业务下属职位名称 业务上级职位名称业务上级职位名称 上级职位名称上级职位名称“工作关系”撰写案例（一）总裁中央平台部总经理 同僚职位主要职位责任请描述职位请描述职位48项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而开始，而（1）代表最重要。）代表最重要。重要性主要职责（应负责任）工作性质关键业绩领域职责1*1.1.2.2.3.3.职责2*1.2.3.职责分析1、明确该职位是做什么的。2、合理拆分、合并：点条条即可。2、三段论、动宾结构写作。工作性质：独立-负全部责任 主导-负主要责任 合作-负平行责任 协作-负次要责任 指导-负连带责任主要职位责任重要性主要职责（应负责任）工作性质关键业绩领域如何进行职责分析如何进行职责分析 （1 1）根据什么（输入）-主要活动-期望的最终结果（输出）根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概要根据软件模块概要设计方案和开发计划的要求，负责软件模块概要设计，设计，完成完成软件模块详细设计软件模块详细设计,提供提供软件编码和实现的依据软件编码和实现的依据。也可以两段论。也可以两段论。主要活动-期望的最终结果（输出）如何进行职责分析（1）根据什么（输入）-主要活动如何进行职责分析如何进行职责分析 （2 2）不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化虚化缩小价值。语句采用动宾结构，避免用形容词 各应负责任之间不能重复 应负责任不能与上下级重复 应负责任的输入、输出保持平衡 责任要明确程度，避免使用含混不清的字眼如何进行职责分析（2）不能洋溢之词虚放价值，也不能弱化负责负责制定制定指导指导建立建立控制控制计划计划准备准备策划策划分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交应负责任常用动词示例应负责任常用动词示例政策制定/目标设定工作的执行较低的任务示例负责分析增加查验应负责任常用动词示例政策制定/目标设定工作的“主要职位责任主要职位责任”撰写案例撰写案例重要性主要职责（应负责任）工作性质职责1 1根据部门业务规划，负责组织系统测试，并实施过程监控。主主导职责2 2根据业务规划负责组织季度工作目标的分解，计划落地和组织执行，对目标达成负责。主主导职责3 3主主导职责4 4主主导“主要职位责任”撰写案例重要性主要职责（应负责任）工作性质 对应职责的活动和责任范围对应职责的活动和责任范围对应职责的活动和责任范围对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范，引导衡量关键业绩的方向，是职位的本质与范围。与围。与KPIKPI的关系是：的关系是：1.1.覆盖覆盖KPIKPI指标项目，但不需象指标项目，但不需象KPIKPI那样精确和量化。那样精确和量化。2.KPI2.KPI是动态的，与阶段重点有关；是动态的，与阶段重点有关；KPAKPA是相对可固化的。是相对可固化的。3.KPI3.KPI是典型的，而是典型的，而KPAKPA囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。囊括了更大的范围，可能涉及多个指标考核的。关键业绩领域关键业绩领域 对应职责的活动和责任范围，引导衡量关键业绩的“关键业绩领域关键业绩领域关键业绩领域关键业绩领域”描述示例描述示例描述示例描述示例KPAKPI岗位适配度位适配度流程的效率流程的效率 成本控制情况成本控制情况质量达量达标情况情况交期达成情况交期达成情况年度年度预算算年度花年度花费运运营成本成本年度年度销售情况售情况年度年度净收入收入年年产量量开开发经费 KPAKPI服服务响响应及及时情况情况资源需求源需求满足情况足情况1.1.典型的典型的，覆盖程度，覆盖程度不高，某些不高，某些应关注领域应关注领域会被忽略。会被忽略。2.2.动态的动态的各阶段会调各阶段会调整，难以固整，难以固化化3.3.囊括在囊括在KPAKPA覆盖。覆盖。流程的完整性流程的完整性流程的效率流程的效率流程流程/组织/职责匹配情况匹配情况任任职资格覆盖情况格覆盖情况 良好的良好的组织气氛气氛团队合作合作执行情况行情况核心核心员工工稳定性定性示例“关键业绩领域”描述示例KPAKPI岗位适配度成本控制情任职素质要求学学历外外语等等级专业技技术职称等称等级任职要求：任职要求：工作经验：工作经验：具有具有知识与技能：知识与技能：具有具有具有.职业素养职业素养：“任职素质要求”任职素质要求学历外语等级专业技术职称等级任职要求：“任职素质“知识和技能知识和技能”采用的词汇：了解采用的词汇：了解/熟悉熟悉/掌握掌握/精通精通u了解 有一定的理解和记忆，领悟程度不高。有一定的理解和记忆，领悟程度不高。u熟悉有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。有深刻的理解和记忆，领悟程度较高，清楚地知道。u掌握 有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。有深刻的理解和记忆，领悟程度高，并能加以运用。了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期了解、熟悉并能加以运用。一能转换方式表达；二能解释；三能推断预期后果。后果。控制；主持控制；主持。u精通透彻理解并能熟练掌握。透彻理解并能熟练掌握。表达领悟程度和应用能力“知识和技能”采用的词汇：了解/熟悉/掌握/精通了解 价值观价值观自我形象自我形象个性个性/人格人格内驱力内驱力/社会社会动机动机知识技能知识技能显性素质显性素质隐性素质隐性素质客户意识自信灵活性成就导向绩效行为、表现行为、表现社会角色、价值观自我形象认识个性、品质内驱力、动机任任职职素素质质要要求求价值观知识技能显性素质隐性素质客户意识自信灵活性成就导向绩效素质词汇示例素质词汇示例素质词汇示例素质词汇示例补充素质麦克利兰通用素质麦克利兰通用素质1818种种示例素质词汇示例补充素质麦克利兰通用素质18种示例 新出现素质素质词汇示例素质词汇示例素质词汇示例素质词汇示例示例 新出现素质素质词汇示例示例分层分类能力要素体系示例分层分类能力要素体系示例分层分类能力要素体系示例分层分类能力要素体系示例序号族别素质要项1 1目目标与行与行动族族成就成就动机、主机、主动性、信息收集性、信息收集2 2帮助与服帮助与服务族族人人际理解力、客理解力、客户服服务导向、向、3 3影响力族影响力族影响力、关系建立、影响力、关系建立、组织意意识4 4管理族管理族团队领导、团队合作、制度合作、制度执行、培养他人行、培养他人5 5认知族知族演演绎思思维、归纳思思维、学、学习能力能力6 6自我概念族自我概念族自信、灵活性、自信、灵活性、坚韧性性示例分层分类能力要素体系示例1目标与行动族成就动机、主动性、信息分层分类能力要素体系示例分层分类能力要素体系示例特殊要求特殊要求各职位特有的要素各职位特有的要素共用要素共用要素营销类营销类技术类技术类管理类管理类分析判断能力分析判断能力心理承受能力心理承受能力公关能力公关能力思维灵活性思维灵活性自律能力自律能力适应性适应性分析判断能力分析判断能力心理承受能力心理承受能力主动性主动性信息检索能力信息检索能力分析判断能力分析判断能力心理承受力心理承受力计划能力计划能力培养指导下属培养指导下属监督控制监督控制决策能力决策能力组织能力组织能力主动性主动性服从性（基层适用）服从性（基层适用）通用要素通用要素业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团业务能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、进取心、责任心、团队合作队合作分层分类能力要素体系示例特殊要求各职位特有的要素共用要素营销 定编篇定编篇2 定编篇2什么是什么是定编？定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的程序和科学的方法,对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的业务方向和规模,在一定的时间内和一定的技术条件下,本着精简机构,节约用人,提高工作效率的原则,规定各类人员必须配备的数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备什么素质的人员,以及配备多少人员。定编定员的主要特征在于：必须在企业有一定的业务规模基础上进行；必须在企业业务发展方向已定的基础上进行；具有一定的时效性，即有一个发生、发展的过程；不仅要从数量上解决好人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。什么是定编？定编在这里包括定员。所谓定编定员,就是采取一定的定编的原则定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编 企业定编工作，就是要合理地确定各类人员的数量以及它们之间的比例关系。其其依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率依据是计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。所谓科学，就是要符合人力资源管理的一般规律，做到“精简有效”，在保证工作需要的前提下，与同行业标准或条件相同的企业所确立的标准相比较，要能体现出组织机构精干、用人相对较少、劳动生产率相对较高的特点。所谓合理，就是要从企业的实际出发，结合本企业的技术、管理水平和员工素质，考虑到提高劳动生产率和员工潜力的可能性来确定定员数。企业各类人员的比例关系要协调企业各类人员的比例关系要协调 正确处理企业直接与非直接经营人员的比例关系直接与非直接经营人员的比例关系；正确处理直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系直接与非直接经营人员内部各种岗位之间的比例关系；合理安排管理人员与全部员工的比例关系管理人员与全部员工的比例关系。管理人员占员工总数的比例与企业的业务类型、专业化程度、自动化程度、员工素质、企业文化以及其他一些因素有关。进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则进行定编工作时，以专家为主，走专业化道路的原则 定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。从事这项工作的人，应具备比较高的理论水平和丰富的业务经验。定编的原则 以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编定编的方法定编的方法 劳动效率定编法劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗位人数的方法。实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法。因此，凡是实行劳动定额的人员，特别是以手工操作为主的岗位，都适合用这种方法。定编人数定编人数 =计划期生产任务总量计划期生产任务总量/(/(员工劳动定额员工劳动定额*出勤率出勤率)举例来说，某企业每人每年需生产某零件4651200只，每个车工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数，计算如下：定编人数=4651200(只)/16(只)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如果采用时间定额，其计算公式如下：定编人数定编人数 =生产任务生产任务*时间定额时间定额/(/(工作时间工作时间*出勤率出勤率)。以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下：定员人数=4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*52-10)(天)*0.95=1219(人)定编的方法 劳动效率定编法 是指根据生产任务和员工的劳业务数据分析法n业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本等等；n根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。根据企业的历史数据和战略目标，确定企业在未来一定时期内的岗位人数。q根据企业的历史数据(业务数据/每人)及企业发展目标，确定企业短期、中期、长期的员工编制；q根据企业的历史数据，将员工数与业务数据进行回归分析，得到回归分析方程；根据企业短期、中期、长期业务发展目标数据，确定人员编制。业务数据分析法业务数据包括销售收入、利润、市场占有率、人力成本行业比例法本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法。在本行业中，由于专业化分工和协作的要求，某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系，并且随着后者的变化而变化。该方法比较适合各种辅助和支持性岗位定员，如人力资源管理类人员与业务人员之间的比例在服务业一般为1:100。计算公式：M=T*RM=T*RM=M=某类人员总数T=T=服务对象人员总数R=R=定员比例本行业比例法 是指按照企业职工总数或某一类人员总数的比例来确按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确定组织机构和各职能科室，明确各项业务分工及职责范围以后，根据业务工作量的大小和复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力和技术水平确定岗位人数的方法。管理人员的定编受很多因素的影响：管理人员个人的因素：本人的能力，下属的能力，受教育程度等；工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关 连程度；环境因素：技术，地点，组织结构等等。事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是事实上，世界上不同企业对于管理人员的定编，都没有一个定数，都是根据自己企业当时的实际情况确定出来的。根据自己企业当时的实际情况确定出来的。按组织机构、职责范围和业务分工定编的方法 这种方法一般是先确预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一，它通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门内的某一岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准岗位的具体人数做硬性的规定。部门负责人对本部门的业务目标和岗位设置和员工人数负责，在获得批准的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因的预算范围内，自行决定各岗位的具体人数。由于企业的资源总是有限的，并且是与产出密切相关的，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。$总公司预算总公司预算部门预算部门预算部门预算部门预算岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数岗位及人数预算控制法预算控制法西方企业流行的定编方法，它通过人工成本预业务流程分析法n根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工作量如单位时间产品、单位时间处理业务等；n根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；根据业务流程衔接，结合上一步骤的分析结果，确定各岗位编制人员比例；n根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。根据企业总的业务目标，确定单位时间流程中总工作量，从而确定各岗位人员编制。n例如，每例如，每5 5个客户主管必须配备个客户主管必须配备1 1个客户经理进行指导、监督、协调和管理。个客户经理进行指导、监督、协调和管理。业务流程分析法根据岗位工作量，确定各个岗位单个员工单位时间工管理层、专家访谈法（德尔菲法）n通过管理层访谈获得以下信息：通过管理层访谈获得以下信息：下属员工工作量、流程的饱满性，员工编制调整建议；预测其下属员工一定期限之后的流向：提升(部门内和跨部门提升)、轮岗、离职(自愿和非自愿),统计各部门一定期限之后的员工数目。n通过专家访谈获取以下信息：通过专家访谈获取以下信息：q国内银行业，国外银行业各种岗位类型人员结构信息(包括管理层次和管理幅度等信息)。管理层、专家访谈法（德尔菲法）通过管理层访谈获得以下信息：人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在实践工作中，通常是将各种办法结合起来，参照行业最佳案例来制定本企业的岗位人数。由于各企业的情况差别和情况的不断变化，很难会有一个所谓“绝对正确、完全适用和一成不变”的编制，它主要还是服从于企业的总体目标要求，在不断的变化中调整，是个动态的过程。定岗定编的硬约束是成本投入。企业的投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得最佳的岗位和人数的组合。人员编制最后确定在各种方法中，按效率定编定员是基本的办法。在=谢谢谢谢=谢谢=