基于组织发展的人才培养体系ppt课件

构建基于组织发展的人才培养体系构建基于组织发展的人才培养体系 构建基于组织发展的人才培养体系 人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于公司制度和文化环境的支撑1.构建基于行业分析的企业组织发展医疗行业人才培养解决方案房地产行业人才培养解决方案建筑建材装饰行业人才培养解决方案金融服务行业人才培养解决方案教育培训行业人才培养解决方案2.构建基于组织发展的人才培养体系“行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型人才的选、用、育、留打通人力资源各模块之间的通道，建立全面的岗位胜任力模型目录人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且3.设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案企业大学继任者选拔与培养高管团队建设Executivecoach中层管理者学习地图构建新任主管/后备人才培养体系管理能力测评与人才选拔领导力开发与培养体系高管领导力战略领导力运营领导力基础领导力营销人员职业素养培养体系新员工培养体系目录3.设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案目录4.产品：和君商学APP在线课程：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服务、HR系列面授课程：战略与创新能力、领导力、营销能力、职业形象、心态与服务、HR系列5.主题：和君咨询总裁班HR沙龙活动-致力于为广大HR高管搭建交流沟通平台和君人才培养持续推动管理体系目录4.产品：目录人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且依赖于公司制度和文化环境的支撑相互支撑相互支撑相互促进相互促进人才培养体系的搭建以战略需求、组织发展为制高点和出发点，而且“行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型业务发展团队学习团队建设团队决策文化塑造能力提升个人层面：领导力提升专业性提升组织层面：团队建设建立学习型组织文化塑造业务层面：团队决策解决重大问题战略实现与战略转型“行动学习”连接组织发展线与人才发展线，培训启动战略转型业务人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道人才培养体系一定要打通人力资源各模块之间的通道企业规模企业发展速度企业发展速度低高企业规模企业规模低高设计与企业发展速度、规模匹配的人才培养方案 高继任者培养继任者培养继任者培养继任者培养企业大学企业大学企业大学企业大学后备人才培养后备人才培养后备人才培养后备人才培养后备人才培养后备人才培养后备人才培养后备人才培养Executive Executive coachingcoaching领导力开发与培养体系领导力开发与培养体系领导力开发与培养体系领导力开发与培养体系企业规模企业发展速度低高企业规模低高设计与企业发展速度、规模 高管团队建设高管团队建设 高管团队建设高级管理人才的特征与需求特征特征需求需求1具有较高的职业素养个人成长的需要2具有较强的独立自主意识工作自主的需要3追求自我人生价值实现取得成就的需要4具有不断更新知识的强烈愿望环境支撑的需要5对劳动报酬具有特殊认识物质财富的需要高级管理人才的特征与需求特征需求1具有较高的职业素养个人成长高管团队建设中的潜在问题1管理风格问题2企业文化融入问题3信任&冲突4长期利益与短期利益5资源与权利高管团队建设中的潜在问题1管理风格问题2企业文化融入问题3信高级团队建设学习形式、内容与和君资源学习形式学习形式资源资源高管教练高管教练跨界学习跨界头脑风暴、跨界研讨会、跨界参观考察标杆学习标杆企业参观考察、研究报告行动学习体验学习总裁班课堂学习大量鲜活的本土咨询案例分享网络学习在线&APP高级团队建设学习形式、内容与和君资源学习形式资源高管教练跨界 基于领导力模型的领导力开发与培养体系基于领导力模型的领导力开发与培养体系 基于领导力模型的领导力开发与培养体系GE领导力模型：4E+1PGE领导力模型：4E+1P腾讯集团领导力模型腾讯集团领导力模型中集集团集团领导力模型中集集团集团领导力模型能力业绩效率协调价值观行动学习教练辅导发展中心培训发展需求分析人才培养体系构建领导力测评领导力发展领导力咨询领导力审计构建模型制定业绩指标继任计划业绩分析角色和定位分析领导力模型中的因素决定、作用并贯穿于领导力开发与培养体系领导力模型领导力开发与培养体系领导效能评估情景模拟测试领导风格测试能力行动学习领导力测评领导力发展领导力咨询领导力审计构建模型 营销人员营销人员/客户经理职业素养培养体系客户经理职业素养培养体系 营销人员/客户经理职业素养培养体系20职业素养训练营使客户经理：使知之意识到良好的专业形象、气质有利于业务的拓展，以及内在素养、综合能力是开发和维护高端客户的重要特质使为之掌握商务礼仪（言谈举止、仪容仪表），形成良好的专业形象，初步形成职业习惯使恒之逐步实现内在素养和个人气质的养成20职业素养训练营使客户经理：使知之意识到良好的专业形象、气21使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径制度：编写基金经理人职业形象手册：包括基金经理人商务礼仪须知基金经理人风尚指南等业绩考核行为考核：一线经理与业务员一同拜访客户，对业务员进行仪容仪表仪态的打分直线经理支持人力资源部门支持搭建学习平台提供学习资源监督、配合、辅导团队学习组织团队学习监督、配合、辅导员工个人能力的提升初步形成习惯职业素养的逐步养成21使知之，使为之，使恒之的职业素养培养路径直线经理支持人力22以终为始梳理客户经理所具备能力素质为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后的晋升或发展预期。职业素养+专业知识=成功履行职责职业化的形象；职业化的心态职业化的能力；职业化的素养经济金融领域见解对产品的熟练掌控客户经理的工作职责：开拓市场；反馈市场需求职业素养专业知识22为什么学：满足公司的业务发展和管理需求；给员工能力提升后2024/6/1223专业知识：宏观经济走势；行业趋势等各行业经典著作葡萄酒鉴赏，名表鉴赏国学经典等人文素养素养目标管理时间管理质量管理信息管理有效沟通能力情绪管理压力管理表情管理心态 仪容仪表商务交往电话沟通亲和力塑造形象 注：以上课程可以根据企业最终的培训需求和人员结构进行课程调整和模块组合。讲授+情景剧演练讲授+分享总结讲授+课后实践指导讲授+伙伴计划客户经理形象手册商务礼仪迷你剧考核机制内容形式阶段成果课后跟踪指导企业氛围与企业文化团队沟通分享 学什么：依据乾道的需求，以用导学设计不同的学习内容组合，以符合当下工作的实用性内容，也满足未来工作所需的系统性内容；并依据实际需要，划分学习阶段与内容。基于培养模型，构建学习地图，依照四个层次，全方位提升客户经理的外在形象和内在气质素养2023/8/823专业知识：宏观经济走势；行业趋势等素养目24学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例）项目方案：怎么学：怎么学：以培训课为主线，打通客户经理具备胜任能力的学习全流程。24学以致用设计客户经理胜任工作的学习全流程（示例）项目方案 新员工培养体系新员工培养体系 新员工培养体系26核核心要素企业文化、规章、流程宣贯 员工满意度、忠诚度 用人机制：员工激励、薪酬体系、绩效管理 留人机制：职业生涯规划、个人发展计划 育人：培训体系、导师制、轮岗制 晋升：人岗匹配、后备人才文化宣贯与导入工作激情与士气能力评估与发展文化认同、工作激情和能力发展是建立新员工培养体系的三个核心要素26核心要素企业文化、规章、流程宣贯 用人机制：员工激励、薪构成新员工主流军的“后80/90后”，他们的素质、心理、职场表现等都呈现典型时代特点 心理优越性强，自信心突出 好奇型强，但心态浮躁 受挫力和承受力较低，容易放弃 计较自我得失，工作主动性差 不善于处理团队分歧或矛盾职场表现 个性独立 思想早熟 注重实际素质 聪明，反应敏捷，学习能力强、敢于反抗、敢于质疑 自我中心，忽视他人感受、物质富足，快乐匮乏 忍耐力差，不能承受挫折、我行我素心理“后80/90后”构成新员工主流军的“后80/90后”，他们的素质、心理、职场通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我提升等方式实现“后80/90后”的有效管理28文化和机制引导n建立关怀的、友善的、包容的多元化企业文化，让员工对企业的愿景、使命、核心价值观逐步产生认同。n帮助新员工尽快融入团队，增加员工安全感和归属感，在达成共识基础上建立团队目标，激发新生代工作激情。n采用针对性、多样性、经常性、活跃性、时尚性等精神激励和物质激励结合的有效的激励方法。领导教练辅导n管理方式更人性化，成为教练技术式的领导，积极疏导、无条件帮助。n设立导师制或专职辅导员。员工自我提升n强调实践中学习和成长，激发自我提升能力。n压力缓解与情绪调整。n挖掘自我潜力，在组织平台上追求个人成长和职业发展。通过文化和机制的正确引导、教练式的领导辅导及员工自我提升等方新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四个阶段，才能逐渐稳定新鲜憧憬焦虑波动逐步认同融入稳定成长时间入职时间0-3周3周-3个月3个月-6个月特点主要需求 充满新鲜感，对企业的实际运作情况几乎一无所知6个月-1年 公司基本情况（生产与经营状况、规章制度、流程、对员工的要求、企业文化以及发展前景等）对企业有所了解，对即将从事的工作和未来职业发展迷茫和焦虑，思想易波动 希望对工作环境和岗位要求有清晰的了解和认识 有初步的归属感和认同感，在逐步建立清晰、理性的企业概念和岗位概念 渴望得到肯定和鼓励，获得工作成就感，心态较稳定 企业概念和岗位概念基本清晰,较好适应工作环境、胜任岗位要求，自身综合素质和自信心明显提高 渴望有机会承担重任，以展示才华、体现价值新员工上岗后，一般要经历从新鲜、焦虑、认同、到融入等四个阶段3070-20-10学习原则 1988年，欧洲管理大师查尔斯汉迪出版经理人制造，认为不同国家都倾向于“把实践经验与正规学习结合起来”。1988年，美国创新领导中心摩根麦考尔和同事Robert Eichinger以及Michael Lombardo的调查研究成果表明：成功人士普遍认为自己大部分的成长来自于工作经历本身，和学习他人。Robert Eichinger和Michael Lombardo在著作中明确提出“70-20-10学习原则”。人才培养的革命：在实践中成长3070-20-10学习原则 1988年，欧洲管理大师查尔斯人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“70-20-10学习原则”串起了人才培养、知识管理和组织学习等三个领域31新员工新员工10%10%课堂学习课堂学习（学知识）（学知识）20%20%人际互动人际互动（共分享）（共分享）70%70%工作历练工作历练（练技能）（练技能）完成日常岗位工作撰写工作最佳实践团队小组任务目标达成模拟项目策划竞赛.公司概况时间管理目标管理学习公文写作工作计划管理.辅导和教练（导师制）团队成员在解决问题中学习新员工论坛交流分享工作分享心灵共鸣老员工分享成长心得.人才培养的重心从课堂学习转移到了工作实践，“70-20-10基于70-20-10学习原则，根据不同阶段培养目标及“后80/90后”新员工成长规律，建立“实践中成长”的北京联通新员工培养矩阵，并以此设计新员工培训课程体系32A-阶段性培养目标P-学习原则T-时间阶段0-3周（新鲜期）3周-3月（焦虑期）3-6月（认同期）6月-1年（融入期）70%工作历练20%人际互动10%正式课堂专业化（文化融入）专业化（文化融入）职业化（文化认同）职业化（文化认同）（文化宣贯）（文化宣贯）岗位化（文化认知）岗位化（文化认知）M1M2M3M4M1 企业化培训模块M2 岗位化培训模块M3 职业化培训模块M4 专业化培训模块基于70-20-10学习原则，根据不同阶段培养目标及“后80和君人才培养持续推动管理体系企业人才培养体系的构建：从战略咨询导入定制开发解决方案：咨询与培训的有机结合着眼于行为层面、结果层面的评估：从学习到工作应用企业内训师队伍建设：企业内生培训能力发育常规培训课程服务：持续积累培训资源和君人才培养持续推动管理体系企业人才培养体系的构建：从战略咨标题标题标题标题培训需求调研人才测评组织诊断基于组织发展的人才培养体系以终为始分析员工所需胜任的工作标准引用导学设计学习内容学习致用的学习方法对行为层面、结果层面的评估项目前项目中项目后组织发展中心和君人才培养持续推动管理体系标题标题标题标题培训需求调研基于组织发展的人才培养体系以终为学习体系设计：3原则+3维度学以致用的学学以致用的学习方法方法因用因用导学学设计学学习内容内容以以终为始分析始分析员工所需工所需胜任工作任工作标准准 3原则内容维度内容维度职业生涯维度职业生涯维度职位维度职位维度学习体系设计：3原则+3维度以终为始分析员工所需胜任工作标准36培训学习行为表现绩效表现业务结果业务结果绩效表现行为表现培训学习通过提升员工的知识和技能，促使其行为转变，带来良好的绩效表现，最终取得符合期望的业务结果。始终把以影响业务结果倒推的学习内容、学习方式放在第一位考虑。以终为始分析员工所需胜任的工作标准36培训学习行为表现绩效表现业务结果业务结果绩效表现行为表现我要解决问题我有思路方法以用导学：因为有用，所以要学是什么原因促使了学习行为的发生？是运用的紧迫性与必要性。如何来选择学习内容的来源与轻重缓急？满足运用的需要、创造运用的环境。37回去之后用在哪？怎么用？不好用！请同学们回去以后结合实际工作“学以致用”以用导学设计学习内容我要解决我有思路方法以用导学：因为有用，所以要学是什么原因促转变单一的课堂培训为：课程培训+指导性自学+岗位实践+分享总结+学习伙伴计划+教练等，多种混合学习方式，以实现对学习内容的深度掌握、运用。38课堂培训指导性自学岗位实践分享总结学习伙伴计划教练学以致用设计混合式学习方法转变单一的课堂培训为：课程培训+指导性自学+岗位实践+分享总39以终为始工作标准以用导学学习内容学以致用学习方法战略与组织发展需求ABCA1.梳理组织发展需求2.梳理工作职责3.梳理工作任务4.确定工作关键点5.确定绩效标准6.梳理需要具备的能力素质10.设计学习成长路径11.实施项目12.培养对象胜任工作，促进战略组织发展C 为什么学 B7.确定学习目标8.确定学习内容9.预估胜任工作的培养时间学什么怎么学基于组织发展的人才培养模型39以终为始以用导学学以致用战略与组织ABCA梳理组织发展需学习体系设计：3原则+3维度学以致用的学学以致用的学习方法方法因用因用导学学设计学学习内容内容以以终为始分析始分析员工所需工所需胜任工作任工作标准准 3原则内容维度内容维度职业生涯维度职业生涯维度职位维度职位维度学习体系设计：3原则+3维度以终为始分析员工所需胜任工作标准 全程-职涯时间维度入职 职涯早期 职涯中期 职涯后期M(管理)职位系列A（行政）职位系列T（技术）职位系列 全员-职位维度 管理素养 职业素养基础素养全方位-内容维度全方位立体培训体系 双导师制：直线经理+教练每一模块表示某一个职位系列的员工在某一个职业生涯阶段，在基础素养、专业素养和管理素养方面应该接受的培训内容 全程-职涯时间维度M(管理)