供应链管理的逻辑-生产计划管理课件

供应链管理的逻辑-生产计划控制1供应链管理的逻辑-生产计划控制1职能战略供应链战略财务战略营销战略人力资源战略研究与开发战略2职能战略供应链战略2供应链管理的逻辑自制或外购自制何时多少什么怎样Buy从谁那里供应商管理战略采购生命周期成本买或不买何时什么多少生产计划管理供应管理分销和配送管理仓库管理库存管理3供应链管理的逻辑自制或外购自制何时多少什么怎样Buy供应链和供应链管理供应链:通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，到最终产品，最终将产品或者服务送到最终用户手中的全球网络供应链管理：通过设计，计划，落实和监控各种供应链管理活动，以达到创造价值，建立具有竞争优势的供应链，整合全球物流，协同需求和供应，并在全球范围内衡量组织绩效的目的。4供应链和供应链管理供应链:通过对信息流、物流、资金流的控基本的供应链-外部供应商生产商分销商零售商Customer逆向物流物流现金流信息流5基本的供应链-外部供应商生产商分销商零售商Customer逆基本供应链-内部生产生产 供应供应产品研发产品研发 分销分销市场营销市场营销和服务和服务财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理订单管理及逆向物流订单管理及逆向物流供应链流程支持流程6基本供应链-内部生产供应产品研发分销市场营销财务管理人供应链战略的内容生产管理供应管理库存和仓库管理分销和配送管理客户关系管理7供应链战略的内容生产管理7基本逻辑数量和品种矩阵及其对生产布局、策略、方式的影响生产计划的层级结构各层级间的相互关系每一层级的输入和输出，采用的技术和基本的流程8基本逻辑数量和品种矩阵及其对生产布局、策略、方式的影响89竞争(业务)战略集中差异化集中差异化成本领先成本领先集中成本领先集中成本领先差异化差异化最最优成本提供优成本提供者者低成本 差异化竞争优势竞争优势目标市场的范围目标市场的范围宽广的目标市场狭窄的目标市场竞争战略9竞争(业务)战略集中差异化成本领先集中成本领先差异化最优成客户和产品定位产品线的宽度价格质量黑牌或白牌设计包装退货政策客户类型工业消费者机构政府细分市场销售渠道市场份额和利润产品设计生产策略ETO,MTO,ATO,MTS工艺选择项目、间隙、流水线产品定义客户定义10客户和产品定位客户类型产品设计生产策略产品定义客户定义竞争战略和产品品种品种数量数量成本领先少多差异化多少集中成本领先少中集中差异化中少最优成本中中11竞争战略和产品品种数量成本领先少多差异化多少集中成本领先少中自制或外购Is the component/assembly strategy important/core business?Is the component/assembly strategy important/core business?YesNoMAKEBUYIs the component/assembly strategy important/core business?产品是否具有战略重要性？是否自制或外购外购Have we design capability?Have we design capability?NoYesBUYMAKEHave we design capability?公司是否有设计能力？否是外购自制或外购NoYesBUYHave we manufacturing capacity?Have we manufacturing capacity?否是外购Have we manufacturing capacity?公司是否具备生产能力?NoYesAre we competitive?Are we competitive?BUY否是Are we competitive?是否有足够的竞争力?外购自制或外购自制或外购12自制或外购Isthecomponent/assembly生产策略按订单设计（ETO）按订单生产（MTO）按订单组装（ATO）按库存生产（MTS）大规模定制（Masscustomization）13生产策略按订单设计（ETO）13影响生产策略的主要因素ETOMTOATOMTSMasscustomization低需求量高长交期短高客户对设计的参与程度低高产品种类低14影响生产策略的主要因素ETOMTOATOMTS五种生产策略交期的比较15五种生产策略交期的比较15生产策略和产品生命周期的关系16生产策略和产品生命周期的关系16问题一就各种生产策略各举一个典型的例子ETO:高级定制时装MTO:定制时装ATO：半定制时装MTO：一般时装MC-网购时装17问题一就各种生产策略各举一个典型的例子17问题二下列产品各适用那种生产策略稀释剂固化剂底漆面漆18问题二下列产品各适用那种生产策略18生产流程项目式和ETO紧密相关高度客户定制产品品种繁多，一般一次只生产一件涉及很多独特的活动物流复杂，间隙流动间隙式和MTO紧密相关设备共享产品不或者很少重复生产不同产品工艺相差很大工人技能要求高19生产流程项目式19生产流程批量式小批量和间隙式生产很相似，大批量和流水线相似品种比MTO多，但比MTS少流水线和MTS及ATO紧密相连重复而可预测的间隙式生产活动批量大，品种较少连续式产品从一个步骤连续流向下一个步骤作业按将近恒定的速度流动中间体库存较低产品大到足够使连续生产在经济上可行20生产流程批量式20讨论列出采用上述各种生产流程生产的产品的例子项目式-造船、建房子、IT、钻井间隙式-画画、量身定做的衣服批量式-制药、油漆流水线-电脑组装、汽车组装连续式-汽油、炼钢、发电21讨论列出采用上述各种生产流程生产的产品的例子21设备布局-固定式产品位置静止不变机器设备、人员、物料、信息和工厂移动到产品位置避免移动产品导致的成本22设备布局-固定式产品位置静止不变22设备布局-功能式物料和半成品从一个工序转移到另一个工序不同的产品，工艺不同工艺过程比较复杂23设备布局-功能式物料和半成品从一个工序转移到另一个工序23设备布局-单元式生产设备根据物流的需要按单元组合在一起产品的产品可能流向下一个单元或功能式布局区域较低的WIP需要采取措施降低换型时间各单元步骤间以及各单元之间生产速度的平衡24设备布局-单元式生产设备根据物流的需要按单元组合在一起24设备布局-产品式人员和设备根据产品流动来配置设备和工艺路线固定设备投资大，但产出高包括两种方式直线型的重复生产单个产品装配线生产粉料、液体的连续生产线单位生产成本低交期短WIP库存低25设备布局-产品式人员和设备根据产品流动来配置25讨论一就各种设备布局各举一个典型的例子固定位置：造船/房子按功能：油漆，飞机、汽车部件的生产按单元：手机、电脑装配按产品：汽油，溶剂的生产26讨论一就各种设备布局各举一个典型的例子26讨论二油漆厂的设备是怎样布局的？属于哪一种布局方式？为什么？27讨论二油漆厂的设备是怎样布局的？27讨论三针对我们工厂目前的产品结构，在设备采购中应重点考虑什么？28讨论三针对我们工厂目前的产品结构，在设备采购中应重点考虑什么生产策略、生产流程和设备布局ETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多少数量少多生产策略生产流程设备布局交期很长长中短批量生产流动生产29生产策略、生产流程和设备布局项目间隙批量流水线连续固定功能单生产流程对生产计划、控制的影响流程类型流程类型间隙间隙批量批量流水线流水线连续连续设备布置功能功能/单元单元/产品产品工艺步骤产品不同，工艺不同产品不同，工艺不同固定不变固定不变计划方式运作计划运作计划或按产出率计划按产出率计划按产出率计划控制方式MRP/PACMRP/PACMRP/PACMRP/生产流程计划生产率改进工具Lean/TOC/SixsigmaLean/TOC/SixsigmaLean/TOC/Sixsigma Lean/TOC/Sixsigma30生产流程对生产计划、控制的影响流程类型间隙批量流水线连续设生产制造的目标在以下条件下生产合适的产品来满足客户的需求合适的质量合适数量合适的时间合适的价格31生产制造的目标在以下条件下生产合适的产品来满足客户的需求31生产计划和控制系统满足客户需求有效利用资源材料能力需求资源32生产计划和控制系统满足客户需求需求资源32好的生产计划和控制系统已经有什么？需要做什么？用什么做？还需要什么，在什么是否要？这些问题关注的都是：优先权（需求）和能力（供应）的问题33好的生产计划和控制系统已经有什么？需要做什么？用什么做？还需计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划34计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(M三个基本问题优先顺序是什么？有哪些可用的能力？如何解决差异？35三个基本问题优先顺序是什么？35计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划36计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(M战略计划和业务计划战略计划战略计划3-10年的规划定义公司的业务产品客户市场设定指导方针和目标组织文化业务增长目标财务增长目标由战略计划委员会及其会议制定业务计划业务计划来源于战略规划及其目标是战略计划和职能策略的联系桥梁将战略规转化为更具体可以量化的目标和指标按产品类别的营业额增长率长期的设备设施要求人员需求及其计划市场销售战略 销售收入、成本现金流等由年度预算会议制定37战略计划和业务计划战略计划3-10年的规划业务计划来源于战略计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP/S&OP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划38计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP/S&OP)主生平衡供应和需求需求供应客户满意度下降加急订单成本增加因急单而影响到质量利润下降 供应需求库存增加产量下降呆滞裁员利润下降 S&0P的角色-提早识别供应和需求不平衡的问题-促进各部门间的有效协调39平衡供应和需求需求供应供应需求S&0P的角色39S&OP的特性将业务计划和生产计划连接起来按产品族平衡需求和供应关注按产品族的数量按月进行最有效计划周期15-18个月需要多个部门的参与销售和市场生产物流财务计划采购研发40S&OP的特性将业务计划和生产计划连接起来40S&OP和其他计划控制活动的关系需求管理S&OP资源计划主生产计划战略计划业务计划物流计划分销计划销售计划财务计划生产计划库存和未交订单41S&OP和其他计划控制活动的关系需求管理S&OP资源计划主战略和业务计划设定S&OP的方向需求管理提供销售预测和客户订单信息资源计划检查生产能力和资源是否足够建立、衡量和调整长期生产能力找出交期长的资源将重要的固定资产投资项目或人力资源需求计划提到管理层批准分销计划提供来自自分销中心预测和订单用S&OP数据制定物流计划确认是否有足够分销资源来执行生产计划S&OP输出生产计划、销售计划等作为主生产计划的输入S&OP和其他计划控制活动的关系42战略和业务计划设定S&OP的方向S&OP和其他计划控制活动的S&OP步骤Step1数据收集Step2需求计划Step3供应计划Step4S&OP预备会议Step5管理会议实际需求供应情况库存未交付订单情况统计预测的需求计划管理预测预测销售额,第一版计划资源计划瓶颈资源,第二版计划就主要问题进行讨论就为达成一致的问题向管理会议提交的建议第三版计划就未达成一致问题作出决策最新的执行计划第四版计划43S&OP步骤Step1数据收集Step2需求计划S&OP的步骤步骤步骤主要活动主要活动参加者参加者数据收集更新月底实际销售量、生产量、库存、未交订单量通过统计数据分析生产统计预测报告将这些信息发给销售预测分析员需求计划销售和市场部门评估第一步的数据修改统计预测数据，基于以下信息生成管理预测数据销售人员从客户处得到的额外需求新产品推广和新客户促销、降价和竞争对手活动上月的预测误差对预测偏差的原因分许和必要的调整生成新一轮的预测数据将预测数据转换成金额共财务和会计使用将管理预测数据提交给运营部门预测分析员销售人员销售经理客户服务经理财务经理44S&OP的步骤步骤主要活动参加者数据收集更新月底实际销售量、S&OP的步骤步骤步骤主要活动主要活动参加者参加者供应计划评估管理预测根据预测数据修改生产计划和调整库存或未交订单数量测试是否有足够的资源来满足新的生产计划列出需要在预备会议和管理会议中解决的问题对产销计划进行财务分析在预备会议中报告生产计划、资源计划和需要在预备会议中解决的问题财务物流计划生产采购QC仓库预备会议达成协议并对大多数问题作出决策对需提交管理会议的问题提出备选方案对具体的产品类别的生产计划提出建议不变增加或减少销售计划或生产计划对需额外增加或减少的资源提出建议当遭遇资源瓶颈时，设定需求的优先顺序从财务的角度批准达成的生产计划设定管理会议的议程财务客服计划物流生产采购仓库45S&OP的步骤步骤主要活动参加者供应计划评估管理预测财务预备S&OP的步骤步骤步骤主要活动主要活动参加者参加者管理会议评估、批准或者修改预备会议的决定对预备会议中没有达成一致的问题作出决定授权对采购和生产能力进行重大的调整将生产计划和业务计划进行比较和必要的修改评估客户服务水平和新产品问题评估是否需要调整现有的供需平衡政策生产最终的生产计划销售市场运营财务人事研发46S&OP的步骤步骤主要活动参加者管理会议评估、批准或者修改预资源计划的步骤2.确定关键资源的计量单位1.确定生产计划中产品类别需要的关键资源3.确定每一关键资源的可用能力4.计算每一关键资源的负荷5.比较负荷和可用能力6.修改生产计划或调整生产能力47资源计划的步骤2.确定关键资源的计量单位1.确定生产计划需求预测必要性所有计划的基础和起点特点所有预测都是不可能100%准确应包括估计的误差按产品类别的误差小于按单个产品的误差短期误差小于长期误差48需求预测必要性48预测技术的选择使用统计预测技术，按库存生产对总体需求进行预测，根据订单进行分装，联合客户一起做需求预测简单的时间系列预测技术，并备一定的库存。考虑按订单生产很容易产生过期的库存，定性预测技术，考虑按订单生产高需求低需求低波动高波动CV=149预测技术的选择使用统计预测技术，按库存生产对总体需求进预测技术预测技术定性专家判断管理人员的判断市场调查销售估计历史数据类推定量内部（时间系列）简单平均移动平均加权移动平均指数平滑时间系列分解趋势性季节性周期性随机性外部（因果关系）简单回归多重回归50预测技术预测技术定性专家判断管理人员的判断市场调查销售估计历讨论我公司的产品适合采用哪一种预测技术？51讨论我公司的产品适合采用哪一种预测技术？51预测准确性的衡量52预测准确性的衡量52计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划53计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(M主生产计划的目的生成具体产品的生产计划：产品名称、数量、交货日期显示何时有产品可用让销售和客服回复客户具体的交期如果订单交期不能满足，提供折中解决办法54主生产计划的目的生成具体产品的生产计划：产品名称、数量、交货从S&OP到主生产计划S&OP按产品族平衡供给和需求按产品族，而不是具体产品来做计划要求每月进行评估主生产计划主生产计划分解到具体的最终产品列出未来具体产品的产出量一般至少每周评估55从S&OP到主生产计划S&OP按产品族平衡供给和需求主生产计需求计划主生产计划粗切能力计划(RCCP)物料计划生产计划物流计划分销计划主生产排程MPS(自制或外购)总体资源计划详细计划和排程主生产计划和其他计划控制流程的关系56需求计划主生产计划粗切能力计划(RCCP)物料计划生产生产计划是主生产计划的输入需求管理提供销售预测和客户订单信息粗切能力计划将主生产计划排程转化为对关键生产资源的需求，并检查其是否足够分销计划提供来自自分销中心预测和订单用主生产计划排程制定物流计划确认是否有足够分销资源来执行生产计划主生产计划排程作为物料需求计划的输入S&OP和其他计划控制活动的关系57生产计划是主生产计划的输入S&OP和其他计划控制活动的关系5主生产排程的计算逻辑MPSlogic.xlsx58主生产排程的计算逻辑MPSlogic.xlsx58MPS计算模拟时区时区1234567预测36363636363636客户订单18185418PAB5436181818ATP01818CAPT001836MPS收货5418MPS5418安全库存 18现有库存 54交期 1需求时界 1计划时界 2批量 1859MPS计算模拟时区1234567预测363636363636保持计划相对稳定的重要性缺少变化:客户服务水平低太多的改变:高成本,低生产效率相对稳定:相对稳定零部件生产计划,改善运营绩效60保持计划相对稳定的重要性缺少变化:客户服务水平低60MPS的时界和时区冰冻期计划基本不能改变如需改变,需高层批准需要涵盖产品的生产周期时间冰水期计划相对容易改变如需改变,需计划员批准需要涵盖产品的累积生产周期时间解冻期改变由软件自动计算需要涵盖计划周期时间需求时界计划时界12-16天/周6到9天/周2到3天/周现在计划周期61MPS的时界和时区冰冻期冰水期解冻期需求时界计划时界12-1问题一涂料产品A的生产周期时间是1天,其中包含B,C两个中间体,这两个中间体,B的生产周期时间为1天,C的为两天.用到的物料中,D物料须由德国进口,海运时间为至少3个月。公司实行三个月的滚动预测制度。如需计划该产品的生产,那么相应的需求时界,计划时界和计划周期分别为多长?62问题一涂料产品A的生产周期时间是1天,其中包含B,C两个中问题二MTO,ATO,TMS的需求时界,哪一个最短,哪一个最长,为什么?63问题二MTO,ATO,TMS的需求时界,哪一个最短,哪关键资源生产过程中的瓶颈资源产能难以变化的资源产能变化需要较高的资金或技术的资源64关键资源生产过程中的瓶颈资源64粗切能力计划的步骤2.计算每个MPS产品需要的关键资源1.确定关键资源3.计算每一关键资源的负荷4.将负荷和实际能力相比较5.通过修改生产计划或调整生产能力来达到平衡65粗切能力计划的步骤2.计算每个MPS产品需要的关键资源1.问题涂料生产的关键资源是什么?我们是如何平衡这些关键资源的实际能力和需求能力的?66问题涂料生产的关键资源是什么?66主生产排程产品产品周期周期1234TM154108108108108ED90954541818TV14036363618NT25136036036036067主生产排程产品周期1234TM154108108108108计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划68计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(M几个概念独立需求来自用户的对产品和服务的需求需求量是由市场所决定通过预测确定，无法加以控制或决定相关需求需求由独立需求决定是从独立需求中推导出来的。同一物料，既可能是独立需求，有可能是相关需求物料需求计划就是根据独立需求，自动地计算出其的零件、以及原材料的相关需求量。独立需求成品批发产品零售产品服务或备件MRO相关需求装配件生产的零件外购的零件原材料69几个概念独立需求独立需求69MRP的功能计划和控制库存计划和控制生产单的下达为生产需求计划提供准确的已计划的生产单的情况70MRP的功能计划和控制库存70物料清单-BOMNG1561001RA163201SE015102RS-156-C002651RA048151RP003351SE015101SG00752X-TS1475是研发成果的记录反映了产品由原材料到半成品，再到成品的加工过程20171物料清单-BOMNG1561RA1631SE0152RS-1MRP和MPS的关系主生产计划主生产计划-MPS物料需求计划物料需求计划-MRP目地计划生产的进度下单生产、采购订单计划对象独立需求相对需求是否需要预测需要预测不需要预测产能约束关键工作中心所有工作中心时间单位周或天天或时关注焦点产成品产品、零部件，原材料执行人计划员计划员或IT72MRP和MPS的关系主生产计划-MPS物料需求计划-MRP目生产策略和MRPETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多少数量少多物料需求计划：嵌套层次计划产能需求计划：物料需求计划：MRP产能需求计划：物料需求计划:MRP产能需求计划：物料需求计划：CFPRS,拉动系统产能需求计划：物料需求计划：MRP产能需求计划：73生产策略和MRP项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多MRP输入和输出MRPMPSBOM计划参数库存数据交期批量安全库存损耗率计划排程收货预留库存现有库存例外报告和行动信息计划生产订单计划采购订单行动信息，如提早或延期74MRP输入和输出MRPMPSBOM计划参数库存数据交期批量MRP的计算逻辑从0层开始,逐步展开到下一层级先计划最终产品的毛需求和净需求然后计算其部件的相应需求根据每一个物料的净需求,生成计划订单并下达生产单75MRP的计算逻辑从0层开始,逐步展开到下一层级先计划最终产品MRP的计算表格安全库存预留库存交期3订单量期间12345678毛需求15102001525015排程收货25预计可用余额203020000000净需求152515计划订单收货152515计划订单下达15251576MRP的计算表格安全库存预留库存交期3订单量期间123净需求的计算现有库存(或前一期的预计可用余额)xxx-预留库存xxx+计划订单收货xxx-毛需求xxxPAB(初始)xxx-安全库存xxxPAB(考虑安全库存后的PAB)(当0,则没有净需求-如果有净需求,则按批量规则生成计划订单下单xxx最终的预计可用余额PAB=初始PAB+计划订单下达xxx77净需求的计算现有库存(或前一期的预计可用余额)xxx7MRP的计算逻辑MRPlogic.xlsx78MRP的计算逻辑MRPlogic.xlsx78生产策略和计划方式ETOMTOATOMTS项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种多少数量少多物料需求计划：嵌套层次计划产能需求计划：关键路径法,PERT等物料需求计划：MRP产能需求计划：CRP物料需求计划:MRP产能需求计划：CRP物料需求计划：CFPRS,拉动系统产能需求计划：精益,TOC物料需求计划：生产计划/MRP产能需求计划：CRP,工艺流程计划79生产策略和计划方式项目间隙批量流水线连续固定功能单元产品品种CRP模型2.模拟该时期内该工作中心计划的负荷制作该工作中心的负荷报表解决产能-负荷不平衡的问题如果不能解决,修改MPS1.确定一定时期内,某一资源的生产能力产能需求计划CRP80CRP模型2.模拟该时期内该工作中心计划的负荷制作该工作中计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(MPS)生产活动控制(PAC)物料需求计划(MRP)产能需求计划(CRP)粗切能力计划(RCCP)资源计划(RP)生产顺序安排输入/输出控制计划控制优先计划产能计划81计划和控制的层级战略和业务计划生产计划(PP)主生产排程(M生产策略和计划、调度方式批量生产批量生产用间隙式或批量式生产离散产品分时段计划物料：MRP假设产能无限来进行产能计划：CRP采用后向计划，即先确定交货日期，然后确定开始日期流动生产流动生产采用装配线或连续生产方式来生产离散产品或连续产品按生产速度计划物料：生产计划假设产能有限来进行产能计划采用前向计划，即先确定开始日期，然后确定交货日期输出达成MPS所需的最终产品及部件的数量什么时候需要，需要多少上述物品的现有库存是否有足够的设备和人员82生产策略和计划、调度方式批量生产用间隙式或批量式生产离散产品生产计划的执行和控制批量生产批量生产设定优先等级，先后顺序，下达生产计划执行计划、加急、进行控制，记录结果反馈结果，进行相应的调整流动生产流动生产按下达的生产计划进行生产（MRP）采用目视化管理来下令开始生产（精益方式）维持计划好的生产速度83生产计划的执行和控制批量生产设定优先等级，先后顺序，下达生产几个概念-推动/拉动推动系统推动系统-以预测为基础以预测为基础基本原则-批量生产先生成按时间期限的计划通过运作系统将生产单下达到各工作中心依靠MRP来决定数据、工艺和交期基本原则-流动生产由生产速度来确定生产计划快速移动物料以确保生产不间断进行一般按库存生产信息流动方向从SOP到主生产计划从主生产计划到物料计划从物料计划中执行拉动系统拉动系统-以订单为基础以订单为基础基本原则只按客户订单生产产品均衡需求以使生产稳定进行通过目视化工具将客户需求和流程联系起来最大化设备和人员的灵活性信息流动方向从零售商到批发商从批发商到生产商从生产商到供应商84几个概念-推动/拉动推动系统-以预测为基础基本原则-批量生产问题在我们的生产计划过程中，哪些地方采用了按拉动系统，哪些地方采用了推动系统？85问题在我们的生产计划过程中，哪些地方采用了按拉动系统，哪些地生产排程的方式排程方式排程方式描述描述以MRP为基础用于批量生产和按批量进行的流动式生产TOC用于通过改善瓶颈资源的速度以最大化产出的情况精益用于流动生产且生产节奏是由客户的需求确定的。86生产排程的方式排程方式描述以MRP为基础用于批量生产和按批量关于精益生产和六西格玛做为一种经营管理哲学适合任何行业、任何企业精益生产：减少浪费七大浪费六西格玛：减少波动做为一种生产调度方式只适合流水线生产和部分批量生产及连续生产做为一系列的改善工具，每一种具体的工具有其特定的适用范围5S标准化快速换型交叉培训防错均衡化生产看板目视化拉动系统87关于精益生产和六西格玛做为一种经营管理哲学适合任何行业、任何DMAIC2012-5-3088DMAIC2012-5-3088MRP为基础的排程技术甘特图前向排程和后向排程无限负荷和有限负荷优先顺序和排序89MRP为基础的排程技术甘特图89前向排程和后向排程90前向排程和后向排程90无限负荷vs有限负荷W1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16050100150无限无限负荷荷 OpenordersPlannedordersW1W2W3W4W5W6W7W8W9W10W11W12W13W14W15W16020406080100有限有限负荷荷OpenordersPlannedorders91无限负荷vs有限负荷91问题我公司的生产采用了哪些排程技术？92问题我公司的生产采用了哪些排程技术？92生产周期时间排队设置运转等待移动准备制造单生产前的准备时间进行作业生产完成后的等待时间运输到下一个步骤等待生产开始的时间作业时间作业间时间93生产周期时间排队设置运转等待移动准备制造单生确定优先顺序的规则先到先开始最早交期临界比率最短加工时间最短剩余加工时间最少剩余工序松弛时间94确定优先顺序的规则先到先开始94计算方法95计算方法95精益生产技术改进技术快速换型技术批量减少持续改善质量员工参与目视化管理排程技术单元生产均衡生产WIP控制节拍时间96精益生产技术改进技术96精益生产排程和其他生产计划控制的关系资源计划需求计划生产能力计划产能和物料计划物料需求计划主生产计划S&OP车间控制系统供应商管理系统精益生产排程和生产计划的界面MPS97精益生产排程和其他生产计划控制的关系资源计划需求计划问题我们的生产过程中采用了哪些精益生产工具？98问题我们的生产过程中采用了哪些精益生产工具？98谢谢99谢谢99个人观点供参考，欢迎讨论个人观点供参考，欢迎讨论