采购与供应商关系

一、供应链运作层面的管理供应链运作也称供应链执行（供应链运作也称供应链执行（ExecutionExecution）、供应）、供应链协调（链协调（coordinationcoordination）。供应链运作管理需要对）。供应链运作管理需要对物流、信息流、资金流进行精心的计划和周全的物流、信息流、资金流进行精心的计划和周全的协调。协调。供应链运作管理的特征：供应链运作管理的特征：（1 1）多周期，循环运多周期，循环运作；（作；（2 2）集成化、协同运作；（）集成化、协同运作；（3 3）动态性和不）动态性和不确定性确定性供应链运作框架供应链运作有哪些业务活动，这些业务活动是怎供应链运作有哪些业务活动，这些业务活动是怎样连接组合起来的样连接组合起来的?集成供应链运作框架如图集成供应链运作框架如图3-93-9，如果将整个模型比，如果将整个模型比作房屋的话，整个供应链运作的地基就是信息技作房屋的话，整个供应链运作的地基就是信息技术和组织结构，它们为供应链运作提供支持基础；术和组织结构，它们为供应链运作提供支持基础；供应链综合绩效评价体系是屋顶，为供应链运作供应链综合绩效评价体系是屋顶，为供应链运作提供整体指导和反馈。房屋的主体是供应链的实提供整体指导和反馈。房屋的主体是供应链的实际运作过程，大致可以分为计划系统、制造系统际运作过程，大致可以分为计划系统、制造系统和物流系统三个层次。和物流系统三个层次。供应链运作的框架结构供应链运作的框架结构A4.精细生产精细生产/JITA5.供应商伙伴关系管理供应商伙伴关系管理A6.集成化的供应链管理集成化的供应链管理B.技术能力技术能力B1.集成化的信息系统集成化的信息系统B2.先进的信息技术先进的信息技术A.业务流程能力业务流程能力A1.用户驱动用户驱动A2.有效地分销和物流有效地分销和物流A3.需求驱动的生产销需求驱动的生产销售计划售计划B3.产品设计系统产品设计系统C.组织管理能力组织管理能力C1.一体化的绩效评价一体化的绩效评价C2.团队工作团队工作C3.联盟化的组织结构联盟化的组织结构A1需求需求驱动驱动A5供供 应商应商 管理管理 库存管理库存管理 分销管理分销管理A2有效物流有效物流供应商供应商客户客户A3供应供应 链计划链计划 A4 精细制造精细制造A6 供应链综合绩效评价供应链综合绩效评价 采购采购 生产生产 分装分装 订单订单 处理处理物料物料需求需求ERP主生产主生产计划计划销售销售预测预测信息技术：信息技术：B1集成化信息系统集成化信息系统 B2 先进信息技术先进信息技术 B3 产品设计系统产品设计系统组织结构：组织结构：C1集成供应链集成供应链 C2团队工作团队工作 C3跨功能的组织结构跨功能的组织结构供应链运作结构模型 教材教材 图图3-9 供应链运作结构模型供应链运作结构模型客户关系管理供应商关系管理三种流：信息流、物流和资金流需求：预则、订单、需求塑造、客户关系管理需求：预则、订单、需求塑造、客户关系管理计划：主生产计划（生产数量和交货期信息）计划：主生产计划（生产数量和交货期信息）资源计划资源计划ERPERP和和MRPMRP（制造资源计（制造资源计划）（能力平衡）划）（能力平衡）物料需求计划（物料需求计划（MRPMRP）（需要什么样的原材料或零部件）（需要什么样的原材料或零部件）生产生产进度计划进度计划采购：采购订单、内向运输、仓储和库存管理、供应商关系管理采购：采购订单、内向运输、仓储和库存管理、供应商关系管理生产：生产控制（计划实施过程）生产：生产控制（计划实施过程）销售：订单履行过程、客户关系管理、外向物流销售：订单履行过程、客户关系管理、外向物流需求预测需求预测需求预测需求预测主生产计划主生产计划主生产计划主生产计划 资源计划资源计划资源计划资源计划物料需物料需物料需物料需求计划求计划求计划求计划生产进生产进生产进生产进度计划度计划度计划度计划采购采购采购采购订单订单订单订单供应供应供应供应内向物流内向物流内向物流内向物流生产过生产过生产过生产过程控制程控制程控制程控制配送配送配送配送外向物流外向物流外向物流外向物流销售销售销售销售订单履行订单履行订单履行订单履行 用用用用户户户户的的的的用用用用户户户户 用用用用户户户户 供供供供应应应应商商商商 供供供供应应应应商商商商的的的的供供供供应应应应商商商商客户订单客户订单客户订单客户订单供应链运作过程举例制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查销售分析需求预测供应商信息在制品库存图图图图 IBMIBM欧洲欧洲欧洲欧洲公司公司公司公司供应链运行管理供应链运行管理供应链运行管理供应链运行管理二、供应链运作业务流程业务流程（业务流程（Business ProcessBusiness Process）把输入转化为输）把输入转化为输出的一系列逻辑上相互关联的活动集合。流程是出的一系列逻辑上相互关联的活动集合。流程是一个从输入到输出的转换过程。它是由一系列活一个从输入到输出的转换过程。它是由一系列活动或事件组成的，可以是连续的，也可以是断续动或事件组成的，可以是连续的，也可以是断续的。的。核心流程：是体现组织核心业务和核心能力的流核心流程：是体现组织核心业务和核心能力的流程，如技术型组织其核心业务流程为技术研发流程，如技术型组织其核心业务流程为技术研发流程；销售型组织为市场调查、采购、销售、回款；程；销售型组织为市场调查、采购、销售、回款；生产型组织为供应、生产、运输、仓储、配送等生产型组织为供应、生产、运输、仓储、配送等意义：组织上，打破职能、部门的界限；技术上，意义：组织上，打破职能、部门的界限；技术上，实现流程程序化、管理自动化。实现流程程序化、管理自动化。1）业务流程分解业务流程分解到多细才合适？业务流程分解到多细才合适？“黑箱黑箱”：经济学：经济学管理学管理学 投入投入投入投入产出产出产出产出供应商供应商核心制造企业核心制造企业核心制造企业核心制造企业供应商供应商 客户客户客户客户R&D计划计划采购采购采购采购生产生产分销分销采购订单采购订单采购订单采购订单付款付款内向运输内向运输供应商关系管理供应商关系管理Nallan C.Suresh：流程的类型Types of Process LinksSome links are more critical than Some links are more critical than others others 1.1.1.1.Managed process linkManaged process linkManaged process linkManaged process link:focal:focal firm has integrated a process firm has integrated a process with another firmwith another firm2.2.2.2.Monitored process linkMonitored process linkMonitored process linkMonitored process link:focal:focal firm simply monitors or audits firm simply monitors or audits how the link is integrated and how the link is integrated and managedmanaged3.3.3.3.Not-managed process linkNot-managed process linkNot-managed process linkNot-managed process link:not:not critical,so focal firm does not critical,so focal firm does not even monitor this link;focal even monitor this link;focal firm trusts the other firms to firm trusts the other firms to do well on this linkdo well on this link4.4.4.4.Non-member process linkNon-member process linkNon-member process linkNon-member process link:link:link between members of the focal between members of the focal firms SC with non-members firms SC with non-members of the SC(e.g.,link between a of the SC(e.g.,link between a supplier who also supplies to a supplier who also supplies to a competing SC(non-member);competing SC(non-member);cannot be ignored.cannot be ignored.有些流程线比另一些更重要被管理的流程被管理的流程 ：核心企业与另一：核心企业与另一个企业结合为一个流程个企业结合为一个流程被监视的流程被监视的流程：核心企业只是监：核心企业只是监督或检查连接怎样被结合或管理督或检查连接怎样被结合或管理不受管制的流程不受管制的流程：不重要，所以：不重要，所以核心企业甚至不会监视这种连接，核心企业甚至不会监视这种连接，核心企业相信其他企业这种连接核心企业相信其他企业这种连接上会做得更好上会做得更好非成员企业的流程非成员企业的流程：核心企业的：核心企业的供应链的成员与供应链的非成员供应链的成员与供应链的非成员之间的连接（例如一个供应商也之间的连接（例如一个供应商也供应一个竞争性供应链（非成员）供应一个竞争性供应链（非成员），他们之间的连接不能被忽视），他们之间的连接不能被忽视）2、业务流程分析供应链核心制造企业的核心业务流程：1）订单-销售-现金 流程2）采购-付款-供应 流程3）协同化生产运作流程1）订单-销售-收款流程（逻辑视图）订单触发营销订单触发营销-销售流程，营销销售流程，营销-销售流程触发收款销售流程触发收款流程，销售流程与库存流程配合，完成发货流程，销售流程与库存流程配合，完成发货客户订单接收检查订单销售数据更新可供货的订单可供应的商品开具客户帐单收到货款更新总分类帐采购-付款流程或 生产流程 技术支持：信息技术、信息系统不断更新的用于管理决策的业务信息订单营销和销售收款库存流程连 接 连 接订单-销售-收款流程（水平视图）信息流包括需求信息流、计划信息流、物流信息流、资金信息流等：信息流包括需求信息流、计划信息流、物流信息流、资金信息流等：1 1客户下客户下订单；订单；2 2销售部门请求信用额度审批；销售部门请求信用额度审批；3 3信用额度部门通知销售部门信用额度请信用额度部门通知销售部门信用额度请求的意向；求的意向；4 4销售部门确认客户订单；销售部门确认客户订单；5 5、6 6销售部门告知运输、仓库、收款部销售部门告知运输、仓库、收款部门有关销售订单的信息；门有关销售订单的信息；7 7仓库填写提货单发给运输部门；仓库填写提货单发给运输部门；8 8、9 9运输部门通知运输部门通知销售部门、收款部门发货信息销售部门、收款部门发货信息 ；1010收款部门将发票发给客户；收款部门将发票发给客户；1111客户通知收客户通知收款部门付款信息款部门付款信息物流：物流：运输部门组织货物运输到客户；运输部门组织货物运输到客户；资金流：资金流：客户将货款打到帐户上。客户将货款打到帐户上。销售主管销售部门财务主管会计收账 出纳 信用审批 物流主管运输部门 仓库客户123457866910112）采购-供应-付款流程（逻辑图）采购订单出发采购流程，采购流程触发付款流程和供应流程采购订单发送应付帐款发送货款接收检货技术支持：信息技术、信息系统不断更新的用于管理决策的业务信息更新总分类帐订单-现金流程或生产流程连 接业务报告流程连 接订单触发供应付款采购-付款-供应流程（水平视图）信息流：信息流：1 1库存或生产部门将购货请求发到采购部；库存或生产部门将购货请求发到采购部；2 2采购部向供应商采购部向供应商发出采购订单；发出采购订单；3 3将采购通知发给收货部门；将采购通知发给收货部门；4 4将采购通知发给应付款将采购通知发给应付款处理部门；处理部门；6 6收到发票；收到发票；7 7将收货通知发给付款部门；将收货通知发给付款部门；8 8通知出纳付款通知出纳付款物流：物流：5 5供应商将货物发给收货部门；供应商将货物发给收货部门；资金流：资金流：9 9出纳将支票发给供出纳将支票发给供应商应商物流主管采购 仓库财务主管会计付款 出纳供应商1234568973）集成化协同生产流程（逻辑图）产品库存年状态触发生产计划流程，计划流程触发生产流程。为订单供货的库存确定库存水平较低制定生产计划技术支持：信息技术、信息系统不断更新的用于管理决策的业务信息生产制造过程控制库存增加所采购的货物订单-现金流程采购-付款流程 库存 流程库存触发计划生产集成化协同生产流程（水平视图）信息流：信息流：1 1产品库存信息传递给生产计划部门；产品库存信息传递给生产计划部门；2 2、3 3计划部门制定生计划部门制定生产计划并通知工厂、原材库、财务；产计划并通知工厂、原材库、财务；4 4生产部门制定成本预算生产部门制定成本预算生产物流：生产物流：6 6向工厂提供原材料；向工厂提供原材料；7 7产成品入库；产成品入库；资金流：资金流：5 5财务部门进行生产资金预算并支付给生产部门财务部门进行生产资金预算并支付给生产部门生产主管计划部门 工厂财务主管成本 资金物流主管原材料库 产品仓库12345673、流程设计与再造业务流程再造（Business Processes Reengineering，BPR）1990年，Hammer博士提醒人们，企业的许多流程是根据早年的观念发展而来，许多流程没有创造价值，却习以为常，仍然遵循。传统组织中过细的部门分工割裂了完整的流程，分工原则建立的职能型组织，当业务涉及到多个部门时难以协调流程再造方法1）次序改变：班尼路公司服装生产流程旧流程：旧流程：服装款式及颜色策划丝染色织布裁剪缝制销售对外流行色的反应周期新流程：新流程：服装款式策划织布裁剪颜色策划缝制布染色销售对外流行色的反应周期流程再造方法2）合并或消除：IBM信贷公司的信贷流程旧流程：旧流程：客户贷款申请IBM现场销售员IBM信贷专员信贷部信用审核商务部拟定合同文秘部制定报价单新流程：新流程：客户信贷申请IBM现场销售员处理IBM信贷交易员处理特殊情况处理专家决策支持系统 流程再造方法3）自动化：福特北美公司财务部流程旧流程：旧流程：采购部财务部卖方仓库订货订单签约、发货验收验货单审核付款订单副本发票付款新流程：新流程：订购订单签约、发货验收收货单数据库一、采购的定义采购是一个物流职能部门（function）采购是供应链价值链的一个环节（link）采购是一个业务过程（process）采购（Procurement）购买（Buying 或 Purchasing）交换（exchanging）租赁（hiring）外用（outsourcing）采购和采购管理的一般过程请购单请购单请购单请购单其他需其他需其他需其他需求信息求信息求信息求信息采采采采购购购购决决决决策策策策编编编编制制制制计计计计划划划划选选选选择择择择供供供供应应应应商商商商协协协协商商商商谈谈谈谈判判判判签签订订合合同同供供供供应应应应物物物物流流流流验验验验收收收收入入入入库库库库审审审审核核核核付付付付款款款款购购购购后后后后评评评评价价价价反反反反馈馈馈馈调调调调整整整整计划计划计划计划组织实施：控制组织实施：控制组织实施：控制组织实施：控制监督评估监督评估监督评估监督评估采购决策：自制与外购；品种；总量和批量；时间；方式等采购供应链的流入管理教材图6-1采购活动连接制造商和供应商采购的重要性 Importance of PurchasingFactors increasing the Factors increasing the importance of purchasing importance of purchasing today:today:Impact of material costs on Impact of material costs on profit (50-70%of each sales profit (50-70%of each sales$is paid for materials)$is paid for materials)More demanding supply More demanding supply requirements(supply requirements(supply deliveries must be exact in deliveries must be exact in timing,quantity,and quality)timing,quantity,and quality)Increasing global competition Increasing global competition (growing competition for(growing competition for scarce resources,and a scarce resources,and a geographically dispersed geographically dispersed supply chains)supply chains)下列因素增加采购重要性：下列因素增加采购重要性：物料成本影响利润（销售物料成本影响利润（销售额的额的50-70%50-70%支付物料成支付物料成本）本）对供应的更高要求（供应对供应的更高要求（供应交付在时间、质量、数量交付在时间、质量、数量上必须是准确无误）上必须是准确无误）日益增加的全球竞争（对日益增加的全球竞争（对稀缺资源的过渡争夺，地稀缺资源的过渡争夺，地理上分散的供应链）理上分散的供应链）供应链管理中采购的战略意义 例：某企业 总销售额 10,000,000.00元 物料和服务采购成本 7,000,000.00元 工资 2,000,000.00元 管理费用 500,000.00元 因此，利润=500,000 元。使利润翻倍、达到100百万元的方 法有：将销售收入增加100%将工资减少25%将管理费用减少100%将采购成本减少7.1%采购的经济杠杆作用明显可知。采购部门的目标符合公司的质量标准 在需要的时候能够快速交货 准时、足量交货 能够改变规格、交货时间或数量（柔性）价格合理 绩效目标：质量、速度、可靠性、柔性和价格 二、传统采购模式传统采购的业务流程（教材图6-2）供应商供应商采购部门采购部门生产部门生产部门库存提货采购计划供应投标选择供应商和制造部门协商准备采购单生产备货验收接收收款和制造部门确定订货细节提交生产通知财务部门付款发出订货信息请求谈判答复订货付款传统企业采购模式的特点传统的采购过程是典型的不对称信息下的博弈过程验收检查时采购部门一个重要的时候把关工作，质量控制难度大且难以保证供需关系是临时或短期的交易合作关系，且竞争多于合作供应商对用户的需求相应能力迟钝，因此也无法很好的相应市场需求的变化供应链采购模式供应链的采购业务流程（教材图6-4）发供应商采购部门制造部门制造部门制造订单采购订单销售订单准备货物收款协调采购制造工程接受货物通知财务请求请求销售计划采购计划制造计划制造信息反馈订货信息反馈交货通知财务部门付款基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同1）从信息不对称转向充分的信息交流和信息共享2）从为库存而采购转向订单驱动的采购3）从采购管理转向外部资源管理4）从一般买卖关系转向战略合作伙伴关系、战略供应源1）信息交流与共享采购部门负责对整个采购过程的组织、控制和协调；采购部门负责对整个采购过程的组织、控制和协调；生产和技术部门通过企业内部管理信息系统制定生产计划生产和技术部门通过企业内部管理信息系统制定生产计划和物料需求计划和物料需求计划供应商通过信息交流预测需求以便备货，订单到达时按时供应商通过信息交流预测需求以便备货，订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制发货，货物质量由供应商自己控制采购管理信息处理系统信息汇总、处理 企业管理信息系统供应商的信息处理系统供应商情况数据库物资情况数据库信息流信息流教材图6-3 基于供应链的物流采购管理信息共享模型2）订单驱动用户需求订单驱动制造订单（物料需求计划），用户需求订单驱动制造订单（物料需求计划），制造订单驱动采购订单（采购计划），采购订单制造订单驱动采购订单（采购计划），采购订单驱动供应商，这种准时化的订单驱动采购模式使驱动供应商，这种准时化的订单驱动采购模式使供应链系统得以准时相应客户需求，同时降低库供应链系统得以准时相应客户需求，同时降低库存和成本。存和成本。特点特点（1 1）供应商与制造商建立合作伙伴关系，简供应商与制造商建立合作伙伴关系，简化交易手续；（化交易手续；（2 2）制造计划、采购计划、供应计）制造计划、采购计划、供应计划并行进行，实现供应链的同步化运作；（划并行进行，实现供应链的同步化运作；（3 3）采）采购物资直接进入制造部门；（购物资直接进入制造部门；（4 4）信息传递方式发）信息传递方式发生了变化，减少了信息失真；（生了变化，减少了信息失真；（5 5）实现了面向过）实现了面向过程的作业管理，为实现精细采购提供保证。程的作业管理，为实现精细采购提供保证。3）外部资源管理外部资源管理即对供应资源和供应过程的管理；外部资源管理即对供应资源和供应过程的管理；对供应过程实时的控制，对质量控制从事后把关对供应过程实时的控制，对质量控制从事后把关变为事前的过程控制；通过与供应商的合作，提变为事前的过程控制；通过与供应商的合作，提高供应商的柔性和需求响应能力，实现基于订单高供应商的柔性和需求响应能力，实现基于订单的准时生产。的准时生产。有效的外部资源管理的实现：建立与供应商的长有效的外部资源管理的实现：建立与供应商的长期互惠合作关系；提供信息反馈和教育培训支持，期互惠合作关系；提供信息反馈和教育培训支持，促进质量改善和质量保证；参与供应商的产品设促进质量改善和质量保证；参与供应商的产品设计和质量控制过程；协调供应商的计划；建立不计和质量控制过程；协调供应商的计划；建立不同层次的供应商网络；供应商的协作和支持。同层次的供应商网络；供应商的协作和支持。4）战略供应源：管理革命Strategic SourcingStrategic Sourcing：Managerial RevolutionManagerial Revolution采购的战略定位提升采购的战略定位提升采购供应战略与企业采购供应战略与企业和供应链战略匹配和供应链战略匹配供应基础优化，供应供应基础优化，供应商关系管理，选择性商关系管理，选择性战略联盟战略联盟在产品设计上供应商在产品设计上供应商及早介入及早介入采购与其它功能更好采购与其它功能更好的跨功能的集成的跨功能的集成a)a)Elevation ofElevation of Purchasing to a Purchasing to a strategic orientationstrategic orientationb)b)Sourcing strategies that are Sourcing strategies that are aligned with the strategy of aligned with the strategy of firm and supply chain firm and supply chain c)c)Supply base optimization;Supply base optimization;supplier relationship supplier relationship management and selective management and selective strategic alliancesstrategic alliancesd)d)Early involvement of Early involvement of suppliers in product design suppliers in product design e)e)Better,cross-functional Better,cross-functional integration of Purchasing integration of Purchasing with other functions.with other functions.采购/供应源战略的影响趋势 实施战略性采购供应源的策略 在客戶和供应商之間建立非常稳定的关係，而这稳定关在客戶和供应商之間建立非常稳定的关係，而这稳定关係的建立是基于互相的信任。係的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任將会产生作业上的浪費，例如搬运、检缺乏彼此的信任將会产生作业上的浪費，例如搬运、检验、会计和采购等作业上的浪費。验、会计和采购等作业上的浪費。企业和供应商应建立長期的合约而不是以固定企业和供应商应建立長期的合约而不是以固定 的、而且的、而且很長的提前期來订貨。很長的提前期來订貨。供应商会觉得有安全感，而且会从事投資的活供应商会觉得有安全感，而且会从事投資的活 动，及其动，及其它長期的決策，以确保制造程序的最它長期的決策，以确保制造程序的最 佳化。佳化。对供应商实行有效的评价。对供应商实行有效的评价。合约的履行能力（表现为合约的履行能力（表现为质量、交货期等质量、交货期等 外在要素）外在要素）工程设计能力（即及时按工程设计能力（即及时按照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）照企业的设计图纸灵活组织作业生产的能力）价值工程价值工程能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）能力（即在企业设计的基础上改善设计、降低成本的能力）和部件设计的创发能力和部件设计的创发能力 1）准时采购准时采购（JIT采购）是由准时生产制（Just-in-time）发展而来，要实现准时生产必须有准时供应，准时化采购/供应是准时化生产管理模式的必然要求供应链管理与准时化采购策略：供应链管理改善了供应商的关系，使准时化采购供应能够实现；准时化采购保证供应链运作管理的同步性、协调性和集成性准时化采购与传统采购的区别传统采购传统采购准时采购准时采购供应商选择供应商选择短期合作，多源供应短期合作，多源供应 长期合作，少数或单长期合作，少数或单源供应源供应 供应商评价供应商评价质量、价格、交货期质量、价格、交货期 质量、交货期、价格质量、交货期、价格采购批量采购批量大批量，少批次大批量，少批次小批量，频繁送货小批量，频繁送货交货和运输交货和运输一般要求，卖方负责一般要求，卖方负责 准时送货，买方负责准时送货，买方负责信息交流信息交流很少信息共享，信息很少信息共享，信息不对称不对称信息高度共享，准确信息高度共享，准确可靠、快速实时可靠、快速实时教材表6-1 准时化采购和传统采购的比较单一渠道和多渠道供货准时采购的基本要求和原则五个恰当（5Rs）：合适的产品（right product）合适的时间（right time）合适的地点（right place）合适的质量（right quality）合适的价格（right cost）准时化采购的实现美国加州大学队美国加州大学队6767家企业，包括家企业，包括3com3com、HPHP、AppleApple的调查显示，准时化采购实践中要解决好以的调查显示，准时化采购实践中要解决好以下几个关键因素：下几个关键因素：如何选择合适的供应商合作伙伴是影响供应商采如何选择合适的供应商合作伙伴是影响供应商采购的重要条件购的重要条件准时化采购成功的关键是与供应商的关系，最困准时化采购成功的关键是与供应商的关系，最困难的问题也是缺乏供应商的合作难的问题也是缺乏供应商的合作要成功实施准时化采购必须建立一套有效的供应要成功实施准时化采购必须建立一套有效的供应商激励机制和利益分享机制商激励机制和利益分享机制准时化采购不单是采购部门的事情，企业各部门准时化采购不单是采购部门的事情，企业各部门都应为准时化采购共同努力。都应为准时化采购共同努力。准时采购/供应策略（JIT采购/供应）准时采购准时采购/供应的目的是使企业能够在适当的供应的目的是使企业能够在适当的 时间、时间、适当的地点、获取适当的物料。适当的地点、获取适当的物料。准时采购准时采购/供应的特点：供应的特点：与少数供应商和运输商保持密切关系与少数供应商和运输商保持密切关系 信息在供应商与买方之间实现共享信息在供应商与买方之间实现共享 频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而 把把库存降到最低水平库存降到最低水平 消除整个供应链中的所有可能出现的不确定消除整个供应链中的所有可能出现的不确定 性性 高质量目标高质量目标 2）电子采购电子采购（电子采购（e-Procuremente-Procurement）也称为网上采购、在线采购）也称为网上采购、在线采购等，是一种典型的市场化采购形式。等，是一种典型的市场化采购形式。电子化采购和动态竞标：通用电气（电子化采购和动态竞标：通用电气（GEGE）“贸易流程网贸易流程网络络”（Trading Process Network,TPNTrading Process Network,TPN），现在已经扩展），现在已经扩展为通用电气的主要电子采购、电子商务模式。零部件说明为通用电气的主要电子采购、电子商务模式。零部件说明书通过书通过TNPTNP手段公布，很多预选取得资格的供应商可以对手段公布，很多预选取得资格的供应商可以对任务进行竞标。面对面的交互影响很少，同时成本也很低，任务进行竞标。面对面的交互影响很少，同时成本也很低，TNPTNP几乎达到完全的竞争。（传统书面形式的采购订单处几乎达到完全的竞争。（传统书面形式的采购订单处理成本大于理成本大于50$50$，在，在TNPTNP上降至上降至5$5$，竞标流程的时间从，竞标流程的时间从2121天减至天减至1010天，且国外供应商所占的比例显著增加。惠普公天，且国外供应商所占的比例显著增加。惠普公司建立起自己的司建立起自己的“专用交易市场专用交易市场”，每年进行数百万美元，每年进行数百万美元的代沟的代沟电子采购：技术革命 E-procurement：Technological Revolutiona)a)Use of IT such as EDI,Use of IT such as EDI,Internet,Intranet,Internet,Intranet,ExtranetsExtranetsb)b)Greater efficiency in Greater efficiency in ordering&transaction ordering&transaction processing,within the processing,within the firm as wellfirm as wellc)c)Effective information Effective information sharing with others in sharing with others in supply chainsupply chaind)d)Supports strategic,Supports strategic,global sourcing.global sourcing.ITIT应用，如应用，如EDIEDI，InternetInternet，IntranetIntranet，ExtranetsExtranets更高效的订货与交易过更高效的订货与交易过程程与供应链中其它伙伴的与供应链中其它伙伴的有效的信息共享有效的信息共享支持战略，全球供应支持战略，全球供应3）全球采购全球采购（Global Global purchasing）全球采购在中国的发展：1）大型跨国企业和国际采购集团的采购网络正在加速向中国市场延伸2）跨国公司和国际采购组织在中国市场的采购活动日趋频繁和活跃3）中国沿海发达城市和地区正在成为国际采购中心四、供应商关系管理供应商管理：选择与评价；关系管理（供应商管理：选择与评价；关系管理（SRMSRM）随着采购部件的复杂，采购员与销售员之间所需随着采购部件的复杂，采购员与销售员之间所需的协作水平也提高了，这推动很多公司与重要的的协作水平也提高了，这推动很多公司与重要的供应商建立长期关系，并建立对供应商的长期关供应商建立长期关系，并建立对供应商的长期关注。同时在共同开发定制产品方面，供应商需要注。同时在共同开发定制产品方面，供应商需要更灵活和愿意承担更多风险更灵活和愿意承担更多风险为应对全球化、外包和技术的发展趋势，核心企为应对全球化、外包和技术的发展趋势，核心企业已经采取明显不同的方式来管理它们的供应商：业已经采取明显不同的方式来管理它们的供应商：一些企业推定伙伴关系和战略联盟，而其他企业一些企业推定伙伴关系和战略联盟，而其他企业则致力于充满竞争的在线世界。则致力于充满竞争的在线世界。供应商关系类型 所选择的供应商关系类型应该与所采购部件以及所选择的供应商关系类型应该与所采购部件以及市场的特性相适应。市场的特性相适应。市场购买市场购买市场购买市场购买发展中关系发展中关系发展中关系发展中关系伙伴关系伙伴关系伙伴关系伙伴关系战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟后向一体化后向一体化后向一体化后向一体化保持距离保持距离中期合约中期合约较长期合约较长期合约长期合作关系长期合作关系拥有供应商拥有供应商的所有权的所有权清楚的零件清楚的零件说明说明一定程度的一定程度的信息共享信息共享信息的广泛信息的广泛共享共享信息和计划的信息和计划的完全共享完全共享信息和计划信息和计划的完全共享的完全共享与竞争对手与竞争对手有很多业务有很多业务与竞争对手与竞争对手有一些业务有一些业务限制与竞争限制与竞争对手的业务对手的业务限制或不允许限制或不允许与竞争对手的与竞争对手的业务业务与竞争对手与竞争对手没有业务没有业务可以通过计可以通过计算机化交互算机化交互良好的管理良好的管理关系关系提高的信任提高的信任广泛的信任和广泛的信任和融合的文化融合的文化同一种文化同一种文化战略联盟战略联盟是兰格贸易伙伴之间的一种合作关系，战略联盟是兰格贸易伙伴之间的一种合作关系，这种关系包括多个职能领域的交互：从工程设计这种关系包括多个职能领域的交互：从工程设计和市场营销到生产计划、库存决策和质量管理，和市场营销到生产计划、库存决策和质量管理，企业为这种关系设立了许多目标，如降低成本、企业为这种关系设立了许多目标，如降低成本、改进质量、更好的交付绩效或提高引入新产品的改进质量、更好的交付绩效或提高引入新产品的柔性。柔性。DyerDyer等人发现，到等人发现，到20012001年全球年全球500500强企业已经平强企业已经平均各自拥有均各自拥有6060个主要的战略联盟，一家大型消费个主要的战略联盟，一家大型消费品零售巨头的采购主管希望他的所有供应商关系品零售巨头的采购主管希望他的所有供应商关系成为战略联盟成为战略联盟传统供应商关系和战略联盟蝴蝶图蝴蝶图表示传统关系：其中贸易伙伴之间只有一个交互点：采购人员表示传统关系：其中贸易伙伴之间只有一个交互点：采购人员与销售人员与销售人员钻石图钻石图表示战略联盟中所能看到的联系，其中有多个交互点表示战略联盟中所能看到的联系，其中有多个交互点管理信息系统分销配送用户服务 销售人员市场营销生产运作财务管理 管理信息系统 分销配送 用户服务 采购人员 市场营销 生产运作 财务管理管理信息系统分销配送用户服务销售人员市场营销生产运作财务管理管理信息系统分销配送用户服务采购人员市场营销生产运作财务管理蝴蝶图蝴蝶图钻石图钻石图战略联盟的收益和风险收益收益风险风险供应商供应商所定业务所定业务提高技能和能力提高技能和能力进行长期投资的计划进行长期投资的计划更高的利润更高的利润得到新业务的机会受限，尤其得到新业务的机会受限，尤其是与联盟伙伴的竞争对手的信是与联盟伙伴的竞争对手的信业务业务产能被合作伙伴锁定产能被合作伙伴锁定购买方购买方降低总体成本降低总体成本提高质量提高质量响应更快、交付改善响应更快、交付改善供应商加入新产品开发供应商加入新产品开发高度熟练的供应商基础高度熟练的供应商基础只需管理更少的供应商只需管理更少的供应商增加与每个供应商的交易成本增加与每个供应商的交易成本供应商成为垄断性的，响应性供应商成为垄断性的，响应性减低减低一个供应商的滞后，影响整体一个供应商的滞后，影响整体竞争力竞争力市场采购市场采购是指在广泛的市场上通过竞争（如竞标、拍卖）市场采购是指在广泛的市场上通过竞争（如竞标、拍卖）的方式采购所需要的原材料。一家生产企业往往需要从数的方式采购所需要的原材料。一家生产企业往往需要从数百家供应商处采购数千种原材料或产品百家供应商处采购数千种原材料或产品传统的电话和传真采购转向基于网络的采购，得到迅猛发传统的电话和传真采购转向基于网络的采购，得到迅猛发展，从用于间接采购的价目表到用于大量物资直接采购的展，从用于间接采购的价目表到用于大量物资直接采购的拍卖，都将在未来数年内繁荣兴盛。网上采购已经成为一拍卖，都将在未来数年内繁荣兴盛。网上采购已经成为一种典型的市场采购方式。但是人们忽略了进入每一项竞标种典型的市场采购方式。但是人们忽略了进入每一项竞标活动之前的准备工作及投入的时间，例如编写全面细致的活动之前的准备工作及投入的时间，例如编写全面细致的报价请求说明书；事先寻找资质好的供应商，了解其成本报价请求说明书；事先寻找资质好的供应商，了解其成本结构和能力。结构和能力。市场采购的收益和风险收益收益风险风险供应商供应商接触到新的业务利用多余的产能接触到新的业务利用多余的产能获得投标的知识获得投标的知识降低利润降低利润改进活动的投资降低改进活动的投资降低新软件的启动成本新软件的启动成本购买方购买方降低单位成本降低单位成本较少交易和加工成本较少交易和加工成本响应更快响应更快降低质量降低质量产品规格不准确产品规格不准确长期内只有较少的供应商长期内只有较少的供应商疏远供应商疏远供应商如何构建关系企业与供应商关系发展的密切程度取决于企业的运营目标：成本企业与供应商关系发展的密切程度取决于企业的运营目标：成本（CostCost）、质量（）、质量（QualityQuality）、交付（）、交付（deliverydelivery）、柔性（）、柔性（flexibility flexibility），），其中有四个因素是至关重要的：其中有四个因素是至关重要的：所采购部件的战略重要性：所采购部件的战略重要性：如独家占有的技术秘密，对竞争差异化至如独家占有的技术秘密，对竞争差异化至关重要，最好内部生产或者与有能力的供应商建立密切联盟。如波音关重要，最好内部生产或者与有能力的供应商建立密切联盟。如波音公司原来自己生产飞机发动机，后来联邦政府强制将惠普公司和美国公司原来自己生产飞机发动机，后来联邦政府强制将惠普公司和美国联合航空公司分离出去，然而它们仍然是联盟关系。另一方面，大多联合航空公司分离出去，然而它们仍然是联盟关系。另一方面，大多数维护、修理和运行（数维护、修理和运行（MROMRO）用品几乎没有战略价值，因而极少与）用品几乎没有战略价值，因而极少与MROMRO供应商建立紧密关系。供应商建立紧密关系。能够提供部件或服务的供应商的数量能够提供部件或服务的供应商的数量。如果只有一个供应商，企业必。如果只有一个供应商，企业必须与其保持密切关系须与其保持密切关系复杂性：复杂性：采购部件与最终产品其它部件之间的界面的复杂性，以及供采购部件与最终产品其它部件之间的界面的复杂性，以及供应商自身的复杂性。应商自身的复杂性。不确定性：不确定性：如果一种采购关系会造成高度的不确定性，那么就应该发如果一种采购关系会造成高度的不确定性，那么就应该发展更密切的关系展更密切的关系如何管理关系 确定了关系类型的决策之后，就要积极的管理这些关系确定了关系类型的决策之后，就要积极的管理这些关系 战略联盟关系管理：战略联盟关系管理：战略联盟趋向垄断，应该引入更多竞争元素：对每中部件战略联盟趋向垄断，应该引入更多竞争元素：对每中部件应该尽量维持不止一个供应商应该尽量维持不止一个供应商 通过与供应商密切合作改善效率和成本，促使供应商持续通过与供应商密切合作改善效率和成本，促使供应商持续支持联盟支持联盟 建立一个联盟协调管理部门：建立一个联盟协调管理部门：DyerDyer等人研究，拥有这种部等人研究，拥有这种部门的企业在战略联盟上的成功率门的企业在战略联盟上的成功率63%63%，没有这种部门的企，没有这种部门的企业成功率只有业成功率只有49%49%战略联盟中的供应商应该努力维持竞争能力，即使不存在战略联盟中的供应商应该努力维持竞争能力，即使不存在竞争对手威胁，也不应利用其垄断地位。垄断供应商的明竞争对手威胁，也不应利用其垄断地位。垄断供应商的明智做法是时刻保持竞争性压力，确保与客户之间是双赢的。智做法是时刻保持竞争性压力，确保与客户之间是双赢的。9 9、要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。要学生做的事，教职员躬亲共做；要学生学的知识，教职员躬亲共学；要学生守的规则，教职员躬亲共守。2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 Sunday,May 26,2024Sunday,May 26,20241010、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 5/26/2024 5:02:19 PM5/26/2024 5:02:19 PM1111、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。、一个好的教师，是一个懂得心理学和教育学的人。2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 May-24May-2426-May-2426-May-241212、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。、要记住，你不仅是教课的教师，也是学生的教育者，生活的导师和道德的引路人。2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 Sunday,May 26,2024Sunday,May 26,20241313、He who seize the right moment,is the right man.He who seize the right moment,is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。谁把握机遇，谁就心想事成。2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 5/26/20245/26/20241414、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。、谁要是自己还没有发展培养和教育好，他就不能发展培养和教育别人。26 26 五月五月 2024 20242024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/261515、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。、一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。五月五月 24 242024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 5/26/20245/26/20241616、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。、提出一个问题往往比解决一个更重要。因为解决问题也许仅是一个数学上或实验上的技能而已，而提出新的问题，却需要有创造性的想像力，而且标志着科学的真正进步。2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 26 May 202426 May 20241717、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。、儿童是中心，教育的措施便围绕他们而组织起来。2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 2024/5/262024/5/26 谢谢观赏谢谢观赏 You made my day!You made my day!我们，还在我们，还在路路上上