人力资源开发与管理优选课件

人力资源开发与管理人力资源开发与管理教材教材：参考书：参考书：1、王一江 孔繁敏 现代企业中的人力资源管理 上海人民出版社 2、蒙哲等著人力资源管理经济出版社MBA网站网站：1、台湾人力资源管理学会 2、HR-FAQ 3、人力资源与经营管理2020/10/181教学目的与教学要求教学目的与教学要求 人力资源管理是一门系统全面地研究组人力资源管理是一门系统全面地研究组织人力资源计划、获取、维持、管理等活动织人力资源计划、获取、维持、管理等活动的内在规律的一门科学，它是企业管理专业的内在规律的一门科学，它是企业管理专业课程中的技术性专业课。通过本课程的学习，课程中的技术性专业课。通过本课程的学习，使学生掌握人力资源招聘、培训、报酬、开使学生掌握人力资源招聘、培训、报酬、开发等管理活动的概念、原理、方法和技巧，发等管理活动的概念、原理、方法和技巧，具有分析人力资源管理相关问题的基本功能。具有分析人力资源管理相关问题的基本功能。2020/10/182课程体系课程体系 总论总论总论总论Ch1绪论绪论1.1产业关系和人力资源管理系学的创立1.2人事管理学派与人力资源管理学派1.3劳动力经济制度学派1.4 HRM的产生和发展2020/10/183Ch2.人力资源管理模式比较2.1人力资源管理中的美国模式2.2人力资源管理中的日本模式2.3人力资源管理的新趋势Ch3.劳动组织3.1劳动的专业化3.2劳动管理的制度化3.3集权化3.4层次式组织结构CH4 工作分析与工作设计4.1 工作分析的程序4.2 工作分析的方法4.3工作设计2020/10/184 人力资源管理计划、招聘人力资源管理计划、招聘CH5CH5人力资源战略与计划人力资源战略与计划5.1 5.1 人力资源战略计划人力资源战略计划5.25.2人力资源供求预测人力资源供求预测CH6CH6员工招聘员工招聘6.16.1招聘过程管理招聘过程管理 6.2 6.2 招聘渠道的鉴别与选择招聘渠道的鉴别与选择6.36.3应征者求职过程应征者求职过程CH7CH7员工录用员工录用 7.17.1、选择工具的可靠性与有效性、选择工具的可靠性与有效性 7.2 7.2 员工录用方法员工录用方法7.3 7.3 招聘会谈招聘会谈 2020/10/185 人力资源开发CH8 职前教育与员工培训职前教育与员工培训8.1 职前教育职前教育8.2 员工培训需求评估员工培训需求评估8.3 员工培训方案设计员工培训方案设计8.4 培训方案的实施培训方案的实施Ch9 职业设计与职业管理职业设计与职业管理9.1概述概述9.2 职业设计职业设计2020/10/186薪酬管理和福利CH10 工作绩效考评工作绩效考评10.1 绩效考评体系基础绩效考评体系基础10.2 绩效考核体系的提升绩效考核体系的提升10.3 员工业绩考核方法员工业绩考核方法CH11 薪酬制度设计原理薪酬制度设计原理11.1 员工激励理论员工激励理论11.2 工作评价工作评价11.3 报酬水平的决定报酬水平的决定Ch12 劳动工资劳动工资12.1工资的基本形式工资的基本形式12.2企业结构的制定企业结构的制定 12.3 经理人员报酬的基本特点经理人员报酬的基本特点12.4决定经理人员收入的因素决定经理人员收入的因素ch13 职工福利职工福利13.1法定福利法定福利 13.2 企业福利企业福利2020/10/187CH1 绪论绪论产业关系学与人力资源管理的关系；产业关系学与人力资源管理的关系；HRM MODEL1.1产业关系和人力资源管理系学的创立产业关系和人力资源管理系学的创立（The origins of IR and Human Resources Management)v一、劳工问题与产业关系学一、劳工问题与产业关系学v 1、劳工问题v 2、产业关系学v二、劳工问题的成因二、劳工问题的成因v 1、大规模的，资本密集型的，官僚机构式的经济组织的出现。v 2、货币工资下调压力和工作条件的不断恶化。v 3、资方人员是对人事，人力资源管理的非系统化和独断。v三、产业关系的创立三、产业关系的创立2020/10/1881.2人事管理学派与人力资源管理学派人事管理学派与人力资源管理学派（Personnel Management School And human Resources Management)v一、人事管理学一、人事管理学v1、人事管理学的定义v2、人事管理学的发源v二、人事管理与人力资源管理二、人事管理与人力资源管理2020/10/189起源：科学管理运动和福利工业运动起源：科学管理运动和福利工业运动的融合的融合1、科学管理诞生于本世纪初2、工业福利工作运动出现在上一世纪末期3、现在某些新的人事政策和措施是以上两运动的直接后果。2020/10/1810演进：人类关系运动和工业民主的融合一、泰勒科学管理的缺陷一、泰勒科学管理的缺陷1、泰勒企图把人改造成适合工作，而不是不把工作改造成适合人。2、科学变成勒雇主用于加快工作进度的工具3、报酬，提成等研究方法被证明不可能的。4、雇员不认为科学管理是民主二、人类关系倡导者认为：二、人类关系倡导者认为：1、成功的人事管理的第一步就是应用心理学研究来发现工人直接从工作中得到什么2、结合起源目标来改进人事管理运动三、人类关系观点三、人类关系观点1、雇员工作行为的决定因素有经济的和非经济的。2、管理者的领导艺术，领导方式和方法相当重要3、成功的产业关系要求管理者同时追求多重目标2020/10/18111.3劳动力经济制度学派一、起源及其理论主张一、起源及其理论主张1、起源2、理论主张二、制度经济学家关于劳工问题的原因及解决办法二、制度经济学家关于劳工问题的原因及解决办法1、原因：（1）工人谈判力量于雇主相比处于不利地位（2）管理者在各产业实行独裁主义（3）工人的经济地位无保障2、解决办法：(1)解决劳动力的谈判力量不对等问题在于拉平竞争水准(2)解决管理者独裁主义(3)增加工人就业保障需从微观和宏观两方面这手。微观：要求管理者从思想上重视工业就业保障宏观：要求中央银行稳定币值2020/10/1812三、人事管理学派与劳动力经三、人事管理学派与劳动力经济学制度学派的比较济学制度学派的比较1、共同点、共同点（1）都主张把科学原理运用到生产组织和管理工作中去（2）主张用职工代表制的参与关系取代旧有的 主仆关系2、不同点、不同点对劳工问题产生的原因分析提出解决劳工问题的方法A、关于雇佣关系是否具有内在的利益冲突性质B、关于劳工工会和集体谈判在改善产业关系过程的角色2020/10/18131.4 HRM的产生和发展一、手工艺制度阶段一、手工艺制度阶段二、科学管理阶段二、科学管理阶段三、人际关系运动阶段三、人际关系运动阶段四、组织科学四、组织科学人力资源方法极为段人力资源方法极为段五五、HRM功效的转变功效的转变 1、档案管理阶段 2、政府职能阶段 3、组织职能阶段2020/10/1814Ch2.人力资源管理模式比较人力资源管理模式比较主要内容：以美国和日本两个国家企业实践为主，介绍一企业人力资源管理的主义模式，及两种模式产生的历史和市场原因，评价其优势，推测人力资源管理模式发展的新趋势本章重点介绍日美两国人力资源管理模式，原因有三：本章重点介绍日美两国人力资源管理模式，原因有三：（1）美日的企业模式产生勒发展不同阶段的典型代表（2）美日两国的人力管理模式是两个极端，其他国家大多介于二者之间（3）美日两种模式比较典型和具代表性，研究比较好，结论也比较成熟2020/10/1815一、美国模式的特点一、美国模式的特点基本特点：注重市场，制度代管理，劳资之间的关系是对抗性的 1、发达的劳动力市场在调节人力资源分配中作用2、人力资源管理的制度化和人才选拔的“快车道”3、对抗性的劳资关系小4、刚性工资产生的原因产生的原因:(1)劳资双方存在经营情况信息不对称，工人不与资方合作(2)工人的工资是通过艰苦斗争而得来的，工人不原轻易放弃(3)工人流动性大2.1人力资源管理中的美国模式人力资源管理中的美国模式2020/10/1816二、美国企业人力资源管理模式的产生二、美国企业人力资源管理模式的产生1、现代企业制度产生的技术和市场调节2、巨型企业的技术特征3、企业中的利益冲突和分配问题4、劳动组织和人事管理设计2020/10/18172.2人力资源管理中的日本特点人力资源管理中的日本特点一、基本特点一、基本特点(1)重视职工态度和对职工的培训(2)有限入口和内部提拔(3)终身就业，弹性工资和合作性劳资关系二、日本企业人力资源管理模式产生二、日本企业人力资源管理模式产生(1)灵活大规模生产和制度的产生(2)灵活大规模生产技术特征(3)灵活大规模生产企业内部的利益关系2020/10/18182.3人力资源管理的新趋势人力资源管理的新趋势 An English Future Model一、人力资源管理模式演进的历史趋势一、人力资源管理模式演进的历史趋势1、以成败来看日美模式的优劣2、美日企业成败的历史经验美国模式运用地方信息的能力差日本模式在资源分配上非结构性调整的能力差二、新国际条件下的人力资源管理模式二、新国际条件下的人力资源管理模式2020/10/1819Ch3.劳动组织劳动组织Work Organization内容：从企业整体的角度，分析企业内部的劳动组织结构，即什么样的劳动组织最有有利于劳工的潜力发挥？主要从劳动专业化的分工的程度，管理制度化的程度，决策集化的程度和不同层次管理方式四个方式展开，劳动组织形式对这几个变量的不同选择造成的。2020/10/18203.1劳动的专业化劳动的专业化Specialization一、劳动分工对提高劳动生产率的积极作用一、劳动分工对提高劳动生产率的积极作用1、提高劳动熟练程度，节约劳动转换时间2、减少劳动监督成本二、劳动分工对提高劳动生产率的消极作用二、劳动分工对提高劳动生产率的消极作用1、分工对劳动环境和劳动成本的不利影响2、分工对工人和企业应变能力的不利影响3、分工对劳资关系的不利影响三、决定企业内部分工程度的目标三、决定企业内部分工程度的目标1、产品市场条件与企业内部劳动分工2、劳动力市场条件与企业内部分工（1）劳动力的流动性比较大，职工队伍不稳定（2）一边劳动者的教育水平比较低，素质比较差（3）管理人员的素质比较高2020/10/1821一、规章制度对提高企业劳动生产率的积极作一、规章制度对提高企业劳动生产率的积极作用用1、规章制度的协调作用2、规章制度激励机制二、规章制度对提高企业生产率的消极作用二、规章制度对提高企业生产率的消极作用1、机构臃肿，“婆婆太多”2、手段与目标倒置三、决定制度化程度的因素三、决定制度化程度的因素1、企业生存的外部环境2、企业规模四、规章制度实例（四、规章制度实例（P85）3.2劳动管理的制度化劳动管理的制度化 Formalization2020/10/18223.3集权化集权化Centralization一、集权化的优秀性一、集权化的优秀性1、高层决策的全信息，能力和责任心优势，使其决策程度较高。2、高层管理人力的劳动力市场的流动性比较强，因而其责任心也比较强。3、集中决策可收到一定的规模经济利益二、集权决策对提高企业效益的消极作用二、集权决策对提高企业效益的消极作用1、高层决策常因忽略局部信息而使决策的效益和质量下降。2、职工对自己不参加与决策的问题，心理上认同程度比较低。3、从利益分配角度来说，下层职工不产与决策，使其被企业“拿主”，在企业中度与较弱的地位。三、决定集权程度的因素三、决定集权程度的因素1、问题的技术程度2、普通职工劳动积极性的重要性2020/10/18233.4层次式组织结构层次式组织结构一、单一层次制一、单一层次制(U-formhierarchy):即即在总部门之下级专业化的职能部门在总部门之下级专业化的职能部门。1、单一层次制中的“控制面”二、多分支层次制二、多分支层次制1、多分支层次制度的优越性2020/10/1824CH4 工作分析与工作设计工作分析与工作设计4.1 工作分析的程序工作分析的程序一、工作分析中的基本概念一、工作分析中的基本概念二、工作分析的用途二、工作分析的用途三、收集工作分析资料的人员选择三、收集工作分析资料的人员选择1、工作分析资料收集工作的优点2、主管人员收集工作分析新信息的优点3、在职者收集四、选择工作分析的目标工作四、选择工作分析的目标工作五、工作分析所需资料五、工作分析所需资料六、工作分析的步骤六、工作分析的步骤2020/10/18254.2 工作分析的方法工作分析的方法一、定性的工作分析方法一、定性的工作分析方法（一）工作实践方法（二）直接法（三）不说谎（四）问卷法二、定量工作分析方法，对各种工作进行比较的决定，获得二、定量工作分析方法，对各种工作进行比较的决定，获得（一）职位分析问卷法（P45 张一驰）（二）管理岗位措施问卷方法P45（三）功能性工作分析方法P48三、工作措施三、工作措施包括：1、工作认识 2、含义 3、工作说明四、工作特征四、工作特征2020/10/18264.3工作设计工作设计一、工作的性质一、工作的性质1、工作的内容2、完成工作所需要的资格条件3、完成工作的收益和奖励二、方法：二、方法：1、传统的科学，管理方法（P53 张一弛）2、人际关系方法（1）工作扩大化（2）工作轮调（3）工作丰富化3、工作特征模型方法、工作特征模型方法4、辅助工作及其方法、辅助工作及其方法2020/10/1827CH5人力资源战略与计划HRP：预测未来的组织活动和环境对组织的要求，以及为完成这些活动和满足这些要求而设计提供人力资源的过程。实质是决定组织的发展方向，并在此基础上确定组织需要什么样的人力资源来是实现企业的作高管理层确定的目标。其2020/10/1828一、人力资源计划的基本问题一、人力资源计划的基本问题1、现在我们的情况怎么？2、我们的目标定什么？3、我们怎样才能实现目标？4、我们作得如何？二、二、HRP的必要性的必要性1、企业组织单位经常出现职位空缺的现象2、流动率比较高的情况下，必要进行规划和预测。3、现代大工业生产连续作业的要求4、计划有助与减少未来的不确定性三、人力资源计划的层次三、人力资源计划的层次1、环境层次2、组织层次3、人力资源部门层次4、HR数量层次5、具体的HRM活动层次5.1 人力资源战略计划人力资源战略计划2020/10/18295.2人力资源供求预测人力资源供求预测一一、HRP模型模型二、二、HR需求预测需求预测1、企业的业务2、预期的流动性3、提高产品的质量或进入新的行业的决策对人力需求的影响4、生产技术水平或管理方式上的变化对人力需求的影响5、企业所拥有的财务资源对人力需求的影响方法：1、集体预测法2、回归分析方法3、转换地点方法三、人力资源供给预测三、人力资源供给预测1、技能清举2、管理人员资格图3、人力接续计划4、转换矩整2020/10/1830CH6员工招聘员工招聘6.1招聘过程管理招聘过程管理 HRP部门在制定招聘策略时必须注意的问题部门在制定招聘策略时必须注意的问题：1、我们开展招聘工作的目标是什么？2、我们需要招聘什么样的员工？3、我们需要工作申请人接受到什么样的信息？4、这些信息怎样样才能最好地传达给工作申请人？一、招聘过程的重要性二、招聘人的选择三、招聘收益金字塔四、真实工作预览六、招聘评价2020/10/18316.2 招聘渠道的鉴别与选择招聘渠道的鉴别与选择招聘策略：1、对组织总体的环境进行研究，了解组织发展方向。2、招聘组织所需的人力类型，包括技术知识，工作技能，社会能力，员工需要，价值观念和情趣等各个方法。3、设计信息问题方法，使组织和申请人相互了解一、应征者的内部来源2020/10/1832二、招聘广告二、招聘广告广告作为吸引员工的优点：广告作为吸引员工的优点：1、工作空缺的信息发布传递2、广告渠道成本比较低3、可同时发布各种类型工作空缺的招聘信息4、给企业许多操作上的优势5、企业可利用广告渠道发布“遮蔽广告”P105信息：信息：1、媒体的选择2、广告的结构广告必要内容广告必要内容P1062020/10/1833三、职业介绍机构三、职业介绍机构帮助雇主选拔人员，特别是企业没有设定人事部门或帮助雇主选拔人员，特别是企业没有设定人事部门或者需要立即填补空职时，可借助职业介绍所者需要立即填补空职时，可借助职业介绍所适合采用就业中介机构的方式：适合采用就业中介机构的方式：1、用人单位根据过去的经验发现难以吸引到合格工作申请人2、用人单位只需招聘很小数量的员工或者为新的工作岗位招聘人力，重新设计一个招聘方案不流失3、用人企业急于填充某一关键岗位的空缺4、用人单位试图招聘到现在在就业的员工5、用人企业在目标劳动力市场上缺乏招聘的经验2020/10/1834四、猎头公司四、猎头公司收集和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，不使这些人才收集和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，不使这些人才离开正在服务的企业。离开正在服务的企业。使用猎头公司要注意：使用猎头公司要注意：1、必须向猎头公司说明自己需要的哪种、必须向猎头公司说明自己需要的哪种人才及其理由。人才及其理由。2、了解猎头公司开展人才收集工作的范围。3、了解猎头公司直接直接负责指派任务的人员的能力，不要受其招牌人物的迷惑4、事先确定服务要用的水平和支付方式5、选择值得信任的人6、向该公司以前的客户了解该公司服务的实际效果希望通过猎头公司：希望通过猎头公司：1、多数猎头公司不大注重主动的信息2、猎头公司有时会推荐一个不会合格的应征者给客户，借以博得后来应征者对这工作的好感，激发其工作热情3、猎头公司及其客户对于不急于交换的的应征者更有兴趣，所以要有耐心2020/10/1835五、校园招聘五、校园招聘 五，校园招聘五，校园招聘公司在设计校园招聘活动时，需要考虑学校的选择和工作申请人的吸引两个问题组织如何从学校中吸引最好的工作申请人1，选派能力比较强的工作人员2，对工作申请人的答复要及时3，应让公司的政策体现公平，诚实和顾及他人的特征六，员工推荐与申请人自荐，员工推荐与申请人自荐七，临时性雇员七，临时性雇员1，内部临时工储备2，通过中介机构临时雇佣3，利用自由职业者4，短期雇佣2020/10/1836结论：不同的工作单位应有不同的招聘来源结论：不同的工作单位应有不同的招聘来源但组织对招聘来源的选择与使用者与其有效但组织对招聘来源的选择与使用者与其有效性评估存在很大程度不同性评估存在很大程度不同不同的招聘来源的员工的工作前程不同的招聘来源的员工的工作前程招聘来源的比较招聘来源的比较2020/10/18376.3应征者求职过程一、申请人选择工作方式的类型一、申请人选择工作方式的类型1，最大化标准2，满意标准3，有效标准二二、工工作作申申请请人人与与组组织织的的目目标标冲冲突突（在招聘过程中的冲突）1，工作申请人的内在冲突2，组织的内在冲突3，工作申请人和组织之间的冲突三、准备简历简历内容：三、准备简历简历内容：1，身份，申请人姓名，地址，电话号码2，申请人的职业抱负或前程目标3，教育背景4，工作经历5，参加过的团体和活动6，所申请的工作有关的自己的兴趣和爱好7，发表过的论文或文章8，推荐人2020/10/1838CH7员工录用员工录用 7.1 选择工具的可靠性与有效性 一，员工选择的重要性一，员工选择的重要性对工作申请人的选拔，进而决定录用与否之所以重要是因为：1，组织的业绩是由员工来完成的，所以一定要招到合格的员工2，员工的雇佣成本高3，员工选拔受到劳动就业。二，员工测评的可靠性二，员工测评的可靠性三，员工测评的有效性三，员工测评的有效性1、预测检验法2同步检验法四，员工录用决策的改进四，员工录用决策的改进1，基础比率2，挑选率HRMP注意的问题：1，不是把测评成绩作为唯一的选拔工具2即使公司与其他公司机构在套用其他公司的测评技术时也要采取谨慎的态度3，及时进行测评的有效性论证4，测评成绩对工作申请人严格保密2020/10/18397.2 员工录用方法员工录用方法一，推荐与背景调查一，推荐与背景调查1，使用此方法了解工作申请者信息时应遵循的原则2，调查费用的问题3，提供证明材料的企业应遵循的原则二，录用测试方法二，录用测试方法1，能力测试2，操作与身体技能测试3，人格与兴趣测试4，成就测试5，工作样本法6，测慌的方法7，笔迹判定法2020/10/1840三、工作申请表格的设计和使用工作申请表格的设计和使用 检测技术的步骤检测技术的步骤P141：1、决定检测的目标规律2、收集有关资料3、技术历史上员工在工作中4、计算差异5、优点：大多数工作中人愿意填写应征表格，而不愿直优点：大多数工作中人愿意填写应征表格，而不愿直接去检测接去检测录用原则：录用原则：1、补偿性原则2、多元限制原则3、综合原则2020/10/18417.3 招聘会谈招聘会谈为使会谈有效的条件：一、会谈的程序（一）会谈前的准备1、明确会谈的目的P1452、了解招聘工作的工作岗位的要求3、面试前的认真准备工作（二）实施会谈1、开始营照一个轻松的气氛2、3、留出时间提问（三）评估的可能结果2020/10/1842二、录用会谈的种类录用会谈的种类根据不同的结构化程度，将招聘会谈分：根据不同的结构化程度，将招聘会谈分：1、非结构化会谈2、半结构化会谈3、结构化会谈根据会谈组织方式将录用划分为：根据会谈组织方式将录用划分为：1、分列式会谈2、陪审团式会谈3、集体会谈4、压力会谈2020/10/1843三、会谈人员1、第一印象效应2、工作申请人的负面资料 P1503、考官不热情工作要求4、权重5、招聘的压力P1512020/10/1844四、工作申请人的会谈技巧工作申请人的会谈技巧尽可能收集公司的前营运状况和其竞争对手的情况。了解所有招聘的工作和负责招聘人员的资料。会谈过程五、影响录用会谈结果的因素2020/10/1845CH8 职前教育与员工培训职前教育与员工培训职前教育：让员工尽快熟悉企业组织的工作环境员工培训：培养员工应具有的工作技能，或者进行能力训练2020/10/18468.1 职前教育就员工进入组织会面临“文化冲突”，有效的职前教育可以减少这种冲突的负面影响一、员工职前教育的必要性二、职前教育的内容和程序三、职前教育的控制与评价2020/10/18478.2 员工培训需求评估员工培训需求评估员工培训：企业是一个环境，使员工能够在这员工培训：企业是一个环境，使员工能够在这一环境中获得学习，特定与工作要求相关的知一环境中获得学习，特定与工作要求相关的知识，技能和能力素质。识，技能和能力素质。一、员工培训的必要性二、员工培训的基本程序三、培训需求的循环估计模型四、培训需求的任务绩效评估模型五、前瞻性培训需求分析模型六、培训需求评估方法的比较 P1662020/10/18488.3 员工培训方案设计员工培训方案设计一、培训内容一、培训内容P168二、被培训者的选择，以获的培训的效果二、被培训者的选择，以获的培训的效果三、培训原理三、培训原理1、确定目标2、行为示范榜样3、先定材料的定义4、亲身实践5、示可效果的反馈6、示可效果曲线2020/10/18498.4 培训方案的实施培训方案的实施一、培训者的工作任务二、员工培训方法三、员工在职训练四、培训效果的评估五、培训方法的有效性比较P1832020/10/1850CH9 工作绩效考评工作绩效考评9.1 绩效考评体系基础绩效考评体系基础一、员工绩效水平的差异二、绩效评价目的三、有效业绩考核系统的标准四、员工业绩考核途中出现的问题2020/10/18519.2 绩效考核体系的提升绩效考核体系的提升一、评价者的选择二、评价信息与来源的选择三、评价者的准备四、业绩评价标准的类型五、业绩评价方法的类型六、工作绩效评价的周期2020/10/18529.3 员工业绩考核方法员工业绩考核方法一、工作行为评价法之一，主观评价一、工作行为评价法之一，主观评价1、简单排序法2、交错排序法3、成对比较法4、强制发布法二、工作行为评价法之二，客观评价二、工作行为评价法之二，客观评价1、关键事件法P2072、行为对照法P2083、等级鉴定法P2084、行为评价法P2085、行为观念评价法P210三、工作评价法三、工作评价法四、影响业绩考核方法选择的目标四、影响业绩考核方法选择的目标2020/10/1853CH10 薪酬制度设计原理薪酬制度设计原理10.1 员工激励理论一、激励理论的部门一、激励理论的部门激励理论包括两种形式：满足理论、过程理论激励理论包括两种形式：满足理论、过程理论1、需要层次论2、双因素理论P2203、需要类别理论4、强化和期望理论5、本质期望理论2020/10/1854二、有效激励系统的要求二、有效激励系统的要求员工是否会有效激励取决于下属两个条件：员工是否会有效激励取决于下属两个条件：1、员工相信自己如何努力工作会得到好的工作绩员工相信自己如何努力工作会得到好的工作绩效效2、好的工作绩效会得到期望中奖赏、好的工作绩效会得到期望中奖赏企业在应用激励理论时要考虑企业在应用激励理论时要考虑（1）工作绩效的含义：（2）提供创造绩效的条件（3）增进工作绩效一个有效的激励计划的特征一个有效的激励计划的特征（1）简明（2）具体（3）实现2020/10/1855三、公平理论公平理论取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献公平理论取决于员工所获得的奖励和他所做出的贡献之比与某一衡量标准相比是高还是低之比与某一衡量标准相比是高还是低P224。可以导致（可以导致（1）员工要求提供自己的报酬水平）员工要求提供自己的报酬水平（2）员工可能减少自己的投入，降低努力程度（3）员工可能改变参照对象，工资水平如何。公平的种类形式公平的种类形式1、外部公平2、内部公平2020/10/185610.2 工作评价工作评价一、工作评价与报酬结构一、工作评价与报酬结构二、进行工作评价、建立报酬结构二、进行工作评价、建立报酬结构（一）工作排序法（一）工作排序法程序：1、选择工作评价者和需评估的工作2、取得评价工作所需的资料，一工作说明书为依据3、进行评价排序优：简单方法，易缺：1、对排序的标准定义比较2、对评价者要求高，要求其对工作的等非常熟悉3、可就工作对价值排出次序，而。（二）因素比较法（二）因素比较法（三）工作分类法（三）工作分类法P233（四）点数法（四）点数法P2332020/10/1857三、技能导向的薪酬结构三、技能导向的薪酬结构根据员工的技能来确定薪酬，在中小公司中应用广泛。表现形式：(1)以知识为基础的方法(2)以技能为基础的方法步骤：P241工作导向与技能导向的比较四、市场导向的薪酬和结构-强调人工成本的外部竞争力根据本公司的竞争对手的薪酬水平来决定公司内部薪酬结构P2242020/10/185810.3 报酬水平的决定报酬水平的决定一、市场薪酬的调整了解竞争对手的报酬水平（对一个地区，一个行业，规模相似的公司以各种工作的报酬标准进行调查并公布调查的结果）二、薪酬水平策略 三、薪酬结构策略2020/10/1859Ch11 劳动工资11.1工资的基本形式一、基本工资1、形式2、基本工资作为劳动报酬的利弊二、激励工资1、投入激励工资2、产业激励工资3、长期激励三、成就工资2020/10/186011.2企业结构的制定企业结构的制定一、工作任务分析一、工作任务分析1、确定工资任务2、收集工作任务数据二、工作措施二、工作措施三、工作评估三、工作评估1、岗位评估2、技能评估3、市场定价法四、差别工资四、差别工资1、工作条件差别工资2、效益工资3、产品市场，企业规模与差别工资2020/10/1861 11.3 经理人员报酬的基本特点经理人员报酬的基本特点一、经理人员收入的特征一、经理人员收入的特征1、与普通职工之间报酬存在巨大差别2、经理人员收入数额存在差别3、公司规模与经理人员收入差别二、经理人员报酬结构特征二、经理人员报酬结构特征1、基本情况2、激励工资3、经理人员福利2020/10/186211.4决定经理人员收入的因素决定经理人员收入的因素一、经济因素一、经济因素二、制度因素二、制度因素1、锦标赛理论2、明星效益3、激励风险1、劳动与经理人报酬2、公司内部权力结构与经理人员报酬2020/10/1863 ch12 职工福利职工福利主要内容发达国家企业福利情况职工福利的分类1、法定福利2、企业福利2020/10/186412.1法定福利一、工伤事故补偿一、工伤事故补偿二、社会安全标准二、社会安全标准1、社会标准2、失业保险三、停薪休假三、停薪休假2020/10/1865 12.2 企业福利企业福利一、企业福利的主要内容1、退休金（1）国家收益退休金（2）国家投入退休金2020/10/1866Ch13职业设计与职业管理职业设计与职业管理13.1概述概述一、涵义 （一）职业设计的涵义 1、各人人生目标、各人人生目标 2、所在组织提供的发展机会、所在组织提供的发展机会 3、社会环境、社会环境 （二）职业管理的涵义 1、人事的招聘与评估 2、工作的具体安排，调整和指导 3、人员的解雇，离职和退休2020/10/1867谢谢您的聆听与观看THANK YOU FOR YOUR GUIDANCE.感谢阅读！为了方便学习和使用，本文档的内容可以在下载后随意修改，调整和打印。欢迎下载！汇报人：XXX日期：20XX年XX月XX日