人力资头源计划课件

人力资源计划人力资源计划l人力资源计划的内涵人力资源计划的内涵l人力资源计划模型人力资源计划模型l人力资源计划步骤人力资源计划步骤l人力资源需求预测方法人力资源需求预测方法l人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法l人力资源信息系统人力资源信息系统一、人力资源计划的内涵一、人力资源计划的内涵l人力资源计划的英文是人力资源计划的英文是Human Resource Planning，简称，简称HRP。l关于人力资源计划的界定有很多种表述。关于人力资源计划的界定有很多种表述。l吴国存、李新建吴国存、李新建的观点：所谓人力资源计划，就是的观点：所谓人力资源计划，就是企业根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资企业根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存源的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。一项企业管理活动。一、人力资源计划的内涵（续）一、人力资源计划的内涵（续）l郑晓明郑晓明的观点：所谓人力资源计划，是指企业根据战的观点：所谓人力资源计划，是指企业根据战略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在略发展目标与任务的要求，科学地预测、分析自己在变化的环境中的人力资源的供给与需求情况，制定必变化的环境中的人力资源的供给与需求情况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的要的政策和措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位获得各种需要的人才的过程。岗位获得各种需要的人才的过程。l韦恩韦恩蒙迪、罗伯特蒙迪、罗伯特诺埃诺埃的观点：所谓人力资源计的观点：所谓人力资源计划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确划，就是企业系统地评价其对人力资源的需求，以确保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工保在必要时可以获得所需数目且具备相应技能的员工的过程。的过程。一、人力资源规划的内涵（续）一、人力资源规划的内涵（续）l本书的观点：本书的观点：是指为了达到企业的战略目标和战术是指为了达到企业的战略目标和战术目标目标，根据企业目前的人力资源状况，为，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的所做的预测和相关提高、流出人力资源的所做的预测和相关事项。事项。小案例小案例l夏普科制造公司（夏普科制造公司（Sharpco ManufacturingSharpco Manufacturing）的营销经理马克）的营销经理马克斯旺（斯旺（Mark SwannMark Swann）在每周经理例会上说：）在每周经理例会上说：“我有个好消息，我我有个好消息，我们可以与麦多德公司（们可以与麦多德公司（Medod CorporationMedod Corporation）签定一大笔合同。）签定一大笔合同。我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他我们所要做的就是在一年而不是两年内完成该计划。我告诉过他们，我们能做到们，我们能做到”。l然而，人力资源副经理琳达然而，人力资源副经理琳达克兰（克兰（Linda CraneLinda Crane）的话却使每）的话却使每个人都必须面对现实。她说：个人都必须面对现实。她说：“在我看来，我们现有的工人不具在我看来，我们现有的工人不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原备按麦多德公司的标准生产出优质产品所需要的专业知识。在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。来两年的计划进度表中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘但是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳动力市场上招聘那些具备该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一那些具备该方面工作经验的工人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不下这个方案，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，是两年中完成这一计划，人力资源成本将大幅度地上升。不错，马克，我们能够做到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计马克，我们能够做到这一点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效益会好吗划的效益会好吗”？有关人员在制定人力资源计划中的作用有关人员在制定人力资源计划中的作用二、人力资源计划的模型二、人力资源计划的模型l内容模型内容模型企业目标企业目标工作分析工作分析人力资源规划人力资源规划绩效评估绩效评估员工招聘员工招聘测试与选拔测试与选拔培训与开发培训与开发职业计划职业计划报酬系统报酬系统员工问题及员工问题及其处理其处理l步骤模型步骤模型确立目标确立目标收集信息收集信息预测人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给预测人力资源供给收集反馈信息收集反馈信息实施人力资源计划实施人力资源计划制定人力资源计划制定人力资源计划三、人力资源计划的意义三、人力资源计划的意义l在人力资源方面确保实施企业的目标；在人力资源方面确保实施企业的目标；l具体规定了在人力资源方面需要做哪些事具体规定了在人力资源方面需要做哪些事项；项；l对企业需要的人力资源作适当的储备；对企业需要的人力资源作适当的储备；l对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的对企业紧缺的人力资源发出引进与培训的预警；预警；l是管理层与员工对要达到的人力资源开发是管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰。与管理的目标更加清晰。四四.人力资源计划步骤人力资源计划步骤1 1、人力资源信息的收集、人力资源信息的收集2 2、人力资源需求预测、人力资源需求预测3 3、人力资源供给预测、人力资源供给预测4 4、确定人力资源净需求、确定人力资源净需求5 5、人力资源计划的制定、人力资源计划的制定6 6、人力资源计划的执行与评估、人力资源计划的执行与评估 1.人力资源信息的收集人力资源信息的收集l本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的本阶段主要是调查研究以取得人力资源规划所需的信息资料，为以后的工作做准备。信息资料，为以后的工作做准备。l信息收集的内容主要有信息收集的内容主要有3 3个：个：组织外部环境信息组织外部环境信息 组织内部除人力资源状况以外的信息组织内部除人力资源状况以外的信息 组织人力资源状况信息组织人力资源状况信息 2.人力资源需求预测人力资源需求预测l人力资源需求预测人力资源需求预测是组织为实现既定目标而对未来是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的预测。所需员工数量和种类的预测。l按时间的长短不同，将人力资源需求预测分为：按时间的长短不同，将人力资源需求预测分为：长期预测、中期预测、短期预测。长期预测、中期预测、短期预测。l按层次不同，将人力资源需求预测分为按层次不同，将人力资源需求预测分为 人力资源总体预测人力资源总体预测 各部门人力资源需求预测各部门人力资源需求预测 各岗位人力资源需求预测各岗位人力资源需求预测 3.人力资源供给预测人力资源供给预测l人力资源供给预测人力资源供给预测是确定组织是否能够保证员是确定组织是否能够保证员工具有必要的能力以及来自何处的过程。工具有必要的能力以及来自何处的过程。l有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导致有时可能因为忽视了人力资源预测工作，导致问题产生。问题产生。案例案例1 1l人力资源的供给有两个来源：一是组织内部人力资源的供给有两个来源：一是组织内部来源；二是组织外部来源。来源；二是组织外部来源。l例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个例：位于美国西海岸的一家大型制造公司下属的一个新工厂正准备开工，分析家们曾认定其生产的产品需求新工厂正准备开工，分析家们曾认定其生产的产品需求是长期的、大量的。资金已经到位，设备也已就绪，可是长期的、大量的。资金已经到位，设备也已就绪，可是两年过去了，工厂还没有开工。原因在于：其管理者是两年过去了，工厂还没有开工。原因在于：其管理者犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资源的需犯了一个关键性的错误，即他们只研究了人力资源的需求，而没有研究人力资源的供给。由于在当地市场上没求，而没有研究人力资源的供给。由于在当地市场上没有开办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始有开办新工厂所需的足够的工人，因此，工人们在开始新的工作之前必须要接受培训。新的工作之前必须要接受培训。4.确定人力资源净需求确定人力资源净需求l人力资源的净需求等于人力资源的需求减人力资源的净需求等于人力资源的需求减去人力资源的供给。去人力资源的供给。l人力资源的净需求可正可负。人力资源的净需求可正可负。l人力资源的净需求既可按部门编制，也可人力资源的净需求既可按部门编制，也可按类别编制按类别编制。5.人力资源计划的制定与执行人力资源计划的制定与执行A.A.制定人力资源总体计划。制定人力资源总体计划。包括：与组织总体规划有关的包括：与组织总体规划有关的人力资源规划目标任务的说明、有关人力资源管理的各人力资源规划目标任务的说明、有关人力资源管理的各项政策及其有关说明、组织内部人力资源供给与需求预项政策及其有关说明、组织内部人力资源供给与需求预测、外部人力资源情况与预测、人力资源净需求及其拟测、外部人力资源情况与预测、人力资源净需求及其拟采取的措施等。采取的措施等。B.B.制定人力资源的各种具体业务计划制定人力资源的各种具体业务计划。包括人力资源的招。包括人力资源的招聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计划等。聘计划、晋升计划、裁员计划、培训计划、储备计划等。C.C.制定相应的人力资源管理政策。制定相应的人力资源管理政策。这是协调人力资源供给这是协调人力资源供给状况的一个有效工具，即当组织出现人力资源供不应求状况的一个有效工具，即当组织出现人力资源供不应求或供过于求时，应采用不同的人力资源政策。或供过于求时，应采用不同的人力资源政策。人力资源政策的制定人力资源政策的制定一、人力资源短缺时的政策制定一、人力资源短缺时的政策制定 1把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去把内部一些富余人员安排到一些人员短缺的岗位上去 2培训一些内部员工，使他们能够胜任人员短缺但又很重培训一些内部员工，使他们能够胜任人员短缺但又很重要的岗位上去要的岗位上去 3鼓励员工加班加点鼓励员工加班加点 4提高员工的效率提高员工的效率 5聘用一些兼职人员聘用一些兼职人员 6聘用一些临时的全职人员聘用一些临时的全职人员 7聘用一些正式员工聘用一些正式员工 8把一部分工作外包给其他公司把一部分工作外包给其他公司 9减少工作量（或产量、销售量等）减少工作量（或产量、销售量等）10添置新设备，用设备来减少人员的短缺添置新设备，用设备来减少人员的短缺二、人力资源富余时的政策制定二、人力资源富余时的政策制定 1扩大有效业务量，如提高销售、提高产品质量、扩大有效业务量，如提高销售、提高产品质量、改进改进销售服务等销售服务等 2培训员工培训员工 3提前退休提前退休 4降低工资降低工资 5减少福利减少福利 6鼓励员工辞职鼓励员工辞职 7减少每个人的工作时间减少每个人的工作时间 8临时下岗临时下岗 9辞退员工辞退员工 10关闭一些子公司关闭一些子公司 制定人力资源计划制定人力资源计划 某公司人力资源计划某公司人力资源计划 1计划的时间段计划的时间段 2计划达到的目标计划达到的目标 3目前情景分析目前情景分析 4未来情景预测未来情景预测 5具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、具体内容、执行时间、负责人、检查人、检查日期、预算预算 6计划制定者计划制定者 7计划制定时间计划制定时间 人力资源计划的执行人力资源计划的执行人力资源计划的执行主要包括四个步骤：人力资源计划的执行主要包括四个步骤：l实施实施l检查检查l反馈反馈l l修正修正修正修正（PDCAPDCA循环）循环）l在对人力资源进行评估时，首先应考察人力在对人力资源进行评估时，首先应考察人力资源计划目标的合理性。在评估时，应将行资源计划目标的合理性。在评估时，应将行动结果与计划本身进行比较，以发现差距，动结果与计划本身进行比较，以发现差距，修正和指导今后的人力资源计划。修正和指导今后的人力资源计划。l由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成由于组织内外诸多不确定因素的存在，造成组织战略目标的不断调整，为此，人力资源组织战略目标的不断调整，为此，人力资源计划需要滚动地实施，并不断修正短期的行计划需要滚动地实施，并不断修正短期的行动方案。动方案。（滚动规划法）（滚动规划法）20082008年年20062006年年 较较 粗粗 较较 细细具具 体体20072007年年20052005年年20042004年年 本期本期5 5年计划年计划计划与实际之计划与实际之间的差异间的差异2004年实际年实际情况情况经营方经营方针调整针调整客观条客观条件分析件分析差异差异分析分析 计划修正因素计划修正因素 修正计划修正计划 新新5 5年计划年计划20052005年年20062006年年20072007年年20082008年年20092009年年具具 体体 较较 细细 较较 粗粗滚滚动动计计划划法法 人力资源计划示例人力资源计划示例人力资源计划示例人力资源计划示例目目标标 今今后后两两年年将将公公司司管管理理干干部部的的平平均均年年龄龄降降低低到到3535岁岁以内以内政政策策重重视视对对年年轻轻人人才才的的培培养养和和使使用用，选选聘聘和和提提拔拔年年轻轻人进入管理层人进入管理层方案方案 加强对现任管理干部的高级管理培训；加强对现任管理干部的高级管理培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对对现现任任管管理理干干部部进进行行规规划划，通通过过退退休休、聘聘为为顾顾问问等等途途径径有计划地将大部分年龄高于有计划地将大部分年龄高于5050岁的干部退出现任管理岗位。岁的干部退出现任管理岗位。方案评价方案评价（两年以后进行）（两年以后进行）l评价的主要问题：l我们最初的目标（两年我们最初的目标（两年3535岁）定得太高吗？岁）定得太高吗？l公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台？年轻人提供展示才能的舞台？l多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少？种培训的干部的平均年龄是多少？l有多少优秀一线员工接受了管理培训？有多少优秀一线员工接受了管理培训？l新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？l有多少有多少5050岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？他们是否已经得到了妥善安置？l公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？与干部年轻化有多大关系？l是否应推迟或改变原来的目标是否应推迟或改变原来的目标？五、人力资源需求预测方法五、人力资源需求预测方法l影响人力资源需求影响人力资源需求预测的主要因素预测的主要因素l人力资源需求预测人力资源需求预测的主要方法的主要方法1.影响人力资源需求预测的主要因素影响人力资源需求预测的主要因素l影响人力资源需求预测的因素有许多。影响人力资源需求预测的因素有许多。l宏观因素、中观和微观因素。宏观因素、中观和微观因素。l但主要影响因素有以下几个：但主要影响因素有以下几个：（1 1）组织的财务资源状况组织的财务资源状况 （2 2）未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的）未来的生产经营任务和发展计划对人力资源的要求要求 （3 3）组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况）组织现有员工的情况、定额和工作负荷情况 （4 4）预期的员工流动率）预期的员工流动率 （5 5）提高产品或服务的质量或进入新的行业的决策）提高产品或服务的质量或进入新的行业的决策对人力资源需求的影响对人力资源需求的影响2.人力资源需求预测的主要方法人力资源需求预测的主要方法l自下而上法（自下而上法（Bottom-upApproach）l德尔菲（德尔菲（Delphi）法）法l零基预测法（零基预测法（Zero-baseForecasting）l总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法l成本分析预测法成本分析预测法l趋势分析预测法趋势分析预测法l工作负荷预测法工作负荷预测法l回归分析预测法回归分析预测法l转换比率预测法转换比率预测法（1）自下而上法自下而上法 l自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最自下而上法是先由组织中的某个层次，一般是从最低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报低层次开始预测其人力资源的需求情况，然后上报到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进到上一层管理部门，最终由组织的高层管理者在进行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。行各种平衡之后，得出组织人力资源需求的总数。l这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者这种方法有一个假设，即组织中各个部门的管理者最为了解本部门的人力资源需求情况。最为了解本部门的人力资源需求情况。l这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。这种方法较适合于进行人力资源需求的短期预测。（2）德尔菲法德尔菲法 l在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：（1 1）尽可能提供充分或完备的信息）尽可能提供充分或完备的信息 （2 2）所提出的问题尽可能地简单）所提出的问题尽可能地简单 （3 3）所提出的问题应在专家特长的范围内）所提出的问题应在专家特长的范围内 （4 4）对问题的回答不要要求太精确。）对问题的回答不要要求太精确。l美国兰德公司在美国兰德公司在40年代末提出。年代末提出。l方方法法：邀邀请请专专家家（一一线线经经理理、高高层层经经理理、外外部部人员等）并宣布问题人员等）并宣布问题l专家各自独立提出自己的意见专家各自独立提出自己的意见l收集、汇总专家意见收集、汇总专家意见l将汇总结果返回给专家，进行再次分析将汇总结果返回给专家，进行再次分析l重复上述步骤重复上述步骤3-5次，专家意见将趋于一致次，专家意见将趋于一致（3）零基预测法零基预测法l零基预测法零基预测法是是以组织现有员工的数量为基础来预测未以组织现有员工的数量为基础来预测未来组织对员工的需求。来组织对员工的需求。l这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源需这种方法是根据组织的岗位空缺情况进行人力资源需求预测的。求预测的。l两种情况可导致组织的岗位空缺：两种情况可导致组织的岗位空缺：一是一是因组织现有员因组织现有员工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋升等离工由于各种原因，如退休、被解聘、辞职、晋升等离开而造成的岗位空缺；开而造成的岗位空缺；二是二是组织因业务扩大，增加了组织因业务扩大，增加了新的就业岗位而造成的岗位空缺。新的就业岗位而造成的岗位空缺。l究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进行系究竟空缺的岗位需要不需要全部补充，组织需进行系统的分析后才能确定。统的分析后才能确定。（4）总体需求结构分析预测法）总体需求结构分析预测法l总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法 lNHR=P+C-TlNHR：未来一段时间内需要的人力资源：未来一段时间内需要的人力资源lP：现有的人力资源：现有的人力资源 lC：未来一段时间内需要增减的人力资源：未来一段时间内需要增减的人力资源lT：由于技术提高或设备改进节省的人力资源：由于技术提高或设备改进节省的人力资源l例：某公司目前员工是例：某公司目前员工是200人，在三年后由于人，在三年后由于业务发展需要增加业务发展需要增加100人，但由于技术提高可人，但由于技术提高可以节省以节省25人。人。三年后需要的人力资源是多少三年后需要的人力资源是多少？lP=200；C=100；T=25；lNHR=200+100-25=275（4）总体需求结构分析预测法）总体需求结构分析预测法（5）成本分析预测法成本分析预测法l这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。l其计算公式其计算公式为：为：l其中，其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源；TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额；是未来一段时间内组织人力资源预算总额；S是当前人均工资；是当前人均工资；BN是当前人均奖金；是当前人均奖金；W是当今人均福利；是当今人均福利；O是当今人均其他支出；是当今人均其他支出；%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比；T是预测年限。是预测年限。l这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。（6）趋势分析预测法趋势分析预测法l趋势分析预测法趋势分析预测法是从组织未来发展的角度来预测其人力是从组织未来发展的角度来预测其人力资源需求的。资源需求的。l其计算公式为：其计算公式为：l其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源；a a是组织现有的人力资源；是组织现有的人力资源；b%b%是组织计划年均增长的百分比；是组织计划年均增长的百分比；c%c%是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；是组织计划人力资源发展与实际发展的百分比差异；T T是预测年限。是预测年限。l这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好这种方法若同前一个方法结合起来使用，可以收到较好的效果。的效果。（7）工作负荷预测法工作负荷预测法l这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单这种方法是根据组织的工作总量与组织中人均单位时间的工作负荷两个指标进行预测的。位时间的工作负荷两个指标进行预测的。l其计算公式为：其计算公式为：l其中，其中，NHRNHR是未来一段时间内组织需要的人力资源；是未来一段时间内组织需要的人力资源；TP是组织在预测期内的总工作量；是组织在预测期内的总工作量；是是人均单位时间工作负荷量。人均单位时间工作负荷量。l这种方法非常简单。这种方法非常简单。（8）回归分析预测法回归分析预测法l回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。回归分析法一般分为两种：一是一元回归，二是多元回归。在此，仅讲一元线性回归法。在此，仅讲一元线性回归法。l一元线性回归一元线性回归：根据人力资源需求的数据和某个影响人力：根据人力资源需求的数据和某个影响人力资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用资源需求的因素之间的线性关系，建立数学模型，并运用线性模型进行预测的方法。线性模型进行预测的方法。l其步骤如下：其步骤如下：（1）整理数据列表）整理数据列表 （2）判断自变量与因变量之间的线性关系）判断自变量与因变量之间的线性关系 （3）建立起理论预测模型：）建立起理论预测模型：y=a+bx （4）计算理论预测值）计算理论预测值 回归分析预测法例子：回归分析预测法例子：l某公司，已知过去某公司，已知过去12年的人力数量（如下表所示），年的人力数量（如下表所示），要求对公司未来第三年的人数进行预测。要求对公司未来第三年的人数进行预测。年度123456789101112人数510480490540570600640720770820840930 a=390.7;b=41.3;y=390.7+41.3xa=390.7;b=41.3;y=390.7+41.3x单位工作时间10009007005003001 24816时间（9）学习曲线分析预测法）学习曲线分析预测法10001000656656（10）转换比率预测法转换比率预测法l转换比率法转换比率法是首先估计组织需要的具有关键技能的员工是首先估计组织需要的具有关键技能的员工的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财的数量，然后，以此为基础估计其所需的诸如秘书、财会等辅助人员的数量。会等辅助人员的数量。l例如例如：某研究院有研究开发人员某研究院有研究开发人员420人，根据部门秘书人，根据部门秘书职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发职责、并查看历史数据，得出部门秘书需求与研究开发人员的比率为人员的比率为1：60。据此，根据转换比率法，我们可。据此，根据转换比率法，我们可以计算出该研究院需要秘书以计算出该研究院需要秘书7人。人。l转换比率分析法的精确性有赖于三个因素转换比率分析法的精确性有赖于三个因素：关联方之间：关联方之间关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将关系的强度、关系提炼方法的精确性以及这种关系在将来继续保持的程度。来继续保持的程度。六六.人力资源供给预测方法人力资源供给预测方法l同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力资源供给的外部预测。资源供给的外部预测。l因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即人力资源供给的内部预测法人力资源供给的内部预测法和和人力资源供给的外部预人力资源供给的外部预测法。测法。1.人力资源供给的内部预测法人力资源供给的内部预测法l马尔可夫分析法马尔可夫分析法l人员核查法人员核查法l人员替代法人员替代法（1 1）马尔可夫分析法）马尔可夫分析法l这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，这种方法本身很复杂，但我们可以不研究其理论本身，仅注重其实际应用即可。仅注重其实际应用即可。l基本思想基本思想：找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋找出过去人力资源变动（如流入、流出和晋升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。升等）的规律，以此来推测未来人力资源变动的趋势。l这种方法的应用步骤如下：这种方法的应用步骤如下：建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵；据上述资料进行预测；据上述资料进行预测；据此制定人力资源规划。据此制定人力资源规划。建立一个人力资源转移矩阵建立一个人力资源转移矩阵初始初始人数人数MDGW离职离职10M0.80.220D0.10.70.240G0.050.80.050.1500W0.010.890.1 进行预测进行预测初始人初始人数数MDGW离职离职10800022021444023224500544550合计合计10163744760 制定人力资源规划制定人力资源规划l组织应根据上述结果制组织应根据上述结果制定人力资源规划，如是定人力资源规划，如是通过内部招聘还是通过通过内部招聘还是通过外部招聘的方式补充各外部招聘的方式补充各类人员的不足。类人员的不足。马尔科夫转换矩阵马尔科夫转换矩阵 设初始状态各工作职位人力资源向量为设初始状态各工作职位人力资源向量为，人力资源存量在，人力资源存量在N N各工作职位之间的转换概率各工作职位之间的转换概率矩阵为矩阵为 ，则经过，则经过K K次转换得各工作职位次转换得各工作职位的人力资源分布为：的人力资源分布为：例：例：已知已知20082008年末某公司生产技术、财务会计和市场营销三种年末某公司生产技术、财务会计和市场营销三种工作职位的人力资源存量分别为工作职位的人力资源存量分别为100100、150150、200200人，她们之间人，她们之间转换的概率如下表所示：转换的概率如下表所示：流入流入流入流入流出流出流出流出生产技术生产技术财务会计财务会计市场营销市场营销生产技术生产技术财务会计财务会计市场营销市场营销0.50 0.000.750.500.500.250.000.500.00 利用马尔科夫转换概率矩阵模型预测利用马尔科夫转换概率矩阵模型预测20122012年三种工年三种工作职位的人力资源存量。作职位的人力资源存量。l答案：答案：(149,200,101)马尔科夫转换矩阵马尔科夫转换矩阵（2）人员替代法）人员替代法l这是通过一张人员替代图来预测组织内的人这是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给情况。力资源供给情况。l在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在人员替换图中，要给出部门、职业名称、在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等在职员工姓名、职位、员工绩效与潜力等各种信息。各种信息。l这种方法多用于组织内重要职位人力资源供这种方法多用于组织内重要职位人力资源供给的分析。给的分析。ManagementinventorycardPositionreplacementform 销售副总经理销售副总经理5050岁岁 吴大卫吴大卫 5 5年年4545岁岁1 1周志新周志新销售部经理销售部经理随时可以晋升随时可以晋升4141岁岁2 2张小惠张小惠市场部经理市场部经理1 13 3年晋升年晋升3838岁岁紧急继任者紧急继任者 周志新周志新销售部经理销售部经理随时晋升随时晋升 销售部经理销售部经理4545岁岁 周志新周志新 7 7年年4040岁岁1 1李立军李立军销售助理销售助理随时晋升随时晋升3535岁岁2 2张民张民东区经理东区经理随时晋升随时晋升4040岁岁紧急继任者紧急继任者李立军李立军销售助理销售助理随时晋升随时晋升2.人力资源供给的外部预测法人力资源供给的外部预测法l外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。外部供给也是组织人力资源需求的非常重要的来源。l在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：在进行人力资源外部供给预测时，需要考虑以下因素：（1）本）本地区的地区的人口总量和人力资源供给率；人口总量和人力资源供给率；（2）本地区人力资源的总体构成；）本地区人力资源的总体构成；（3）本地区的经济发展水平；本地区的经济发展水平；（4 4）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；）本地区的教育水平，特别是各方对培训和再就业的投入；（5）本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相本地区同一行业劳动力的平均价格、与外地相比较的相对价格；对价格；（6）本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观等值观等；（7）本地区外来劳动力的数量与质量；本地区外来劳动力的数量与质量；（8）劳动力的潜在市场情况。劳动力的潜在市场情况。七七.人力资源信息系统人力资源信息系统l人力资源信息系统的内涵人力资源信息系统的内涵l人力资源信息系统的功能人力资源信息系统的功能l人力资源信息系统的基础人力资源信息系统的基础信息信息l人力资源信息系统的建立人力资源信息系统的建立1.人力资源信息系统的内涵人力资源信息系统的内涵l人力资源信息系统的英文是：人力资源信息系统的英文是：Human Resource Information System，简称，简称HRIS。l人力资源信息系统是所有组织获取人力资源人力资源信息系统是所有组织获取人力资源决策所需相关信息的方法，它可通过计算机决策所需相关信息的方法，它可通过计算机或其他先进技术来促进决策过程。或其他先进技术来促进决策过程。2.人力资源信息系统的功能人力资源信息系统的功能l为组织提供人力资源方面的资料，以便制定未来的为组织提供人力资源方面的资料，以便制定未来的发展战略。发展战略。l为组织的人力资源规划提供信息支持。为组织的人力资源规划提供信息支持。l为组织的人事决策提供信息支持。为组织的人事决策提供信息支持。l为组织管理效果的评估提供反馈信息。为组织管理效果的评估提供反馈信息。l为组织其他有关人力资源开发与管理活动提供信息。为组织其他有关人力资源开发与管理活动提供信息。l从下页的图示中可见从下页的图示中可见HRISHRIS提供的信息几乎各个部门提供的信息几乎各个部门都可使用，当然它也需要各个部门的支持。都可使用，当然它也需要各个部门的支持。2.人力资源信息系统的功能（续）人力资源信息系统的功能（续）信息输入 薪酬福利 计算机程序 预算 数据信息库 信息获取的异地 HRP 或远程终端 选拔培训 行动方案与报表 管理者 绩效评估 人事部门 其他有权使用的人3.人力资源信息系统的基础信息人力资源信息系统的基础信息l自然状况自然状况：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。：性别、年龄、民族、籍贯、健康状况等。l知识状况知识状况：文化程度、专业、学位、职称等。：文化程度、专业、学位、职称等。l能力状况：能力状况：表达能力，操作能力、管理能力、人际关系能力及其表达能力，操作能力、管理能力、人际关系能力及其他特长等。他特长等。l心理状况心理状况：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格、情绪的稳：兴趣、偏好、心理承受能力、气质、性格、情绪的稳定性等。定性等。l阅历及经验阅历及经验：做过何种工作，担任过何种职务、任职时间的长短、：做过何种工作，担任过何种职务、任职时间的长短、调动的原因、总体评价等。调动的原因、总体评价等。l工作状况：工作状况：目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。目前所属部门、岗位、职级、绩效及其适应性等。l收入状况：收入状况：工资、奖金、津贴及其他收入。工资、奖金、津贴及其他收入。l家庭背景及生活状况：家庭背景及生活状况：家庭成员的构成、主要社会关系等。家庭成员的构成、主要社会关系等。l所在部门使用意图：所在部门使用意图：提、留、调、降。提、留、调、降。结束语结束语我们还在路上，余晖消失之前都不算终点。Thank you for coming,send this sentence to you,we are still on the road,before the afterglow disappears are not the end.为方便温习本节课程内容，本课件可在下载完成后进行查阅Thankyouforlistening.Fortheconvenienceofreviewingthecontentofthiscourse,thiscoursewarecanbeviewedafterdownloading