人力资源管理(中小企业版)-付亚和ppt课件

人力资源管理人力资源管理中小企业版中国人民大学商学院中国人民大学商学院付亚和付亚和人力资源管理1一、人力资源管理的最高目标一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎么交换)一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成2忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客忠诚：持续创造价值忠诚：持续创造价值忠诚：持续实现价值忠诚：持续实现价值持续的努力持续的努力持续的购买持续的购买维持员工的成本维持员工的成本维持顾客的成本维持顾客的成本关注核心员工（关注核心员工（2020：8080）关注目标客户（关注目标客户（2020：8080）员工满意系统员工满意系统顾客满意系统顾客满意系统员工抱怨处理系统员工抱怨处理系统顾客投诉补救系统顾客投诉补救系统员工心中的最佳雇主员工心中的最佳雇主顾客心中的最佳企业顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位员工的生产率每位顾客的收益率每位顾客的收益率不断发掘员工的潜力不断发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点未被满足的需求是经济增长点忠诚的价值与交换企业员工企业顾客忠诚：持续创造价值忠3忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客？！？！顾客是上帝顾客是上帝？！？！顾客是我们存在的唯一理由顾客是我们存在的唯一理由？！？！留住老顾客的成本是开发成本的留住老顾客的成本是开发成本的1/3-1/51/3-1/5？！？！快速的补救会留下快速的补救会留下95%95%不满的顾客不满的顾客？！？！购买越多，优惠越多，培育忠诚购买越多，优惠越多，培育忠诚？！？！通过常客计划使顾客对偶然失败谅解通过常客计划使顾客对偶然失败谅解？！？！在客户流失前积极挽留客户在客户流失前积极挽留客户？！？！跟进顾客流失以改善系统跟进顾客流失以改善系统？！？！给顾客以超值的感受给顾客以超值的感受？！？！打造优秀的质量文化打造优秀的质量文化忠诚的价值与交换企业员工企业顾客？！顾客是上帝？！顾4二、竞争中的人力资源政策二、竞争中的人力资源政策企业如何竞争企业如何竞争:两种基本的交换方式两种基本的交换方式把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)二、竞争中的人力资源政策企业如何竞争:两种基本的交换方式5三、人力资源管理要解决的问题三、人力资源管理要解决的问题我们要什么结果?为达到这个结果，我们需要做什么?我们用什么方法和流程才能做好?什么人才能做好这个事情?这个人我们在哪里才能找到?我们能把他招来吗?我们能用得好他吗?如果要留他，我们留得住吗?如果我们不需要他的时候，他能走得了吗?三、人力资源管理要解决的问题我们要什么结果?61、我们要什么结果、我们要什么结果目标管理目标管理组织的绩效结构与目标结构是什么？组织的绩效结构与目标结构是什么？（深圳蛇口码头的案例）（深圳蛇口码头的案例）我们应该选择什么样的指标？我们应该选择什么样的指标？（伊利事业部的案例）（伊利事业部的案例）我们如何确保目标的实现？我们如何确保目标的实现？（日本是目标实施保障方案）（日本是目标实施保障方案）执行力的提升执行力的提升（执行文化：服从意识、原则、责任、价值和标准（执行文化：服从意识、原则、责任、价值和标准体系）体系）1、我们要什么结果目标管理72、我们需要做什么、我们需要做什么组织与工作划分组织与工作划分目标决定了组织的结构目标决定了组织的结构（小型工程公司的案例）（小型工程公司的案例）部门职责与岗位职责的确认部门职责与岗位职责的确认（五金公司品质部案例）（五金公司品质部案例）组织权限的划分与确认组织权限的划分与确认（五金公司品质部案例）（五金公司品质部案例）2、我们需要做什么组织与工作划分83、我们用什么方法和流程、我们用什么方法和流程工效研究工效研究工效研究的目的在于：工效研究的目的在于：*降低对人素质的要求降低对人素质的要求*降低工作的复杂性，用简单创造效率降低工作的复杂性，用简单创造效率*降低人员流动产生的质量波动降低人员流动产生的质量波动每个人都有做好工作的意愿，但是每个人都有做好工作的意愿，但是未必有做好工作的方法和能力！未必有做好工作的方法和能力！3、我们用什么方法和流程工效研究93、我们要什么结果、我们要什么结果工效研究的内容工效研究的内容方法研究方法研究*流程研究流程研究流程研究流程研究（机械加工案例）（机械加工案例）*作业方法研究作业方法研究作业方法研究作业方法研究（泰罗的经典思想）（泰罗的经典思想）*标准化研究标准化研究标准化研究标准化研究（服务业的案例：酒店、麦当劳）（服务业的案例：酒店、麦当劳）时间衡量（劳动定额）时间衡量（劳动定额）（宠物食品企业案例）（宠物食品企业案例）3、我们要什么结果工效研究的内容10A、行政事务：、行政事务：（1）阅读经理留言本（2）阅读营运报告。（特别留意营业额趋势，推广活动等）（3）浏览当日的经理及员工岗位班表。（注意人员数量是否与营业额相符）（4）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时间、训练检查及其它日常的保养维修工作。（5）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确主要工作、责任及其他的附属工作。（6）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒情况。意见及行动：_麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表B、店面外貌、店面外貌（1）检查店面四周的清洁状况。（查看店面附近建筑物外围的清洁情况）（2）查看招牌、指示牌等。（是否有定期维护保养？是否所有照明的灯箱，射灯都正常？是否清洁？）（3）检查街外垃圾桶。（是否有定期维修保养？是否需要维修？是否满溢？是否内外清洁？有否异味？是否每星期清洁消毒一次？）（4）检查门窗、玻璃。（是否操作正常？是否需要维修？是否清洁？是否根据正确步骤使用正确 配比的清洁剂溶液清洗玻璃？）（5）巡视儿童游乐场。（游乐设备是否运作正常？是否安全？是否清洁？）意见及行动：_A、行政事务：11麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表C、大堂、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）麦当劳的店铺检查表C、大堂（5）检查桌椅，包括儿童椅。12麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）（14）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度 夏天：78华氏度 是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：_麦当劳的店铺检查表（11）检查天花板。134、我们用什么人、我们用什么人任职资格研究任职资格研究履行工作的最低资格要求履行工作的最低资格要求做好工作的知识、经验和技能研究做好工作的知识、经验和技能研究（知识、经验、技能的分析与评价表）（知识、经验、技能的分析与评价表）心理品质与职业性向研究心理品质与职业性向研究（心理测量技术）（心理测量技术）素质模型素质模型4、我们用什么人任职资格研究141.1.分析能力分析能力 19.19.反馈反馈2.2.预期预期/前瞻性思维前瞻性思维 20.20.领导能力领导能力3.3.注重细节注重细节 21.21.倾听倾听4.4.应变能力应变能力 22.22.知觉知觉/判断判断5.5.指导能力指导能力 23.23.持续性持续性/坚韧坚韧6.6.商业意识商业意识 24.24.计划和组织计划和组织7.7.沟通沟通 25.25.问题解决能力问题解决能力8.8.成本意识成本意识 26.26.质量导向质量导向9.9.创造力创造力/革新革新 27.27.结果导向结果导向 10.10.顾客导向顾客导向 28.28.安全导向安全导向11.11.决策能力决策能力 29.29.自我发展自我发展12.12.授权授权 30.30.制定战略的能力制定战略的能力13.13.可依赖性可依赖性 31.31.压力管理压力管理 14.14.多样化导向多样化导向 32.32.主动性主动性/责任感责任感15.15.激励激励/动机动机 33.33.团队工作能力团队工作能力16.16.情感智力情感智力 34.34.技术应用技术应用17.17.情感互动情感互动 35.35.时间管理时间管理18.18.授权能力授权能力 36.36.书面沟通书面沟通 亚努斯的核心素质亚努斯的核心素质1.分析能力155、我们在哪里才能找到、我们在哪里才能找到人员招募与储备的思考人员招募与储备的思考一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。一流的老板雇佣一流的人才，二流的老板雇佣三流的人才。列奥列奥.罗斯顿罗斯顿雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬雇佣你能发现的最优秀人才。因为当你配备了富有敬业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。业精神且训练有素的员工时，成功就变得那么容易。如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：如果你自私一点，你所选择的应当是这样的人：1、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理、他们应该能够以自己的业绩反衬出你是一个优秀的管理者；者；2、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。、他们应该是能力出众的人，以至于会使你感到紧张。俄罗斯娃娃现象。俄罗斯娃娃现象。5、我们在哪里才能找到人员招募与储备的思考165、我们在哪里才能找到、我们在哪里才能找到人员招募与储备人员招募与储备要为未来的需要提前准备人才要为未来的需要提前准备人才（人才库建设与接班人计划）（人才库建设与接班人计划）降低对人的要求降低对人的要求选聘的质量和效率选聘的质量和效率选聘的渠道选聘的渠道5、我们在哪里才能找到人员招募与储备175、我们在哪里才能找到、我们在哪里才能找到人员招募与储备人员招募与储备选聘的渠道选聘的渠道*内部招聘还是外部招聘内部招聘还是外部招聘*本地招聘还是全国招聘本地招聘还是全国招聘*应届毕业生还是有职业经历的人应届毕业生还是有职业经历的人*推荐推荐*报纸广告报纸广告*网络招聘网络招聘*猎头公司猎头公司*职业介绍所职业介绍所*人才交流大会人才交流大会*挖别人的墙角挖别人的墙角5、我们在哪里才能找到人员招募与储备186、我们如何保证招聘的成功、我们如何保证招聘的成功招人的秘诀招人的秘诀金色见面礼金色见面礼招聘时我们需要关注什么？招聘时我们需要关注什么？*重在工作能力重在工作能力*优先工作动机优先工作动机*不要用超过职务要求过高的人不要用超过职务要求过高的人*当对候选人缺乏信心时不要将就当对候选人缺乏信心时不要将就*限制参加决策的人数限制参加决策的人数*谁用人谁决策谁用人谁决策6、我们如何保证招聘的成功招人的秘诀197、我们如何要他做好、我们如何要他做好给他做好工作的动机给他做好工作的动机人力资源管理就是要从动机上解决问题人力资源管理就是要从动机上解决问题任何制度设计都是要解决动机问题任何制度设计都是要解决动机问题我们既无法替你做，也无法替你学，我们既无法替你做，也无法替你学，我们能做到的是：给你做好学好的动机！我们能做到的是：给你做好学好的动机！（案例研究）（案例研究）7、我们如何要他做好给他做好工作的动机208、我们如何留人、我们如何留人我们应该如何思考留人我们应该如何思考留人人也许是留不住的，我们至少要留下他的能力人也许是留不住的，我们至少要留下他的能力（我们要从人员的流动中获取最大的利益）（我们要从人员的流动中获取最大的利益）忠诚未必是我们所需要的，忠诚是有成本的忠诚未必是我们所需要的，忠诚是有成本的（忠诚是一种交换，职业经理人制度）（忠诚是一种交换，职业经理人制度）留人靠的是金手铐：留人靠的是金手铐：*提高流动的成本：福利与期权提高流动的成本：福利与期权*增加流动的风险：福利与生活品质提升增加流动的风险：福利与生活品质提升8、我们如何留人我们应该如何思考留人219、我们如何辞退员工、我们如何辞退员工员工辞退的思考员工辞退的思考辞退员工是一种正常的组织机制，它要同时达到三个辞退员工是一种正常的组织机制，它要同时达到三个管理目标：管理目标：*不断优化组织的人员结构不断优化组织的人员结构*不断提高员工称职的水平不断提高员工称职的水平*建立奋发向上的心理环境建立奋发向上的心理环境辞退的基本方式辞退的基本方式*终止合同终止合同（资遣、金色降落伞计划、银色握手计划）（资遣、金色降落伞计划、银色握手计划）*不续签合同不续签合同9、我们如何辞退员工员工辞退的思考22薪酬设计薪酬设计薪酬设计23人的价值是不相同的人的价值是不相同的 Benefits VALUE 价值=-Costs收益成本人对组织的价值：人对组织的价值：取决于他所从事工作取决于他所从事工作对组织核心能力的贡献！对组织核心能力的贡献！人的社会价格：人的社会价格：劳动力市场决定劳动力市场决定人的价值是不相同的24研发操作人员Distribution市场/销售市场/销售TMT客户服务HR研发Rapids财务客户服务操作人员研发R&DPartnersCore Knowledge核心知识核心知识LowVALUEhighLowUNIQUEhighRapidsScottA.Snell,CornellUniversityHR法律MISBiologicals财务质量TMT事务知识事务知识Compulsory KnowledgeIdiosyncratic Knowledge特殊知识特殊知识辅助知识辅助知识Ancillary Knowledge唯一性价值低高低高研发操作人员Distribution市场/25四个关键变量对薪酬结构的影响四个关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性2、工作本身对组织核心能力的贡献3、个人能力差异对组织最终绩效的影响4、业绩周期的长短*集体协议工资制度（无职务深度）：不稀缺+贡献小+能力差异对组织绩效影响小+绩效周期短*集体协议工资制度（有职务深度，等级工资制）：不稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效有影响+绩效周期模糊*个别协议工资制度（职务深度极大，年薪制、期权）稀缺+贡献大+能力差异对组织绩效影响大+绩效周期长四个关键变量对薪酬结构的影响1、劳动力市场的稀缺性26一、薪酬设计原则一、薪酬设计原则1 1、公平性原则：公平性报酬、公平性原则：公平性报酬工作对核心能力的贡献工作对核心能力的贡献*内部公平性内部公平性 每一个工作在组织内的每一个工作在组织内的 相对价值相对价值*外部公平性外部公平性 每一个工作的市场价值每一个工作的市场价值基本工资基本工资一、薪酬设计原则1、公平性原则：公平性报酬2790p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平劳动力市场资格水平劳动力市场资格水平薪酬水平的确定薪酬水平的确定企业机会主义个人机会主义3852036000321001969716585深圳行政助理200390p75p50p25p10p最好10%上1/3中28人力资源管理(中小企业版)-付亚和ppt课件2990p75p50p25p10p最好10%上1/3中1/3下1/3最差10%劳动力市场薪酬水平劳动力市场薪酬水平企业薪酬水平定位企业薪酬水平定位企业薪酬水平的确定企业薪酬水平的确定3852036000321001969716585深圳行政助理200375p50p25p10p业绩工资基本工资90p75p50p25p10p最好10%上1/3中30薪酬设计原则（续）薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬、激励性原则：激励性报酬个人对组织业绩的贡献度个人对组织业绩的贡献度*与业绩相关与业绩相关*与个人努力相关与个人努力相关业绩工资业绩工资薪酬设计原则（续）2、激励性原则：激励性报酬31薪酬设计原则（续）薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础、效率性原则：以生产率为基础与行业的平均效率为参照与行业的平均效率为参照*单车人工成本或人均产量的行业水平单车人工成本或人均产量的行业水平4、企业的支付能力、企业的支付能力*在行业平均利润空间下的价格竞争力在行业平均利润空间下的价格竞争力薪酬设计原则（续）3、效率性原则：以生产率为基础32薪酬设计原则（续）薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征、符合劳动特征工工资资水水平平工工资资水水平平工作时间（经验）工作时间（经验）知识与技术的知识与技术的操作与熟练的操作与熟练的职位的纵向深度职位的纵向深度薪酬设计原则（续）5、符合劳动特征工资水平工资水平工作时间（336、文化价值倾向对薪酬政策的影响、文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值公司特征薪酬策略典型国家高个人主义程度低*个人成就*自私*独立*个人贡献*自我控制*相信自我掌握命运*与员工的功利主义关系*公司无需对员工的所有福利负责*员工追求个人利益*必需有明确的控制体制来保证员工的服从，并避免对公的准则严重背离*业绩导向*回报个人成就*强调外在公平*外在的回报是个人*成就的重要标志*尽量区分个人贡献*重视短期目标*美国*英国*加拿大*新西兰*集体成就*为他人牺牲*依靠社会*集体贡献*外在控制*相信命运天定*以道德指导人际关系*公司承诺对员工的个人生活高度关心*非常强调对公司的忠诚*标准化的而不仅仅是正规的控制体制，以保证对公司的服从*集体业绩是重要的准绳*资历导向*强调内在回报*指导薪酬政策的关键在于内部平等*个人需要影响所得（如子女数量）*新加坡*韩国*印尼*日本6、文化价值倾向对薪酬政策的影响主导价值34奖励有为顾客服务意识的员工87%美国（美国（4项与薪酬相关）项与薪酬相关）交流经营方向、问题和计划85%奖励具有经营意识和生产效率高的员工84%百分比重要程度，百分比重要程度，75%以上被调查经理确认以上被调查经理确认奖励有创新和发明的员工83%完善薪酬制度，鼓励利润分享79%早日发现具有潜力的员工76%意大利意大利竞争优势国际比较竞争优势国际比较X对所列各项没有75%经理达成一致96%早日发现有潜力的员工德国（所有项目都很重要）德国（所有项目都很重要）93%交流经营方向、问题和计划90%奖励有创新性和发明的员工89%奖励有为顾客服务意识和服务高质量的员工84%员工的灵活性82%重视管理技能开发和技术培训81%奖励具有经营意识和生产效率高的员工82%重视名校招聘81%灵活的矩阵式管理78%强调激励和个人绩效观念77%全员参与日本日本交流经营方向、问题和计划83%早日发现具有潜力的员工78%强调激励和个人绩效观念75%奖励有为顾客服务意识的员工35培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工资二、薪酬结构二、薪酬结构培训费用工资、奖金、福利、保险招聘费用福利保险基本工资业绩工36薪酬矩阵薪酬矩阵基本工资基本工资奖金奖金福利福利初创期高速发展期成熟期稳定期衰退期复兴期低高低有竞争力的高低有竞争力的有竞争力的有竞争力的高低高高无高有竞争力的高低发展阶段不同成长阶段公司的薪酬体系不同成长阶段公司的薪酬体系薪酬矩阵基本工资奖金福利初创期高速发展期成熟期稳定期衰退期复37不同成长阶段公司的薪酬体系特点不同成长阶段公司的薪酬体系特点创始期创始期公司范例公司范例l lHomel lYahool lExcite现金薪酬现金薪酬l l给副总裁及经理级人员发最低给副总裁及经理级人员发最低基本工资基本工资l l竞争性质的奖金竞争性质的奖金长期激励计划长期激励计划l l所有员工享有持股特权所有员工享有持股特权l l股票数量根据总股数的百分比股票数量根据总股数的百分比来定来定福利福利l l有限度地提供福利待遇有限度地提供福利待遇l l有限度的退休福利有限度的退休福利高速成长期高速成长期公司范例公司范例l l微软微软/康柏康柏/英特尔英特尔l l3COMl lCisco系统系统现金薪酬现金薪酬l l高于平均水平工资高于平均水平工资l l给给副副总总裁裁及及经经理理级级人人员员发发竞竞争争性性的奖金的奖金l l大范围的奖金大范围的奖金长期激励计划长期激励计划l l大多数员工享有持股特权大多数员工享有持股特权l l雇雇员员级级别别不不同同实实际际授授予予额额度度也也不不同同l l解决增长减缓问题解决增长减缓问题福利福利l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为满满足足日日前前的的需要需要l l更有价值、范围更广的福利待遇更有价值、范围更广的福利待遇l l提提高高了了的的退退休休福福利利以以及及增增加加节节假假日日成熟期成熟期公司范例公司范例l lATTl lSBC通讯公司通讯公司l l朗讯朗讯现金薪酬现金薪酬l l平均水平的基本工资平均水平的基本工资l l副副总总裁裁及及关关键键技技术术人人员员享享受受较较高高的基本工资的基本工资l l发放较高的具有竞争力的奖金发放较高的具有竞争力的奖金长期激励计划长期激励计划l l有有竞竞争争力力的的长长期期激激励励方方式式仅仅限限于于副总裁和一些关键员工副总裁和一些关键员工l l长长期期激激励励方方式式包包括括持持股股持持权权计计划划及股票及股票福利福利l l考虑应用所有雇佣计划考虑应用所有雇佣计划l l提提供供福福利利的的目目的的是是为为了了满满足足目目前前及将来的需要及将来的需要l l退休福利非常丰厚退休福利非常丰厚l l多种福利计划多种福利计划不同成长阶段公司的薪酬体系特点创始期高速成长期成熟期38三、工作评价与衡量三、工作评价与衡量（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）（公平性报酬计划）工作的价值是衡量出来的工作的价值是衡量出来的1、责任、责任2、知识和技能、知识和技能3、努力程度：精力与体力、努力程度：精力与体力4、环境、环境三、工作评价与衡量（公平性报酬计划）工作的价值是衡量出来的39工作评价技术之一：计点法工作评价技术之一：计点法1.1.评价因素的选择与分值：评价因素的选择与分值：按照一般惯例并根据本公司的实际情况，选取以下评价因素：1 1）责任要素；）责任要素；500 500分分 2 2）知识、经验与技能要素；）知识、经验与技能要素；500 500分分 3 3）努力程度要素；）努力程度要素；400 400分分 4 4）工作环境要素。）工作环境要素。100 100分分 2.2.总评价分数：总评价分数：15001500分。分。3.3.评价表（见附表）评价表（见附表）工作评价技术之一：计点法1.评价因素的选择与分值：40 责任要素（500分）1.1.成本控制责任成本控制责任 。10%-5010%-50分分定义：定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽可能造成的 成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责 任，责任大小由可能造成损失的大小作为判断 基准。分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素（500分）评价等级012345等级分05152541n等级说明：等级说明：n0、无成本控制责任n1、成本控制责任轻微；n2、成本控制责任较小；n3、成本控制责任一般；n4、成本控制责任较大；n5、成本控制责任重大。n 评价指导：评价指导：nA、销售费用控制不当造成的销售成本上升；nB、采购价格过高，造成的价格损失；nC、质量问题造成产品报废；工艺控制问题造成产品报废；nD、研究配方、工艺不良导致产品因质量问题报废；nE、因设计问题导致包装、广告等报废；nF、财务成本控制；nG、其它.责任要素等级说明：责任要素42责任要素2 2、风险控制责任。、风险控制责任。10%5010%50分分 定义：定义：指为保证生产、销售、管理等工作的顺利进行，并维 持企业合法权益所担负的责任,责任的大小：由失误后 损失影响的大小作为判断基准。分值：分值：50分评价等级012345等级分0515253550责任要素2、风险控制责任。10%50分评价等级01234543责任要素3 3、策划与综合计划的责任。、策划与综合计划的责任。12%6012%60分分 定义：定义：指为保证工作有序、效果良好并提高工作效率所担负的制 订规划，计划及行动方案的责任，责任的大小由因无规 划、计划等导致的无序、混乱，效果不良所造成影响的 大小作为判断基础。分值：分值：60评价等级012345等级分0515304560责任要素3、策划与综合计划的责任。12%60分评价等级0144责任要素4、控制跨度与层次：控制跨度与层次：8%408%40分分 定义：定义：指由本岗位管理的人数和垂直控制的层次，以人数的多 少及控制层次的数量作为判断基础。分值：分值：4040等级说明等级说明 0、不管理任何人，不控制任何层次;1、管理的人数8，或垂直控制一个层次；2、8180天提奖比例调整+0.1%-0.1%-0.3%不提月度奖例五、回款与提奖比率关系回款时间提奖比例调整回款时间提奖比例114例六、年终销售回款奖励例六、年终销售回款奖励1、月应发销售回款提奖留存15%奖励基金。2、年终销售回款提奖。2.1销售回款额低于年基本销售任务的单位，不计提年终奖金。2.2年基本销售任务以内销售回款不计提年终奖金。2.3年基本销售任务以上、年计划任务以下部分销售回款提奖=年基本销售任务以上、年计划任务以下部分销售回款年度单位平均销售回款提奖比例。2.4年计划任务以上部分销售回款提奖=年计划任务以上部分销售回款年度内月平均销售回款提奖比例1.1。2.5年终销售回款提奖考虑营业单位市场难度系数。2.6公司经销品牌、营业单位客户等影响销售的因素发生较大变化时，公司可以调整营业单位年基本销售任务数或年计划销售任务数。2.7年终销售回款提奖留存20%奖励基金。例六、年终销售回款奖励1、月应发销售回款提奖留存15%奖励基115激励方案设计之三：产品开发人员激励方案设计之三：产品开发人员1 1、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与、与内部技术职称相关的等级工资，提薪与技术职称提升相关，而与年度无关；技术职称提升相关，而与年度无关；2 2、与项目开发相关的奖励制度；、与项目开发相关的奖励制度；3 3、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩、专利转让制度（一次性提取、与销售挂钩按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）按一定年度提取、或采取企业股权置换方式）等。等。激励方案设计之三：产品开发人员116激励方案设计之四：中高层管理人激励方案设计之四：中高层管理人员激励计划员激励计划1 1、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进、协议薪酬制度，采取年薪方式，每年进行协商（基本年薪）；行协商（基本年薪）；2 2、与年度工作业绩、目标达成有关的短期、与年度工作业绩、目标达成有关的短期奖励计划（业绩年薪）；奖励计划（业绩年薪）；3 3、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，、与长期绩效目标有关的长期奖励计划，包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；包括期权、奖金银行等（奖励年薪）；4 4、设立特别福利计划等。、设立特别福利计划等。5 5、内部创业制度、内部创业制度激励方案设计之四：中高层管理人员激励计划1、协议薪酬制度，采117期权与员工激励期权与员工激励期权与员工激励118一、什么是期权一、什么是期权期权：经理人与所有者通过和约的形式以期权：经理人与所有者通过和约的形式以双方约定的价格购进未来一定时期双方约定的价格购进未来一定时期(3-5年年)内公司股份的权利。内公司股份的权利。这一购买过程叫行权。这一购买过程叫行权。约定的购买价格叫行权价格。约定的购买价格叫行权价格。行权期：行权期：一般第一年为等待期；以后行权一般第一年为等待期；以后行权期内分期购买。期内分期购买。一、什么是期权期权：经理人与所有者通过和约的形式以119经理人收益为企业的增值与保值经理人收益为企业的增值与保值如：如：企业每股净资产是企业每股净资产是1元人民币，三年以元人民币，三年以后，经理人以当期（现在）约定价格后，经理人以当期（现在）约定价格购买购买10万股。万股。期权。这是一个和期权。这是一个和约。约。经理人收益经理人收益每股净资产增加量。每股净资产增加量。（3-1）*10万万=20万万经理人收益为企业的增值与保值120授予的时机：授予的时机：受聘、升职和年度考核。特受聘、升职和年度考核。特殊情况也可授予殊情况也可授予。股票来源：股票来源：1）发行时预留；）发行时预留；2）增资扩股的发式获得；）增资扩股的发式获得；3）大股东出让；）大股东出让；4）股市回购。）股市回购。行权价格：行权价格：根据情况确定。根据情况确定。行权数量：行权数量：公司股本的公司股本的10%CEO:10%的的25%授予的时机：受聘、升职和年度考核。特121二、期权的历史n20年代年代员工持股计划（员工持股计划（ESOP）20年的流行，大萧条时期股市受挫，股年的流行，大萧条时期股市受挫，股价下跌，价下跌，ESOP受到打击。受到打击。n1952年年美国菲泽尔公司首次推行期权。美国菲泽尔公司首次推行期权。n70年代年代，美国参议院金融委员会将，美国参议院金融委员会将ESOP作为养老金计划的一种方式纳入法律。作为养老金计划的一种方式纳入法律。n80年代年代，ESOP和股票期权普遍推行。和股票期权普遍推行。如：微软如：微软80%员工持股。员工持股。MBA以以85%的市场的市场价格购买现期股票。价格购买现期股票。二、期权的历史20年代员工持股计划（ESOP）122三、股票期权、股票激励机制三、股票期权、股票激励机制n股票期权：股票期权：期权收入与工资之比：期权收入与工资之比：1：2-5。n储蓄储蓄-股票参与计划：股票参与计划：员工以低于市场员工以低于市场价格购买公司股票。保证员价格购买公司股票。保证员工无论股价上涨、下跌，至工无论股价上涨、下跌，至少获得少获得15%的收益。的收益。n股票持有计划：股票持有计划：股票升值时有收益。股票升值时有收益。三、股票期权、股票激励机制股票期权：期权收入与工资之比：123n受限股票计划受限股票计划：持有人出售股票有一定持有人出售股票有一定的限制。的限制。1）股票上涨到一定目标价位；）股票上涨到一定目标价位；2）不可转让；）不可转让；3）公司有权回购。）公司有权回购。n虚拟股票计划虚拟股票计划：没有所有权，享有股票：没有所有权，享有股票增值收益和分红权。增值收益和分红权。n股票增值权股票增值权：规定时间内，规定数量的规定时间内，规定数量的股票增值收益。无分红权。股票增值收益。无分红权。受限股票计划：持有人出售股票有一定124四、中国的持股方式四、中国的持股方式n部分股权：部分股权：如有分红权，但不能转让，如有分红权，但不能转让，不能出售。不能出售。n优先股：优先股：拥有股东的所有权利，如分红权、投票权、资产占有权，拥有股东的所有权利，如分红权、投票权、资产占有权，但有限制。但有限制。n普通股：普通股：股东权力。股东权力。n期股：期股：经理人达到要求，以某种方式给你股份。经理人达到要求，以某种方式给你股份。n股票期权：股票期权：以和约的方式确定经理人有获得股票的权力。以和约的方式确定经理人有获得股票的权力。经理人有行权的自由。经理人有行权的自由。现实的形式现实的形式部分股权、优先股、普通股。部分股权、优先股、普通股。未来的形式未来的形式期股、股票期权。期股、股票期权。四、中国的持股方式部分股权：如有分红权，但不能转让，125五、通行的持股途径五、通行的持股途径n内部职工股：内部职工股：以股份制的方式组建公司。以股份制的方式组建公司。n债转股：债转股：如：美国西北航空公司。如：美国西北航空公司。n无偿赠送：无偿赠送：老板的意愿。老板的意愿。n员工购买：员工购买：老板给，员工买。老板给，员工买。n分步收购：分步收购：联想模式。联想模式。n经理人买断：经理人买断：如：四通公司的如：四通公司的MBO（经理人收（经理人收购）。购）。五、通行的持股途径内部职工股：以股份制的方式组建公司。126绩效管理绩效管理绩效管理127是什么在困扰我们是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？*为何我们抱怨问题而不去解决问题？为何我们抱怨问题而不去解决问题？*为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？多承担责任的行为？*为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们总是犯同样的错误？*为什么他们不去思考如何把工作做好？为什么他们不去思考如何把工作做好？*为什么我们不能完成更多的工作结果？为什么我们不能完成更多的工作结果？*为什么没有人为解决问题出主意？为什么没有人为解决问题出主意？*为什么嘴上说做而实际并不兑现？为什么嘴上说做而实际并不兑现？*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？是什么在困扰我们*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？128对传统考核的批判对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）、缺乏目标的导引（心理导向）2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）、过程与结果的不可靠（事后的惩罚）3、警察与教练、警察与教练4、对责任的逃避、对责任的逃避5、缺乏改善提升的组织保证、缺乏改善提升的组织保证6、对员工职业发展的不负责任、对员工职业发展的不负责任7、心理的负面效应而产生对考核的抵制、心理的负面效应而产生对考核的抵制对传统考核的批判1、缺乏目标的导引（心理导向）129营造不断提升的闭环营造不断提升的闭环目标目标过程过程结果结果提升提升双赢双赢绩效管理绩效管理营造不断提升的闭环目标过程结果提升双赢131管理控制系统管理控制系统1、预先（前馈）控制、预先（前馈）控制*预测、可行性分析、目标、预算预测、可行性分析、目标、预算*程序、规则、制度程序、规则、制度2、指导（过程）控制、指导（过程）控制*同步控制，及时纠正偏差同步控制，及时纠正偏差3、是否控制、是否控制*对关键点的控制，决定是否继续运行对关键点的控制，决定是否继续运行4、事后（反馈）控制、事后（反馈）控制管理控制系统1、预先（前馈）控制132评估系统与控制系统的完美结合评估系统与控制系统的完美结合目标制订期望建立连续不断的控制连续不断的反馈连续不断的绩效提升前馈控制过程控制同步控制反馈控制目标执行行为过程引导绩效考核绩效改进评估系统与控制系统的完美结合目标制订133绩效管理的关键环节绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域、考核要素必须选自关键职责领域2、必须要有清楚的标准、必须要有清楚的标准3、必须具有可靠的衡量手段、必须具有可靠的衡量手段4、必须具有可靠的信息来源、必须具有可靠的信息来源5、必须具有调整偏差的手段、必须具有调整偏差的手段6、必须公正地使用考核结果、必须公正地使用考核结果绩效管理的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域134绩效管理系统的建设绩效管理系统的建设1）与职务职责为核心的静态考核模块；2）以企业经营相联系的动态考核模块；3）以绩效和约为特征的绩效改进模块；4）以管理为核心的管理能力和管理行为考核模块；5）以行为和态度为核心的行为态度考核模块；6）以素质模型为基础的考核模块。绩效管理系统的建设1）与职务职责为核心的静态考核模块；135绩效模块研究绩效模块研究1、对静态职责的控制、对静态职责的控制适用条件：适用条件：*日常例行性事务日常例行性事务*非关键职责领域非关键职责领域*需要强化责任的事务需要强化责任的事务*组织严令禁止的组织严令禁止的绩效模块研究1、对静态职责的控制1361 1、对静态职责的控制（续）、对静态职责的控制（续）控制手段：控制手段：1）业务流程控制）业务流程控制2）内部投诉控制）内部投诉控制3）不良事故控制）不良事故控制1、对静态职责的控制（续）控制手段：137静态职责考核静态职责考核 初级护士绩效考核表初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责 任绩 效 标 准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准 测评：完成接受病人的程序，包括：1、明确情况 2、测评病人需求 3、填写护理病理 规划：1、创建病人护理指南 2、将病人及其家属纳入病人护理规划中 3、创建规划，履行职责 介入行为：略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理判断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的身体检查。在病人进入护理部24 小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理计划。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，并且在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。静态职责考核责任绩效标138内部投诉控制内部投诉控制投诉人所在部门投诉时间被投诉人所在部门投诉主题解决时间结果表述投诉要求投诉事由投诉人主管意见被投诉人主管意见签章：投诉性质重大投诉一般投诉重复投诉不立案签章：投诉执行描述投诉结果完成时间：受理部门评价：好只能如此不好签章：投诉人评价满意：可接受：不满意：投诉人签章：投诉人主管签章：投诉主管签章：内部投诉控制投诉人139不良事故控制不良事故控制1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：不依法索取原始凭证或设置会计帐薄，致使财务数据失真。不良事故级别为A级。2、随意变更会计处理方法：会计处理方法不确定，违反会计法造成损失的。不良事故级别为A级。3、提供虚假的会计信息：向不同的会计资料使用者提供的财务会计报告不一致的,由于个人原因造成的不良事故级别为A级。4、隐匿会计资料：隐匿会计资料和上级文件精神，给公司造成不良影响的，不良事故为B级；造成经济损失的为A级；5、故意销毁会计资料：未按照规定保管会计资料致使会计资料毁损、丢失的，不良事故级别为A级；6、预算不准确:预算额与实际差异在30%以上不良事故级别为A级，在1030%以下不良事故级别为B级；7、指使强令他人行为：强迫指使他人意志和行为造成不良影响的，不良事故级别为B级，造成经济损失的不良事故级别为A级；不良事故控制1、伪造原始凭证、帐薄、会计资料：1402 2、对动态职责的控制、对动态职责的控制1）与年度目标、计划相关的量化指标）与年度目标、计划相关的量化指标2）与重点工作相关的重点工作目标）与重点工作相关的重点工作目标3）追加的计划和目标）追加的计划和目标2、对动态职责的控制1）与年度目标、计划相关的量化指标141量化目标量化目标*KPIs*平衡记分卡平衡记分卡*目标管理目标管理量化目标*KPIs142部第部第季度绩效评价表季度绩效评价表姓姓名名职职务务评价评价人人评价日期评价日期年年月月日日第一部分：指标性目标（权重第一部分：指标性目标（权重%，共，共分）分）目标名称目标标准分数完成情况评估分数ABC）E第一部分分数合计第一部分分数合计（）分）分第二部分：重点工作目标（权重第二部分：重点工作目标（权重%，共，共分）分）本季度重点工作名称分数评估分数ABCDE第二部分分数合计第二部分分数合计（）分）分动态考核系统动态考核系统返回返回部第季度绩效评价表姓名职务评价人评价日期143（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_批准者：_日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标（5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)(3)(2)(1)144基于因果关系的零售商店伸张指标基于因果关系的零售商店伸张指标投资报酬率（投资报酬率（ROI）资产利用成本降低营收成长10亿美元营收落差商店平均销售额坪效商店平均面积顾客平均消费额顾客人数衣柜占有率（组收组合）衬衫裙和裤连身裙配件旧雨新知领导时尚优质产品销价技术促销商店数目非购物中心财物中心新店老店基于因果关系的零售商店伸张指标投资报酬率（ROI）资产利用成145KPIs假设：假设：1、操作合法；、操作合法；2、每每一一项项服服务务要要求求，都都可可以以通通过过管理信息系统获得所需要的帮助。管理信息系统获得所需要的帮助。关键关键业绩业绩指标指标KPIs变变量量财务财务营销营销研发研发行政行政人力人力生产生产供应供应顾客服务顾客服务顾顾客客服服务务顾顾客客服服务务的的项目管理项目管理在不超过预算的条件下，按时完成在不超过预算的条件下，按时完成主要的安装项目主要的安装项目 顾客对安装工作的满意度顾客对安装工作的满意度 顾客服务顾客服务的质量的质量顾客对产品的不满次数顾客对产品的不满次数有竞争力的产品价格有竞争力的产品价格付款方式付款方式一次性解决产品问题的数量一次性解决产品问题的数量 KPIs假设：关键财务营销研发行政146部门部门年度战略发展目标年度战略发展目标部门1部门2部门3部门4部门部门1.2.2.12.23.3.13.2年度战略发展目标部门相关性分析表年度战略发展目标部门相关性分析表部门年度战略发展目标部门1部门2部门3部门4部门147_部门（处）部门级部门（处）部门级KPI指标分析表指标分析表与本部门具有战略相关性与本部门具有战略相关性的年度战略发展目标的年度战略发展目标部门级部门级KPI1.2.2.12.23.3.13.2_部门（处）部门级KPI指标分析表与本部门148某建筑公司（例）某建筑公司（例）返回返回 财务方面财务方面股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性我们自己擅我们自己擅长？长？订单的积压订单的积压用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面定价指标定价指标和用户沟通的时间和用户沟通的时间用户排列顺序用户排列顺序投标成功率投标成功率用户满意指标用户满意指标返工返工市场份额市场份额安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标项目周期项目周期革新和学习方面革新和学习方面从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例员工态度调查员工态度调查员工的建议员工的建议我们在学习和革新我们在学习和革新每位员工创造的收入每位员工创造的收入方面做得如何？方面做得如何？某建筑公司（例）返回149案例：个人均衡计分卡（节选）案例：个人均衡计分卡（节选）公司目标公司目标在7年内使公司价值翻番实现比资本成本高2%的内部报酬率以平均每年2%的速度增加在下个10年中将产量和储备提高20%盈盈余余公司具体目标公司具体目标均衡计分指标均衡计分指标经营单位具体目标经营单位具体目标团队团队/个人目个人目标与新举措标与新举措19951996199719981999199519961997199819991、财财务务100120160180250盈余（百万美元）100450200210225净现金流2、10085807570间接费用和营业费用业业务务10075737064每桶生产成本3、10097939082每桶开发成本100105108108110年度总产量团队团队/个人测评指标个人测评指标目目标标4、1、2、3、5、4、5、姓名：姓名：单位单位/部门：部门：案例：个人均衡计分卡（节选）公司目标在7年内使公150最差最差预算计划预算计划目标目标优秀优秀指标指标权重权重5060708090100110120130140得分得分客户满意度客户满意度为为每每个个家家庭庭服务的次数服务的次数存款增长率存款增长率效率效率初初始始投投入入资资本回报率本回报率最差151业务部门月度考核表（正面）业务部门月度考核表（正面）部门：部门：职务：职务：姓名：姓名：考核日期：考核日期：考核内容考核内容权权重重指指标标标标准准5060708090100110120130140差差计划值计划值目标值目标值销售量（吨）销售额客户维持率新客户开发销售费用控制客户投诉次数分数小计分数小计重点工作内容重点工作内容权权重重重重点点工工作作5060708090100110120130140分数小计分数小计业务部门月度考核表（正面）考核内容152业务部门月度考核表（背面）业务部门月度考核表（背面）考核内容考核内容权权重重常常规规性性业业务务5060708090100110120130140差差可接受可接受期望期望销售日报销售周报销售月报市场分析报告客户档案管理客户问题的处理分数小计分数小计总分数总分数报报酬酬比比例例版版分数区间分数区间70以下以下70-7980-8990-99100-109110-119120-129130-135136-140140以以上上报酬比率（基本工资）报酬比率（基本工资）100%105%110%120%130%140%150%160%180%200%本月考核分数本月考核分数考核人：考核人：上级主管确认：上级主管确认：业务部门月度考核表（背面）考核内容权重常规153重点工作任务控制重点工作任务控制对于不能用指标衡量的重点工作的对于不能用指标衡量的重点工作的考核与控制。考核与控制。例如：例如：*提供高质量的市场调查报告提供高质量的市场调查报告*进行组织架构的重组进行组织架构的重组评估标准的建立评估标准的建立沟通、工作备忘录、沟通、工作备忘录、项目任务书等项目任务书等重点工作任务控制对于不能用指标衡量的重154重点工作任务控制重点工作任务控制目目标标名名称称评评价价重重点点及及权权重重评价等级评价等级完善人力资源管理制度完整性和适用性。54321推行绩效管理各级管理人员能够掌握并熟练运用54321编制连续3年人力需求计划适应企业实际情况54321编制关键职位的人员替补计划完整、适用、保密54321编制替补人员的培训开发计划具体、适用、可操作54321完善部门职责和权限表具体、适用、可控54321完善工作（职务）说明书完整、符合企业实际54321建立完善人力资源信息库完整、适用、准确54321建立人力资源管理会计体