企业战略与运作战略课件

企企业战略与运作略与运作战略略 主要内容主要内容u现代企业的生存与发展环境现代企业的生存与发展环境u企业战略和战略管理企业战略和战略管理u生产运作策略生产运作策略第二章第二章 企业战略与运作策略企业战略与运作策略第二章第二章 企业战略与运作策略企业战略与运作策略学习目的及要求学习目的及要求1.理解现代企业所处的环境特征理解现代企业所处的环境特征2.了解企业战略的概念、重要性、战略体系、战略管理的过程及内容了解企业战略的概念、重要性、战略体系、战略管理的过程及内容3.理解理解战略分析的内容与方法，掌握略分析的内容与方法，掌握SWOT分析法的运用分析法的运用4.掌握公司战略的类型、特征及选择掌握公司战略的类型、特征及选择5.掌握三种基本竞争战略的特征及选择掌握三种基本竞争战略的特征及选择6.了解生产运作的总体战略了解生产运作的总体战略7.理解生产或服务的选择战略、开发与设计战略理解生产或服务的选择战略、开发与设计战略2.1 现代企代企业的生存与的生存与发展展环境境一、现代企业面临的环境特征现代企业面临的环境特征 1.1.经济全球化经济全球化 2.2.竞争国际化竞争国际化 3.3.技术高新化技术高新化 4.4.需求个性化需求个性化 5.5.公司合并化公司合并化 6.6.企业信息化企业信息化二、当前全球市场竞争的主要特点二、当前全球市场竞争的主要特点二、当前全球市场竞争的主要特点二、当前全球市场竞争的主要特点 1.1.产品寿命周期越来越短产品寿命周期越来越短 以汽车为例，在以汽车为例，在7070年代产品生命周期为年代产品生命周期为1212年，年，8080年代为年代为4 4年，到年，到9090年代仅为年代仅为1818个月。电子产品的生命个月。电子产品的生命周期更短。周期更短。原因原因（1 1）市场需求不断变化；（）市场需求不断变化；（2 2）新的技术不断涌现）新的技术不断涌现 2.2.产品品种日益增多产品品种日益增多 消费者的需求日趋多样化，促使企业不断推出新产品，消费者的需求日趋多样化，促使企业不断推出新产品，使得产品的品种数成倍增长。如日用百货，使得产品的品种数成倍增长。如日用百货，7070年代只有年代只有30003000种左右，现在已增加到近种左右，现在已增加到近5 5万种。汽车的种类型号由过去的几万个发展到如今的几十万个。万种。汽车的种类型号由过去的几万个发展到如今的几十万个。3.3.时间成为竞争的主要因素时间成为竞争的主要因素 时间的竞争包括两个方面：交货期和对需求的响应速度。时间的竞争包括两个方面：交货期和对需求的响应速度。交货期缩短交货期缩短 要求响应速度快，过去是要求响应速度快，过去是“大鱼吃小鱼大鱼吃小鱼”，现在是，现在是“快鱼快鱼 吃慢鱼吃慢鱼”。4.4.对产品和服务的期望越来越高对产品和服务的期望越来越高 定制化服务；个性化服务；快速服务；全过程服务；全定制化服务；个性化服务；快速服务；全过程服务；全方位服务。方位服务。5.5.企业之间的关系由你死我活的竞争关系转变为企业之间的关系由你死我活的竞争关系转变为既有竞争又有合作的既有竞争又有合作的“共赢共赢”（Win-Win）关系）关系 虚拟企业；企业网络；动态联盟。虚拟企业；企业网络；动态联盟。对产品和服务的要求对产品和服务的要求三、环境对产品（服务）及生产系统的要求三、环境对产品（服务）及生产系统的要求1.1.品种品种2.2.质量质量3.3.价格价格4.4.服务服务5.5.时间时间产品系列的宽度和深度产品系列的宽度和深度品种的新颖度及更新速度品种的新颖度及更新速度产品的差异性产品的差异性性能、可靠性、维修性、寿命、性能、可靠性、维修性、寿命、包装等包装等售价、比价、使用费售价、比价、使用费使用培训、安装调试、维修保养、使用培训、安装调试、维修保养、备件、三包备件、三包快速响应准快速响应准时生产按时时生产按时交货交货对生产系统的要求对生产系统的要求1.1.创新、研发能力创新、研发能力2.2.质量保证能力质量保证能力3.3.成本控制能力成本控制能力4.4.服务意识、服务手段、服务措服务意识、服务手段、服务措施施5.5.柔性、效率、可靠性柔性、效率、可靠性 企业经营环境对生产系统的要求，归纳起来，有以下企业经营环境对生产系统的要求，归纳起来，有以下6个个方面的要求：方面的要求：1.高效化高效化 2.准时化准时化 3.柔性化柔性化 4.灵捷化灵捷化 5.集成化集成化 6.精益化精益化2.2 2.2 企业战略和战略管理企业战略和战略管理一、一、战略和企略和企业战略略 战略战略是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略。企业战略企业战略是对企业长期发展目标以及实现目标的途径所进行的谋划。是对企业长期发展目标以及实现目标的途径所进行的谋划。企业战略是企业在分析企业外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为求得长期生存持企业战略是企业在分析企业外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为求得长期生存持续发展而进行的总体性谋划。续发展而进行的总体性谋划。1.1.企业使命和目标企业使命和目标 2.2.经营范围经营范围 3.3.资源配置资源配置 4.4.竞争优势竞争优势 5.5.协同作用协同作用二、企业战略的构成要素二、企业战略的构成要素三、制定企业战略要回答的三个问题三、制定企业战略要回答的三个问题 制定企业战略要回答三个问题：制定企业战略要回答三个问题：1.企业处于什么样的环境（外部环境分析、内部环境分析，企业处于什么样的环境（外部环境分析、内部环境分析，SWOT分析）分析）2.企业的发展目标和方向是什么？（进入什么行业和领域？目标市场选择及市场定位，市场地位）企业的发展目标和方向是什么？（进入什么行业和领域？目标市场选择及市场定位，市场地位）3.选择何种战略？如何实现企业目标（战略措施）选择何种战略？如何实现企业目标（战略措施）四、企业战略管理的重要性四、企业战略管理的重要性 1.企业的经营环境日趋复杂，市场需求瞬息万变。企业必须考虑长远的发展战略问题。企业的经营环境日趋复杂，市场需求瞬息万变。企业必须考虑长远的发展战略问题。2.企业向何处发展？要达到什么样的目标？如何达到这些目标？是企业获得永续发展必须回答的问企业向何处发展？要达到什么样的目标？如何达到这些目标？是企业获得永续发展必须回答的问题。题。3.企业之间的竞争日益激烈，科技发展日新月异，企业经营如履薄冰。不重视战略管理或者战略失企业之间的竞争日益激烈，科技发展日新月异，企业经营如履薄冰。不重视战略管理或者战略失误，企业难以生存和发展（我国民营企业的平均寿命只有误，企业难以生存和发展（我国民营企业的平均寿命只有3年）。年）。4.战略管理决定着企业的生产率、竞争力甚至企业的兴衰成败。企业必须知识战略管理，培创造竞战略管理决定着企业的生产率、竞争力甚至企业的兴衰成败。企业必须知识战略管理，培创造竞争优势，育核心竞争力。争优势，育核心竞争力。专业化战略专业化战略一体化战略一体化战略多样化战略多样化战略企企业业战战略略成本领先战略成本领先战略差异化战略差异化战略目标聚集战略目标聚集战略研究开发战略研究开发战略生产运作生产运作战略战略财务战略财务战略 营销营销战略战略 公公 司司 战战 略略竞竞 争争 战战 略略职职 能能 战战 略略五、企业战略体系及战略五、企业战略体系及战略“金三角金三角”五、企业战略的层次及战略五、企业战略的层次及战略“金三角金三角”战略目标目标环境环境资源资源六、战略管理的过程六、战略管理的过程确定企业确定企业使命和使命和主要目标主要目标战略战略分析分析战略制定战略制定与选择与选择战略实施战略实施与控制与控制1.确定企确定企业使命使命（宗旨）（宗旨）2.确定企确定企业的主要的主要目目标1.分析外部分析外部环境境（找出机会和威（找出机会和威胁）2.分析内部条件分析内部条件（明确（明确优势和劣和劣势）1.战略制定（略制定（总体体战略、事略、事业部部战略、略、职能能战略）略）2.选择战略方案略方案1.组织实施施战略略2.战略控制与反略控制与反馈 企业使命企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想与经营哲学。明企业的经营领域、经营思想与经营哲学。微软公司微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件 索尼公司索尼公司体验发展技术造福大众的快乐体验发展技术造福大众的快乐 惠普公司惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献为人类的幸福和发展做出技术贡献 麦肯锡公司麦肯锡公司帮助杰出的公司和政府更为成功帮助杰出的公司和政府更为成功 华为公司华为公司聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值最大价值（一）企业使命（一）企业使命（二）战略分析（二）战略分析 战略分析也就是对企业的战略环境进行分析，包括外部环境（宏观环境、行业环境、竞争环境）分战略分析也就是对企业的战略环境进行分析，包括外部环境（宏观环境、行业环境、竞争环境）分析和内部环境分析两部分。析和内部环境分析两部分。通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。通过对外部环境分析，找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优势，消除隐忧，扬通过对内部环境的分析，明确企业的优势，发现企业的劣势（隐忧），以发挥优势，消除隐忧，扬长避短，构建企业的经营优势。长避短，构建企业的经营优势。政治与法律环境政治与法律环境市场机会和市场机会和环境威胁变量环境威胁变量技术环境技术环境经济环境经济环境社会文化环境社会文化环境七、外部环境分析七、外部环境分析1.宏宏观环境分析境分析特征与阶段特征与阶段幼稚期幼稚期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场增长率市场增长率较高较高高高不高不高下降下降技术技术技术变动大技术变动大技术稳定技术稳定技术成熟技术成熟产品开发产品开发不稳定不稳定容易容易困难困难产品品种产品品种有限有限多多多多减少减少获利性获利性不确定不确定高高不高不高下降下降竞争者数量竞争者数量少少较多较多多多减少减少进入壁垒进入壁垒低低较高较高高高（1）行业发展阶段、规模和趋势分析行业发展阶段、规模和趋势分析2.行行业与与竞争争环境分析境分析（2）行业竞争力分析行业竞争力分析波特波特“五力模型五力模型”潜在进入者潜在进入者替代品生产者替代品生产者供应方供应方购买方购买方行业现有竞争者行业现有竞争者2.行行业与与竞争争环境分析境分析八、内部环境分析八、内部环境分析人力（人力（Manpower）财力（财力（Money）物力（物力（Materials）技术（技术（Technology）设备（设备（Machine）管理（管理（Management）营销（营销（Methods）信息（信息（Information）1.企企业资源分析源分析新产品开发能力新产品开发能力质量控制能力质量控制能力营销能力营销能力生产能力生产能力盈利能力盈利能力偿债能力偿债能力融资能力融资能力扩张能力扩张能力八、内部环境分析八、内部环境分析2.企企业能力分析能力分析八、内部环境分析八、内部环境分析3.企企业经营绩效分析效分析销售利润率销售利润率销售增长率销售增长率市场占有率市场占有率劳动生产率劳动生产率成本降低率成本降低率资金周转率资金周转率资产负债率、流动比率、速动比率资产负债率、流动比率、速动比率资产报酬率资产报酬率八、内部环境分析八、内部环境分析4.企企业价价值链分析分析九、九、SWOT分析法分析法 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这里：佳经营战略的常用方法。这里：S是指企业内部的优势是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势是指企业内部的劣势(Weaknesses)，O是指企业外部环境的机会是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁是指企业外部环境的威胁(Threats)。SWOT分析法的应用步骤：分析法的应用步骤：第一步：客观分析公司的优势与劣势，并列举出主要的；第一步：客观分析公司的优势与劣势，并列举出主要的；第二步：全面分析公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁，第二步：全面分析公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威胁，并列举出主要的；并列举出主要的；第三步：建立第三步：建立SWOT矩阵；矩阵；第四步：选择合适的总体战略，并分别制定第四步：选择合适的总体战略，并分别制定SO战略、战略、WO战略、战略、ST战略、战略、WT战略。战略。九、九、SWOT分析法分析法九、九、SWOT分析法分析法内部劣势内部劣势内部优势内部优势外部机会外部机会外部威胁外部威胁增长型战略增长型战略扭转型战略扭转型战略多样化战略多样化战略防御型战略防御型战略十、波士顿矩阵法十、波士顿矩阵法相对市场占有率相对市场占有率销销售售增增长长率率低低低低高高高高BACDJHIKLGEF第第象限：象限：“明星明星”产品产品第第象限：象限：“金牛金牛”产品产品第第象限：象限：“问题问题”产品产品第第象限：象限：“瘦狗瘦狗”产品产品 波士顿矩阵的启示波士顿矩阵的启示 1.该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择该矩阵指出了每个经营业务（产品）在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资源。和集中地运用企业有限的资源。2.波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。波士顿矩阵将企业不同的经营业务（产品）综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果。较为合理的产品结构是：较为合理的产品结构是：“明星明星”产品约占公司全部销售额的产品约占公司全部销售额的3040；“金牛金牛”产品约占公司全部销售额的产品约占公司全部销售额的4050；“问题问题”产品约占公司全部销售额的产品约占公司全部销售额的1520；“瘦狗瘦狗”产品约占公司全部销售额的产品约占公司全部销售额的510。十一、公司总体战略十一、公司总体战略公司总体战略公司总体战略发展型战略发展型战略稳定型战略稳定型战略收缩型战略收缩型战略专业化发展战略专业化发展战略一体化发展战略一体化发展战略多样化发展战略多样化发展战略十一、公司总体战略十一、公司总体战略（一）发展型战略（一）发展型战略1.专业化发展战略专业化发展战略 集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。集中资源做好一种产品，努力提高其市场地位。优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。优点：管理简单，可以获得专业化生产的规模经济。缺点：环境适应力差，风险较大。缺点：环境适应力差，风险较大。注意：该战略只适合于小型企业。注意：该战略只适合于小型企业。十一、公司总体战略十一、公司总体战略（一）发展型战略（一）发展型战略2.一体化发展战略一体化发展战略 包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、包括前向一体化，如纺织企业做服装；后向一体化，如汽车企业生产座椅、CD，计算机企业做芯片等。，计算机企业做芯片等。优点：便于企业掌控核心资源，获取利润。优点：便于企业掌控核心资源，获取利润。缺点：投资较大，不能专注于核心业务，风险较大。缺点：投资较大，不能专注于核心业务，风险较大。注意：后向一体化成功的概率很低，一般不要采用；前向一体化只适合于规模较大、实力雄厚、品牌注意：后向一体化成功的概率很低，一般不要采用；前向一体化只适合于规模较大、实力雄厚、品牌知名度较高的企业。知名度较高的企业。十一、公司总体战略十一、公司总体战略（一）发展型战略（一）发展型战略3.多样化发展战略多样化发展战略 关联多元化，进入与现有产品相关的经营领域，如冰箱业进入空调业；混合多元化，进入与现有业务不关联多元化，进入与现有产品相关的经营领域，如冰箱业进入空调业；混合多元化，进入与现有业务不相关的经营领域，如汽车企业做房地产，洗衣机企业做电脑等。相关的经营领域，如汽车企业做房地产，洗衣机企业做电脑等。优点：风险较小，可以获得生产、技术、销售方面的协同效应。优点：风险较小，可以获得生产、技术、销售方面的协同效应。缺点：所需投资较大。缺点：所需投资较大。注意：只适合于资金和技术力量雄厚、研发能力和市场开发能力较强的大型企业。注意：只适合于资金和技术力量雄厚、研发能力和市场开发能力较强的大型企业。十一、公司总体战略十一、公司总体战略（二）稳定型战略二）稳定型战略 稳定型战略是指维持现有产销规模和市场地位的战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客，保稳定型战略是指维持现有产销规模和市场地位的战略。其特征是继续提供相同产品给原有顾客，保持现有规模或略有增长，实现稳步发展。持现有规模或略有增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不愿冒太大的风险；适合于成熟期和稳定环境中适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不愿冒太大的风险；适合于成熟期和稳定环境中的企业。的企业。优点：平稳发展，风险小。优点：平稳发展，风险小。缺点：可能会失去一些市场机会。缺点：可能会失去一些市场机会。十一、公司总体战略十一、公司总体战略（三）收缩型战略三）收缩型战略 收缩型战略是指缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式。收缩型战略是指缩减企业经营规模的战略。具体有三种基本形式。（1）抽资转向战略。指减少某一经营领域的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域）抽资转向战略。指减少某一经营领域的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域的战略。的战略。（2）调整性战略。指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产规模的战略（如减产、裁员等）。）调整性战略。指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产规模的战略（如减产、裁员等）。（3）放弃战略。即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司、一个事业部或一条生产线。）放弃战略。即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司、一个事业部或一条生产线。十二、基本竞争战略十二、基本竞争战略 竞争战略是指企业在竞争中总的目标和制胜的总的策略。美国著名的战略管理专家迈克尔竞争战略是指企业在竞争中总的目标和制胜的总的策略。美国著名的战略管理专家迈克尔波特将市波特将市场竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。场竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略成本领先战略，是指企业通过成本控制，使其成本在行业内做得最低，以增强竞争力的一种竞争模式。，是指企业通过成本控制，使其成本在行业内做得最低，以增强竞争力的一种竞争模式。差异化战略差异化战略，是指企业通过向客户提供与众不同的产品和服务，以增强竞争力的一种竞争模式。，是指企业通过向客户提供与众不同的产品和服务，以增强竞争力的一种竞争模式。目标集聚战略目标集聚战略，是指企业集中资源于某个细分市场上，以增强竞争力的一种竞争模式。，是指企业集中资源于某个细分市场上，以增强竞争力的一种竞争模式。十二、基本竞争战略十二、基本竞争战略（一）（一）成本领先战略成本领先战略1.成本领先战略的优势成本领先战略的优势2.成本领先战略的风险成本领先战略的风险3.实施成本领先战略的条件与途径实施成本领先战略的条件与途径1）实现经济规模）实现经济规模2）做好供应链管理）做好供应链管理3）创新生产技术）创新生产技术1）是完全竞争的市场）是完全竞争的市场2）是标准化的产品）是标准化的产品3）需求的价格弹性大）需求的价格弹性大4）价格是竞争的主要手段）价格是竞争的主要手段条件条件途径途径十二、基本竞争战略十二、基本竞争战略（二）差异化（二）差异化战略战略1.差异化战略的优势差异化战略的优势2.差异化差异化战略的风险战略的风险3.实施实施差异化差异化战略的条件与途径战略的条件与途径 1）质量差异）质量差异2）特色与设计差异）特色与设计差异3）品牌与商标差异）品牌与商标差异4）包装差异）包装差异1）消费者的需求有差异）消费者的需求有差异2）消费者的购买行为不同）消费者的购买行为不同3）要有创造差异化的能力）要有创造差异化的能力4）创造的差异化便于识别创造的差异化便于识别条件条件途径途径十二、基本竞争战略十二、基本竞争战略（三）（三）目标集聚战略目标集聚战略1.目标集聚目标集聚战略的优势战略的优势2.目标集聚目标集聚战略的风险战略的风险3.实施实施目标集聚目标集聚战略的条件与形式战略的条件与形式1）成本集聚战略。寻求目标市场）成本集聚战略。寻求目标市场上的成本领先优势。上的成本领先优势。2）差异化集聚战略。寻求目标市）差异化集聚战略。寻求目标市场上的差异化优势。场上的差异化优势。1）存在竞争对手无暇顾及）存在竞争对手无暇顾及 的细分市场的细分市场2）该细分市场有特殊需求）该细分市场有特殊需求3）该细分市场有成长潜力该细分市场有成长潜力4）企业能有效服务于）企业能有效服务于该细该细 分市场分市场条件条件形式形式 企业优势企业优势 产品范围产品范围企业的特色或战略优势企业的特色或战略优势产品的独特性产品的独特性低成本低成本产品覆盖的范围产品覆盖的范围整个行业整个行业差异化战略差异化战略成本领先战略成本领先战略部分细分市场部分细分市场目标集聚战略目标集聚战略差异化集聚战略差异化集聚战略成本集聚战略成本集聚战略三种基本竞争战略的选择三种基本竞争战略的选择2.3 2.3 生产运作策略生产运作策略一、生一、生产运作的运作的总体策略体策略1.1.自制自制/外购的决策外购的决策 考虑因素：投资、生产成本、外购费用、竞争状况、获利性、需求情况（多考虑因素：投资、生产成本、外购费用、竞争状况、获利性、需求情况（多/少；长期少；长期/短期；稳定性）短期；稳定性）（福特纵向一体化战略的失败）（福特纵向一体化战略的失败）2.2.品种品种/批量的决策批量的决策 大批量、低成本（条件：需求量大，个性化不明显）大批量、低成本（条件：需求量大，个性化不明显）多品种、小批量（条件：需求多变，个性化明显）多品种、小批量（条件：需求多变，个性化明显）（联想收购（联想收购IBMIBM个人电脑业务）个人电脑业务）3.3.高质量高质量二、产品或服务的选择、开发与设计二、产品或服务的选择、开发与设计二、产品或服务的选择、开发与设计二、产品或服务的选择、开发与设计1.产品或服务的选择产品或服务的选择 即企业向社会提供什么产品或服务，也就是解决企业做什么和为谁服务的问题。即企业向社会提供什么产品或服务，也就是解决企业做什么和为谁服务的问题。考虑因素：市场需求的特性、竞争状况、企业内部能力与优势、企业的目标、资源供应等。考虑因素：市场需求的特性、竞争状况、企业内部能力与优势、企业的目标、资源供应等。2.产品或服务的开发与设计产品或服务的开发与设计 方式选择：方式选择：独立开发与设计独立开发与设计 联合开发与设计联合开发与设计 委托开发与设计委托开发与设计 购买技术或专利购买技术或专利 目标选择：目标选择：技术领导者技术领导者 技术挑战者技术挑战者 技术追随者技术追随者 技术模仿者技术模仿者三、生产运作系统的设计三、生产运作系统的设计三、生产运作系统的设计三、生产运作系统的设计 主要解决在什么地方做和怎么做的问题。具体包括以下主要解决在什么地方做和怎么做的问题。具体包括以下4个方面的策略：个方面的策略：1.选址选址2.设施布置设施布置3.生产技术的选择生产技术的选择 选用什么样的设备？采用什么工艺？选用什么样的设备？采用什么工艺？选用何种制造技术？（选用何种制造技术？（NC/GT/FMS/CIMS）4.工作设计工作设计 包括：岗位设计、工作地设计、人机组合、绩效考核包括：岗位设计、工作地设计、人机组合、绩效考核（一）生产率的定义（一）生产率的定义 生产率就是产出与总投入的比值。生产率就是产出与总投入的比值。生产率（生产率（P）=产出（产出（O）/投入（投入（I）生产率是对一个国家、产业、企业的资源利用率的重要的衡量指标。它是产出量（生产率是对一个国家、产业、企业的资源利用率的重要的衡量指标。它是产出量（GDP、工业增加值、工业增加值、销售收入）与所消耗的资源之比。销售收入）与所消耗的资源之比。生产率既是一个效率指标，也是一个效益指标。生产率既是一个效率指标，也是一个效益指标。生产率是衡量企业生产运作系统效率以及企业竞争力的重要标准。生产率是衡量企业生产运作系统效率以及企业竞争力的重要标准。四、生产率四、生产率（二）生产率的种类（二）生产率的种类生产率生产率静态生产率静态生产率单要素生产率单要素生产率 多要素生产率多要素生产率全要素生产率全要素生产率动态生产率动态生产率测定期内总产出量测定期内总产出量测定期内要素投入量测定期内要素投入量静态生产率静态生产率=动态生产率指数动态生产率指数=基准期静态生产率基准期静态生产率测定期静态生产率测定期静态生产率100四、生产率四、生产率谢谢观赏！2020/11/547