资源描述
企业战略：动态选择与实施企业战略：动态选择与实施谢洪明谢洪明 博士博士华南理工大学工商管理学院华南理工大学工商管理学院华南理工大学工商管理学院华南理工大学工商管理学院个人简介1995,6年毕业于华东师范大学数学系，主修数学，辅修中文与计算机应用，获学士学位;19952000年吉林建筑工程学院，主讲高等数学、概率论与数理统计、数学模型等课程。2000,6年毕业于哈尔滨工业大学管理学院管理科学与工程专业，获管理学硕士学位；方向：MIS(Management Information System)2003,6毕业于华南理工大学工商管理学院管理科学与工程专业，获管理学博士学位；方向：企业战略管理2002年4月至7月赴（台湾）中山大学管理学院做访问学者；主要工作内容：知识管理2003,7今 清华大学经济管理学院工商管理博士后研究人员；方向：营销管理5/24/20242公司寿命的研究公司寿命的研究 荷兰壳牌公司的研究结果荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是跨国公司的平均寿命是4050年年1970年年财富财富全球全球500强的公司，到强的公司，到1982年有年有1/3销声匿迹销声匿迹在许多国家，在许多国家，40%的公司活不到的公司活不到10年，平均寿命只有年，平均寿命只有12.5年年多数公司难以活过最初的多数公司难以活过最初的10年，这年，这10年是死亡率最高的阶段年是死亡率最高的阶段长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验5/24/20243企业生命曲线企业生命曲线1：标准企业的生命曲线标准企业的生命曲线标准企业的生命曲线标准企业的生命曲线123456规模规模规模规模时间时间时间时间1.初创期初创期2.生存期生存期3.盈利期盈利期4.成长期成长期5.成熟期成熟期6.衰退期衰退期5/24/20244企业生命曲线企业生命曲线2：循环发展生命曲线循环发展生命曲线循环发展生命曲线循环发展生命曲线规模规模规模规模时间时间时间时间5/24/20245企业生命曲线企业生命曲线3：小步调整生命曲线小步调整生命曲线小步调整生命曲线小步调整生命曲线规模规模规模规模时间时间时间时间5/24/20246企业的发展需要战略管理！5/24/20247“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。地，存亡之道，不可不察也。”Joel Ross and Michael Kami“Quote”“Without a strategy the organization is like a ship without a rudder,going around in circles.”5/24/20248台灣產業仍處在設計、製成、商品化和製造階段，有待創新突破。產品創新與產銷流程台灣產業發展順序1950-1970 年代1970-1980 年代1980-1990 年代初期1990 年代中期以來 創新設計製成商品化製造行銷 加工出口 委託代工 委託設計製造 全球運籌能力 5/24/20249時代產業特徵經營導向產品特徵核心生產要素生產特徵企業管理特徵市場特徵流通特徵技術特徵 一次產業革命製造業為主、服務業為輔供給導向、強調成本最低以標準化、有形產品為基礎。資本、有形資產、勞動力規模化、自動化、集中生產強調科學管理、成本、品質、效率區域性、相對穩定實體市場交易、物流為主大規模生產技術 二次產業革命知識密集型產業，高附加價值產業需求導向、強調價值最高強調產品的核心價值與延伸性服務。資本、無形資產、人力資本自動化、彈性、虛擬化、及時化生產透過組織變革、流程改造、人力資源規劃，有效整合公司行銷、技術、財務、生產等活動，並強調公司治理全球性、動態變動市場交易、電子商務、實體物流和財務流程的整合數位化、強調技術整合、技術的運用與擴散 5/24/202410主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素5/24/2024111.战略：新问题与新视角 企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管一方面，从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另一方理领域已经有半个世纪以上的历史了；而另一方面，企业战略管理正在经历着非常严峻的挑战，面，企业战略管理正在经历着非常严峻的挑战，在经济国际化、市场全球化、技术进步和知识经在经济国际化、市场全球化、技术进步和知识经济的推动下、企业所处的环境正在经历从相对静济的推动下、企业所处的环境正在经历从相对静态向高度动态化转变，因此许多基本的概念和方态向高度动态化转变，因此许多基本的概念和方法都面临着新的突破。法都面临着新的突破。5/24/202412时间190034康芒斯：制度经济学38巴纳德：经理人员的职能5080十大战略理论学派设计学派计划学派定位学派创业学派认知学派学习学派权利学派文化学派环境学派结构学派行业结构学派波特核心竞争力学派普拉哈拉德和哈默尔战略资源学派：库尔和申德尔90亚当斯密瓦特斯图亚特泰罗：科学管理早期战略思想古典战略理论竞争战略理论萌芽期认知期繁荣期现代期企业战略管理理论的发展5/24/202413q企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业企业外部环境变化的速度和市场竞争节奏的加快，使企业高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来高层管理者决策的时间越来越短、信息的收集与分析越来越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或越不充分，理性思维的局限性越来越明显，文化、价值或者非理性思维的重要性在上升；者非理性思维的重要性在上升；q企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限企业外部环境变化速度的提高，市场、行业与对手的界限越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，越来越模糊，环境变化趋势的可预测性越来越低，目标，特别是数字化目标的重要性下降；特别是数字化目标的重要性下降；q资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使资金、人才、物资、信息、产品等输入因素跨国流动，使竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动，竞争优势的可转移性提高；竞争对手全面和高速的互动，使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊使竞争优势的可模仿性提高；环境变化、行业界限的模糊以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。以及技术进步速度的加快，使游戏规则的变化速度提高。在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变在这样的情况，制定战略的目的是适应环境呢？还是改变环境？是先动好？还是后动好？环境？是先动好？还是后动好？5/24/202414q如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，如果企业需要的所有输入因素都已经可以在市场上交易，而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将而且市场的效率越来越高，那么什么样的因素或者领域将是未来的竞争优势或者核心专长？是未来的竞争优势或者核心专长？q如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大如果巩固发挥优势的重要性下降，创造新优势的重要性大幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬幅度上升，那么传统的制定战略的原则：扬长避短或者扬长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？长击短的战略是否还有意义，还有多大的意义？q如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，如果竞争互动在建立竞争优势中具有了越来越重要的作用，那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行那么围绕着同一定位的企业应该如何互动，如何在多个行业、产品和市场上互动？业、产品和市场上互动？q在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者在应变、创新、速度越来越重要的情况下，企业的投资者和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战和管理者应该采用什么样的措施才能够保证企业能够在战略实施的过程中表现出这些素质？略实施的过程中表现出这些素质？5/24/202415企业战略管理的三个关键问题企业战略管理的三个关键问题1.Where are we now-what is our situation?2.Where do we want to go?Business(es)we want to be in and market positions we want to stake outBuyer needs and groups we want to serveOutcomes we want to achieve3.How will we get there?5/24/202416何谓战略？简单定义：企业经营的形貌（包括经营范围与竞争优势等），以及在不同的时间点，这些形态改变的轨迹。战略制订的程序：描述企业现在的样子，想想将来要变成什么样子？为什么要变成那个样子？如果变成那个样子，现在就应采取哪些行动？样子：战略形态5/24/202417战略的概念战略代表重点选择；战略界定了企业在环境内的生存空间；战略指导职能性政策的取向；战略建立在相对的竞争优势上，其目的是建立长期的竞争优势；战略运作的重要目的之一是在维持与外界资源的平衡以及不平衡关系；战略是对资源与行动的长期承诺。5/24/202418经营战略与公司战略经营战略 在单一产业经营的企业中，其求生存与发展的方法。内容强调事业竞争优势的建立、生存空间的选择、以及战略决策的内部一致性。公司战略 解决多元化企业中，各事业单位之间应如何分配资源、各事业单位间如何创造共同竞争优势或综效，以及如何配合原有集团体质与战略需要，选择进入新事业的问题。5/24/202419战略型态：经营战略的战略决策产品线的广度与特色目标市场之区隔方式与选择垂直整合程度之取决相对规模与规模经济地理涵盖范围竞争武器5/24/202420 “战略管理：动态选择与实施战略管理：动态选择与实施”就是想就是想提出这些问题，并且结合最近的理论成提出这些问题，并且结合最近的理论成果、企业实践和我个人的理解去尝试回果、企业实践和我个人的理解去尝试回答这些问题，希望这样来讲企业战略管答这些问题，希望这样来讲企业战略管理能够提供一个新的视角。理能够提供一个新的视角。5/24/202421主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素5/24/2024222 2 战略的作用、过程与体系战略的作用、过程与体系战略的作用战略的作用战略的内容战略的内容战略决策的方式战略决策的方式环境、收益、战略、优势之间的关系；环境、收益、战略、优势之间的关系；战略思维的两种模式战略思维的两种模式战略管理的重点战略管理的重点战略管理的过程战略管理的过程战略使命战略使命5/24/2024232.1 2.1 战略的作用战略的作用制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高于制定战略的目的就是要使企业能够不断地获得高于社会社会行业平均水平的收益行业平均水平的收益;在实现这个目的的过程中存在着竞争在实现这个目的的过程中存在着竞争(“战战”),因因此需要事先有方略或者计划此需要事先有方略或者计划(“略略”);在相对静态的环境下在相对静态的环境下,战略的主要作用就是提前计战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造一种特殊的划以决定如何创造一种特殊的“态势态势”去发挥现有去发挥现有的竞争优势的竞争优势;在相对动态的环境下在相对动态的环境下,战略的主要作用就是提前计战略的主要作用就是提前计划以决定如何创造新的竞争优势划以决定如何创造新的竞争优势;5/24/2024242.2 2.2 战略的内容战略的内容在相对静态的条件下在相对静态的条件下,战略就是一个计划战略就是一个计划,但是这但是这个计划非常个计划非常“详细详细”,包括了宗旨包括了宗旨目标目标计划计划(长长期计划期计划中间计划中间计划行动方案行动方案预算预算);在相对动态的在相对动态的条件下条件下,战略也还是一个计划战略也还是一个计划,但是就相对比较但是就相对比较“粗粗”。战略决策所关注的重点是愿景和定位；。战略决策所关注的重点是愿景和定位；在相对静态的条件下在相对静态的条件下,战略的对抗性比较低战略的对抗性比较低,因此因此战略决策必须战略决策必须“实现实现”;但是在相对动态的条件下但是在相对动态的条件下,战略的对抗性很强战略的对抗性很强,因此战略决策只要能够改变对因此战略决策只要能够改变对手的行为手的行为,不实现也可以。不实现也可以。5/24/2024252.3 2.3 战略决策的方式战略决策的方式在在相对动态的情况下相对动态的情况下,战略决策的主要方式战略决策的主要方式是采用理性思维和科学的方法是采用理性思维和科学的方法,而且需要排而且需要排除非理性因素的干扰除非理性因素的干扰;在相对动态的情况下在相对动态的情况下,战略决策的基础是采战略决策的基础是采用理性与科学的方法用理性与科学的方法,但是战略抉择中价值但是战略抉择中价值观观文化文化企业家精神企业家精神公司政治等因素可能公司政治等因素可能发挥更大的作用发挥更大的作用;5/24/2024262.4 2.4 环境环境 战略战略 优势的关系优势的关系在在相对静态的环境下，高收益的主要来源是相对静态的环境下，高收益的主要来源是企业外部，特别是行业，与企业内部是否具企业外部，特别是行业，与企业内部是否具有竞争优势的关系不是十分明显；有竞争优势的关系不是十分明显；在相对动态的环境下，高收益的主要来源是在相对动态的环境下，高收益的主要来源是企业内部，特别是人才、组织和文化，当然，企业内部，特别是人才、组织和文化，当然，外部环境和行业选择也还是非常重要的；外部环境和行业选择也还是非常重要的；5/24/2024272.5.2.5.战略思维的模式战略思维的模式机会决定的模式（机会决定的模式（I/O）资源决定的模式（资源决定的模式（RBV）5/24/202428外部外部外部外部 环境环境环境环境一般环境一般环境一般环境一般环境产业产业产业产业 环境环境环境环境竞争竞争竞争竞争 环境环境环境环境具有吸引力的产业具有吸引力的产业产业结构特点意味着有产业结构特点意味着有产业结构特点意味着有产业结构特点意味着有产业结构特点意味着有产业结构特点意味着有可能实现高回报可能实现高回报可能实现高回报可能实现高回报可能实现高回报可能实现高回报战略战略战略战略 制定制定制定制定在特殊的产业中选择与在特殊的产业中选择与在特殊的产业中选择与在特殊的产业中选择与高回报有联系的战略高回报有联系的战略高回报有联系的战略高回报有联系的战略资产和技能资产和技能资产和技能资产和技能执行已选定的战略所需执行已选定的战略所需执行已选定的战略所需执行已选定的战略所需要的资产和要的资产和要的资产和要的资产和 技能技能技能技能战略实施战略实施战略实施战略实施选择能够有效地实施战略选择能够有效地实施战略选择能够有效地实施战略选择能够有效地实施战略的行动的行动的行动的行动高回报高回报高回报高回报通过高回报的收益通过高回报的收益通过高回报的收益通过高回报的收益I/O I/O 模型模型模型模型5/24/202429资源资源资源资源企业经营过程中的投入企业经营过程中的投入企业经营过程中的投入企业经营过程中的投入.能力能力能力能力将资源有效地实施某项任将资源有效地实施某项任将资源有效地实施某项任将资源有效地实施某项任务或活动的整合能力务或活动的整合能力务或活动的整合能力务或活动的整合能力竞争竞争竞争竞争 企业实现超越竞争对手企业实现超越竞争对手企业实现超越竞争对手企业实现超越竞争对手效益的能力效益的能力效益的能力效益的能力有吸引力的行业有吸引力的行业有吸引力的行业有吸引力的行业确定有机会利用企业的确定有机会利用企业的确定有机会利用企业的确定有机会利用企业的资源与能力进行开拓的资源与能力进行开拓的资源与能力进行开拓的资源与能力进行开拓的行业行业行业行业战略制定和实施战略制定和实施战略制定和实施战略制定和实施采取能够赚取高于平均收采取能够赚取高于平均收采取能够赚取高于平均收采取能够赚取高于平均收益水平的战略行动益水平的战略行动益水平的战略行动益水平的战略行动超值回报超值回报超值回报超值回报高于平均水平的回报高于平均水平的回报高于平均水平的回报高于平均水平的回报以资源为基础的模型以资源为基础的模型以资源为基础的模型以资源为基础的模型5/24/2024302.6 2.6 战略管理的重点战略管理的重点从而帮助企业从而帮助企业从而帮助企业从而帮助企业:战略竞争态势战略竞争态势建立与发挥竞争优势建立与发挥竞争优势超过平均水准的回报超过平均水准的回报承诺承诺决策决策行动行动CommitmentsDecisionsActions5/24/202431企业运行环境战略形成战略形成2.7 2.7 战略管理过程：三阶段战略管理过程：三阶段企业社会责任战略决策者直觉与偏好员工精神面貌战略实施战略实施战略评价战略评价反馈反馈5/24/202432战略形成战略形成确定拟做什么确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略5/24/202433什么是战略？一个比喻什么是战略？一个比喻5/24/2024342.8 2.8 战略使命战略使命p表明态度：吸引组织上下，充满激情，积极投入。p明确方向：突出业务主题，规范经营与开阔思路。p协调分歧：强调目标一致，减少内外部矛盾冲突。p顾客导向：由内而外与由外而内两种思路的融合。p社会责任：阐明企业遵循的伦理与经济责任原则。战略使命的作用5/24/202435体现企业特色：企业目前是怎样组织?希望成为怎样组织?如何体现不同于其他组织的特征?反映企业家个性：企业使命是企业家人格及价值的折射，需要量体定做，否则易成为“花瓶”。不能仅靠外部策划：这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。需体现企业深层价值：提升员工及企业家个人生命存在意义，使企业获得长期发展动力。从直觉上升为理性思考：可以不断自我发展充实完善。2.8 2.8 战略使命战略使命使命表述要求5/24/202436企业的最终顾客产品或服务市场技术生存、发展与盈利经营宗旨自我意识公众形象职工2.8 2.8 战略使命战略使命使命构成要素5/24/202437宽窄定义选择 窄到能说明特别兴趣领域 为做与不做什么提供边界 作为指引公司前进里程碑 成为公司一切行动的指南 多元化公司有较宽的使命 提高一档抽象水平且可行使命定义示例窄：铁路 保险 电视机 打字机 宽：运输 金融服务 通讯 办公设备 2.8 2.8 战略使命战略使命使命表述操作5/24/202438使命陈述举例使命陈述举例Unocal 公司公司卓越的跨国能源公司虽然不是最大的，但是最好的。卓越的跨国能源公司虽然不是最大的，但是最好的。Eli Lilly 公司公司我们的战略意图就是让全世界的顾客都把我们看做是他们最我们的战略意图就是让全世界的顾客都把我们看做是他们最信任的医药公司。信任的医药公司。菲利浦石油公司菲利浦石油公司在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现。在公司所涉及的每一领域都做出最佳表现。5/24/202439佳能公司佳能公司打败施乐。打败施乐。本田本田 公司公司成为福特第二。（本田认为福特是汽车行业的先锋）成为福特第二。（本田认为福特是汽车行业的先锋）使命陈述举例使命陈述举例5/24/202440主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素5/24/2024413.3.外部环境分析外部环境分析一般环境因素一般环境因素 行业因素行业因素 战略群战略群企业企业5/24/202442竞争环境竞争环境竞争环境竞争环境产业环境产业环境产业环境产业环境全球全球全球全球技术技术技术技术社会文化社会文化社会文化社会文化经济环境经济环境经济环境经济环境人口分布人口分布人口分布人口分布3.1 3.1 3.1 3.1 战略背景：一般环境因素战略背景：一般环境因素战略背景：一般环境因素战略背景：一般环境因素政治与政治与政治与政治与 法律法律法律法律5/24/202443外部环境分析的方法外部环境分析的方法全面了解影响企业未来的外部因素分析选择和评定主要因素的权数预测主要因素的变化趋势判定这些变化趋势对企业的影响5/24/202444环境因素权重评分加权评分西部大开发0.210.2利率下降0.140.4政府管制放宽0.330.3主要竞争对手采取扩张策略0.220.4信息系统、电子化0.240.8总和1.02.7环境因素权重评分加权评分关键因素1关键因素2关键因素3总和战略分析模型之一注：评分值表示企业对各因素反应的程度：注：评分值表示企业对各因素反应的程度：1=1=反应很差；反应很差；2=2=反应为平均水平；反应为平均水平；3=3=超过平均水平；超过平均水平；4=4=反应很好反应很好外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）5/24/202445外部因素评价矩阵（外部因素评价矩阵（EFEEFE）5/24/202446外部因素评价矩阵（续外部因素评价矩阵（续）5/24/2024473.2 3.2 战略选择：行业结构因素战略选择：行业结构因素q决定进入决定进入决定进入决定进入/退出一个行业前退出一个行业前退出一个行业前退出一个行业前,必须分析行业结构必须分析行业结构必须分析行业结构必须分析行业结构企业的赢利水平在一定程度上取决于行业的赢利水平;行业的赢利水平在一定程度上取决于行业的竞争强度;行业的竞争强度在一定程度上取决于行业行业的竞争结构;行业竞争结构取决于下列五个因素之间的相互作用;5/24/202448Threat of New Entrants现有行业内的现有行业内的现有行业内的现有行业内的竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还顾客讨价还价的能力价的能力价的能力价的能力替代产品的替代产品的替代产品的替代产品的威胁威胁威胁威胁新的进入者新的进入者新的进入者新的进入者的威胁的威胁的威胁的威胁波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型波特的五力竞争模型供应商讨价供应商讨价供应商讨价供应商讨价还价的能力还价的能力还价的能力还价的能力战略分析模型之二5/24/202449行业结构与动态战略选择行业结构与动态战略选择建立行业进入障碍的战略;明确市场定位战略；上下游联合战略；优化行业结构战略；防止替代战略；5/24/2024503.3 3.3 战略互动：竞争对手的分析战略互动：竞争对手的分析q选择对手选择对手分析竞争对手的市场分析竞争对手之间的互动q判断对手的动向判断对手的动向分析竞争对手的战略分析竞争对手的各种假设q预测对手的行为预测对手的行为分析竞争对手的资源分析对手对手的能力分析竞争对手的行为模式孙孙孙孙子子子子曰曰曰曰：知知知知彼彼彼彼知知知知己己己己，百百百百战战战战不不不不殆殆殆殆。5/24/202451竞争对手的分析（续）竞争对手的分析（续）市场竞争分析的范围是：市场竞争分析的范围是：所有明显存在的竞争对手所有明显存在的竞争对手所有明显存在的竞争对手所有明显存在的竞争对手将会出现的潜在竞争对手将会出现的潜在竞争对手将会出现的潜在竞争对手将会出现的潜在竞争对手市场竞争分析的要法是四要素诊断法：市场竞争分析的要法是四要素诊断法：长远目标长远目标长远目标长远目标现行战略现行战略现行战略现行战略假设假设假设假设能力能力能力能力5/24/202452竞争对手的分析如何寻找四要素竞争对手的分析如何寻找四要素竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史营历史营历史营历史判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。成功和失败的记录。成功和失败的记录。成功和失败的记录。通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。竞争对手的分析分析法四要素竞争对手的分析分析法四要素战略分析模型之三竞争对手的动力是什么？竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在作什么竞争对手能做些什么及正在作什么将来的目标我们的目标和竞争对手相比如何未来目标的重点在哪里对待风险的态度现行战略目前的竞争策略和模式如果竞争结构发生变化 目前的战略能够适应吗？竞争对手反击战略竞争对手反击战略竞争对手是否满意目前处境？竞争对手是否满意目前处境？竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手将采取怎样的战略转移竞争对手弱点在哪里？竞争对手弱点在哪里？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？假设对未来战略环境变化的意识研究竞争对手对自己和行业的假设能力优势与弱点和对手相比的综合能力如何5/24/202453评分规则：“1”优秀，比其他都好，超出现在需要“2”好于一般，合适的表现，没问题“3”一般，可参与竞争，可接受“4”存在问题，低于应该达到的标准，每况愈下，必须改进“5”形势严峻，危急状态，要引起注意，必须采取措施大力改进竞争态势矩阵战略分析模型之四5/24/202454竞争对手的分析分析竞争对手防御能力一览表竞争对手的分析分析竞争对手防御能力一览表事事 件件竞争对手对事竞争对手对事件表现的软弱件表现的软弱程度程度竞争对手对竞争对手对事件的报复事件的报复程度程度竞争对手对事竞争对手对事件报复的有效件报复的有效程度程度我公司可行的战略行动我公司可行的战略行动 列举所有可能的选择，如：列举所有可能的选择，如：扩充产品线扩充产品线 加强质量与服务加强质量与服务 降低与成本竞争降低与成本竞争可能的环境变化可能的环境变化 列出所有变化，如：列出所有变化，如：主要原料成本上升主要原料成本上升 销售量下降销售量下降 买方成本意识增强买方成本意识增强5/24/202455竞争对手的分析预测竞争对手的防御能力竞争对手的分析预测竞争对手的防御能力竞争对手在哪些方面有软弱的表现？竞争对手在哪些方面有软弱的表现？竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的报复，甚至不惜血本？报复，甚至不惜血本？竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞争对手的对抗将是无效的？争对手的对抗将是无效的？5/24/202456竞争对手的分析选择竞争的战场竞争对手的分析选择竞争的战场若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞争最感到发怵的细分市场或战略方向。争最感到发怵的细分市场或战略方向。争最感到发怵的细分市场或战略方向。争最感到发怵的细分市场或战略方向。理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法报复的战略。报复的战略。报复的战略。报复的战略。理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其的竞争行为与目标相互矛盾。的竞争行为与目标相互矛盾。的竞争行为与目标相互矛盾。的竞争行为与目标相互矛盾。5/24/202457战略分析模型之五3.4 行业前景评估结构结构-行为行为-业业绩模型绩模型(S-C-P)5/24/2024585/24/202459战略分析模型之六3.5 关键成功因素5/24/202460关键成功因素分析方法在港口行业的运用5/24/202461储运有限公司关键成功因素的分析储运有限公司关键成功因素的分析储运有限公司关键成功因素的分析储运有限公司关键成功因素的分析ITITITIT能力能力能力能力客户选择客户选择客户选择客户选择/关系关系关系关系良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销良好的品牌和市场营销有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖有效而完善的服务覆盖人事管理人事管理人事管理人事管理极强的系统开发能力，通过建立内联极强的系统开发能力，通过建立内联/外练网络，开发并不断外练网络，开发并不断完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域完善系统软件，进入高利润的信息物流服务领域80%80%的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、的客户为需求较大的知名外资企业，如飞利浦、宝洁、联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等联合利华、雀巢、百威、沃尔玛等根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良根据客户需求提供量体裁衣的增值服务，从而和客户建立良的合作伙伴关系好的合作伙伴关系好通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过为知名企业提供一贯的良好服务逐步建立信誉通过举办研讨会为自己的服务作宣传通过举办研讨会为自己的服务作宣传提供包括实物和信息两方面的物流服务提供包括实物和信息两方面的物流服务服务范围涵盖供应链全程服务范围涵盖供应链全程在全国设有在全国设有4040多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向多家分公司从而实现全国的市场覆盖，并正向国际市场进军国际市场进军重视人才的招聘与培训重视人才的招聘与培训灵活的机制灵活的机制举例举例5/24/202462产品生命周期各阶段中的关键成功因素产品生命周期各阶段中的关键成功因素产品生命周期各阶段中的关键成功因素产品生命周期各阶段中的关键成功因素阶段阶段导入期导入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期市场市场广告宣传，争取了广告宣传，争取了解，开辟销售渠道解，开辟销售渠道建立商标信誉，开拓新建立商标信誉，开拓新的销售渠道的销售渠道保护现有市场，渗入保护现有市场，渗入别人的市场别人的市场选择市场区域，选择市场区域，改善企业形象改善企业形象生产经生产经营营提高生产效率，开提高生产效率，开发产品标准发产品标准改进产品质量，增加花改进产品质量，增加花色品种色品种加强和顾客的关系，加强和顾客的关系，降低成本降低成本所建生产能力，所建生产能力，保持人格优势保持人格优势财力财力利用金融杠杆利用金融杠杆集聚资源以支持生产集聚资源以支持生产控制成本控制成本提高管理控制系提高管理控制系统的效率统的效率人事人事使员工适应新的生使员工适应新的生产市场产市场发展生产和技术能力发展生产和技术能力提高生产效率提高生产效率面向新的增长领面向新的增长领域域研究开研究开发发掌握技术秘诀掌握技术秘诀提高产品的质量和功能提高产品的质量和功能降低成本，开发新品降低成本，开发新品种种面向新的增长领面向新的增长领域域成功关成功关键因素键因素销售、消费者的信销售、消费者的信任、市场份额任、市场份额对市场需求的敏感、推对市场需求的敏感、推销产品质量销产品质量生产效率和产品功能、生产效率和产品功能、新产品开发利用新产品开发利用回收投资，缩减回收投资，缩减生产能力生产能力5/24/2024633.6 优化行业结构战略:引领变化行业中具有领导地位的企业;对技术变化与市场变化有独到见解;对行业竞争结构和价值链认识深刻;采取一些关键性的战略措施引发联动;导致行业结构价值链关系业态发生重大变化;5/24/202464主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素5/24/202465可持续竞可持续竞争优势争优势企业企业 能够能够 做什么？做什么？内部环境内部环境内部环境内部环境资源资源资源资源,能力能力能力能力 和和和和 核心核心核心核心 能力能力能力能力企业企业也许也许 做什么？做什么？外部环境外部环境外部环境外部环境五力分析五力分析五力分析五力分析5/24/202466内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（内部因素评价矩阵（IFEIFEIFEIFE）战略分析模型之七5/24/202467内部内部内部内部-外部矩阵（外部矩阵（外部矩阵（外部矩阵（IEIEIEIE）战略分析模型之八5/24/202468优势-Strengths劣劣势-Weakness技能或者重要的技能或者重要的专门技技术宝宝贵的有形的有形资产宝宝贵的人力的人力资产宝宝贵的的组织资产宝宝贵的品牌声誉的品牌声誉使公司能使公司能获得得竞争争优势的成就或者属性的成就或者属性强强大的大的联盟或合作公司盟或合作公司缺乏有重要意缺乏有重要意义的技能和的技能和专门技技术缺乏有重要意缺乏有重要意义的有形的有形资产缺乏有重要意缺乏有重要意义的无形的无形资产缺乏有重要意缺乏有重要意义的人力的人力资本本缺乏有重要意缺乏有重要意义的的组织资产在关在关键领域里域里竞争争优势正在正在丧失失机会机会-Opportunities威威胁-Threats进入新的地域市入新的地域市场或者或者产品市品市场扩展展产品品线宽度，度，为更大的客更大的客户群服群服务将公司的技能或技将公司的技能或技术诀窍转移到新的移到新的产品或新品或新业务前向或者后向整合前向或者后向整合有吸引力的市有吸引力的市场上上进入障碍正在降低入障碍正在降低从从竞争争对手那里手那里获得市得市场份份额的机会的机会市市场需求增需求增长势头强强劲，可以迅速，可以迅速扩张购并并竞争争对手的机会手的机会联盟或合盟或合资公司公司扩大了其地理覆盖面和大了其地理覆盖面和竞争能力争能力有机会充分利用技有机会充分利用技术市市场上出上出现了向其他地理区域了向其他地理区域扩展公司品牌或声誉的机会展公司品牌或声誉的机会强强大的新大的新竞争争对手可能手可能进入市入市场替代品替代品抢占公司占公司销售售额市市场增增长率下降率下降外外汇汇率或外国政府率或外国政府贸易政策的不利易政策的不利变动有关部有关部门所采取的管理措施会使公司付出所采取的管理措施会使公司付出很大的代价很大的代价容易受到容易受到业务萧条或条或经济周期冲周期冲击客客户或供或供应商的商的谈判能力将提高判能力将提高购买者需求和品味朝偏离行者需求和品味朝偏离行业的方向的方向变动优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)战略分析模型之九5/24/202469优势优势-弱势弱势-机会机会-威胁矩阵威胁矩阵(SWOT)(SWOT)劣势劣势优势优势机会机会威胁威胁扭转型战略扭转型战略防御型战略防御型战略增长型战略增长型战略多种经营战略多种经营战略5/24/202470战略地位与行动评价矩阵战略地位与行动评价矩阵战略分析模型之十5/24/202471基本基本 活动活动价值链分析价值链分析支持支持活动活动边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益边际收益企业基础设施企业基础设施企业基础设施企业基础设施人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理技术开发技术开发技术开发技术开发采购管理采购管理采购管理采购管理服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销&销售销售销售销售对外发货对外发货对外发货对外发货制造或运营制造或运营制造或运营制造或运营对内供应对内供应对内供应对内供应 战略分析模型之十一5/24/202472原材料原材料初加工初加工零部件零部件产品产品分销分销零售零售制造产品价值链制造产品价值链价值链之间的交互关系利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务人力资源管理财务管理技术发展采购利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务企企业业的的价价值值链链利润进料后勤生产作业 出货后勤行销与销售服务企业的价值链企业的价值链公用后勤公用后勤共用共用技術技術發展發展共享采购共享采购共享行销功能共享行销功能5/24/202473资源资源资源资源*有形有形有形有形*无形无形无形无形能力能力能力能力与资源匹配与资源匹配与资源匹配与资源匹配竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势的来源的来源的来源的来源通过核心能力通过核心能力通过核心能力通过核心能力 取得竞争优势取得竞争优势取得竞争优势取得竞争优势发掘核心发掘核心发掘核心发掘核心能力能力能力能力发掘核心能力发掘核心能力发掘核心能力发掘核心能力可持续优可持续优势的标准势的标准价值链价值链分析分析有价值有价值稀缺性稀缺性模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代*资源外部化资源外部化5/24/202474我们的核心能力是否很容易被模仿我们的核心能力是否很容易被模仿我们的核心能力是否很容易被模仿我们的核心能力是否很容易被模仿?我们的核心能力能否持久我们的核心能力能否持久我们的核心能力能否持久我们的核心能力能否持久?环境的变化是否会使核心能力消失环境的变化是否会使核心能力消失环境的变化是否会使核心能力消失环境的变化是否会使核心能力消失?和和和和.为顾客创造价值为顾客创造价值为顾客创造价值为顾客创造价值我们怎样把资源我们怎样把资源我们怎样把资源我们怎样把资源,能力和核心能力能力和核心能力能力和核心能力能力和核心能力捆绑捆绑捆绑捆绑在一起在一起在一起在一起.内部分析的关键问题内部分析的关键问题 包括。包括。5/24/202475麦肯锡公司建议确定三到四个核心能力，麦肯锡公司建议确定三到四个核心能力，作为实施作为实施战略行动的框架战略行动的框架企业 做.具有战略价值战略价值的事 核心能力核心能力核心能力核心能力5/24/202476核心能力核心能力核心能力核心能力作为企业战略能力的核心 能力,它必须是:有价值有价值有价值有价值模仿成本高模仿成本高模仿成本高模仿成本高无法替代无法替代无法替代无法替代稀缺稀缺稀缺稀缺5/24/202477核心能力是否持久？竞争对手容易模仿吗？竞争对手模仿得快吗？考察的因素123能力的希缺性开发这种能力时间的长短理解这种能力的资源困难程度核心竞争力评价模型战略分析模型之十二5/24/202478社会实践的复杂性社会实践的复杂性社会实践的复杂性社会实践的复杂性当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，当企业的能力是复杂的社会现象的结果时，如通过企业或经理之间的人如通过企业或经理之间的人际关系，际关系，信任和友谊，信任和友谊，或企业与供应商或客户的特殊关系时，或企业与供应商或客户的特殊关系时，这样的这样的核心能力也很难被模仿。核心能力也很难被模仿。模糊性模糊性模糊性模糊性竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。竞争对手无法通过探测了解企业如何运用其能力作为竞争优势的方式。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。在特殊环境下的渐进增长方式能够对发展核心能力起决定的贡献。这种这种能力的建立要求重复当时的历史条件，能力的建立要求重复当时的历史条件，因此很难模仿。因此很难模仿。什么使模仿核心能力的成本提高什么使模仿核心能力的成本提高?特殊的历史条件特殊的历史条件特殊的历史条件特殊的历史条件事例事例事例事例:迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：迪斯尼创造的米老鼠形象的历史背景：动画片成为娱乐新潮的时代。动画片成为娱乐新潮的时代。动画片成为娱乐新潮的时代。动画片成为娱乐新潮的时代。5/24/202479核心核心能力举例能力举例 基于品质、服务、时间、技术或创新上的独特能力，足以让组织在市场上具有竞争上的优势。?联邦快递(Fed EX)：包裹后勤的能力。?沃尔玛百货(Wal-Mart)：后勤和存货管理的能力，能够提供每天低价。?本田(Honda)：引擎制造的能力。本田以此专长为基础，先后进入摩托车、汽车、割草机、滑雪车、耕耘机等产品。?路透社(Reuter)：信息处理和传递。创办人保罗.路透于1851年率先利用鸽子在欧洲的亚琛和布鲁塞尔之间传送股价讯息。一个半世纪来，路透社一直以这个核心向外扩张，不断改善信息传递的时间及品质，成为全球领先的新闻通讯社。5/24/202480边际收益边际收益边际收益边际收益支持支持活动活动基本基本 活动活动科研开发科研开发科研开发科研开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业企业企业企业 InfrastructureInfrastructure采购管理采购管理采购管理采购管理对内供应对内供应对内供应对内供应制造运营制造运营制造运营制造运营对外发货对外发货对外发货对外发货服务服务服务服务市场营销市场营销市场营销市场营销&销售销售销售销售技术开发技术开发技术开发技术开发人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理采购管理采购管理采购管理采购管理企业经常将企业经常将 部分价值链活动或部分价值链活动或部分价值链活动或部分价值链活动或内部职能内部职能内部职能内部职能 委托外部专业单位完委托外部专业单位完成。成。这种做法称之为这种做法称之为资源外部资源外部化化。资源外部化往往资源外部化往往更有效率更有效率。OutsourcingOutsourcing资源外部化资源外部化资源外部化资源外部化-某些内部活动从对外发货商购买的战略选择某些内部活动从对外发货商购买的战略选择边际收益边际收益边际收益边际收益5/24/202481将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，将那些与核心活动无关的事物交给外部专业公司完成，可以使企业重新可以使企业重新部署资源。部署资源。专业公司一般能够提供更有效率的服务。专业公司一般能够提供更有效率的服务。为其他目的释放资源为其他目的释放资源为其他目的释放资源为其他目的释放资源分担风险分担风险分担风险分担风险资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，资源外部化使企业降低投资风险并变得更加具有弹性，动态性和更好的动态性和更好的能力适应外部变化。能力适应外部变化。加快经营再造加快经营再造加快经营再造加快经营再造由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，由于外部资源提供单位大多具有世界级水准，企业可以从经营再造中得企业可以从经营再造中得到更多的收益。到更多的收益。达到世界级能力达到世界级能力达到世界级能力达到世界级能力高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。高度专业化的外部资源提供单位能够使各类企业的能力达到世界级水准。通过外部专业专家除了各种运营细节，通过外部专业专家除了各种运营细节，可以使公司将注意力放在更加可以使公司将注意力放在更加广泛的经营事物上。广泛的经营事物上。什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据什么是资源外部化的合理根据?改善经营集中度改善经营集中度改善经营集中度改善经营集中度5/24/202482Compaq Service NetworkCompaq Service Network各企业合作图各企业合作图配销商网络直销商组装中心康柏生产供应链顾客经销商管理与控制以CTO方式制造与配送下订单营销5/24/202483微笑微笑v.s.v.s.苦笑苦笑附加價值價值鍵分工研發製造行銷先進國家的微笑曲線後進國家的苦笑曲線5/24/202484主要内容1.战略的概念2.战略的作用、过程与体系3.外部环境分析4.内部条件的分析5.单一行业/市场战略:动态竞争6.多行业/市场竞争:组合竞争7.战略手段：速度/创新/资源整合8.战略执行的关键因素5/24/2024855 5 单一行业单一行业/市场战略市场战略:动态竞争动态竞争战略战略战略战略经营级经营级经营级经营级经营级经营级别战略别战略别战略别战略别战略别战略通过开拓在特殊的、单个产品市通过开拓在特殊的、单个产品市通过开拓在特殊的、单个产品市通过开拓在特殊的、单个产品市场的核心能力并为客户提供价值场的核心能力并为客户提供价值场的核心能力并为客户提供价值场的核心能力并为客户提供价值和取得竞争优势和取得竞争优势和取得竞争优势和取得竞争优势 的行动。的行动。的行动。的行动。核心核心核心核心能力能力能力能力通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和通过整合和协调开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动取得竞争优势的行动.以资源和能力以资源和能力以资源和能力以资源和能力以资源和能力以资源和能力 为来源的使企为来源的使企为来源的使企为来源的使企为来源的使企为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势业超越竞争对手的竞争优势 .5/24/202486成本成本成本成本成本成本领先领先差异差异取胜取胜通用通用通用通用(经营经营经营经营)级别战略级别战略级别战略级别战略聚焦在聚焦在差异差异聚焦在聚焦在成本成本低成本低成本低成本低成本/高差异高差异高差异高差异综合战略综合战略综合战略综合战略竞争范围竞争范围竞争范围竞争范围的广度的广度的广度的广度以广大以广大以广大以广大市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标以专门以专门以专门以专门市场为市场为市场为市场为目标目标目标目标特殊性特殊性特殊性特殊性竞争优势竞争优势竞争优势竞争优势战略分析模型之十三5/24/202487*柔性制造设备和程序柔性制造设备和程序*将销售、研究与开发和将销售、研究与开发和服务的成本降低到最低服务的成本降低到最低相对标准化的产品相对标准化的产品产品特征为很多顾客接受产品特征为很多顾客接受 最低的竞争价格最低的竞争价格简化的生产或运营程简化的生产或运营程序序严格控制生产成本和行政严格控制生产成本和行政开支。开支。监控由对外发货商提监控由对外发货商提供的活动的成本供的活动的成本要求要求通过下列措施持续地降低成通过下列措施持续地降低成本本:建立有效率的规模设施建立有效率的规模设施5.1 成本领先成本领先 的经营战略的经营战略5/24/20248821新材料向后的垂直整合向前的垂直整合改变与供应商或客户的地理距离按照需要重新设定价值链组合决定和控制成本的动力怎样才能取得成本优势成本优势改变生产程序自动化改进新的分销渠道在间接销售的地方推广直接销售新的广告媒体5/24/2024892 23 3怎样可能减少甚至取消各个企业之间的联系?1 1怎样才能使一组相互联系的活动重新组织甚至重新安排?三个关键问题三个关键
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