人员配置-公司组织架构与人员配置计划课件

人力资源规划（一）主讲：李欣主讲：李欣n n中国企业的梦想是构建百年老店，还是谋求百大企业？n n决定因素是否具备有战略价值的人力资源管理模式和面向未来的员工队伍！纳纳贤贤人力人力资源源规划划企业投入人企业投入人:体力与智力物体力与智力物管理与领导管理与领导企业产出企业产出目标目标:利益利益优秀人才优秀人才长寿公司长寿公司人人定位定位:工作分析工作分析团队精神团队精神工作工作要素要素任务任务责任责任职位职位职务职务职业职业组织与个人组织与个人目标基本一致目标基本一致科学科学管理管理第一部分第一部分人力资源规划的基本概念人力资源规划的基本概念凡事凡事凡事凡事预则预则立，不立，不立，不立，不预则废预则废！未雨！未雨！未雨！未雨绸缪绸缪，从容不迫！，从容不迫！，从容不迫！，从容不迫！成功的事成功的事成功的事成功的事业业来自成功的来自成功的来自成功的来自成功的规规划运筹！划运筹！划运筹！划运筹！规规划有助于划有助于划有助于划有助于预见预见未来，减少未来的不确定性，更好地帮未来，减少未来的不确定性，更好地帮未来，减少未来的不确定性，更好地帮未来，减少未来的不确定性，更好地帮助助助助组织应组织应付未来的各种付未来的各种付未来的各种付未来的各种变变化，解决和化，解决和化，解决和化，解决和处处理复理复理复理复杂杂的的的的问题问题！管理者通管理者通管理者通管理者通过规过规划，可以确定自己的目划，可以确定自己的目划，可以确定自己的目划，可以确定自己的目标标、制定策略、作、制定策略、作、制定策略、作、制定策略、作出正确的决策出正确的决策出正确的决策出正确的决策!一、人力一、人力一、人力一、人力资资源源源源规规划的内涵划的内涵划的内涵划的内涵（X X）就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。统安排的过程。统安排的过程。统安排的过程。l l人力资源规划与组织的战略密切相关；人力资源规划与组织的战略密切相关；人力资源规划与组织的战略密切相关；人力资源规划与组织的战略密切相关；l l企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企企业应制定必要的人力资源政策和措施，以保证企业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；业的人力资源需求能够得到政策方面的支持；l l组织发展与员工发展相结合。组织发展与员工发展相结合。组织发展与员工发展相结合。组织发展与员工发展相结合。广义：广义：广义：广义：泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划泛指各类人力资源规划 人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有人力资源规划是企业所有HRHR计划的总称；是战略规划计划的总称；是战略规划计划的总称；是战略规划计划的总称；是战略规划和战术计划（具体的实施计划）的统一。和战术计划（具体的实施计划）的统一。和战术计划（具体的实施计划）的统一。和战术计划（具体的实施计划）的统一。qq简单而言，人力资源规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的简单而言，人力资源规划就是对组织中的“人事流人事流人事流人事流”从从从从战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，战略上加以规划和管理，确定出企业在什么时候需要人，需要多少人，需要什么样技能的人需要多少人，需要什么样技能的人需要多少人，需要什么样技能的人需要多少人，需要什么样技能的人AtwhenAtwhen？HowmanyHowmany？WhatiswhomWhatiswhom？狭义：狭义：狭义：狭义：是特指企业人员规划是特指企业人员规划是特指企业人员规划是特指企业人员规划 人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企人力资源规划指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业HRHR供给和供给和供给和供给和需求达到平衡。需求达到平衡。需求达到平衡。需求达到平衡。n n长期：长期：长期：长期：5 5年以上；年以上；年以上；年以上；n n中期：中期：中期：中期：1515年；年；年；年；n n短期：短期：短期：短期：1 1年及以内。年及以内。年及以内。年及以内。人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以人力资源规划就是要根据对企业的战略目标和环境以及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留及自身的状况进行的分析，制定一个好的政策来引人、留住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的住人，并进行组织机构的调整，从而保证企业战略目标的实现。实现。实现。实现。这就是人力资源规划！这就是人力资源规划！这就是人力资源规划！这就是人力资源规划！中长期发展战略短期年度经营计划人力资源规划员工发展职业生涯管理培训管理聘用管理薪资管理经营层（战略规划）管理层（制度规划）基层（作业执行）绩效管理人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源规划招聘劳动关系管理人员 信息管理社会保险管理薪酬管理绩效管理员工培训管理人才管理二、人力二、人力二、人力二、人力资资源源源源规规划的内容划的内容划的内容划的内容（Y Y）qq战略规划战略规划战略规划战略规划（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力（总规划）：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。资源开发和利用的总原则、总方针、总目标进行规划。qq组织规划组织规划组织规划组织规划（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结（职务编制规划）：是对企业整体框架的设计，包括组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。构、职务设置、职务描述和职务资格要求等。qq制度规划：制度规划：制度规划：制度规划：HRHR制度是制度是HRHR总规划目标实现的重要保证。总规划目标实现的重要保证。qq人员规划：人员规划：人员规划：人员规划：人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员总量、构成、流动的整体规划，包括人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划。人员需求规划、人员供给规划。qq教育培训规划：教育培训规划：教育培训规划：教育培训规划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等。等。qq费用规划：费用规划：费用规划：费用规划：对企业人工成本、对企业人工成本、HRHR管理费用的整体规划。管理费用的整体规划。人力资源规划中有关人员规划的具体内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划人力资源规划的核心内容：n n人力资源数量规划人力资源数量规划人力资源数量规划人力资源数量规划规划目标是实现工作时间有效利用，规划目标是实现工作时间有效利用，用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。用尽可能少的人力资源投入实现产出的最大化。n n人力资源质量规划人力资源质量规划人力资源质量规划人力资源质量规划规划目标是解决组织中当前人力资规划目标是解决组织中当前人力资源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。源素质和弥补战略所要求的能力缺口问题。n n人力资源策略规划人力资源策略规划人力资源策略规划人力资源策略规划是人力资源管理的行动纲领，在充是人力资源管理的行动纲领，在充分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合分考虑内外部环境的前提下，按照企业自身的特点并结合经营目标进行确定。经营目标进行确定。三、企业人力资源规划的作用三、企业人力资源规划的作用vv满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求vv促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展vv协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划vv提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率vv使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致四、人力资源规划的环境（一）外部环境（一）外部环境（一）外部环境（一）外部环境n n经济环境经济环境经济形势、劳动力市场的供求关系经济形势、劳动力市场的供求关系n n人口环境人口环境n n科学环境科学环境n n文化法律等社会因素文化法律等社会因素（二）内部环境（二）内部环境（二）内部环境（二）内部环境n n企业的行业特征企业的行业特征n n企业的发展战略企业的发展战略n n企业文化企业文化n n企业人力资源管理系统企业人力资源管理系统五、制定企业人员规划的基本原则和具体目标n n确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则防止人员配置过剩或不足防止人员配置过剩或不足保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工保证在适当的时间、适当地点拥有必备技能的员工n n与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则确保组织对环境变化作出适当的反应确保组织对环境变化作出适当的反应n n与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则为人力资源管理活动提供方向和一致的标准为人力资源管理活动提供方向和一致的标准n n保持适当流动性的原则保持适当流动性的原则保持适当流动性的原则保持适当流动性的原则n n整合业务管理与职能管理人员的观点和看法整合业务管理与职能管理人员的观点和看法人力资源规划的发展趋势：n n与公司战略规划进行整合，即人力资源规划既可单独编制，与公司战略规划进行整合，即人力资源规划既可单独编制，也可编入企业总体计划。也可编入企业总体计划。n n更注意规划中的关键环节，使之明确化、细节化，以确保更注意规划中的关键环节，使之明确化、细节化，以确保人力资源规划的实用性和弦惯性。人力资源规划的实用性和弦惯性。n n更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确人力资源规更注意特殊环节的数据分析和量化评估，明确人力资源规划的范围。划的范围。n n更重视将长期的人力资源规划中的环节转化为行动计划更重视将长期的人力资源规划中的环节转化为行动计划朝着短期、朝着短期、实实用、灵活和更用、灵活和更为为追求效益的方向追求效益的方向发发展！展！六、制定企业人力资源规划的基本程序n n调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。息。n n根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料。n n在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。未来人力资源供求进行预测。n n制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整的政策措施。分别提出各种具体的调整的政策措施。n n人员规划的评价与修正人员规划的评价与修正人力资源规划的基本程序：公司战略公司战略对组织能力的要求公司战略对员工数量的要求员工能力分析（现在和将来）确定满足公司未来战略需要的员工能力模型需求预测供给预测员工缺口分析人力资源规划人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：人力资源规划程序可以归纳为三个方面的工作：n n战略分析战略分析提出组织人力资源开发的目标和方向提出组织人力资源开发的目标和方向n n现状核查现状核查明确组织当前人力资源的状况明确组织当前人力资源的状况n n供需预测供需预测是人力资源规划决策的最为主要的支持点是人力资源规划决策的最为主要的支持点七、企业各类人员计划的编制n n人员配备计划人员配备计划n n人员需求计划人员需求计划n n人员供给计划人员供给计划n n人员培训计划人员培训计划n n人力资源费用计划人力资源费用计划n n人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划n n对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估案例：霍尼韦尔公司人力资源规划要点一、预测一、预测1.1.组织结构变化预测组织结构变化预测组织目标是否会改变，如何改变？组织目标是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？职务层次序列是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？沟通渠道是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？有效的协调与合作是否会改变，如何改变？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？职能机构、直线机构是否会增减，如何增减？2.2.产品规划对人才需求的影响产品规划对人才需求的影响3.3.新产品开发对人力资源结构的影响新产品开发对人力资源结构的影响4.4.设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响设备的技术改造与更新对人力资源结构的影响二、决策二、决策1.1.确定人力资源规划的目标确定人力资源规划的目标2.2.人员增补决策人员增补决策3.3.职业转移决策职业转移决策4.4.企业发展的人力增加决策企业发展的人力增加决策5.5.职工培训决策职工培训决策6.6.劳动力维持决策劳动力维持决策人力资源规划的战略思考！第二部分企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本原理一、组织结构设计的基本原理qq组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架qq组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。作。qq组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：1.1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。为什么要进行组织结构设计？为什么要进行组织结构设计？n有利于整合所有资源，达成企业目标有利于整合所有资源，达成企业目标n企业运作和责权利划分的需要企业运作和责权利划分的需要n有效地进行商品生产和服务的需要有效地进行商品生产和服务的需要n有利于企业活动中各职能的划分、定位有利于企业活动中各职能的划分、定位n有利于授权的固化有利于授权的固化n有利于雇员的职业成长有利于雇员的职业成长n有利于激励机制的建立有利于激励机制的建立在在什么情况下进行组织架构设计什么情况下进行组织架构设计公司创立时公司创立时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时公司业务发生重大转型时公司业务发生重大转型时公司经营环境发生剧烈变化时公司经营环境发生剧烈变化时并购、重组后并购、重组后影响组织结构设计的因素影响组织结构设计的因素公司文化战略目标公司规模人力资源内外环境技术创新组织设计的内容组织设计的内容n表明部门的划分和各岗位职务的专业化表明部门的划分和各岗位职务的专业化n企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系n组织的管理跨度与管理层级的建立组织的管理跨度与管理层级的建立n组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制n优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。理支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。qq组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论（企业组织理论的一部分）组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：组织设计理论的分类：1.1.静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）静态的组织设计理论（组织的体制、机构和规章）2.2.动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中动态的组织设计理论（组织结构设计、组织运动过程中有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备有关协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等）及培训等）及培训等）及培训等）静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动静态组织设计占主导地位，是组织设计的核心内容，动态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存态组织设计是静态组织设计的进一步发展，二者之间存在包容关系。在包容关系。在包容关系。在包容关系。组织结构设计案例精解组织结构设计案例精解管理模式的发展阶段和使用对象管理模式的发展阶段和使用对象经验管理经验管理科学管理科学管理文化管理文化管理手工业经济时代工业经济时代知识经济时代 复杂的、无形的脑力 劳动；理性与非理性管理有 机结合；以人为本；共同价值观；有形的体力劳动；理性管理；严格的规章制度；严厉的监督；重奖重罚；个人经验；直觉指挥；国内外企业管理风格国内外企业管理风格中国企业管理现状秘书制管理德国企业管理现状助理制管理美国企业管理现状经理制管理组织结构设计的逻辑图组织结构设计的逻辑图组织结构设计的步骤组织结构构诊断断根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断优化化业务流程流程确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程确定部确定部门职责根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等确定确定岗位位职责根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理管理规范范根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系工作分析工作分析根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书配配备人人员根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。组织管理的核心组织管理的核心-岗位和流程的关系岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。组织管理的核心组织管理的核心-流程和制度的关系流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力组织管理与执行力 制度解决的是是与非是与非的问题（能不能做）流程解决的是前与后前与后的问题（操作过程）岗位解决的是职与责职与责的问题（谁去做）工作标准解决的是好与坏好与坏的问题（做到什么程度）考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循执行时应遵循“热炉热炉”原理原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；因事设岗原则。因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。整分结合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。规范化原则。规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动的岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地。客户导向原则。客户导向原则。应该满足特定的内部和外部顾客的需求。一般性原则。一般性原则。应基于正常情况的考虑，不能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗位需要多少工作量，多少工作强度。组织构建组织构建-岗位设计的原则岗位设计的原则 主要工作：主要工作：平常这个岗位做哪些基本工作?为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作?在各个具体工作之间如何分配时间。需要利用什么资源和工具：需要利用什么资源和工具：为了达到岗位目标应该利用那些资源?系统、报告、文件、要求、其他。能力要求能力要求:做本岗位工作的应具备何种条件?知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背景与经验等。业绩考核：业绩考核：该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么?汇报关系：汇报关系：该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？工作量：工作量：这个岗位需要处理多大的工作量?岗位设计考虑的主要内容岗位设计考虑的主要内容流程设计主要使用的方法流程设计主要使用的方法 参照法参照法 案例法案例法 专家法专家法 价值链法价值链法 职责细分法职责细分法 调查法调查法基于价值链的流程设计基于价值链的流程设计业业务务流流程程管管理理支支持持流流程程安全保卫管理行政后勤管理财务管理人力资源管理质量、设备管理研发管理采购管理库存管理生产管理营销管理规划管理流程目录（一）6.3.1 综合部综合部6.3.1.1 发文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 请示审批流程6.3.1.4 办公设备、办公软件采购流程6.3.4 安全保卫部安全保卫部6.3.4.1 临时出入证件管理流程6.3.4.2 车间参观流程6.3.4.3 职业健康检查流程6.3.2 规划财务部规划财务部6.3.2.1 战略规划流程6.3.2.2 年度综合计划制定流程6.3.2.3 部门绩效目标制定流程6.3.2.4 综合统计运作流程6.3.2.5 预算编制流程6.3.2.6 预算调整流程6.3.2.7 资金使用计划管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主业品销售核算流程6.3.2.10 非主业品销售核算流程6.3.2.11 内部销售核算流程6.3.2.12 采购入库核算流程6.3.2.13 材料调拨核算流程6.3.2.14 材料出库核算流程6.3.2.15 固定资产采购增加核算流程6.3.2.16 固定资产减少核算流程6.3.2.17 财务成果核算流程6.3.2.18 付款审批流程6.3.2.19 现金收/付流程6.3.2.20 银行存款收/付流程6.3.2.21 经济合同签订流程6.3.3 人力资源部人力资源部6.3.3.1 人力资源中长期规划制定流程6.3.3.2 年度人力资源需求计划制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 内部竞聘流程6.3.3.5 新员工报到流程6.3.3.6 试用期管理流程6.3.3.7 内部岗位调动管理流程6.3.3.8 劳动合同续签流程6.3.3.9 培训管理流程6.3.3.10 特种作业人员培训流程6.3.3.11 部门绩效管理流程6.3.3.12 员工绩效管理流程6.3.3.13 员工申诉流程6.3.3.14 违纪罚款流程6.3.3.15 加班审批流程6.3.3.16 请假审批流程6.3.3.17 员工考勤管理流程6.3.3.18 工资发放流程6.3.3.19 离职手续办理流程流程目录（二）6.4.1 生产技术部生产技术部6.4.1.1 主业年度生产计划制定流程6.4.1.2 月度生产计划制定流程6.4.1.3 月度生产计划调整流程6.4.1.4 工艺标准制定流程6.4.1.5 工艺标准控制流程6.4.1.6 工艺改进流程6.4.1.7 生产统计分析流程6.4.1.8 新产品试制流程6.4.1.9 数字管理检查流程6.4.1.10 材料消耗定额管理流程6.4.2 质量部质量部6.4.2.1 原材料检验流程6.4.2.2 生产过程质量检验流程6.4.2.3 制作一部质量检验流程6.4.2.4 制作二部质量检验流程6.4.2.5 客户质量问题处理流程6.4.3 营销部营销部6.4.3.1 营销合同签订流程6.4.3.2 营销合同执行流程6.4.3.3 客户服务管理流程6.4.3.4 客户投诉处理流程6.4.4设备工程一设备工程一/二部二部6.4.4.1 设备采购安装流程6.4.4.2 基建及设备技改管理流程6.4.4.3 设备维修保养流程6.4.4.4 设备事故管理流程6.4.4.5 设备报废管理流程6.4.4.6 备品备件采购流程 6.4.4.7 备品备件领用、发放流程6.4.4.8 配套设备外协制作管理流程6.4.4.9 计量及特种设备管理流程流程目录（三）6.4.5物资部物资部6.4.5.1 供应商评价流程6.4.5.2 供应商选择流程6.4.5.3 采购计划制定流程6.4.5.4 采购实施流程6.4.5.5 原材料入库流程6.4.5.6 原材料出库流程6.4.5.7 全息膜/成品入库流程6.4.5.8 全息膜出库流程6.4.5.9 主业品出库流程6.4.5.10 非主业品出库流程6.4.5.11 月度/周期仓库盘点流程6.4.5.12 年度仓库盘点流程6.4.5.13 废品处理流程6.4.6制作一制作一/二部二部 6.4.6.1 作业计划制定流程6.4.6.2 作业计划调整流程6.4.6.3 作业计划执行流程6.4.6.4 数控收发流程6.4.6.5 生产工艺标准执行流程6.4.6.6 生产过程质量控制流程6.4.7研究开发中心研究开发中心6.4.7.1 科研项目立项流程6.4.7.2 科研项目实施流程6.4.7.3 科研成果鉴定流程6.4.7.4 研发材料采购流程6.4.7.5 新产品开发流程制度目录（一）综合部制度：综合部制度：公文处理实施细则档案管理制度保密管理制度印信管理办法图书资料管理规定会议管理制度法律事务管理规定日常涉外交往管理规定合理化建议管理制度计算机使用管理制度办公用品管理规定出差管理制度招待费管理办法值班管理规定宿舍管理规定车辆管理制度司机管理规定交通安全管理规定规划财务部：规划财务部：财务会计工作规范财务预算管理制度成本核算管理办法筹资管理制度货币资金管理制度内部会计控制制度内部销售核算办法票证管理办法投资管理制度往来账款管理制度资产减值准备办法综合计划管理制度统计管理制度人力资源部：人力资源部：招聘管理制度竞聘管理制度培训体系培训管理制度岗位异动管理办法员工手册制度目录（二）设备工程部：设备工程部：设备管理制度固定资产管理制度计量器具管理制度生产技术部：生产技术部：生产计划编制办法工艺管理办法技术改进建议管理办法操作标准作业规定物资消耗定额管理办法现场管理规定生产现场管理规定交接班管理规定物资部：物资部：物资采购管理制度供应商管理办法物资采购退换货管理办法物资验收管理办法物资出库管理办法物资储存管理办法物资调拨管理办法物资盘点管理办法废品处理管理办法质量部：质量部：质量管理办法质量检验管理办法质量奖惩办法质量事故管理办法质量文件、资料、记录管理规定质量异常处理办法主业品用户服务管理办法研究中心：研究中心：研发管理制度营销部：营销部：营销管理制度正确组织管理正确组织管理层级明确层级明确明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高明确界定各管理层上下之间、横向之间的责权关系，减少摩擦，提高工作效率；工作效率；明确组织结构、部门职责，明确组织结构、部门职责，理顺部门之间扯不清的关系；理顺部门之间扯不清的关系；正确理解组织管理正确理解组织管理岗位明确岗位明确明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工明确界定各岗位职责、工作任务，给出各个岗位的任职资格，描述工作环境；作环境；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；评价各个岗位岗位价值，确定工资标准，建立公平合理的薪酬体系；制定工作标准，提高工作效率；制定工作标准，提高工作效率；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；设置考核指标，建立责、权、利对等体系；正确理解规范化管理正确理解规范化管理构建基础管理平台构建基础管理平台系统地建立公司的系统地建立公司的“管理规范管理规范，使公司管理水平的提高和管理经验的，使公司管理水平的提高和管理经验的积累有一个基本生长点；积累有一个基本生长点；定额管理，降低成本定额管理，降低成本管理系统，信息管理管理系统，信息管理以人为本，文化管理以人为本，文化管理组织管理过程需要处理好的几个关系重点突破和整体推进的关系设计与实施的关系例常与例外的关系长期和短期的关系执行和监督的关系组织管理推进的主要进程组织管理推进的主要进程加快企业文化建设，早日实现文化的融合理顺管理模式，明确职责和流程，构建组织管理体系建立行之有效的激励机制和薪酬体系，调动员工的积极性美日企业对比研究的基本结论是企业管理既要注意“硬件”管理，更要重视“软件”管理日本企业管理艺术的作者（理查德帕斯卡尔和安东尼阿索斯）指出，日本企业成功的秘诀在于：硬管理与软管理的有机结合。作者还中书中提出了一种框架性管理模型，即“7S”管理模式战略STRATEGY结构STRUCTURE制度SYSTEMS作风STYLE共同价值观SHAREDVALUES人员STAFF技能SKILLS战略：包括计划、措施，指一个企业如何获取和分配有限的资源以达到预定的组织目标；结构：指一个企业的组织方式；制度：指信息在企业内部传送的程序、形式；人员：指企业的人力资源状况；作风：指企业领导者、管理人员的行为方式和企业的传统作风技能：指主要人员或整个企业的独特能力；共同价值观：指能够激励人心、将职工个人追求与企业组织目标很好结合起来的价值观念或最高目标。前“3S”：管理的硬件后“4S”：管理的软件，即企业文化日本企业的成功因素是重视三个硬性S的同时，更加重视四个软性S；而美国企业在管理中过分偏重三个S，忽略了四个软性S评判组织有效性的标准评判组织有效性的标准n n绩效标准绩效标准效果效果(Effectiveness)Effectiveness)：组织有助于企业目标实现的程度组织有助于企业目标实现的程度效率效率(Efficiency)(Efficiency)：组织有助于企业以最少的资源耗费实组织有助于企业以最少的资源耗费实现既定目标的程度现既定目标的程度活力活力(Viability)(Viability)：组织有助于企业在一段较长时间内存组织有助于企业在一段较长时间内存续下去的能力续下去的能力/程度程度n n性能标准性能标准稳定性稳定性(Stability)Stability)：使高效、稳定的运行制度化使高效、稳定的运行制度化适应性适应性(Adaptability)(Adaptability)：使变革和创新制度化使变革和创新制度化n n形态标准形态标准复杂性复杂性(Complexity)Complexity)集权化集权化(Centralization)(Centralization)正规化正规化(Formalization)(Formalization)影响组织生存的要素影响组织生存的要素共同的愿景、目标共同的愿景、目标组织成员合作的意愿组织成员合作的意愿成员之间相互交流的机会成员之间相互交流的机会组织结构设计的原则组织结构设计的原则 组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献。目标原则目标原则 组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。适应创新原则适应创新原则效率原则效率原则企业的目标是追求利润，同时将成本降低到最低点，效率原则是衡量任何组织结构的基础。组织结构，如果能使人们（指有效能的人）以最小的失误或代价（它超出了人们通常以货币或小时等计量的指标来衡量费用的涵义）来实现目标，就是有效的。对象专业化是建立业务单元的基础，业务单元是公司事业发展的基石，部门划分应充分考虑劳动分工与协作，包括：采购、市场、生产、研发、技术支持等；充分考虑公司的现状与资源，明确权限与责任。对象专业化原则对象专业化原则 组织整体目标实现需要完成多种职能工作，包括：战略规划、计划、控制、审计、资源配置等；对于以事业发展、提高效率、监督控制为首要任务的业务活动，应以此原则为主，进行部门划分。职能专业化原则职能专业化原则 管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约；在组织规模一定的情况下，管理幅度越大管理层级越少；组织管理层级的设计应在管理有效的控制幅度之下，尽量减少管理层级，以利精简编制，促进信息流通。管理层级原则管理层级原则 对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。有效控制原则有效控制原则 公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。边界缓冲与跨越原则边界缓冲与跨越原则透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：透过公司的组织结构，可以分析出相关内容：公司的战略企图公司的基本管理架构公司的经营规模公司的类型，如贸易型、研发型、生产型等等。公司的业务重点公司的组织结构应视为公司的机密公司的组织结构应视为公司的机密组织的五分结构组织的五分结构加拿大人Mintzberg提出的一种组织结构理论，即组织有五个基本组成部分：战略领导层（高层）、中层、基层、计划控制型职能部门和支持服务型职能部门。支持服务型职能部门中层基层战略领导层（高层）计划控制型职能部门高层的定义和主要职责高层的定义和主要职责高层指对企业组织全面负责的机构和人员。包括董事会、职能管理委员会、总裁、总经理及其工作班子、办事机构等。主要职责：根据企业环境条件和组织的宗旨、性质，制定并实施企业战略，代表企业处理对外事物，在资源分配、组织设计、权责划分、人事和经营方向等重大问题上进行决策、指挥和监督。中层的定义和职责中层的定义和职责中层的范围较宽，指高层与基层之间的各个拥有正式授权的指挥环节。中层的权力由企业的集权与分权的程度决定。主要职责：在职权范围内进行指挥，完成实质性的经营任务。基层的定义和职责基层的定义和职责基层指直接参与经营主营业务（产品或服务）活动的基本单位及其人员。如采购、制造、销售、客服等。主要职责：按要求完成具体工作。计划、控制型职能部门计划、控制型职能部门这是一类不直接不直接参与企业经营的部门。他们通过制定计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。支持、服务型职能部门支持、服务型职能部门与计划控制部门一样，支持服务部门也属于“派生”部门。这类部门的主要职责是提供间接的服务，法律事务、公共关系、行政事物、后勤保障等。他们的活动与企业的主要业务流程关系不大，在企业业务流程中，他们的活动属于“非增值活动”。调整后的组织结构应符合以下原则研发能力营销能力运作能力对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告高效率运作高效率运作层次清层次清晰晰促进核心能促进核心能力的形成力的形成职责清晰，相互间无重叠、无交叉，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作的效率低成本低成本真正实现人尽其才，优胜劣汰，避免臃肿的组织结构体系，有效地裁剪冗员组织设计的部门矛盾与冲突组织设计的部门矛盾与冲突冲突来源冲突类型冲突解决冲突来源冲突来源影响组织设计的相关因素目标规模环境技术人力部门关系的属性目标的不一致差别工作的依存性资源稀缺权力分配薪酬系统外部环境不确定性部门间冲突冲突类型冲突类型市场部研发部横向冲突冲突类型冲突类型总部工厂纵向冲突冲突解决冲突解决互相适应，自我调整共同的使命与最高目标流程标准化、制度化对话与沟通、谈判无边界整合岗位轮换团体间的培训第三方顾问二、新型组织结构回顾传统的组织结构内容！回顾传统的组织结构内容！（一）组织结构的形式直线型组织首席执行官首席执行官市场营销经理市场营销经理生产经理生产经理业务员业务员车间工人车间工人n n 特征特征：一切管理一切管理一切管理一切管理职职能均由行政能均由行政能均由行政能均由行政领导领导人人人人员员担任，不担任，不担任，不担任，不设专门设专门的的的的职职能机构。能机构。能机构。能机构。n n 优点优点：指指指指挥统挥统一，一，一，一，责责任明确，效率任明确，效率任明确，效率任明确，效率较较高。高。高。高。n n 缺点缺点：领导领导者力不从心。者力不从心。者力不从心。者力不从心。n n 适用范围适用范围：小型企小型企小型企小型企业业。（二）组织结构的形式直线职能型组织首席执行官首席执行官市场部经理市场部经理生产部经理生产部经理车间工人车间工人财务部经理财务部经理人力资源部经人力资源部经理理销售经理销售经理车间工人车间工人公关人员公关人员业务员业务员公关经理公关经理B车间主车间主任任A车间主车间主任任组织结构的形式直线职能型组织n n特征：特征：特征：特征：首席首席首席首席执执行官行官行官行官对业务经营对业务经营部部部部门门和和和和职职能部能部能部能部门门均均均均实实行行行行直直直直线线型型型型领导领导;职职能部能部能部能部门门与与与与业务业务部部部部门门之之之之间仅仅间仅仅是指是指是指是指导导和和和和监监督关系。督关系。督关系。督关系。n n优点：优点：优点：优点：保持了直保持了直保持了直保持了直线线型型型型统统一指一指一指一指挥挥的的的的优优点，点，点，点，发挥发挥了了了了职职能制能制能制能制的的的的专业专业化管理特化管理特化管理特化管理特长长。n n缺点：缺点：缺点：缺点：部部部部门门之之之之间间的横向的横向的横向的横向联联系系系系较较差；直差；直差；直差；直线线型型型型领导领导和和和和职职能能能能型型型型领导领导容易容易容易容易发发生冲突；信息生冲突；信息生冲突；信息生冲突；信息传递传递路路路路线长线长，容易出，容易出，容易出，容易出现现官僚官僚官僚官僚现现象和象和象和象和组织组织僵化。僵化。僵化。僵化。n n解决办法：解决办法：解决办法：解决办法：不少企不少企不少企不少企业业通通通通过经过经常召开大会和部常召开大会和部常召开大会和部常召开大会和部门协调门协调会会会会议议的方式理的方式理的方式理的方式理顺顺部部部部门门关系。关系。关系。关系。n n适用范围：适用范围：适用范围：适用范围：这这是一种是一种是一种是一种经经典的典的典的典的组织组织方式，方式，方式，方式，为为大多数企大多数企大多数企大多数企业业所采用所采用所采用所采用。（三）组织结构的形式事业部型组织首席执行官首席执行官职能部门职能部门职能部门职能部门A事业部事业部B事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等制造厂、专卖店、研究所等组织结构的形式事业部型组织n n 特征：特征：按照按照按照按照产产品、地区或品、地区或品、地区或品、地区或顾顾客来划分事客来划分事客来划分事客来划分事业业部；事部；事部；事部；事业业部相部相部相部相对对独立独立独立独立经营经营，单单独核算，独核算，独核算，独核算，拥拥有一定的有一定的有一定的有一定的经营经营自主自主自主自主权权，设设立相立相立相立相应应的的的的职职能部能部能部能部门门；事；事；事；事业业部既是部既是部既是部既是总总公司控制下的利公司控制下的利公司控制下的利公司控制下的利润润中心，又是中心，又是中心，又是中心，又是产产品品品品或或或或顾顾客客客客责责任任任任单单位，有自己的位，有自己的位，有自己的位，有自己的产产品和独立的市品和独立的市品和独立的市品和独立的市场场；总总公司的最公司的最公司的最公司的最高管理高管理高管理高管理层拥层拥有有有有财务财务控制、人事安排、控制、人事安排、控制、人事安排、控制、人事安排、规规定价格和定价格和定价格和定价格和监监督考核等督考核等督考核等督考核等大大大大权权；事；事；事；事业业部部部部经经理根据理根据理根据理根据总总公司首席公司首席公司首席公司首席执执行官的指令行事，并行官的指令行事，并行官的指令行事，并行官的指令行事，并统统一一一一领导领导事事事事业业部的各部的各部的各部的各项项工作。工作。工作。工作。n n 优点：优点：对单对单一一一一产产品系列独立品系列独立品系列独立品系列独立经营经营，有，有，有，有较较大的大的大的大的经营经营自主自主自主自主权权，能能能能够够根据市根据市根据市根据市场场需求及需求及需求及需求及时时做出决定。做出决定。做出决定。做出决定。n n 缺点：缺点：由于事由于事由于事由于事业业部之部之部之部之间间的的的的竞竞争，争，争，争，为为事事事事业业部之部之部之部之间间的人的人的人的人员员互互互互换换、技技技技术术交流等交流等交流等交流等带带来困来困来困来困难难，会影响整个公司，会影响整个公司，会影响整个公司，会影响整个公司资资源的配置。源的配置。源的配置。源的配置。n n 适用范围：适用范围：规规模巨大，模巨大，模巨大，模巨大，产产品品品品较较多，市多，市多，市多，市场场分布分布分布分布较较广的企广的企广的企广的企业业。（四）矩阵制组织结构（四）矩阵制组织结构n n特点特点特点特点：具有双道命令系统。具有双道命令系统。由纵向由纵向由纵向由纵向职能部门系列职能部门系列和横向的和横向的和横向的和横向的产品产品或区域的项目小组系列组成或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定人员，而随任务项目系统无固定人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。n n优点优点优点优点：纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；纵横结合较好，有利于部门间协作配合，沟通情况解决问题；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；能在不增机构和编制的前提下集中专业人员，组建方便；较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使较好解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾，使临时、跨部门的任务执行不再困难；临时、跨部门的任务执行不再困难；为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。为综合管理与专业管理结合提供了恰当的组织形式。n n缺点缺点缺点缺点：组织关系比较复杂。组织关系比较复杂。n n适用：适用：适用：适用：创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的创新任务较多，生产经营复杂多变或以科研开发为主的企业。企业。总经理总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图多维立体组织结构又称多又称多维组织维组织、立体、立体组织组织或多或多维维立体矩立体矩阵阵制等，它是制等，它是矩矩阵组织阵组织的的进进一步一步发发展，它把矩展，它把矩阵组织结阵组织结构形式与事构形式与事业业部部制制组织结组织结构形式有机地构形式有机地结结合在一起，形成了一种全新的管合在一起，形成了一种全新的管理理组织结组织结构模式。构模式。多维立体组织结构图多维立体组织结构图（二级二级P4P4）该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三该结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的管理组织机构系统：类主要的管理组织机构系统：按产品划分的事业部，即产品利润中心；按产品划分的事业部，即产品利润中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；按地区划分的管理机构，即地区利润中心按地区划分的管理机构，即地区利润中心适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多为地把企业分成许多“组织单位组织单位”，并将其看成是相对独，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟模拟”的的盈亏责任，实现盈亏责任，实现“模拟模拟”的独立经营、独立核算，以调动的独立经营、独