人力资源管理内部员工培训课件

“人力资源管理人力资源管理”理论基本框架理论基本框架人力资源管理系统 与企业核心竞争力一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求。一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求。一个没有理念追求的，没有文化的企业是不可能可持续发展的。一个没有理念追求的，没有文化的企业是不可能可持续发展的。使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么使命：企业存在的理由和价值，即回答企业是什么愿景：员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业愿景：员工渴求的企业未来状态，即回答企业将成为什么样的企业核心价值观：确定处理与股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准核心价值观：确定处理与股东，客户，社会，员工关系的基本准则与是非标准 华为基本法中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想华为基本法中提出：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。并依靠点点滴滴，锲而不舍的艰苦追求，使华为成为世界级领先企业。华侨城宪章提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善，提升和华侨城宪章提出：华侨城集团致力于人们生活质量的改善，提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史进程中。业推进的历史进程中。迈普之道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。迈普之道提出：迈普的使命是以科技利益人类，以诚信赢得尊重。愿景是创世界一流品牌，做健康常青企业。愿景是创世界一流品牌，做健康常青企业。白沙文化发展纲要提出：白沙集团的使命追求是用科技，智慧和文白沙文化发展纲要提出：白沙集团的使命追求是用科技，智慧和文化的力量，使白沙在这个备受争议的行业成为一家令人尊敬的化的力量，使白沙在这个备受争议的行业成为一家令人尊敬的“四满意四满意(消消费者满意、政府满意、合作伙伴满意、员工满意费者满意、政府满意、合作伙伴满意、员工满意)”企业。企业。新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质的公共服务，成为客户新奥企业纲领提出：新奥致力于创造高品质的公共服务，成为客户信赖，社会尊重，最有价值并具国际影响力的公用事业企业。信赖，社会尊重，最有价值并具国际影响力的公用事业企业。企业可持续发展核心价值观与使命追求企业可持续发展与人力资源关系图企业可持续发展与人力资源关系图市场与客户的稳定发展战略与竞争优势客户忠诚组织团体的优势为顾客创造独特价值在快乐的工作中享受生活员工的优势专长与技能企业人力资源开发与管理系统企业经营价值链经营客户企业的可持续发展在快乐的工作中享受生活客户满意为客户创造价值带来利益优异的产品与服务客户忠诚企业人力资源开发与管理系统员工需求得到满足与个人价值体现员工满意与优势发挥员工生产率与素质的提高企业人力资源服务的提供 经营人才企业经营价值链流程关系技术知识独特=社会的复杂性+原因的模糊性 价值=收益/成本 持续学习=经验x挑战 企业核心能力标准图企业核心能力标准图 在确定企业使命追求、核心价值观及客户价值的基础上，企业要确定战略以及实现战略的核心能力，企业的核心能力是组织自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的集合。员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值人力资源具备组织核心能力的特征企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。企业特殊的人力资本是稀缺的，不可替代的。认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。模仿的。组织化的人力资源可以产生组织化的人力资源可以产生1+1 2的效能的效能在快乐的工作中享受生活企业人力资本类型图核心人才独特人才 辅助性人才 通用人才高价值低价值普通性唯一性差异化的人力资源政策图差异化的人力资源政策图稀缺的人力资本方式：伙伴人力资源：合作依赖过去的经验选择发展关系扩大范围奖励创新核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础基于潜力的雇员培训（根据公司实际）增加薪水、利润自主范错是必要的辅助性人力资本方式：合同工人力资源：服从标准化/简单关注制度和流程范围窄避免错误按小时付薪通用新型人力资本方式：培训工作人力资源：生产率为基础基于现在的技能雇佣培训少市场工资关注即刻的绩效流水线上的错误高稀缺性外部化内部化相关交流低交易低战略价值高人力资本实践策略人力资本实践策略核心人力资本核心人力资本通用型人力资本通用型人力资本辅助性人力资本辅助性人力资本独特的人力资本独特的人力资本人力资源人力资源管理系统管理系统以责任为基础的人力资源管理系统（文化认同）以生产率为基础的人力资源管理系统以服从为基础的人力资源管理系统合作的人力资源管理系统工作设计工作设计*授权、提供资源*因人设岗*清晰定义*适度授权*标准定义*圈定范围*团队为基础*资源丰富/自主招募招募*根据才能（学习 能力）*内部提升*外部招募*根据业绩*人力资源外包*为特别的任务招聘*能够合作*根据成绩开发开发*在职发展培训*具有公司特色*局限于公司的具体情况*关注短期效果*局限于规章、流程*在职培训*根据公司具体情况考核考核*关注对战略的贡献*优势开发*培训效果*关注绩效*服从性*团队为核心*目标的完成情况薪酬薪酬*外部公平（高工资）*为知识、经验、资历付薪*外部公平（市场比率）*为绩效付薪*按小时或临时工作付薪*以团队为基础的激励*合同、年薪，为知识付薪企业竞争力结构企业战略结构治理结构资源企业家产品或服务企业的股权结构企业的动力结构企业的权力结构企业的人力资源企业的品牌资源企业的资本资源企业目前的核心产品企业未来的核心产品企业的生产方式企业的市场销售能力企业的基本素质企业后备人才储备战略性人力资源GREP结构图R在资源方面的目标战略G在治理结构方面的目标E在企业家方面的目标相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作相关人力资源改进工作P在产品或服务的竞争力方面的目标相关人力资源改进工作战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构动力结构动力制度完善一年内建立以绩效为核心的年薪制薪酬水平缺乏内部公平围绕动力制度完善建立先进的考核体系建立以绩效为核心的年薪制外部竞争力建立先进的考核体系经理人员薪酬缺乏外部竞争力市场工资调查，建立动态调薪机制经理人员工资具有外部竞争性定期性经理人员满意度调查经理人员满意程度90%以上的满意度经理人员满意度不高建立以期权为核心的经理人员长期激励机制人力资源战略性 改进分析表战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向治理结构组织结构权力结构建立统分结合.权力边界清晰.责任明确的权力结构权力边界不清晰.责任不明确建立以职业为基础的权责利分配机制职业化的胜任各级领导岗位的人才缺乏围绕人事权.清理上下级权力关系建立各层各级间的分权手册清理人事部与相关部门在人力资源管理上的职责分工组织灵活性建立以战略为导向的组织体系事务性.程序性的传统人事管理模式建立集中与分散相结合的人力资源管理体系决策效率高效率全国一流人事决策效率低在清理权限划分的基础上提高人事决策效率建立衡量人力资源决策效率的评估体系战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题 人力资源战略性改进方向资源人力资源核心人才状态消除核心人才缺乏的现象核心人才短缺根据公司总战略制定核心人才专门的人力资源规划建立对核心人才的吸引和保留机制建立全国核心人才网络在公司潜在的核心人才中树立好雇主的形象建立核心人才评估机制设计核心人才职业通道改进核心人才培训开发机制建立核心人才流失率.满意度的评估与监控机制现有人才使用效率全国一流人事决策效率低建立人力资源使用效率标准体系在人力资源的每个环节改进措施，保证效率战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源人力资源人力资源制度的完善建立整套人力资源管理体系，如招聘.考核.薪酬.培训等人力资源制度不完善围绕战略建立和完善整套人力资源制度体系人力资源素质的提高整体全国一流原有培训开发体系不能有效支持战略实施建立人力资源素质认定与标准体系建立并完善有效支撑战略实施的培训开发体系薪酬目标市场领先薪酬水平不具有竞争力以市场领先的原则为指导设计新的薪酬战略薪酬结构单一采取有效措施保证这一战略的落实竞争对手建立人才库，全面了解竞争对手的人才使用状况与人才战略对行业人力资源状况不清建立竞争对手人才跟踪与评估系统战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源品牌资源品牌知名度WRI:全国同行最好的本土研究品牌市场人员素质单一添补首席品牌运作人才的短缺烽火：全国前三位的本土产品品牌在人力资源的各环节改进措施配合品牌运作在企业文化宣传中融入品牌的内涵品牌使用效率形成明确的品战略并加以实施战略驱动因素驱动因素分解二次分解五年目标人力资源战略性问题人力资源战略性改进方向资源资本资源提高财务管理效率在全国同行业中成为财务管理方面的标杆企业缺乏高绩效的财务管理人员和资本运营人才制定引进优秀的财务管理人员和资本运作人才的五年计划在人力资源各环节改进工作以使规划落实现有财务管理和资本运作人才水准提高工程资本运作平台的搭建五年内建立2至3个上市平台和至少1个资金在50亿以上的资金运作平台人力资源管理者的 角色定位与责任人力资源管理者在组织中的新角色人力资源管理者在组织中的新角色角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工的服务者员工的服务者与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持挖掘员工优势，提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者变革的推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程企业人力资源管理责任承担图企业人力资源管理责任承担图高层管理着的责任与高层管理着的责任与角色角色高层从大局着眼把握未来人力资源管理发展方向，倡导企业各级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任角色定位：人力资源战略的倡导者、人力资源政策的制定者、领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者直线管理人员的责任直线管理人员的责任与角色与角色现有直线职能管理体制下，各中心、部门主管是人力资源管理和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责角色定位：人力资源政策和制度的执行者、人力资源具体措施的制定者、人力资源管理氛围的营造者人力资源部门的责任人力资源部门的责任与角色与角色人力资源部门从权力机构转变为专业秘书、咨询机构，对企业人力资源管理起决策支持作用角色定位：人力资源开发与管理方案的指定者、人力资源政策和制度执行的监督者人力资源管理人员的专业化员工自我开发与管理员工自我开发与管理的责任与角色的责任与角色由他律到自律，自我优势开发与管理。心理契约、团队管理、学习型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作 新一代新一代HR管理者的素质模型管理者的素质模型战略贡献.文化管理.战略决策.快速变革.市场导向个人魅力人际技巧沟通说服力HR实施价值链核心价值观劳工关系业务知识招募开发职位设计考核薪酬HR技术战略贡献战略贡献市场导向市场导向战略决策战略决策 快速变革快速变革 文化管理文化管理 从文化入手改变业务内部文化要满足外部客户的需要确定符合企业战略的文化构造令员工兴奋的文化HR管理要符合组织文化鼓励经理和员工的行为要符合组织文化鼓励变革并使之提早发生注重如何提高决策速度推动变革为变革提供各种资源金钱、信息、人）管理变革过程培训要适应变革要求确定业务策略的核心问题为业务问题提供不同的备选方案为业务决策提供智力支持为业务决策提供前瞻性建议对业务未来的设想确定变革要求协助不同业务模块的整合管理硬件设施和工作环境消除低附加值或是官僚性的工作协助传递客户信息人力资源经理素质模型图人力资源经理素质模型图精通业务业务敏锐性顾客导向外部关系精通HR专业 组织设计 员工遴选与配置 考评与薪酬 辅导与咨询 雇员关系沟通掌控流程与变革关注质量倡导变革流程导向便利个性特质GE的领导价值观可信判断力勇气美国通用电气公司（GE）根据人力资源管理者所承担的责任及所扮演的角色提出的人力资源管理者的素质模型。传统人力资源管理模式的转变方向从事务性管理转向战略性管理。传统人事管理局限于考勤、绩效考核、薪酬福利等事务性工作，往往滞后被动；人力资源管理则更多从事人力资源政策的制定、执行，中高层主管的选拔甄选，员工的教育、培训、生涯规划、组织发展规划等，通过前瞻性的工作完成关键员工的选、用、育、留，以人力资源的不断增值实现企业的持续成长。从管理中心转向服务中心。人力资源管理将不再是审批式管理，对其要求不再只是作好工作，而是要注重其工作的产出，看是否提供了足够的人力资源管理产品，为企业各个部门及核心价值链创造了附加价值。从经验式管理转向职业化管理。原有管理体制各层级责任不明确，专业性不强，未来管理模式应明确各部门角色定位、各职位职责和管理权限、流程，在此基础上激励个人能力优势的充分发挥，促进个人及组织的职业化水平。通过以上转变，实现人力资源管理的存在价值“促进人力资本的不断增值，为企业持续增值与成长提供人力资源保障。”企业人力资源开发与管理系统 构建基础人力资源战略规划与系统构建人力资源优势开发与管理的系统推进人力资源开发与管理系统人力资源系统框架(制度,机制,流程,技术)基于优势整合的人力资源运行系统(六大模块)员工的优势专长与技能行为标准任职资格素质模型人才类型组织组织结构运作模式业务流程团队优势核心能力成功关键因素核心竞争力绩效目标KPI指标财务指标非财务指标使命追求使命宣言核心价值观人力资源开发与管理系统构建与整合模型人性假设模型：“合法利己”合理竞争处罚淘汰宣传典型损人利己合法利己敬业精神职业道德无私奉献员工职业发展通道简图领导者管理者监督者有经验者初做者业务骨干高级专家专家企业人力资源开发与管理的系统构建模型使命追求经营战略文化与价值观企业对员工的要求个人需求与自我价值评价与价值分配（考核与薪酬）核心能力人力资源开发与管理体系人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程人力资源开发与管理系统四大支柱制度：科学化，系统化的制度设计，建立理性权威。制度：科学化，系统化的制度设计，建立理性权威。机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制，激励机制，评价约束机制。激励机制，评价约束机制。流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程：以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务 流程与企业其他核心流程的关系。流程与企业其他核心流程的关系。技术：研究，引进，创新人力资源的管理技术，应用人力资源技术，提技术：研究，引进，创新人力资源的管理技术，应用人力资源技术，提 高人力资源开发与管理的效率。高人力资源开发与管理的效率。企业人力资源开发与管理的核心是 人力资源价值链管理创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式多种价值分配形式：机会，职权，工资，奖金，红利，股权，信息，分享，认可，学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”，“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享价值创造价值评价价值分配人力资源管理的最高境界人力资源管理的最高境界使命追求经营战略企业对员工的要求个人需求与自我实现文化与价值观价值评价与价值分配(考核与薪酬)人力资源管理与开发体系人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源管理的最高境界是文化管理从他律管理到自律管理（自我开发与管理）以KPI为核心的绩效考核系统基于战略的人力资源规划基于市场,业绩,优势能力的薪酬管理系统基于优势模型的潜能评价系统培训开发职业生涯规划与设计系统基于优势能力的任职资格系统战略以任职资格系统为基础的人力资源管理业务系统组织面向战略基于流程权责明确 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统 战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有战略决定人力资源的配置、储备和开发。人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分人力资源盘点和人力资源供求分析的基础上的，按照企业任职资格等级划分及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需的人力资源数量、结构和及人才能力与素质要求，对支撑未来经营战略所需的人力资源数量、结构和素质进行预测及制定配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型素质进行预测及制定配置计划。人力资源规划是由一系列人力资源规划模型来实现的。来实现的。职业化行为评价系统职业化行为评价系统 企业的任职资格标准是利用企业的任职资格标准是利用“胜任力模型胜任力模型”对相应的对相应的“工作语言工作语言”绩绩效进行界定，再结合高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并效进行界定，再结合高绩效员工行为的分析、总结和提炼，源于工作，并依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断提高专业技能与依据未来企业战略对员工任职能力的要求，牵引员工不断提高专业技能与核心优势专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通核心优势专长。并通过任职资格标准的建立及资格认证，开放多条职业通道，为员工晋升与薪酬调整决策依据，推动企业员工的职业化进程。道，为员工晋升与薪酬调整决策依据，推动企业员工的职业化进程。基于优势素质的潜能评价系统基于优势素质的潜能评价系统 企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩企业从组织战略、客户需要和竞争要求出发，通过对各类员工产生高绩效的行为素质优势与潜在素质优势进行深入分析，形成各类员工的胜任优势效的行为素质优势与潜在素质优势进行深入分析，形成各类员工的胜任优势素质模型。以优势素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正素质模型。以优势素质模型为基础，建立相应的人才招聘和选拔标准，真正做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人做到选合适的人到合适的岗位，提高企业员工的适岗率，真正使企业做到人尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。尽其才，充分发挥人的潜能，建立企业人才竞争优势。以以KPIKPI为核心的优势绩效考核系统为核心的优势绩效考核系统企业优势绩效管理系统是由战略规划和经营目标与计划、优势绩效监控、企业优势绩效管理系统是由战略规划和经营目标与计划、优势绩效监控、优势绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功优势绩效考核及考核结果应用子模块组成。企业高层依据战略明确其成功关键因素，并落实到关键因素，并落实到KPIKPI指标上作为企业常规优势绩效指标；企业通过经营指标上作为企业常规优势绩效指标；企业通过经营检讨，发现企业经营中的问题与检讨，发现企业经营中的问题与“短板短板”，明确阶段性改进优势绩效指标，明确阶段性改进优势绩效指标落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果落实到每个员工的行为改进计划与考核中去。高层领导的考核更强调结果指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋指标，对中基层员工的考核更强调行为过程，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。升挂钩。基于市场，业绩，优势能力的薪酬管理系统基于市场，业绩，优势能力的薪酬管理系统 基基于于市市场场，业业绩绩，优优势势能能力力的的薪薪酬酬管管理理系系统统是是以以任任职职资资格格体体系系和和薪薪点点制制为为基基础础，设设计计员员工工工工资资、奖奖金金和和福福利利调调整整方方式式的的系系统统。基基于于业业绩绩与与能能力力的的薪薪酬酬分分配配系系统统的的特特点点是是短短期期激激励励与与长长期期激激励励相相结结合合，短短期期激激励励通通过过浮浮动动工工资资与与奖奖金金等等形形式式来来实实现现；长长期期激激励励通通过过调调整整员员工工薪薪点点数数（分分配配权权）、固固定定工工资资、福利待遇及员工持股计划形式等来实现。福利待遇及员工持股计划形式等来实现。优势发挥职业生涯规划与设计系统优势发挥职业生涯规划与设计系统 优优势势发发挥挥职职业业生生涯涯规规划划与与设设计计系系统统，是是一一套套通通过过企企业业培培训训机机构构按按照照任任职职资资格格标标准准对对各各类类员员工工所所需需知知识识、技技能能的的要要求求，设设计计各各职职类类人人员员所所需需课课程程、教教学学方方法法与与教教材材；同同时时员员工工按按照照任任职职资资格格体体系系提提供供的的职职业业通通道道及及任任职职资资格格标标准准要要求求，规规划划自自身身的的职职业业能能力力优优势势发发展展计计划划；企企业业培培训训机机构构依依据据企企业业人人力力资资源源规规划划的的要要求求结结合合员员工工职职业业能能力力发发展展需需求求，制制定定企企业业阶阶段段性性培培训训计计划划开开展展培培训训活活动动的的系系统统。它它的的特特点点是是企企业业针针对对未未来来战战略略要要求求，将将持持续续培培育育企企业业核核心心能能力力与与员员工工职职业业能能力力发发展展优优势势相相结结合合，将将培培养养企企业业战战略略性性人人才才与与解解决决现现实实工工作作中中问问题题与与“短短板板”结结合合在在一一起起，避避免免了了企企业业培培训训中中的的盲盲目目与与浪浪费。费。基于优势整合的人力资源管理体系运作方式 选 用 育 留 人力资本增值职业发展能立提升做好工作招聘管理调配管理薪酬管理培训管理晋升管理考核管理职业化行为能力评价体系划分职类，职种，职级。确立各类各级任职，晋升标准。建立基于任职资格基础的职位说明书人力资源规划（年度计划）分析未来人力资源供需关系（数量，结构，素质）。确定人力资源补充，调整，素质优势的提升方案确定职位标准，提供招聘依据，需求外部补充晋升管理提供通道，等级和晋升办法招聘管理确定职位标准，提 供 培 训 依 据依据需求内部调整调配管理培训管理调配管理潜能评价体系确定业绩与员工素质匹配关系建立素质模型提出战略性改善路径依据个人能力确定职业发展素质能力测评考核管理考核管理考核体系确定各中心、各部门KPI指标确定各类优势指标制定考核制度（发式、方法及应用）基于KPI的业绩测评薪酬管理薪酬体系制定价值分配基本原则和工资政策确定价值等级、工资结构和支付方式外部竞争性，内部公平性培训管理培训体系根据人力资源战略设计培训体系.结合职业发展制定员工优势培训计划确定培训原则和方式方法