中智“Talent”岗位价值评估体系介绍课件

中智”Talent”岗位价值评估体系介绍中智”Talent”岗位价值评估体系介绍目目录p岗位价位价值评估概念和估概念和发展展p岗位价位价值评估的作用估的作用p岗位价位价值评估的原估的原则和流程和流程p中智中智“Talent”岗位价位价值评估体系介估体系介绍目录岗位价值评估概念和发展01PART评估前估前评估后估后什么是什么是岗位价位价值评估估l书面定义：岗位价值评估是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、影响大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估算，得出的各个岗位在组织中的价值顺序，是薪酬设计决策的关键环节。岗位价位价值评估估01PART评估前评估后什么是岗位价值评估书面定义：岗位价值岗位价位价值评估的主要方法估的主要方法特点特点优势局限局限简单复杂根据某个标准（如工作复杂性），把所有岗位从高到低进行排序简单易维护潜在的偏见可能过分强调某一特定的因素排序法排序法根据工作内容进行分类和定级，再将职位放入不同的类别和级别易解释易修改适用于工作序列不常见的职位被“强迫”分类潜在的偏见分分类法法指先确定代表岗位的价值序列，其他岗位比照这些岗位进行评估与代表岗位的价值紧密相关可信度高非标准职位的放入需要解释不稳定岗位参照法位参照法选择普遍使用的因素和权重，对职位进行每个因素的衡量和打分迅速比较不同组织不同职能间的岗位价值与市场价值有关稍欠灵活管理复杂标准因素准因素计分法分法根据组织特点选择衡量因素，定义每个因素的级别和分数点比较不同职能部门间的职位客观、连续性需通过研究确定因素管理和实施复杂定制因素定制因素计分法分法常用常用组合合岗位价值评估的主要方法特点优势局限简单复杂根据某个标准（如工市市场上常上常见的的岗位价位价值评估体系估体系主要差异点GGSIPEJobLinkHAY中智Talent方法概述要素比较法因素计分法因素计分法因素计分法因素计分法评估要素七要素：专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧五要素：影响、沟通、创新、知识、风险（可选项）六要素：知识技能及运用、影响力、解决问题/创新、沟通、财务指标责任以及工作条件（可替换）三维度（知识水平/技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任）&八因素；职位评价得分=A(1+B)+C五要素：影响、知识、解决问题、合作、工作条件（可选）权重分配-影响58%、沟通10%、创新11%、知识21%、风险35分知识30%、影响30%、解决问题15%、沟通15%、责任或工作条件10%根据岗位类型确定（共五种影响30%、知识25%、解决问题25%、合作15%、工作条件5%组织规模评定“组织规模”仅影响高管评估结果营收和员工数确定组织规模，考虑不同组织类型差异-营收和员工数确定组织规模，考虑不同行业、不同组织类型差异综合评价简单、便于操作全面，但过于聚焦在岗位的影响力忽略组织规模精确但复杂，不适用于调研全面、精确、易操作市场上常见的岗位价值评估体系主要差异点GGSIPEJob L目目录p岗位价位价值评估概念和估概念和发展展p岗位价位价值评估的作用估的作用p岗位价位价值评估的原估的原则和流程和流程p中智中智“Talent”岗位价位价值评估体系介估体系介绍目录岗位价值评估概念和发展职位体系位体系&职业生涯管理生涯管理p职位评估实现了不同部门或不同类型职位之间的相对重要性比较；p职位等级是建立部门内部、不同部门或职能之间职位晋升通道体系的基础职位体系&职业生涯管理职位评估实现了不同部门或不同类型职位之薪酬等薪酬等级体系表体系表设计的基的基础l职位评估的分数绝对值最终转化为职位等级结果和薪酬等级，是提升薪酬内部公平性的重要方式之一；结合职位等级分布以及等级薪酬水平的定位，建立企业适用的薪酬等级体系表。薪酬等级体系表设计的基础职位评估的分数绝对值最终转化为职位等市市场竞争力分析和薪酬水平定位的基争力分析和薪酬水平定位的基础l参考每一个职级上的外部数据（分位值），结合内部薪酬水平定位，即可完成内部各薪酬等级上薪酬水平的定位；l企业应结合实际，动态更新职位评估与等级结果、外部薪酬数据与内部定位，优化薪酬管理体系，提升外部竞争力。市场竞争力分析和薪酬水平定位的基础参考每一个职级上的外部数据人人员适适岗性性评估估p通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估因素和纬度也同时适用于对职位任职者的评估，二者比较即可得出匹配程度的差异（适岗程度）；p适岗程度可作为任职者定薪与拟定员工继任计划的基础。ABCDEFGHIJKLMNO职位任职者人员适岗性评估通过职位评估可以确定职位的相对重要性等级。评估目目录p岗位价位价值评估概念和估概念和发展展p岗位价位价值评估的作用估的作用p岗位价位价值评估的原估的原则和流程和流程p中智中智“Talent”岗位价位价值评估体系介估体系介绍目录岗位价值评估概念和发展岗位价位价值评估的原估的原则岗位价位价值评估的基本前提：公司内部估的基本前提：公司内部对相同相同岗位的位的认知相同知相同研研发部部门A初初级测试工程工程师研研发部部门B初初级测试工程工程师研研发部部门C初初级测试工程工程师初初级测试工程工程师岗位位职责、任、任职资格格认知相同知相同上上图说明：明：研发部门A、B、C中“初级测试工程师”的“岗位职责”和“任职资格”在公司层面的认知是一致的。那么岗位评估时，他们的岗位价值是一致的，且公司内部不存在异议。示例岗位价值评估的原则岗位价值评估的基本前提：公司内部对相同岗位岗位价位价值评估的原估的原则而不是任职者评估的估的对象是象是岗位位而不是部门公司整体公司整体不能考虑超强绩效或不能胜任的状态岗位正常位正常绩效效情况情况不能让偶尔发生的特殊情况影响判断正常运行的情正常运行的情景出景出发不要受现有的岗位级别工资级别等因素的影响回回归岗位本位本质避免对某些岗位的偏见或认知偏差影响结果客客观公正公正,严格格按照按照岗位位职责等等进行判断行判断岗位位评估的估的对象是象是“岗位位”，将，将“岗位位”在在“公司整体公司整体”范范围内内进行比行比较。只考。只考虑“岗位位”在正常在正常岗位运行状位运行状态、正常、正常绩效效结果的下，客果的下，客观公正的公正的进行行岗位价位价值评估。估。岗位价值评估的原则而不是任职者评估的对象是岗位而不是部门公司中智中智“Talent”岗位价位价值评估流程估流程Tips：常规薪酬调研角度来看，如果企业岗位数量不多，第一步可以跳过；如果HR本身对于岗位职责比较了解，评估结果也只是用于和外部数据进行对比，第三步可以跳过；如果近三年内做过系统的岗位价值评估，可将评估结果及评估方法相关信息给到中智顾问，中智直接进行对接即可。中智“Talent”岗位价值评估流程Tips：目目录p岗位价位价值评估概念和估概念和发展展p岗位价位价值评估的作用估的作用p岗位价位价值评估的原估的原则和流程和流程p中智中智“Talent”岗位价位价值评估体系介估体系介绍目录岗位价值评估概念和发展中智中智”Talent”岗位价位价值评估体系估体系l中智“Talent”岗位价值评估体系采用要素计分法,基于影响知识解决问题合作、工作条件等5个要素,根据被评估岗位的岗位职责/任职要求等,针对每个要素从不同的维度对岗位进行评分,再加权汇总得出岗位的价值总分,最后通过“分数与等级对照表”中确定其相应职级,总分范围为152-1000分,最低职级为1级,最高职级为24级中智”Talent”岗位价值评估体系中智“Talent”岗位要素一：影响要素一：影响l该因素主要用于评判岗位在企业经营、业绩增长过程中体现出来对于公司的价值，评判这一因素的要点在于：分析该岗位工作工作辐射的射的业务模模块或地域或地域，在这些业务模块或地域中产生怎生怎样的影响效果的影响效果。l不同组织规模间的岗位差异性主要体现也是在影响要素。该要素需要从组织规模、影响范围、影响程度三个维度进行评估，评估流程如下：Step1：组织规模评定（1-12级）Step2：根据影响范围和影响程度两个维度确定该职位在本组织的影响等级（1-15级）Step3：结合组织规模计算不同影响能级岗位在影响要素的最终得分组织规模：共12个组织规模级别要素一：影响该因素主要用于评判岗位在企业经营、业绩增长过程中Step1：组织规模模评定定l由于同一岗位在不同规模组织的岗位职责要求和价值体现不同，呈现岗位级别越高，价值差异越明显。因此，岗位价值评估时需要考虑组织规模维度。l在中智“Talent”岗位价值评估体系中，组织规模的评定要素有两个：营业收入总额和在职（全职）员工总数。营业额下限下限营业级别人数下限人数下限人数人数级别010115523123293713769415141,523539152,789674165,38971,011710,80981,501821,11492,602943,467104,2001095,015116,92711202,6311213,31012基准行业规模评定标准例：某金融公司上年度营业收入额为2934百万元，员工数350人对应基准行业规模评定标准，该公司的营业收入级别为6，员工数级别为4.Step1：组织规模评定由于同一岗位在不同规模组织的岗位职责组织规模模评定定行行业差异差异行行业类别系数（系数（营收）收）系数系数(人数）人数）房地产3.91.9高科技10.42.5互联网16.53.9建筑3.52.3教育咨询服务25.96.1金融1.01.0金属6.01.9酒店餐饮24.02.5快消零售贸易5.31.8能源化工4.51.9农林牧渔12.93.6l 不同行业的企业经营特点不同，组织规模评定标准不同，通常，劳动密集型和技术密集型行业营业收入普遍较高，而劳动密集型行业员工数量相对较多。因此，不同行业应采用差异的规模评定标准，该差异通过调节系数来实现。行业规模标准调节系数例：高科技行业，营业收入2934百万元，员工数350人换算后的营业收入为：2934*10.4=30514百万元，换算后的人数为：350*2.5=875人组织规模评定行业差异行业类别系数（营收）系数(人数）房地产组织规模模评定定-组织类型差异型差异l任何一个企业都是产品/服务在设计、生产、销售、交货和售后服务各环节进行的个性经营活动的聚合体，不同环节的组合形成了不同的业务模式，而不同业务模式的企业创收能力是不一样的，则其组织规模评定标准也不同，所以，在确定企业组织规模前需要先确定企业的主营业务类型是什么，即包含行业价值链哪些环节。价值链环节描述权重基础研究为了某个领域的基本原理及新知识而进行的实验性和理论性工作；利用现存的知识与技术，创造新技术、新方法和新概念4技术开发为满足市场需求，把研究所得到的发现或一般科学知识应用于产品和工艺上的技术活3采购/物流原料等资源从供应商获得的过程，包括资源开拓、购买和运输/仓储/搬运等物流环节2生产/加工将原料等生产要素进行组合加工以制造出产品的过程1.5应用/集成基于客户应用方案，将零部件或半成品进行组装/整合的过程2.5市场营销发现或引导消费者/客户对于产品/服务的需求和欲望，如市场调研、研究、需求预测、定价、品牌推广、营销策划等1.5销售将产品直接卖给消费者的过程1渠道/流通产品/服务从生产商向消费者/客户转移和流通的过程，还包括产品传递过程中的仓储、运输等输出物流2服务运营为建立、维护并发展顾客关系而进行的各项服务工作，如店面运营、电话/网络客服、维修保养、技术支持、咨询服务等2.5例：上述高科技公司涉及行业价值链的技术开发和生产/加工两个环节将该公司营业收入规模与价值链环节权重之和相乘换算后的营业收入为：2934*4.5=13203百万元组织规模评定-组织类型差异 任何一个企业都是产品/服务在设计组织规模模级别确定确定l收入级别评定：根据行业换算出的营业收入规模和根据企业类型换算出的收入规模进行平均，再对应基准行业规模评定标准，确定企业的收入级别。l员工数级别评定：根据企业所属的行业类别，通过差异系数换算后的员工数，对应到基准行业规模评定标准，确定企业员工数级别。l企业收入级别和员工数级别的加权（营收占60%，员工数占40%）得到企业组织规模级别（如果加权后不是整数，则四舍五入取整）。例：上述高科技公司的收入级别为9员工数级别为6企业营收级别和员工数级别的加权取整，最终组织规模级别为9*60%+6*40%=8组织规模级别确定收入级别评定：根据行业换算出的营业收入规模和Step2：确定影响等：确定影响等级影响范围：工作辐射的业务模块或地域，在公司的影响力覆盖范围职位贡献：即决策或工作结果所带来的影响深度及时间跨度影响程度影响程度影响范影响范围123456本本职位位相关相关职位位团队部部门公司公司集集团A有限有限481492624B一些一些4925037551027C直接直接503624906114813710D较重要重要755102712591601122513E重要重要1148137101861225214F首要首要160112251330015I.组织规模评定（1-12级）II.根据影响范围和影响程度两个维度确定该职位在本组织的影响等级（1-15级）III.结合组织规模计算不同影响能级岗位在影响要素的最终得分Step2：确定影响等级影响范围：工作辐射的业务模块或地域，要素一：影响范要素一：影响范围影响范围主要反映岗位影响力在组织内部覆盖到的范围，可参考岗位在公司的行政级别进行评判。影响程度影响范围要素一：影响要素一：影响（对组织的影响）释义说明明要素一：影响范围影响范围主要反映岗位影响力在组织内部覆盖到的要素一：影响程度要素一：影响程度反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对组织整体经营结果的影响深度及时间跨度。评估的时候，只考虑该职位正常履行职责会产生的正面影响，而不考虑不履行职责会产生的负面影响。影响程度影响范围要素一：影响要素一：影响（对组织的影响）释义说明明要素一：影响程度反映岗位在常规职责范围内，完成职责目标对组织Step3：确定影响要素最：确定影响要素最终得分得分由于不同层级岗位在不同规模组织间的差异程度不同，岗位层级越高差异越大，而初级岗位几乎没有差异，也就是说组织规模对于不同层级岗位的影响系数不同。因此需要给不同影响等级的岗位，赋予一个相应的组织规模影响系数，将岗位的影响等级得分乘以相应的组织规模影响系数，即可得出岗位在影响要素的最终得分。例：一个影响等级为10级的岗位在组织规模为9级的公司中，影响要素的最终得分为：137*0.85=116Step3：确定影响要素最终得分由于不同层级岗位在不同规模组要素二：知要素二：知识l该因素主要用于评判该岗位应具有的知识、技能和经验水平。评判这一因素的要点在于：分析该岗位需要什么需要什么样深度与广度的知深度与广度的知识/技能技能，对于这些知识/技能的应用和学用和学习程度程度怎样。知识深度与广度：反映从事某项工作所必须具备的知识/技术的专业化程度。应用要求：反映工作中对于知识/技能的应用程度及对知识/技能的学习更新频率。要素二：知要素二：知识应用要求用要求ABCDEFG执行行熟悉熟悉应用用开开发扩展展整合整合精通精通知知识深度与广度深度与广度1有限有限2一般一般 3单一一专业4多多专业 5单一一领域域6多多领域域要素二：知识该因素主要用于评判该岗位应具有的知识、技能和经验要素二：知要素二：知识的深度与广度的深度与广度应用要求知识的深度与广度要素二：知要素二：知识（岗位对于知识的要求）释义说明明反映完成岗位实际工作中所必备的知识、技能与经验的广度、多样性与复杂程度，判断时可以参考岗位任职资格要求。评估时应着重岗位对任职者的要求，而不是任职人员自身所具备的知识水平；不能简单凭学历和工作年限要求判断，而要深入分析职位所需的知识和经验深度与广度。要素二：知识的深度与广度应用要求知识的深度与广度要素二：知识要素二：知要素二：知识应用要求用要求指的是岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。应用要求知识的深度与广度要素二：知要素二：知识（岗位对于知识的要求）释义说明明要素二：知识应用要求指的是岗位要求以何种方式应用知识，以及应要素三：解决要素三：解决问题l该因素主要用于评判岗位在解决问题、创新/决策过程中体现出对于公司的价值，评判要点在于：分析该岗位解决什么解决什么样的的问题，在解决问题过程中扮演什么扮演什么样的角色的角色。解决问题的难度：解决问题的难度和复杂程度决策创新能力：根据对具体情况的分析，进行判断并做出相应处理；解决问题的过程中扮演的角色要素三：解决要素三：解决问题解决解决问题的方式的方式ABCDEF跟从跟从/遵守遵守选择/调整整修改修改改改进创新新突破突破解决解决问题的的难度度1既定既定/明确明确2流程化流程化/相似相似3多元多元/宽泛泛4复复杂5高度复高度复杂6多多维/系系统性性要素三：解决问题该因素主要用于评判岗位在解决问题、创新/决策要素三：解决要素三：解决问题的的难度度问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是否有可参考或借鉴的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否有明确的评判标准等。评判时应该以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑特殊情况。解决问题的难度解决问题的方式要素三：解决要素三：解决问题（对工作的影响）释义说明明要素三：解决问题的难度问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元要素三：解决要素三：解决问题的方式的方式解决问题的难度解决问题的方式要素三：解决要素三：解决问题（对工作的影响）释义说明明本维度主要评估的是岗位通常解决问题的方法和形式，主动还是被动、跟从还是主导、简单选择还是复杂设计、是否创新及创新程度。要素三：解决问题的方式解决问题的难度解决问题的方式要素三：解要素四：合作要素四：合作l该因素主要用以评判岗位在沟通/合作过程中体现的价值，包含工作中需要合作和沟通合作和沟通的的对象象/内容的复内容的复杂程度程度、在合作在合作/沟通沟通过程中起到的作用、合作程中起到的作用、合作/沟通的目的沟通的目的。合作界面：合作/沟通的复杂和难度，通常取决于对内沟通还是对外沟通，与对方的立场一致还是对立，与单方合作/沟通还是与多方协调谈判合作方式：在合作/沟通中以什么样的角色达到什么样的目的要素四：合作要素四：合作合作方式合作方式ABCDEFG接受接受协同同指指导/协调说服服/影响影响合作型合作型谈判判对抗型抗型谈判判战略影响略影响合作界面合作界面1单一界面一界面2界面界面简单3界面有些复界面有些复杂4界面界面较复复杂5界面复界面复杂6界面很复界面很复杂7不确定界面不确定界面要素四：合作该因素主要用以评判岗位在沟通/合作过程中体现的价要素四：合作界面要素四：合作界面合作/沟通的复杂度和难度，通常取决于对内沟通还是对外沟通，与对方的立场一致还是对立，与单方合作/沟通还是与多方协调谈判。合作界面合作方式要素四：合作界面要素四：合作界面（对资源利用的影响）释义说明明要素四：合作界面合作/沟通的复杂度和难度，通常取决于对内沟通要素四：合作方式要素四：合作方式合作界面合作方式要素四：合作界面要素四：合作界面（对资源利用的影响）释义说明明本维度评估的是岗位通常在合作/沟通中以什么样的角色达到什么样的目的。要素四：合作方式合作界面合作方式要素四：合作界面释义说明本维要素五：工作条件要素五：工作条件l该因素用于评判岗位工作环境与体力劳动强度。评判该因素的要点在于：分析该岗位处于什么于什么样的工作的工作环境或境或对体力的要求体力的要求，环境的境的恶劣程度或劣程度或对体力工作的体力工作的频率要求率要求。环境与体力要求：反映工作环境好坏程度及体力要求的轻重程度频率：反映工作中体力劳动时间或处于不良环境时间占整体工作时间的比例要素五：工作条件要素五：工作条件体力要求体力要求最小限度最小限度轻度度中度中度重度重度作作业环境境良好良好一般一般有害有害极端有害极端有害ABCD频率（占率（占总工作工作时间的比例）的比例）1极少极少2偶偶尔3定期定期4经常性常性5持持续性性要素五：工作条件该因素用于评判岗位工作环境与体力劳动强度。评要素五：作要素五：作业环境境/体力要求体力要求该反映岗位在生产/作业过程中对体力劳动强度大小的要求，或所处作业环境好坏程度，作业环境中的不良因素包含3种：物理因素：高温、低温、噪声、振动、高低气压、辐射等；化学因素：作业过程中使用或接触到含有毒物质的原料/辅料/半成品/成品及废气/废水/废渣等；生物因素：生产过程中使用/接触到含有致病微生物/寄生虫的原料/辅料等。频率作业环境/体力要求要素五：工作条件要素五：工作条件（环境/体力、频率）释义说明明要素五：作业环境/体力要求该反映岗位在生产/作业过程中对体力要素五：要素五：频率率频率作业环境/体力要求要素五：工作条件要素五：工作条件（环境/体力、频率）释义说明明反映工作中体力劳动时间或处于不良环境时间占整体工作时间的比例。要素五：频率频率作业环境/体力要求要素五：工作条件释义说明反岗位位评估：逐个要素估：逐个要素评定定l每个评估要素我们都有清晰的定义，评估时参考评估要素定义和层级界定标准进行选择，如果遇到无法精确判定的，可以参考中智岗位价值评估手册或咨询我们的顾问：岗位评估：逐个要素评定结果果检验和修正和修正所有评估维度均选择完毕，系统会自动计算出该岗位的评估结果。评估初步完成后，需要对评估结果进行审阅和检验，结合职位等级结果实施内部相对比较，重点是部门内部各层级、不同部门职位之间进行比较分析，找出可能存在问题的职位，逐个要素逐个维度进行重新定位，不断检验和完善评估结果。结果检验和修正所有评估维度均选择完毕，系统会自动计算出该岗位中智中智“Talent”职位体系表位体系表管理管理职能能专业技技术职能能一一线作作业服服务职能能层级层级代代码职级范范围层级层级代代码 职级范范围层级层级代代码 职级范范围最高管理层H223-24高级管理层H116-22专家工程师T516-22经理M412-16资深工程师T412-16主管/高级专员M38-13高级工程师T38-13专员M24-9工程师T26-9技师/线长/队长W45-10助理M11-4初级工程师T13-6班组长/高级技能人员W33-7技术员T02-5技能人员W22-4作业/服务人员W11-2中智“Talent”职位体系表管理职能专业技术职能一线作业服职位匹配示例位匹配示例职位匹配示例THANKSTHANKS