业绩评估系统与人员选拔培训管理方法课件

业绩评估系统与人员选拔培训管理方法ttt业绩评估系统与人员选拔培训管理方法ttttttThis document was created for the exclusive use of our clients.It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation.It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger&Partners.内容内容页码页码A.PASS与人员选拔机制和培训管理的设计背景3B.业绩考核机制PASS 11C.人员选拔机制方法和流程41D.人员培训管理的方法与流程 56F.附件 惠而浦人力资源战略案例81tttThis document was created ftttA.A.PASSPASS与人员选拔机与人员选拔机制的设计背景制的设计背景tttA.PASS与人员选拔机制的设计背景ttt人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力资源的竞争自然资源消费的生产流程简单低附加值生产资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作$人力资源的竞争技术资源和竞争资本资源和竞争自然资源的竞争ttt人力资源管理的发展趋势使未来的市场竞争将成为人力ttt公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要 公司战略战略经营单位战略人力资源指导方向人力资源战略及目标人力资源组织人力资源管理活动和工具结果提升公司价值改善经营业绩增加员工价值发展预期公司的文化ttt公司战略管理目标的实现,人力资源管理至关重要 公司战略ttt人员激励机制现状调查Source:，罗兰贝格公司分析销售系统人员调查表明销售系统人员调查表明人人力资源管理有待提高力资源管理有待提高(n=66)描述人员选拔考核淘汰透明度太低，主观因素重于客观因素任务制定不合理，不符合市场实际薪酬分配体系，透明度低，不能正确体现按劳分配销售人员积极性不高驻外人员福利应加强(返厂次、费用报销、对家属的关心)培训不系统，针对性不强，效果差缺乏人员发展计划有些人员调动过频，有的应该设立轮岗制注：调查问卷66：累计数据 66是由于同一样本对不同答案同时选择或不是ttt人员激励机制现状调查Source:，ttt目前目前需要制定权变式的人力资源战略以需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高速变化适应内外部的高速变化企业总体战略业务单位与战略职能部门战略营销战略人力资源战略财务战略生产战略研发战略公关战略战略实施实施分析组织结构企业文化领导模式战略控制12345ttt目前需要制定权变式的人力资源战略以适应内外部的高ttt组织结构的调整使人力资源管理面临如组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设何建设“高效的组织高效的组织”的压力的压力 个体能力企业文化关键业务流程共同的价值观行为领导能力员工发展与教育品牌管理产品创新客户管理物流管理客户服务高效的组织结构创造增值的业务机会企业业绩ttt组织结构的调整使人力资源管理面临如何建设“高效的ttt公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划的数量、质量要求人才市场筛选流程决策业绩评估和薪酬体系选拔机制评价系统薪酬系统劳动力市场/教育制度企业文化(价值观)公司形态/税收政策影响人员素质提高计划评价管理提高培训计划ttt公司战略人力资源战略人才需求计划招聘管理人员计划的数量ttt管理潜力评价管理潜力评价PESPES与业绩考核系统与业绩考核系统PASSPASS是人员是人员选拔机制的依据选拔机制的依据,而人才培训管理贯穿两套而人才培训管理贯穿两套体系体系2P矩阵培训管理矩阵IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评估结果IIIIIIIV上岗培训管理潜力培训管理潜力培训管理技能培训潜力培训PASSPES人才库ttt管理潜力评价PES与业绩考核系统PASS是人员选拔机制tttB.B.PASS(Performance Appraisal PASS(Performance Appraisal Standard System)Standard System)业绩评价体系业绩评价体系 tttB.PASS(Performance Appraisttt内容总结内容总结评估系统的设计原理营销系统关键职务的PASS建议方案和人员要求 PASS设计的工作方法、流程PASS的实施可能面临的困难和罗兰贝格公司的建议ttt内容总结评估系统的设计原理ttt业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则设计理念的常见错误传不同层次目标冲突原则,同一部门不同层次职位的考核目标应部分冲突,使不同人员向不同的考核方向努力,由此而产生的合力正好与公司方向相一致20/80原则.理想的业绩考核指标体系能基本准确地评价80%以上的个体业绩;好的业绩考核指标仍不能保证人才评价100%公正，只有多方位的其它各类考核才能保证80%以上的人才不被埋没定量、直观、方便的原则:业绩考核目标是对其职责范围内主要的，自观的业绩的评价作为薪酬的分配依据，一般分为月度考核指标PASS和季度或年度奖金考核两部分(定性，必须多方面的调查，较困难的特点)公正、中立的第三方部门加入原则,有助于客观反应真实情况,尤其对于不能量化的定性指标业绩考核指标设计的原则同一部门或系统的考核指标方向一致可以找到一套完善而且100%准确的评价指标好的考核指标绝对不会让任何人才埋没业绩指标的设计目标与潜力考评指标的目标相混淆考核评分办法必须是100%精确的反应实际只采用可量化的数据指标ttt业绩考核指标的设计应遵守基本的设计原则设计理念的常见错tttPASSPASS以以营销组织为设计样本营销组织为设计样本工程机政策建议工程机政策执行工程机销售管理核心客户政策建议核心客户跟踪核心客户服务客户维护及联系区域调度信用额度审核冲货管理区域货源调配销售政策调整建议区域内任务调整建议 区域内组织调整建议区域内人员调整建议促销管理推广预算制定促销方案和计划制定全国性促销活动市场基础建设产品推广新产品推广卖点包装和管理促销员培训产销协调产销街接需求计划编制产品计划编制产研协调产品开发要求产品生产的成本要求产品分析产品开发预算管理信息研究竞争对手信息市场信息产品信息内部信息信息管理汇总整理分析传递计划管理年度和月度计划分解要货和配货计划业绩分析和销售数据处理订单管理订单管理客户档案建立和管理返利结算管理全同文本管理货源分配工员薪酬管理定额费用分配工资核算其它费用管理费用核算人事档案管理人员培训人员招聘行政事务人员发展计划产品知识培训服务公天服务政策制定网点管理售后业务管理投诉处理技术支持质量信息收集维务件管理安装维修费用结算组织制定总体营销策略和方案组织制定并分配总体营销预算组织制定并批准销售政策和总体价格体系组织制定和决策总体薪酬方案组织制定和决策渠道发展计划营销部部长销售处市场处销售行政处售后服务处工程机经理核心客户经理区域经理产品推广产品管理信息研究销售计划费用管理人事行政tttPASS以 营销组织为设计样本工程机政策建议ttt营销管理部部长考核表营销管理部部长考核表考核要素指标标准/分值：A实现计划/目标12345权重：B分值AXB市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算110%105%100%95%90%合计：50%60%70%80%90%50%60%70%80%90%50%25%25%100%ttt营销管理部部长考核表考核要素指标标准/分值：A实现计划ttt营销管理部部长考核说明营销管理部部长考核说明考核要素权重权重说明市场份额目标实现率=实施份额/目标份额利润计划完成率=实现利润/计划利润营销预算控制率=执行预算/计划预算合计：50%25%25%100%指标说明该数据来源可采取,两种来源的平均值或由外部专业公司为专门制定一套测试系统,每月提供.也可以采取变通的方法直接采用出库数量进行考核由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt营销管理部部长考核说明考核要素权重权重说明市场份额目标ttt销售处处长评定表销售处处长评定表评估指标/要素指标评估标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：60%70%80%90%100%12345110%105%100%95%90%-203451234560%70%80%90%100%70%15%15%100%ttt销售处处长评定表评估指标/要素指标评估标准/分值实现计ttt销售处处长考核说明销售处处长考核说明评估指标/要素指标说明权重分值销售计划完成率=实现销量/计划销量销售成本控制率=实现成本/计划成本毛利贡献水平=实现毛利/月计划毛利合计：70%15%15%100%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt销售处处长考核说明评估指标/要素指标说明权重分值销售计ttt销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素考核标准/分值权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数备注1234560%70%80%90%100%-20345105%100%95%90%-3-2025 5 3 3 20由投诉热线核实并经管理评估中心确认 105%20%20%30%30%100%合计 nI=1 -12345货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)1+30%1+30%1+20%1+10%0-ttt销售行政处处长考核表考核要素考核标准/分值权重分值销售ttt销售行政处处长销售行政处处长考核表考核表考核要素指标说明权重分值销售计划完成率销售费用控制度=实际发生/计划额度工作流程满意度=月投诉次数20%20%30%30%100%合计 nI=1货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核该考核指标可以采取由管理评估中心接受投诉的次数,或者采用每月有各相关部门负责人问卷调查大分的方式进行考评按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式ttt销售行政处处长考核表考核要素指标说明权重分值销售计划完ttt市场处处长考核表市场处处长考核表考核要素指标评估标准/分值实现计划/目标权重分值销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：60%70%80%90%100%12345110%110%120%1 30%0245 70%70%80%90%100%02345推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量12345-2034560%70%80%90%100%105%100%95%90%110%新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%12345新品计划完成率=完成上市的新品数量计划完成的新品数量频率每季度每月每月每月每月每月15%100%120%120%ttt市场处处长考核表考核要素指标评估标准/分值实现计划/目ttt市场处处长考核表市场处处长考核表考核要素指标说明权重权重说明销售计划完成率利润计划实现率营销预算控制率合计：推广活动的销售提升度=促销期销量/促销前销量新产品推广计划实现率=实际销量/目标销量20%20%10%15%20%100%新品计划完成率=完成上市的新品计划完成的新品15%负责产研衔接的主要部门可以考核其新品项目管理的能力,根据其主要职责,建议考核新品开发的成功率和新品开发的时间控制.可以根据实际考核的可行性和难度进行调整销售计划完成与该部门的计划分配等其余支持密切相关对于非新品以外的促销推广考核,也可以考核实际完成销量和激化完成销量的比率,可采用促销前该产品日均销售量与促销前日均销售量之比由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重ttt市场处处长考核表考核要素指标说明权重权重说明销售计划完ttt工程机经理工程机经理考核表考核表考核要素合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234530%40%60%80%100%-2-1035工程机销售同期增长率工程机销售规范化：投诉次数 8次 5次 3次0 10次工程机毛利贡献水平=实现数/计划1234560%70%80%90%100%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认ttt工程机经理考核表考核要素合 计权重分值备注100%评ttt核心客户经理核心客户经理评定表评定表评估指标/要素核心客户销售计划完成率核心客户的毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利核心客户市场管理规范化：投诉次数合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%1234570%80%90%100%-3-2035 5次 3次 3次 2次060%60%20%20%由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认ttt核心客户经理评定表评估指标/要素核心客户销售计划完成率ttt分公司经理分公司经理评定表评定表评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平毛利贡献排名合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%023453040名2030名1020名前10名40名以外60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)123451+30%1+30%1+20%1+10%0由投诉热线核实并经管理评估中心确认/或由其直接主观人员确认10%10%-5050次投诉1次以上投诉1次投诉建议对新品或主推产品进行考核ttt分公司经理评定表评估指标/要素销售计划完成率销售费用控ttt分公司经理考核分公司经理考核指标说明指标说明评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度毛利贡献水平=毛利贡献排名合 计权重权重说明100%指标说明60%10%10%价格政策控制度货源分配准确无误事后考核=(前三月该品种销量/前三月该品种要数量)10%10%按照不同产品可以细化为出库量,开票量,回款额等不同方式可以考虑用毛利贡献排名或实际贡献与计划贡献的比率进行考核用客户投诉次数进行控制由于历史遗留问题,建议对新品进行考核,或者对于主推产品进行考核用客户投诉次数进行控制由于权重主要代表该岗位职责的重要性,建议采用累计投票统计法和该部门主要负责人建议法决定权重是否采用该指标必须考虑公司目前最需要考核的方向,以上列出的是应该1考核的主要指标,在细化方案时,可以根据公司目标和执行难易程度进行调整ttt分公司经理考核指标说明评估指标/要素销售计划完成率销售ttt售后服务处处长售后服务处处长评定表评定表评估指标/要素销售计划完成率不满意用户的满意度调查：服务质量分公司满意度：投诉次数合 计售后服务费用控制度售后配件消耗水平控制度评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20135 50 60 70 85 50-2-1035-10345 105%100%95%90%105%-10345 105%100%95%90%105%5次 5次 3次 0 8次权重分值备注100%部门内人力资源中心负责组织抽查由管理评估中心确认算法=实际发生/计划算法：实际发生/计划消耗20%30%10%20%20%ttt售后服务处处长评定表评估指标/要素销售计划完成率不满意ttt区域客户经理区域客户经理评定表评定表评估指标/要素片区销售计划完成率销售政策执行成功率：投诉合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-3-2035由管理评估中心确认 5次 35次 3次 0 10次毛利贡献水平=实现毛利/计划毛利1234560%70%80%90%100%60%20%10%销售费用控制度-2-0345110%105%100%95%90%10%ttt区域客户经理评定表评估指标/要素片区销售计划完成率销售ttt分公司管理岗位考核分公司管理岗位考核表表,包括市场推广经理包括市场推广经理,销售行政经理销售行政经理,零售主管零售主管考核/要素分公司销售计划完成率分公司费用控制度实际发生/计划岗位满意度：客户、经销商投诉次数合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%-2-1035 1次 3次 2次 0 5次由分公司经理确认60%20%20%ttt分公司管理岗位考核表,包括市场推广经理,销售行政经ttt销售代表销售代表评定表评定表评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制度销售政策及销售纪律执行度：投诉次数合 计权重分值备注100%评估标准/分值1234560%70%80%90%100%-20345 105%100%95%90%110%-2-1035 3次 3次 2次 0 4次由分公司经理确认综合指标(建议进销存指标)15%65%10%10%ttt销售代表评定表评估指标/要素销售计划完成率销售费用控制ttt财务经理财务经理常评价要素权重 分值资金安全控制力工作效率准确性总 计：备注评分说明1234505非拒付性的问题帐款 10000非拒付性的问题帐款=0超时次数 30次超时次数1530次投诉超时1015次超时次数310次超时次数 3次投诉次数 15次投诉次数1015次投诉次数310次投诉次数 3次投诉次数=0问题帐款解释：应收款时间30天非拒付性解释：问题帐款的产生不是客户拒付而是假汇票、假钞或由于其余欺诈行为造成的资料来源:由公司财务部提供人力资源中心ERP内部员工向管理评估中心投诉准确性问题，包括发票开错、打款出错、报告出错，由管理评估中心统计确认并评分100%40%30%30%非拒付性的问题帐款 0100003ttt财务经理常评价要素权重分值资金安全控制力工作效率准确性ttt信息经理信息经理评价要素权重 分值1、及时性2、准确性3、报告质量总 计：备注按照公司规定的报告递交时间及考核标准按照评分说明进行评估100%评分说明12345数据出错次数 5次数据出错次数 5次数据出错次数 3次数据出错次数=1次所有数据均完全准确一份报告拖延超过48小时，或两份以上报告拖延全部报告提前一天以上交付全部报告按时交付当月交付给考核人的报告中有一份拖延，但没超过24小时当月交付给考核人的报告有一份拖延，并超过24小时基本不能提供决策所需支持完全能提供决策支持且有1个以上创造性的分析方法和指标完全能提供决策支持，或基本提供决策支持但有1个创造性的分析方法和指标基本提供决策支持部分能提供决策支持按照评分说明进行评估35%20%45%ttt信息经理评价要素权重分值1、及时性2、准确性3、报告质ttt物流经理考核物流经理考核(一一),),目前由于运输问题和物流目前由于运输问题和物流经理的职责定义下，发货速度物流经理无法控经理的职责定义下，发货速度物流经理无法控制所以延误损失需要特殊定义制所以延误损失需要特殊定义评价要素权重 分值货物安全性控制费用控制总 计：备注评分说明12345-15出现放货完全没有放货仓储实际成本超过预算 30%仓储实际成本超过预算 30%仓储实际成本=预算成本仓储实际成本比预算降低 30%仓储实际成本比预算降低 30%ERP系统监控数据财务部提供人力资源中心考核100%库存管理能力=(库存帐实准确度、帐目完整性)05帐实不符帐实100%相符抽查评估30%20%25%延误损失=(该地区延误天数累计该地区前30天该产品总销售额)i=1nX30天12345 20万元05万元5万10万元10万20万元人事行政部负责根据规定考核25%ttt物流经理考核(一),目前由于运输问题和物流经理的职责ttt物流经理考核物流经理考核(一一),),延误损失的特殊定义延误损失的特殊定义区域平均运输时间责任定义明确条件定义区域平均运输时间工作方法:数据计算+经验估计法计算公式 根据快赢方案中给出的要货计划确认结果作为考核 规定设计特殊三联单作为仓储和运输,提货三方交接使用 的单据,上面注明年月日时间作为考核的依据 物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间=货物到达分库时间-区域平均运输时间 延误时间=物流部门给运输部门实际发出提货通知的时间-物流部门给运输部门准确发出提货通知的时间 延误损失=(该地区延误天数累计该地区前30天该产品总销售额i=1nX30天)ttt物流经理考核(一),延误损失的特殊定义区域平均运输时ttt物流经理考核物流经理考核(二二),),委托第三方物流运输条件委托第三方物流运输条件下下,或运输归属物流部门管理的条件下或运输归属物流部门管理的条件下,物流物流经理考核如下经理考核如下评价要素权重 分值货物安全控制能力总 计：备注由各分公司经理提供数据，由人力资源部考评计算以确认过的要货单为准，分公司提供数据，人力资源中心3个月累计统计考评,该指标为季度考核,由财务部提供数据，人力资源部考核100%评分说明-20135 20万元05万元5万10万元10万20万元物流成本比预算上升3%物流成本比预算上升不超过3%物流成本比预算持平物流成本比预算降低 10次投诉次数510次投诉次数35次投诉次数03次投诉次数=0平均分50分平均分 85分平均分7085分平均分6070分平均分5060分 50分5060分6075分7590分 90分初次评分说明-5-2345第二次及以后评分说明分数下降10%以上分数下降0%10%分数上升05%分数上升510%分数上升 10%30%35%40%ttt人事行政经理(一),具有完全的人力资源管理功能下的考ttt人事行政经理人事行政经理(二二),),只具有部分人力资源管理只具有部分人力资源管理功能功能,如只负责总部人力资源部培训计划如只负责总部人力资源部培训计划,招招聘计划等的实施，其考核如下聘计划等的实施，其考核如下评价要素权重 分值总 计：备注100%评分说明12345培训计划完成率招聘计划完成率 95%100%98100%9598%95100%95%100%98100%9598%95100%工作效率 10次0 3次35次510次12345投诉次数25%25%50%ttt人事行政经理(二),只具有部分人力资源管理功能,如ttt关于营销管理部部长的任职资格等的要求关于营销管理部部长的任职资格等的要求任职资格考核方法基本要求在工作5年以上本科以上学历销售或营销工作三年以上业绩突出交流、协调能力强每月考核总部职能部门(财务、人事)作初评，总经理审定说明对有忠诚度有学习意识和创新精神精神团队，以人为本的管理理念考核结果作为薪酬发放的依据考核结果由双方共同确认考核结果3分以下者，列入黄牌激励ttt关于营销管理部部长的任职资格等的要求任职考核基本要求在ttt关于营销系统职能处室关于营销系统职能处室(销售处销售处,销售行政处销售行政处,市场处市场处,售后服务处售后服务处)的任职资格及基本要求的任职资格及基本要求任职资格考核方法基本要求在工作5年以上营销部门工作三年以上，业绩突出本科以上学历，相应专业知识团队精神强无不良帐务、财务问题记录每月考核由营销管理部部长会同财务、销售行政进行考核管理评估中心审定说明认同企业文化，对忠诚度高了解不同类型的客户，面对面推销能力、谈判能力强注重内部管理有学习意识和创新精神考核结果作为薪酬发放的依据考核得分低于2分以下者，将得到黄牌激励ttt关于营销系统职能处室(销售处,销售行政处,市场处,ttt财务经理任职要求财务经理任职要求评价方法教育：大学本科以上学历，财务专业专业经验：5年以上财务工作经验个人能力较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力熟练的计算机运用能力，较强的分析能力较强的时间管理能力一定的交流能力人员基本要求频率：每月评价评价人：人力资源中心+管理评估中心方式财务报表,和投诉统计与薪酬的关系建议：固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关ttt财务经理任职要求评价方法教育：人员基本要求频率：ttt人事行政经理任职要求人事行政经理任职要求评价方法教育：大学以上学历，有经济法或管理、心理学方面的学习背景专业经验：3年以上的工作经验相应的人力管理工作经验个人能力较强的责任心较强的交流能力和忠诚度良好的管理能力和处理问题的能力人员基本要求频率：每月评价评价人：人力资源中心+管理评估中心方式统计+投诉与薪酬的关系建议：固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关ttt人事行政经理任职要求评价方法教育：人员基本要求频率：ttt信息经理任职要求信息经理任职要求评价方法教育：大学以上学历，有统计的理工科类教育背景专业经验：2年以上的工作经验相应的营销系统内部工作经验，有一定的财务经验或认识个人能力较强的责任心和信息敏感度熟练的计算机运用能力，尤其是数据库处理能力一定的管理能力较强的分析、预测能力和逻辑思维能力和创造力较强的时间管理能力了解目前市场状况善于采用和学习别人的意见人员基本要求频率：每月评价评价人：所有信息报告使用者或其相关负责人由人力资源中心负责组织方式问卷调查与薪酬的关系建议：固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关联ttt信息经理任职要求评价方法教育：人员基本要求频率：ttt物流经理任职要求物流经理任职要求评价方法教育：大专以上学历专业经验：3年以上的工作经验1年以上营销物流经验个人能力熟悉不同产品种类较强的责任心和忠诚度较强的管理能力和协调能力一定的分析能力和计算机能力较强的交流能力公正无私的个人品质人员基本要求频率：每月评价评价人：所有的分公司经理方式营销信息系统内部信息传送与薪酬的关系建议：当月销售额 X 系数+固定工资+浮动工资浮动工资与评价指标相关联ttt物流经理任职要求评价方法教育：人员基本要求频率：tttPASSPASS设计的流程和主要工作方法设计的流程和主要工作方法流程业绩考核再设计的原因总结成立专门工作小组工作方法说明公司内部不记名问卷调查第三方企业文化审计可以真实地反映公司是否需要调整其业绩考核体系工作小组人员构成条件：每个功能部门抽调一名人员，总数在10人以内人员要求:非该部门经理，在该部门工作时间2年以上，熟悉部门运作，能相对公正反映实施运作缺陷给相对充分而有限定的时间充分讨论讨论工作的相对保密来自不同部门的人员将代表其出发点发表意见，使讨论更充分经过不同部门代表讨论的方案被所有部门接受的可能性最高相互的牵制使方案更公正样本检验法：对于部分职位可采用挑取大家心目中好、中、差之组样本人员，以其历史业绩用初稿方案测试其评估结果是否相对准确，样本人员数量不必太多可以简单、有效地评较方案的相对准确度适当调整部分指标方案初稿充分讨论方案检验和调整领导小组通过执行后反馈评估交叉讨论法抽样访谈法样本回归分析法促进方案的完善企业随时了解评估体系缺陷进行状况全部完成部分完成尚未完成tttPASS设计的流程和主要工作方法流程业绩考核再设计的原tttPASSPASS在在实施可能面临的困难与罗兰实施可能面临的困难与罗兰贝贝格的建议格的建议可能的困难在营销系统之外成立“管理评估中心”规范公司内部管理制度，尤其是时间效率的规定明确公司各层次战略，使人力资源管理目标明确,并贯彻给每个员工,培养员工信心才能发挥PASS的实施效果薪酬机制必须达到“目标明确”、“与业绩明确挂钩”、“公正公平”、“完全透明的考核制度”、“可分配总额的公开化”五个基本原则罗兰贝格的建议部分指标需要相对公正、公平的评价方，否则将导致评估结果的不公正内部管理制度系统在流程上的时间规定不完善人力资源管理不系统、不全面导致PASS执行结果无法达到激励人员的效果tttPASS在实施可能面临的困难与罗兰贝格的建议可tttC.C.人员选拔机制人员选拔机制tttC.人员选拔机制ttt内容总结内容总结人员选拔机制的原则和设计方法 PES(Potential Evaluation System)和综合业绩评价选拔机制设计的流程和建议ttt内容总结人员选拔机制的原则和设计方法 ttt人员选拔机制的原则人员选拔机制的原则淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透明化才能保证选拔机制逐步公正化科学有效公正的潜力评估系统PES是关键基础系统、高质量的培训系统才能保证人员选拔的连续性系统性明确的人力发展战略才能确定人员选拔机制建设适应人力资源发展战略的企业文化以促进人才选拔机制良性循环和人才库储备ttt人员选拔机制的原则淘汰比率透明化，选拔机制逐步、部分透ttt潜力评估潜力评估PES(PPES(Potential Evaluation System)otential Evaluation System)是由是由不同管理评估中心对员工综合素质的测试不同管理评估中心对员工综合素质的测试方案方案思维能力领导才能对公司文化的贡献企业家精神和行动个人资历工作业绩要素：主动性战略性思考能力承担责任的意愿(包括个人风险)决策能力(速度、流程、效果)经济思维模式(量、本、利的概念)低高要素重要性/与职位相关性职位级别/职位要求高不同职位的要素权重组合距阵ttt潜力评估PES(Potential EvaluatiotttPES与综合业绩考核，可更全面评估不同层次员工的潜在管理能力PES评估综合管理业绩考核管理评估中心内部考核系统最高管理层高级管理层中层管理低层管理一般员工 PES评估间接的潜力诊断管理评估中心内部考核系统tttPES与综合业绩考核，可更全面评估不同层次员工的潜在管ttt潜力评价潜力评价PESPES可以作为选拔人员的筛选评估工可以作为选拔人员的筛选评估工具之一具之一A、企业家精神和行动(1)工作主动性(2)战略性的思维模式(3)承担风险的意愿(4)决策能力(速度、流程、效果)D、领导能力(1)个人人格、个性(2)激励下属的能力(3)分工合理性(4)责任感(5)忠诚度(6)自信心G、对企业文化的贡献(1)合作精神(2)团队精神(3)灵活度(4)谈判技巧和能力(5)交谈技巧(6)说服能力和技巧B、思维能力(1)分析预测能力(2)抽象思维(3)创造力(4)逻辑思维E、工作效率(1)承受压力能力(2)完成任务率(3)可信度(4)时间管理能力(5)业绩指标H、个人资历(1)工人背景(2)教育背景(3)知识广度C、个人发展目标职位F、灵活性(1)家庭对其工作 限制：(2)其它要求和限制：(3)地域选择：a:绵阳 b:c:随意 d:其它(4)总体灵活度 a:一定时间内的灵活度 b:职位变动 c:有兴趣 d:无限制 e:有限的 f:其它I、评价记录占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：占总分数比重：职位计划时间(1)(2)(3)20002001200220032004年度评价增长比率职务评价年度填写规则：以上问题如属于定量问题，请填出定量的结果并按照规定给出分数；如是定性的问题，请给出2个以上的实际例子，并写明时间、地点、相关人；不同职务各种要素的比重因果职位要求不一样,本表格由个人填写,再由其直接上级管理人员共同回顾修改评估的合理性,最后双方签名认可.如有其中一人不愿签名,则,上升至更高经理处理或由管理评估中心重新评,直至双方签名认可为准ttt潜力评价PES可以作为选拔人员的筛选评估工具之一A、企tttPESPES每年由管理评估中心或人力资源部组织每年由管理评估中心或人力资源部组织,在全体员工范围内统一进行在全体员工范围内统一进行评分规则说明每年考评一次考评范围为所有员工管理评估中心负责组织,评估和保密考评全公司统一时间进行所有评分必须给出数量或事例作为证明并注明时间、事情细节和相关人员所有人员自行按要求填写，之后与其主管人员面谈，讨论评分的公正性，如双方同意则共同签字，如有一方不同意，可由更上一层主管珍员参与评定，如有必须可以更上一层主管人员负责或人力资源中心和管理评估中心直至双方认可签字实施说明分数要求说明1234550%表现以上不能达到职责要求部分表现不能达到职责要求基本达到职责要求的表现100%达到，并且偶而有1次超越其期望值的表现每次均超越期望值的表现tttPES每年由管理评估中心或人力资源部组织,在全体员工ttt综合业绩评价综合业绩评价-营销系统中所有管理人员营销系统中所有管理人员的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩的专用全面评价工具，与年终奖金挂钩.也也是人员选拔机制的辅助工具之一是人员选拔机制的辅助工具之一A、销售组织的建设与激励(1)管理区域内的销售组织建设(2)所辖区域销售队伍的激励是否层次化、差别化(3)辖区内是否有优胜劣汰的竞争机制(4)辖区内销售员工的团队精神(5)内部员工满意度适应职务：营销各层次经理权重：B、销售网络及市场秩序稳定性(1)销售网络是否差别化管理(2)钻石、黄金客户的稳定性(3)市场价格控制的稳定性和可控性(4)二次物流的控制性适应职务：营销各层次经理权重：C、营销计划及销售政策执行与控制(1)对营销工具的整合后的营销计划是否与其它区域冲突(2)对公司营销计划的配合度(3)销售政策的执行力度和准确度(4)风险、成本、队伍的控制能力适应职务：营销各层次经理权重：D、品牌形象建设(1)区域范围的品牌知名度和认知度(2)客户对品牌的重视度(3)员工对品牌的信任度(4)卖场品牌展示的状况适应职务：营销各层次经理权重：E、营销管理能力(1)所辖范围内部的部门协调一致性(2)市场价格稳定性(3)营销队伍的稳定和能力提升(4)所辖队伍的凝聚力和执行力(5)信用管理控制和销售网络管理的良性运作适应职务：营销各层次经理权重：F、售后管理(1)对销售的支持力度(2)用户对售后的反应(投诉)(3)服务对业绩的提升(4)重复修理率(5)违反公司规定的行为控制力度适应职务：售后各层次经理权重：G、促销效果分析(1)促销前后对销售的提升是否有变动，促销时间内提升，还是平促销期提升而是有滞后提升(2)促销费用的使用效率控制适应职务：营销各层次经理权重：方式：问卷调查频率：每年/半年目的：综合公正评价人员全面能力作为提升的辅助支持评估人：交叉评估，即上、下级均进行交叉评估被评估人：所有营销系统经理以上人员填写规则：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为营销直接管理人员；评估方式以问卷调查为主,双向调查,即由其上下级共同进行评估调查评估频率为每年/半一次是非非ttt综合业绩评价-营销系统中所有管理人员的专用全面评ttt综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理评估中心作为公正的第三方组织考核评估中心作为公正的第三方组织考核,结果结果公开公开评分规则说明频率为每季度/每半年/每年考评为上级评价下级，同时下级评价上级的交互式问卷调查下级评价上级，对单个人员给出的评估分数保密,最终评估结果公开被评估人员为所有营销系统所有人员实施说明分数要求说明12345大部分的没有要求有部分达到要求基本完成职责规定100%完成职责所有工作，并且有50%以下项超越职责规定的卓越表现100%完成职责所有工作，并且总有50%以上超越职责规定的卓越表现ttt综合业绩评价必须由公司人力资源部或管理评估中心作为公正ttt2P2P矩阵可以作为矩阵可以作为“人才库培养和淘汰人才库培养和淘汰”的决策支持，作为的决策支持，作为“人才库人才库”建设的模型建设的模型2P矩阵I类型人员业绩低下无管理潜力或员工满意度低，将放入淘汰的“漏斗”中II类型人员业绩上但管理潜力或员工满意度高，将考虑根据其个人发展目标，调整工作岗位，并辅以一定的培训辅助上岗III对于业绩优秀、管理潜力高的人应选择提拔，并根据个人发展目标，给予一定的奖励性或管理能力提高型培训IV对于业绩优秀但管理潜力/员工满意度低下的人员将辅以提高管理能力型的培训说明IIIIIIIV选拔提升调整工作岗位(培训)培训淘汰高低PASS业绩评价结果低高PES管理潜力/综合业绩评估结果ttt2P矩阵可以作为“人才库培养和淘汰”的决策支持，ttt考虑到人才内部流动等原因考虑到人才内部流动等原因,建议建议的人的人员选拔体系在股份公司层面进行设计员选拔体系在股份公司层面进行设计个人发展计划能力评价能力测试工作样本管理评估中心价值了解每个员工的个人发展目标和时间计划对基层经理以上或业绩优秀的销售人员采用“MBO”的管理方式业绩评价管理潜力评价设计可信度高而有效的测试模式多侧面的测试包括上层经理的日常观察和测试完整的测试样本记录作为今后测评固定的相关性分析对目标职位寻找并树立的工作样本，以带动人员积极性，并作为测评的辅助样本作为基层主管以上人员选拔的辅助设施，有效无偏见原则心理测试小组比赛实景测试无领导小组讨论激励员工的积极性被评估人员为基层以上经理,业绩优秀员工以上结果作为科学决策的辅助工具其作用还在于改变企业固有的偏见和员工心中的不公正性可以促进企业文化的发展和人员凝聚力培训和教育计划ttt考虑到人才内部流动等原因,建议的人员选拔体系在ttt人员选拔机制设计的流程人员选拔机制设计的流程流程说明潜力评估“管理评估中心”成立与专业的人力资源管理公司合作人才库建设公司和人力资源战略规定人才需求计划人才储备图决定人才缺口外部环境与内部现状决定人才库建设方式MBO内部管理人员建议采用MBO的管理方式帮助个人发展计划的实现人才库全面性的良性发展培训培训和教育是选拔机制 的基石再评估评估人才是否进步和达到目标选拔人才的选拔ttt人员选拔机制设计的流程流程说明潜力评估“管理评估中心”tttPASS+PESMBO体系在中层以上经理逐步建立完善的MBO(Management-by-objective)目标管理体系,有助于尽快培养人才,促进人才库建设工程1.员工与其个人发展指导员对下一年度的目标进行互动式的讨论,指导员工的职业发展-书面形式-双方签字2.年中和年终对目标的完成结果进行讨论和评估-年终人力资源部再进行评估3.多方位的能力评估和业绩评估-部门内,部门间,下级等-上级,总经理等4.根据MBO结果决策年度奖励目标结果1 评估2 专业技术和能力的评估-专业技术-个人能力-管理能力定量的目标-销售-成本-.定性的目标-.个人发展目标tttPASS+PESMBO体系在中层以上经理逐步建立完善的ttt人员选拔与业绩考核人员选拔与业绩考核,培训机制相互作用培训机制相互作用,人人力资源素质不断提高的关键力资源素质不断提高的关键无领导功能有领导功能1 职位无考评有考评2 经理达到职位要求没达到职位要求3 培训需要15 培训计划2345职责描述差距实际能力要求能力个人发展计划考评4ttt人员选拔与业绩考核,培训机制相互作用,人力资源素质ttt为尽快适应为尽快适应人才库的需求人才库的需求,建议在股建议在股份公司层面设立相对独立而公正的管理评估份公司层面设立相对独立而公正的管理评估中心中心,并考虑与第三方合作以保证其工作效并考虑与第三方合作以保证其工作效率和公正性率和公正性 组织设立根据公司人力资源战略设定科学的评估模式独立而公正地进行全公司人员的统计、评估、执行和分析系统支持公司人力库的构建保证人才库建设的速度、质量、持续性确保人力资源战略的实现促进人力资源内部交流的透明度工作使命股份公司营销管理部人力资源部管理评估中心ttt为尽快适应人才库的需求,建议在股份公司层面设立tttD.D.人员培训管理的方法与流人员培训管理的方法与流程程tttD.人员培训管理的方法与流程ttt内容总结内容总结人员培训管理的基本原则培训种类培训管理流程营销系统培训方案建议ttt内容总结人员培训管理的基本原则ttt培训管理与公司战略管理相结合，可以保证公司人力资源得到长期发展公司战略计划个人发展目标目前特别的工作需要人力资源发展战略培训问题ttt培训管理与公司战略管理相结合，可以保证公司人力资源得到ttt人员培训管理的基本原则人员培训管理的基本原则全公司系统的人员培训方案适应人力资源战略的发展明确的、总额公开的培训基金培训管理的目的明确：高效的组织，人才库的形成，公司文化培养职务要求与个人发展目标相结合设计个人培训方案培训效果的公正公开跟踪考评培训小组与管理评估中心的成立是培训管理的基石ttt人员培训管理的基本原则全公司系统的人员培训方案适ttt不同层次的员工的培训计划由于职位的需要具有差异性最高管理层高级管理层中层管理底层管理一般员工技术型培训潜能型培训概括分析与策划能力人事管理能力操作技术基层经理中层经理高层经理技能百分比管理技能的差异性ttt不同层次的员工的培训计划由于职位的需要具有差异性最高管ttt对于不同层次的员工根据职位和个人发展计对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队培训计划和个人培训计划划设计不同的团队培训计划和个人培训计划培训的类型企业文化培训岗位培训专业技术培训技术型潜能型内容说明各种规章制度和引入的新型管理模式的学习不同职位上岗的基本技能培训电脑技能财务分析技能生产管理技术与专业培训销售技巧培训师选择培训方法管理能力培训领导能力培训交流能力培训知识结构培训综合管理技巧和能力培训领导技巧和影响力培训交流技巧综合性培训交流心理培训不同层次的知识结构培训内部培训师外部培训师学校专业培训公司讲座内部课程外部公开课程外企专业课程联合课程专门设计角色扮演程序指导员头脑风暴职务轮换案例讨论管理游戏团队活动心理咨询个人培训师MBAttt对于不同层次的员工根据职位和个人发展计划设计不同的团队ttt建立培训组织的完整流程是发展培训项目的关键成功因素分析需要确认培训项目决定培训目标培训目的参加人员预想结果 实施培训评价培训效果 参与者评估财务评价总的效果 流程和培训组织的反馈与进步ttt建立培训组织的完整流程是发展培训项目的关键成功因素分析ttt人员培训课程组织的标准流程人员培训课程组织的标准流程信息调查初计划组织考评计划实施评估调整考核人力资源部培训计划根据评估结果进行内定的培训师调整多年问卷调查作为考核人力资源部工作业绩培训师能力考评试用培训开始执行内部培训师组织，外部培训师组织实施结果问卷调查动态评估培训计划调整问卷分析不同岗位人员培训初步计划分析销售人员中层经理高层经理专业人员(财务、人事)公司内部人才要求计划个人发展计划、能力测试、管理潜力评价、不同时间段期望岗位、希望培训内容调查董事会评审培训师再组织举例ttt人员培训课程组织的标准流程信息调查初计划组织考评计划ttt在进行培训项目的计划和实施过程中，在股份公司人力资源部设置专业的培训指导小组将有助于达到预期的效果深入的需求分析选择合适的人选所有经理人员和员工的参与将培训和在职学习结合起来设计适合任务时间表和受培训人员接受程度的培训程序开发一些现实的和实用的培训项目注重效果而非个性培训经理人员如何通过指导、协商和授权使下级得到发展就效果和成本方面测量培训的结果长期持续地进行培训项目培训指导ttt在进行培训项目的计划和实施过程中，在股份公司人力资源部ttt内容广泛的培训项目组合将使个人得到综合发展建立一个高效的工作团队理解不同角色的流动性和它们之间关系如何组建交叉功能与任务的团队有效地组织团队如何控制并提高差的团队绩效有效地利用团队资源制定多项目和任务小组计划，并进行组织设计项目方法，技能，工具和系统项目控制不同文化、价值和管理风格的影响有效的领导风格管理绩效员工工作的激励发展并训导员工解决矛盾提高组织和计划的实力处理变化和不确定问题主动聆听，情景模拟有效的沟通战略和方式如何处理矛盾以及如何选择合适的回应如何克服沟通障碍举例有效沟通和消除矛盾团队小组绩效项目项目管理计划领导能力项目ttt内容广泛的培训项目组合将使个人得到综合发展建立一个高效ttt员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需要更多的培训的责任，同时需要更多的培训职业发展初级销售代表(12年)销售代表(24年)核心客户经理(35年)分公司经理素质/责任培训熟悉销售技巧了解公司的内部运作与不同的销售团队协作由经验丰富的销售代表或核心客户经理负责业务管理掌握熟练的销售技巧对销售预算负责对销售业绩负责具有高超的销售技巧具有领导能力、客户开拓能力、协调能力承担主要客户销售业绩的责任对团队其它成员管理责任，并对他们的行为负责对部门具有整体调控能力挖掘并发展部门的潜力争取和发展重要客户并对他们的业绩负责管理核心客户经理每年至多10天培训每年至多1020天培训每年至多1520天培训每年至多1520天培训举例ttt员工晋升的过程意味着更高的素质要求，更大的责任，同时需ttt营销系统个人发展计划和培训调查是培营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步训管理第一步(1)(2)(1)(2)(3)(4)相关功能或同一部门内个人目标职位(2)时间安排 近期 23年 35年个人能力优势与该职位匹配部分自我评价达到该目标职位庆提高的能力、技能(领导技巧、功能性的经验、交谈技巧等)该目标职位所需要接受的教育/培训(1)时间安排 近期 23年 35年非相关功能或部门外的个人目标职位(2)时间安排 近期 23年 35年个人能力优势，与该职务匹配部分，自我评价(1)时间安排 近期 23年 35年(1)(2)(3)(4)达到该目标职位庆提高的能力、技能(领导技巧、功能性的经验、交谈技巧等)该目标职位所需要接受的教育/培训(1)(2)(3)(4)个人发展计划汇总(由人力资源管理部负责计划)能力、技能(1)(2)(3)(4)相应的行动方案(培训课程、教育计划)相关责任人共同评价 评价人评价时间 行动决策负责执行人备注填写规则：以上表格属于公司机密,由管理评估中心进行,统计分析,并负责向被调查员工保；被评估对象为全公司所有员工；个人发展计划汇总由管理评估中心填写,调查评估频率为每年一次ttt营销系统个人发展计划和培训调查是培训管理第一步(ttt营销系统培训将以技术型培训为主营销系统培训将以技术型培训为主,对对不同层次的营销人员，培训的内容和方式不同不同层次的营销人员，培训的内容和方式不同培训对象高级营销管理人员中级营销管理人员普通营销人员培训内容培训方式销售技巧通路管理客户沟通消费者行为学内部报告体系财务制度储运/物流管理其它知识市场研究理论品牌管理广告/促销组织管理控制与激励通路设计其它知识销售技巧通路管理消费者行为学情报收集技巧广告/促销内部制度其它知识 以外部培训和内部培训相结合的方式外聘专家培训研讨会内部培训课程轮岗培训主要以外部培训为主短期培训班研讨会专题会议外聘专家培训企业内部培训主要以内部培训为主内部培训课程内部报告会在职培训轮岗培训注：高级营销管理人员主要指品牌经理以上人员，中级营销管理人员主要指从分公司经理到部长级别的人员建议ttt营销系统培训将以技术型培训为主,对不同层次的营ttt营销系统培训方案建议营销系统培训方案建议-培训需求计培训需求计划指标划指标(1)(1)培训需求计划 内容培训对象产品市场营销产品基本特性竞争者产品基本特性详细的技术参数市场研究理论客户沟通技巧公共关系学品牌形象广告与促销消费者行为学通路管理销售部长分公司经理地区业务代表促销员售后人员财务/会计建议ttt营销系统培训方案建议-培训需求计划指标(1)ttt营销系统培训方案建议营销系统培训方案建议-培训需求计培训需求计划指标划指标(2)(2)培训需求计划 内容培训对象内部制度管理公司政策/公司基本信息内