绩效管理—绩效管理的发展及内涵课件

绩效管理效管理绩效管理一、一、绩效管理的效管理的发展及内涵展及内涵一、绩效管理的发展及内涵绩效管理的困惑l什么是绩效？什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别l绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现，如何为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？l影响高绩效的影响高绩效的个体个体因素因素与组织环境因素与组织环境因素有哪些，有哪些，如何剔如何剔除环境因素对个体绩效的影响除环境因素对个体绩效的影响l组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，组织绩效、团队绩效与个人绩效如何衔接？l绩效评价的理论依据及评价机制。绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区绩效管理的困惑什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素绩效管理的困惑l短期绩效与长期绩效的关系，短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效忽视长期绩效l绩效评价的分层分类绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价工的绩效评价l绩效评价指标、标准如何设计；绩效评价指标、标准如何设计；全面性与关键业绩的关系，全面性与关键业绩的关系，企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效，如何设计如何设计KPIKPI指标体系指标体系？l组织的角色变换；组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；l绩效评价究竟由谁负责；绩效评价究竟由谁负责；l绩效评价与薪酬分配如何衔接绩效评价与薪酬分配如何衔接绩效管理的困惑短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期何谓绩效管理何谓绩效管理何谓绩效管理何谓绩效管理 1.绩效=结果+过程(行为/素质)2.绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程何谓绩效管理低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比低质量与高质量承诺的对比举例举例举例举例低质量承诺的表述：2007年3月1日早上8点向你提交我所起草的A项目的可行性报告。高质量承诺的表述：本人承诺2007年3月1日我所负责起草的A项目可行性分析报告被总经办审核批准。低质量与高质量承诺的对比举例低质量承诺的表述：微软的绩效管理核心微软的绩效管理核心微软的绩效管理核心微软的绩效管理核心形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人微软的绩效管理核心形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑组织行为的五要素组织行为的五要素组织行为的五要素组织行为的五要素为什么我们的工作乏善可陈？为什么我们的工作乏善可陈？正气、进取、专业正气、进取、专业组织行为的五要素战略人力资源组织制度管理文化整合为什么我们的人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标价值管理涉及到两个交换价值管理涉及到两个交换人力资源管理的最高目标是解决组织成效人力资源管理的最高目标是解决组织成效把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本人力资本投资可以提高员工的技能人力资本投资可以提高员工的技能人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置，人力资本的投资提高员工的适用性，使资源更有效的配置，进而提高了实物资本投资效率进而提高了实物资本投资效率“人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每人高我高，人低我亦高；报销路费、行李托运费及体检费；在岗每两两年领取退休年领取退休1515工资工资”让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩人力资源管理的最高目标价值管理涉及到两个交换忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换忠诚的价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客忠诚：持续创造价值忠诚：持续创造价值忠诚：持续实现价值忠诚：持续实现价值持续的努力持续的努力持续的购买持续的购买维持员工的成本维持员工的成本维持顾客的成本维持顾客的成本关注核心员工（关注核心员工（2020：8080）关注目标客户（关注目标客户（2020：8080）员工满意系统员工满意系统顾客满意系统顾客满意系统员工抱怨处理系统员工抱怨处理系统顾客投诉补救系统顾客投诉补救系统员工心中的最佳雇主员工心中的最佳雇主顾客心中的最佳企业顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位员工的生产率每位顾客的收益率每位顾客的收益率不断发掘员工的潜力不断发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点未被满足的需求是经济增长点忠诚的价值与交换企业员工企业顾客忠诚：持续创造价值忠案例讨论案例讨论案例讨论案例讨论对权利的制约对权利的制约对权利的制约对权利的制约 7 7个和尚平凡而又平等地生活在一起，个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。没有什么量具和有刻度的工具。问题：问题：制定一个什么样的制度才可以保证长久制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？的公平而不产生权利的腐败？案例讨论对权利的制约7个和尚平凡而又平等地生活在老子：老子：大音稀声，大象无形大音稀声，大象无形庄子：庄子：天地有大美而不言，天地有大美而不言，四时有明法而不议，四时有明法而不议，万物有成理而不说，万物有成理而不说，是故至人无为是故至人无为,大圣不作大圣不作,观于天地之谓也。观于天地之谓也。道家的老庄道家的老庄道家的老庄道家的老庄老子：道家的老庄人力资源管理系统平台人力资源管理系统平台人力资源管理系统平台人力资源管理系统平台人力资源管理系统平台工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表C C、大堂大堂（l l）检查餐牌及食品灯箱。检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）产品价钱是否正确？）（2 2）检查所有购物指引牌。）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）是否清洁？是否需要维修保养）（3 3）检查纸巾及吸管箱。）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）是否有足够供应？）（4 4）检查大堂地下。）检查大堂地下。（有否垃圾？（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5 5）检查桌椅，包括儿童椅。）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否脚等，是否 需要保养？）需要保养？）桌椅是否用不同抹布清理？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专清理食物后，是否用消毒液（两加仑半用水配一包专 用消毒粉，喷射处理桌面？）用消毒粉，喷射处理桌面？）（6 6）查看客人的食物盘，烟灰缸。）查看客人的食物盘，烟灰缸。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无有无 剩余弃置的食物和饮料？）剩余弃置的食物和饮料？）（7 7）检查垃圾桶。）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8 8）留意盆栽。）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否 损坏？）损坏？）工作系统研究举例：麦当劳的店铺检查表C、大堂（5）检查桌椅，组织的痛：流程组织的痛：流程组织的痛：流程组织的痛：流程流程：将战略转化为行动的渠道流程：将战略转化为行动的渠道流程能做到流程能做到 无序变有序无序变有序 复杂变简单复杂变简单 人走流程在人走流程在关于流程的问题实在不少关于流程的问题实在不少 70%70%的企业缺乏优质流程！的企业缺乏优质流程！不知道如何做流程？不知道如何做流程？有了流程，为什么无法执行？有了流程，为什么无法执行？流程的难点之一在于设计流程的难点之一在于设计设计流程基于一个假设设计流程基于一个假设流程设计流程设计:三化三化 简单化简单化 专业化专业化 标准化标准化组织的痛：流程流程：将战略转化为行动的渠道企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚 顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员 工工 生生 产产率与素质率与素质员员工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人价值实现人价值实现企企业业人人力力资资源源产产品品服服务务的提供的提供企企业业人人力力资资源源开开发与管理系统发与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链企业经营价值链经营人才经营客户企业的可持续性发展顾客忠诚目标目标目标目标 过程过程过程过程 结果结果结果结果营造业绩不断提升的闭环营造业绩不断提升的闭环营造业绩不断提升的闭环营造业绩不断提升的闭环目标过程结果营造业绩不断提升的闭环绩效管理程序绩效管理程序绩效管理程序绩效管理程序确定绩效确定绩效评价的目的评价的目的绩效绩效评价面谈评价面谈制定绩效制定绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导绩效形成绩效形成过程督导过程督导设计设计评价体系评价体系建立建立工作期望工作期望工作绩效工作绩效评价实施评价实施绩效管理程序确定绩效绩效制定绩效绩效改进绩效形成设计建立工作通用的活力曲线通用的活力曲线通用的活力曲线通用的活力曲线通用的活力曲线五级：五级：A-B-C-D-E优秀良好合格需改进差四级：四级：A-B-C-D杰出良好正常需改进三级：三级：A-B-C优秀正常需改进考核级别的划分考核级别的划分考核级别的划分考核级别的划分五级：A-B-C-D-E四级：A-B-C-D三级：A-B-C韦尔奇论活力曲线韦尔奇论活力曲线韦尔奇论活力曲线韦尔奇论活力曲线“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。“让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”“做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”韦尔奇论活力曲线“认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升lA类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权lB类中有60-70%的会得到股票期权lC类通常必须走人 （158000人，173个CEO）活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升考核形式考核形式考核形式考核形式被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）委员会委员会审核审核满意度评价满意度评价满意度评价满意度评价考核考核沟通沟通申诉申诉人力资源部或民主人力资源部或民主管理委员会管理委员会人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门相关部门相关部门信息提供信息提供信息提供信息提供考核形式被考核者委员会审核满意度评价满意度评价沟通申诉人力资评价与分配评价与分配评价与分配评价与分配 评价评价 分配分配职位评估职位评估 基本工资基本工资任职资格任职资格 职位晋升职位晋升工作绩效工作绩效 调薪与奖金调薪与奖金累计贡献累计贡献 员工持股员工持股评价与分配评价如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标-绩效目标来源绩效目标来源绩效目标来源绩效目标来源 绩效考核目标绩效考核目标=绩效目标绩效目标+衡量指标衡量指标+改进点改进点 1 1、来源于职位应付责任，但有不完全等同、来源于职位应付责任，但有不完全等同 2 2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献 3 3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持如何设立绩效目标-绩效目标来源二、中二、中层经理的角色和任理的角色和任务二、中层经理的角色和任务四级管理者四级管理者四级管理者四级管理者l l三流管理者：三流管理者：冲锋队队长，救火队队长冲锋队队长，救火队队长l l二流管理者：二流管理者：带人做事带人做事l l一流管理者：一流管理者：让人做事让人做事l l超一流管理者超一流管理者 让人思考让人思考四级管理者三流管理者：管理者角色与成长管理者角色与成长管理者角色与成长管理者角色与成长l l梨园世家、杏园子弟。梨园世家、杏园子弟。其职业意识是从青少年时代就开始培养的。其职业意识是从青少年时代就开始培养的。l l在职业的舞台上，每个人都要扮演自己的职业角色。在职业的舞台上，每个人都要扮演自己的职业角色。职业革命家切职业革命家切格瓦拉，格瓦拉，“愤青愤青”，“安徽保姆安徽保姆”。l l选择的困惑选择的困惑上班路上乘车人的心态。上班路上乘车人的心态。l l成熟的职业人不会任性、撒娇。成熟的职业人不会任性、撒娇。l l珍惜工作！热爱工作！珍惜工作！热爱工作！管理者角色与成长梨园世家、杏园子弟。诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。这一句话是：珍惜时间，不要抛弃学问。珍惜时间，不要抛弃学问。以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做1点钟的工作。你们看他的成绩！每天花1点钟看10页有用的书，每年可看3600多页书；30年读11万页书。诸位，11万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看3种小报也得费你1点钟的功夫；四圈麻将也得费你1点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠你们自己选择！易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。学问就是铸器的工具。抛弃了学问便是毁了你自己。再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们10年之后成什么器。胡适在一次毕业典礼上的演讲胡适在一次毕业典礼上的演讲胡适在一次毕业典礼上的演讲胡适在一次毕业典礼上的演讲诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理中的角色 公司人力资源部公司人力资源部-考核制度的制定考核制度的制定 人力资源部与各部门人力资源部与各部门-考核制度的细化考核制度的细化 （考核的部门特色）HRHR与管理者的共同责任与管理者的共同责任-绩效标准的建立绩效标准的建立 （落实到具体职位）各级管理者各级管理者-绩效管理的实施绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）绩效管理中的角色公司人力资源部-三、三、绩效管理工具效管理工具MBO、KPI、BSC的运用的运用三、绩效管理工具MBO、KPI、BSC的运用目标任务？目标任务？目标任务？目标任务？讨论讨论讨论讨论交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？章的处理和罚款是其工作目标还是任务？章的处理和罚款是其工作目标还是任务？章的处理和罚款是其工作目标还是任务？“破案率破案率破案率破案率”和和和和“犯罪率犯罪率犯罪率犯罪率”哪个更应该作为奖励哪个更应该作为奖励哪个更应该作为奖励哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？公安人员的参考指标？公安人员的参考指标？公安人员的参考指标？一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？什么？共同的目标又是什么？什么？共同的目标又是什么？什么？共同的目标又是什么？目标任务？讨论交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违制定明智的目标制定明智的目标制定明智的目标制定明智的目标 在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须SMART Specific 具体 Measurable 可测 Arrival 可行 Relative 相关 Time 时间 某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。结果行为高层中层基层制定明智的目标在对价值体系进行分解时，要制定明智如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标指标的分解指标的分解指标的分解指标的分解总目标总目标组织组织细化的组织细化的组织企业目标企业目标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标关键成功因素关键成功因素/指标指标财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标更细化的组织更细化的组织关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标关键成关键成功因素功因素/指标指标如何设立绩效目标指标的分解总目标组织细化的组织企业目标关KPIKPIKPIKPI指标分解如何操作指标分解如何操作指标分解如何操作指标分解如何操作自下而上式？自下而上式？案例一案例一 自上而下式？自上而下式？如何合理操作？如何合理操作？案例二案例二战略研讨会的流程战略研讨会的流程1 1、相关性分析、相关性分析表格表格2 2、找衡量指标、找衡量指标3 3、形成、形成KPIKPI 保障保障KPIKPI指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是必要条件。必要条件。KPI指标分解如何操作自下而上式？案例一确定目标的禁忌语确定目标的禁忌语确定目标的禁忌语确定目标的禁忌语加大力度加大力度 高度关注高度关注抓大放小抓大放小 积极争取积极争取完善工作完善工作 杜绝漏洞杜绝漏洞加强沟通加强沟通 世界一流世界一流努力提升努力提升 全面提高全面提高大力整改大力整改 全力以赴全力以赴提高质量提高质量 确保安全确保安全通力合作通力合作 国际水平国际水平 确定目标的禁忌语加大力度高度关注如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标如何设立绩效目标-KPIKPIKPIKPI KPI（Key Performance Indicators）是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。l将公司远景、战略与部门和个人运作相连接。l与内外部客户的价值相连接。l具有长远的意义。l少而精，可控制。l基于战略与流程而非功能。如何设立绩效目标-KPIKPI（KeyPlKPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。案例某公司某公司某公司某公司KPIKPIKPIKPI定义定义定义定义KPIs是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分 KPIsKPIsKPIsKPIs在该公司管理循环中的作用在该公司管理循环中的作用在该公司管理循环中的作用在该公司管理循环中的作用行行行行动动动动测量测量测量测量计计计计划划划划KPIsKPIs提供了行提供了行提供了行提供了行动的基础：动的基础：动的基础：动的基础：流程流程流程流程 职务描述职务描述职务描述职务描述 组织架构组织架构组织架构组织架构KPIsKPIs将有助于：将有助于：将有助于：将有助于：尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题尽早识别潜在问题 监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展监控绩效目标的进展 确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPIsKPIs将有助于将有助于将有助于将有助于建立基于建立基于建立基于建立基于：愿景愿景愿景愿景 战略战略战略战略 业务发展计划业务发展计划业务发展计划业务发展计划 财务预算财务预算财务预算财务预算的绩效目标的绩效目标的绩效目标的绩效目标案例KPIs在该公司管理循环中的作用行动测量计划KPI 该公司该公司该公司该公司KPIsKPIsKPIsKPIs指标体系构成指标体系构成指标体系构成指标体系构成l为了打造世界一流的通讯企业，为了打造世界一流的通讯企业，公司必须执行既定公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIsKPIs（全公全公司范围内）：司范围内）：人与文化人与文化技术创新技术创新制造优秀制造优秀顾客服务顾客服务市场领先市场领先利润和增长利润和增长案例该公司KPIs指标体系构成为了打造世界一流的通讯企业，该公司的指标分解该公司的指标分解该公司的指标分解该公司的指标分解顾客服务顾客服务顾客服务顾客服务利润与增长利润与增长利润与增长利润与增长市场领先市场领先市场领先市场领先市场竞争力市场竞争力市场形象市场形象营销网络营销网络市场份额市场份额主要项目主要项目管理管理培训客户培训客户服务质量服务质量成本管理成本管理收入管理收入管理资产管理资产管理人与文化人与文化人与文化人与文化HRHR系统系统能力能力文化文化工作氛围工作氛围技术创新技术创新技术创新技术创新制造优秀制造优秀制造优秀制造优秀研发的有研发的有效性效性响应市场响应市场的速度的速度产品多样产品多样化化质量质量改善改善物料物料管理管理供应供应商管理商管理案例该公司的指标分解顾客服务利润与增长市场领先市场竞争力市场形象客户服务客户服务客户服务客户服务案例要素要素要素要素目标目标目标目标序序序序号号号号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标服务质量服务质量服务质量服务质量为顾客提供高质量的产品为顾客提供高质量的产品1 1 1 1客户对产品的抱怨客户对产品的抱怨2 2 2 2客户对服务态度的抱怨客户对服务态度的抱怨3 3 3 3产品安装的单位人工成本产品安装的单位人工成本4 4 4 4承诺为客户安装产品的守时性承诺为客户安装产品的守时性5 5 5 5准时完成安装的百分率准时完成安装的百分率6 6 6 6对顾客寻求职员的响应速度对顾客寻求职员的响应速度7 7 7 7一年中产品安装的失败率一年中产品安装的失败率8 8 8 8在事发第一时间解决问题的次数在事发第一时间解决问题的次数9 9 9 9产品价格的竞争力产品价格的竞争力10101010维护价格的竞争力维护价格的竞争力11111111维修价格的竞争力维修价格的竞争力12121212付款条件付款条件客户培训客户培训客户培训客户培训提供高质量、有好的培训提供高质量、有好的培训课程和培训资料课程和培训资料1 1 1 1关于培训内容和培训效果的时候调查关于培训内容和培训效果的时候调查2 2 2 2客户对培训的满意度客户对培训的满意度主要项目主要项目主要项目主要项目的管理的管理的管理的管理1 1 1 1预算完成的准时性预算完成的准时性2 2 2 2项目满意度项目满意度客户服务案例要素目标序号主要测量指标1客户对产品的抱怨2市场领先市场领先市场领先市场领先案例要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标市场份额市场份额市场份额市场份额精确把握细分精确把握细分市场，洞晓顾客多样化市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长场渗透，赢得高速成长1 1 1 1市场和产品份额的增长程度市场和产品份额的增长程度2 2 2 2引领产品革新运动引领产品革新运动3 3 3 3产品组合在新市场的占有率产品组合在新市场的占有率4 4 4 4产品组合在现有市场的占有率产品组合在现有市场的占有率5 5 5 5维持和延展产品生命周期的能力维持和延展产品生命周期的能力营销网络营销网络营销网络营销网络建设、运营一个高效率、建设、运营一个高效率、有效地分销网络有效地分销网络1 1 1 1差旅费，销售成本差旅费，销售成本2 2 2 2顾客增长率顾客增长率3 3 3 3顾客保有率顾客保有率4 4 4 4回应顾客请求的时间回应顾客请求的时间5 5 5 5赢得竞争对手的客户的数目赢得竞争对手的客户的数目6 6 6 6新客户的成长情况新客户的成长情况7 7 7 7分销渠道管理分销渠道管理市场形象市场形象市场形象市场形象在国内乃至全球范围拓在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名展华为公司的品牌知名度度1 1 1 1品牌认知品牌认知2 2 2 2市场对公司品牌形象的期望与实际感市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度受到的品牌形象之间的差异程度市场领先案例要素目标序号主要测量指标精确把握细分1市场和技术创新技术创新技术创新技术创新案例要素要素要素要素目标目标目标目标序号序号序号序号主要测量指标主要测量指标主要测量指标主要测量指标产品多样产品多样产品多样产品多样性性性性在各细分市场上，在各细分市场上，提供不同于竞争对提供不同于竞争对手、独特的、高质手、独特的、高质量的、多样化的产量的、多样化的产品。品。1 1与竞争对手相比公司产品线的宽度与竞争对手相比公司产品线的宽度2 2与竞争对手相比公司产品的差异程度与竞争对手相比公司产品的差异程度3 3申请专利的数目申请专利的数目4 4新产品开发的数目新产品开发的数目5 5相对于行业而言，公司产品线的宽度相对于行业而言，公司产品线的宽度6 6开发新技术的能力开发新技术的能力响应市场响应市场响应市场响应市场的速度的速度的速度的速度能够以最快的速度能够以最快的速度提供市场需要的，提供市场需要的，具有商业价值和持具有商业价值和持久生命力的产品。久生命力的产品。1 1在既定时间、质量、成本约束下，开发项目在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况的完成情况2 2研发周期研发周期3 3文档的标准化与管理文档的标准化与管理4 4产品制造的难易成都产品制造的难易成都5 5产品维护的复杂程度产品维护的复杂程度6 6新产品所含核心技术的多少新产品所含核心技术的多少7 7产品预试时间产品预试时间研发的研发的研发的研发的有效性有效性有效性有效性管理研发成本，确管理研发成本，确保以最低的研发费保以最低的研发费用获得最优的研发用获得最优的研发新品。新品。1 1成本预绩效（产品毛利率）成本预绩效（产品毛利率）2 2单位产品成本的回收周期单位产品成本的回收周期3 3产品通过商业运作可行性论证的百分率产品通过商业运作可行性论证的百分率4 4总研发成本总研发成本技术创新案例要素目标序号主要测量指标在各细分市场上，提供资本投资回报利润投资资本销售收入成本流动资本固定资本每吨市场价.市场占有率.仓储利用率.产出率.原料吨成本.存货天数应收款天数.每吨投资资本生产能力利用率.潜在的“KPI考评指标”举例举例开发业务开发业务开发业务开发业务“价值树一价值树一价值树一价值树一”，确定潜在，确定潜在，确定潜在，确定潜在“KPIKPIKPIKPI考评指标考评指标考评指标考评指标”资本投利润投资销售成本流动固定每吨市场价市场占有率仓储利用率筛选依据对公司价值/利润的影响程度？指标计算的可操作程度?该岗位对指标的可控程度?在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选/不选举例举例筛选出筛选出筛选出筛选出“KPIKPIKPIKPI考评指标考评指标考评指标考评指标”筛选依据在几十种潜在的“KPI考评指标”中筛选市场占有率如平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡BSCBSCBSCBSC财务以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面以财务性数据为主的绩效管理体系特点客户面内部流程财务性指标非以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响对企业发展带来的不利影响对企业发展带来的不利影响对企业发展带来的不利影响以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响以收益一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡是哈佛大学平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡的的的的指标间有指标间有指标间有指标间有着着着着明确的因果关联明确的因果关联明确的因果关联明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联更进一步而言，战略地图战略地图四、四、绩效管理中的效管理中的绩效反效反馈和沟通技巧和沟通技巧 四、绩效管理中的绩效反馈和沟通技巧&DialogueDialogueDialogueDialogueBest Practices&DialogueDialogueDialogueDial准备阶段：拟定面谈议程准备阶段：拟定面谈议程(I)I)1、要点、要点 拟定在考核面谈过程中，拟定在考核面谈过程中，所要讨论哪些方面的问题所要讨论哪些方面的问题，以，以及解决这些问题的及解决这些问题的先后顺序先后顺序。2、要领、要领 首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的首先列出被考核者的关键工作要素，进而根据考核者的管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效管理目标确定重要性排列，依据被考核者的绩效作出有效性排列；最后，经过综合分析，性排列；最后，经过综合分析，确定基本的面谈议程。确定基本的面谈议程。准备阶段：拟定面谈议程(I)1、要点准备阶段：拟定面谈议程准备阶段：拟定面谈议程(II)II)3、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：、举例：以一位推销员为例，模拟结果如下：关键工作要素重要性排列有效性排列季度计划12351245开辟新生意12451234扩大老生意12341245帐目管理12341235时间管理12351345其它管理12451345客户关系12341234内部关系12351345协作23452345准备阶段：拟定面谈议程(II)3、举例：以一位推销员为例，模准备阶段：拟定面谈议程准备阶段：拟定面谈议程(III)III)4、例子解析、例子解析 经过综合分析，确定面谈议程如下：经过综合分析，确定面谈议程如下：开辟新生意开辟新生意 扩大老生意扩大老生意 时间管理时间管理 客户关系客户关系 帐目管理帐目管理 计划计划准备阶段：拟定面谈议程(III)4、例子解析准备阶段：确定预期结果准备阶段：确定预期结果(I)I)要点：要点：面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：面谈议程拟定好之后，下一步就要确定：针对每一项议针对每一项议程的讨论，考核者期望达到的结果。程的讨论，考核者期望达到的结果。这些结果说明了考核这些结果说明了考核者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者者期望被考核者在绩效各个方面的改进，也表明了考核者想通过讨论达成的想通过讨论达成的目的目的，这些都有助于考核者成功地组织，这些都有助于考核者成功地组织讨论。讨论。如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。如果没有明确的预期结果，考核者很难左右面谈交流。准备阶段：确定预期结果(I)要点：准备阶段：确定预期结果准备阶段：确定预期结果(II)II)要领：要领：在确定预期结果时，考核者应注意避免三种在确定预期结果时，考核者应注意避免三种 “通病通病”：1、混淆结果与解决办法的区别。、混淆结果与解决办法的区别。2、侧重行为还是侧重观念。、侧重行为还是侧重观念。3、循序渐进还是一步到位。、循序渐进还是一步到位。准备阶段：确定预期结果(II)要领：准备阶段：确定预期结果准备阶段：确定预期结果(III)III)在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工在确定预期结果时，考核者应注意从三个方面发挥员工 的长处。的长处。1 1、保持他们目前的绩效水平保持他们目前的绩效水平，特别是如果他们的工作条件，特别是如果他们的工作条件有可能变化或在以后变得更艰难时。有可能变化或在以后变得更艰难时。2 2、提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标提高已有的能力以使他们能实现难度更大的目标，达到，达到更高的标准。更高的标准。3 3、调换他们的工作，扩大他们职责范围调换他们的工作，扩大他们职责范围，最大限度发挥他，最大限度发挥他们的作用，以此来发挥他们的长处。们的作用，以此来发挥他们的长处。准备阶段：确定预期结果(III)在确定预期结果时，考核者应准备阶段：诊断绩效问题准备阶段：诊断绩效问题(I)I)要点：要点：该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面该阶段考核者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因。要领：要领：准备阶段：诊断绩效问题(I)要点：准备阶段：诊断绩效问题准备阶段：诊断绩效问题(II)II)举例：罗珊的举例：罗珊的“绩效诊断箱绩效诊断箱”准备阶段：诊断绩效问题(II)举例：罗珊的“绩效诊断箱”准备阶段：解决策略及方法准备阶段：解决策略及方法(I)I)要点：要点：一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体一旦诊断出绩效差的原因，考核者就该思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自的解决方法，来帮助被考核者解决他们存在的问题，以实现你自己的预期结果。己的预期结果。要领：要领：准备阶段：解决策略及方法(I)要点：准备阶段：解决策略及方法准备阶段：解决策略及方法(II)II)要领（续）：要领（续）：如果存在如果存在外部障碍外部障碍，考核者应该首先在本人权限范围内，考核者应该首先在本人权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。如果存在如果存在态度问题态度问题，考核者必须在解决发展问题之前解，考核者必须在解决发展问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能决态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生。发生。如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验如果缺乏知识、经验和技能，最好首先解决知识和经验问题。问题。准备阶段：解决策略及方法(II)要领（续）：准备阶段：解决策略及方法准备阶段：解决策略及方法(III)III)要领（续）：要领（续）：准备阶段：解决策略及方法(III)要领（续）：准备阶段：解决策略及方法准备阶段：解决策略及方法(IV)IV)要领（续）：要领（续）：不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主使发展解决方法应以在职训练和自我启发为主，脱产培，脱产培训为辅。训为辅。考核者应该在与被考核者的讨论中，考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共对解决方法达成共识识，这样他们才会全身心地投入。，这样他们才会全身心地投入。准备阶段：解决策略及方法(IV)要领（续）：驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围(I)没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。他们担心：l 考核面谈使被考核者考核面谈使被考核者自尊心和工作积极性受到伤害自尊心和工作积极性受到伤害。l 考核面谈使考核者和被考核者之间的考核面谈使考核者和被考核者之间的权力不平衡暴露权力不平衡暴露无遗无遗，使平日形成的双方默认为，使平日形成的双方默认为“非正式关系非正式关系”受到干受到干扰和破坏。扰和破坏。l 考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面考核面谈注定要指出被考核者绩效差的方面，难免双，难免双方尴尬。方尴尬。驾驭交流过程：营造氛围(I)没有几个管理者真正喜欢考核面谈工驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围(II)员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和员工也对考核面谈抱有矛盾心理，这使他们感到压抑和痛苦。他们忧虑：痛苦。他们忧虑：l他将决定我明年的工资。他将决定我明年的工资。l 他可能影响我企盼已久的晋升。他可能影响我企盼已久的晋升。l 他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。他将为我设定一个让我的生活变得痛苦的目标。l 他将告诉我的工作质量是否可接受。他将告诉我的工作质量是否可接受。驾驭交流过程：营造氛围(II)员工也对考核面谈抱有矛盾心理，驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围(III)考核者所要营造的氛围应该是：考核者所要营造的氛围应该是：l 让被考核者感到自己让被考核者感到自己也享有一定的权力和主动也享有一定的权力和主动。l 花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说花一些时间讨论被考核者绩效好的方面，而不是只说一二句表扬激励的话。一二句表扬激励的话。l 当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很当讨论到被考核者投入大量时间和精力而恰恰绩效很差的地方，应注意肯定其付出。差的地方，应注意肯定其付出。l 要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。要确保把时间和精力用在绩效有可能提高的方面。驾驭交流过程：营造氛围(III)考核者所要营造的氛围应该是：驾驭交流过程：驾驭交流过程：营造氛围营造氛围(IV)驾驭交流过程：营造氛围(IV)驾驭交流过程：驾驭交流过程：注意开始注意开始l成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好的开端等于成功的一半。于成功的一半。l 急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者急于讨论内容，而忽略讨论的方式，是部分交流者“通病通病”。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈。实践中，很多交流失败的原因都可追溯到谈话的最初几分钟。话的最初几分钟。l 花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到花很短的时间，明确所谈议项及其顺序，指明想达到预期结果，是考核面谈开始的明智选择。预期结果，是考核面谈开始的明智选择。驾驭交流过程：注意开始成熟的交流者应谨慎地选择开始的方式。好驾驭交流过程：驾驭交流过程：平衡讲与问平衡讲与问l高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的高效益的交流者，懂得审计度势地调节自己讲与问的平衡。判断标准：你能否平衡。判断标准：你能否调动对方参与调动对方参与讨论的积极性，讨论的积极性，赢得他们的合作。赢得他们的合作。l 倾听倾听被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情被考核者的个人意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调。况，印证自己的判断，把握交流的基调。l 问得多、讲得少，问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。有利于为面谈营造一个积极的氛围。你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解你用提问向对方表明：你对他们回答感兴趣，你理解他们的观点，你尊重他们的想法和意见。他们的观点，你尊重他们的想法和意见。l 讲得多、问得少，讲得多、问得少，会产生一个消极的氛围，使对方感会产生一个消极的氛围，使对方感到自己被控制、被疏远、被挫折。到自己被控制、被疏远、被挫折。驾驭交流过程：平衡讲与问高效益的交流者，懂得审计度势地调节自驾驭交流过程：驾驭交流过程：处理话题偏移处理话题偏移l话题偏移是考核面谈的话题偏移是考核面谈的最大威胁之一最大威胁之一：它们打乱模式，：它们打乱模式，使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方使内容变得毫无次序、混乱不堪；它们使面谈迷失方向，从而使到达目的地更加困难。向，从而使到达目的地更加困难。l 纠正：纠正：1 1、及时表达不同意见，、及时表达不同意见，理性加以制止理性加以制止。2 2、每项议题开始时，、每项议题开始时，指明方向，指明方向，这样可以澄清谈话这样可以澄清谈话双方应起的作用；双方应起的作用；每项议题结束时，进行总结，每项议题结束时，进行总结，以确以确保交流的连贯性。保交流的连贯性。3 3、果断终止无成果的辩论。果断终止无成果的辩论。驾驭交流过程：处理话题偏移话题偏移是考核面谈的最大威胁之一：驾驭交流过程：驾驭交流过程：鼓励坦诚鼓励坦诚l要想交流成功，双方必须坦诚。要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方把工作、绩你希望对方把工作、绩效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受效、未来方面以及碰到的困难、忧虑、失败感受吐露真吐露真情，这需要给他们安全感。情，这需要给他们安全感。l 你应该：你应该：1 1、恰当反应：恰当反应：在整个交流中对他人的讲话给予真诚反在整个交流中对他人的讲话给予真诚反应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。应，避免反应不够和反应过度两种误区，掌握平衡。2 2、显示坦诚：显示坦诚：先用己方行为显示坦诚，并以此表明你先用己方行为显示坦诚，并以此表明你也渴望对方坦诚。也渴望对方坦诚。3 3、善于表达分歧：善于表达分歧：分歧不总是有负作用，理智的分歧分歧不总是有负作用，理智的分歧对面谈时保持氛围往往是有益的。对面谈时保持氛围往往是有益的。驾驭交流过程：鼓励坦诚要想交流成功，双方必须坦诚。你希望对方驾驭交流过程：驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(I)l 抵制的根源抵制的根源 1、我将为此种改变付出什么代价？、我将为此种改变付出什么代价？2、我能从行为改变中获得什么利益？、我能从行为改变中获得什么利益？3、我付出的代价高于所要获得的利益吗？、我付出的代价高于所要获得的利益吗？驾驭交流过程：激发对方投入(I)抵制的根源驾驭交流过程：驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(II)l 利益需要价值利益需要价值 1 1、我们必须改变目前处理事情方式的需要。、我们必须改变目前处理事情方式的需要。2 2、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。、我们认为这种改变在未来将给我们带来的价值。l 需要与价值实际上有所不同，其需要与价值实际上有所不同，其差异尤其表现在对有差异尤其表现在对有 效劝说时的作用。效劝说时的作用。驾驭交流过程：激发对方投入(II)利益需要价值驾驭交流过程：驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(III)我不需要改变我不满意我不满意的程度在增大我必须采取一些行动对对需要需要认识的开发过程图认识的开发过程图我应该采取行动如果我采取行动的话，我能知识其价值价值高于代价我将采取行动对对价值价值认识的开发过程图认识的开发过程图驾驭交流过程：激发对方投入(III)我不需要改变我不满意我不驾驭交流过程：驾驭交流过程：激发对方投入激发对方投入(IV)l 劝说策略和步骤：劝说策略和步骤：1、开发对改变的需要的认识。、开发对改变的需要的认识。2、开发对改变的价值的认识。、开发对改变的价值的认识。3、开发解决问题的主动性。、开发解决问题的主动性。4、开发代价最小的解决办法。、开发代价最小的解决办法。驾驭交流过程：激发对方投入(IV)劝说策略和步骤：驾驭交流过程：驾驭交流过程：避免对抗与冲突避免对抗与冲突(I)冲突的结局：冲突的结局：鉴于主管权威性，冲突很可能会以鉴于主管权威性，冲突很可能会以WinWinLossLoss的局面的局面收场。收场。但这仅是表象但这仅是表象。不幸的是，主管此时的胜利业。不幸的是，主管此时的胜利业已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管已付出了最大的代价，因为它彻底摧毁了部属对主管的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此的信心，而使他决意不再与主管开诚布公地沟通。此时，面谈以彻底失败而告终。时，面谈以彻底失败而告终