目标与计划管理课件

目标与计划管理目标与计划管理目标与计划管理1课程内容课程内容n第一讲：目标管理第一讲：目标管理n第二讲：计划管理第二讲：计划管理课程内容第一讲：目标管理2 未了解目的港口的人未了解目的港口的人无法一帆风顺。无法一帆风顺。塞内卡塞内卡 未了解目的港口的人无法一帆风顺。3第一讲：目标管理第一讲：目标管理FF目标管理的意义目标管理的意义FF目标的内容目标的内容FF目标管理的特点目标管理的特点FF目标目标SMARTSMART要素要素FF目标制订的步骤目标制订的步骤FF如何实施目标管理如何实施目标管理第一讲：目标管理目标管理的意义4目标管理的定义目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规划，组目标管理是根据公司的战略规划，组织目标运用系统化的管理方式，把各项管织目标运用系统化的管理方式，把各项管理事务展开为：有主次、可控的和高效的理事务展开为：有主次、可控的和高效的管理活动，激励员工，共同参与，以实现管理活动，激励员工，共同参与，以实现组织和个人目标，努力工作的过程。组织和个人目标，努力工作的过程。目标管理的定义 目标管理是根据公司的战略规5 有效的管理者并非为工作而工作，而是为有效的管理者并非为工作而工作，而是为有效的管理者并非为工作而工作，而是为有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们首先就问：成果而工作。他们首先就问：成果而工作。他们首先就问：成果而工作。他们首先就问：“期望于我的是期望于我的是期望于我的是期望于我的是什么？什么？什么？什么？”。企业的目的和任务必须转化为目标。企业的目的和任务必须转化为目标。企业的目的和任务必须转化为目标。企业的目的和任务必须转化为目标。如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必如果一个领域没有特定的目标，则这个领域必然会被忽视。然会被忽视。然会被忽视。然会被忽视。杜拉克杜拉克杜拉克杜拉克 有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。6 定向思维很重要，定向思维很重要，定向思维很重要，定向思维很重要，因为我们内在的能量是根因为我们内在的能量是根因为我们内在的能量是根因为我们内在的能量是根据我们的愿景释放的。当我们在确立一个新的据我们的愿景释放的。当我们在确立一个新的据我们的愿景释放的。当我们在确立一个新的据我们的愿景释放的。当我们在确立一个新的愿景或目标时，我们实际上是向一定的信息宣愿景或目标时，我们实际上是向一定的信息宣愿景或目标时，我们实际上是向一定的信息宣愿景或目标时，我们实际上是向一定的信息宣布了新的意义，我们就会开始意识到那些以前布了新的意义，我们就会开始意识到那些以前布了新的意义，我们就会开始意识到那些以前布了新的意义，我们就会开始意识到那些以前从不注意的信息，我们以前不注意它们，是因从不注意的信息，我们以前不注意它们，是因从不注意的信息，我们以前不注意它们，是因从不注意的信息，我们以前不注意它们，是因为我们以前没有这种需要，现在我们需要了，为我们以前没有这种需要，现在我们需要了，为我们以前没有这种需要，现在我们需要了，为我们以前没有这种需要，现在我们需要了，我们就会注意它。我们就会注意它。我们就会注意它。我们就会注意它。定向思维很重要，因为我们内在的能量是根据我们的愿景释7网状激活系统网状激活系统关闭瞄准关闭瞄准目标与计划管理课件8一、目标管理的意义一、目标管理的意义n n借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求借助目标说明公司的期望及要求n n通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任通过目标分解使各级人员负起责任n n目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据目标及其标准为企业考核提供依据n n通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系n n有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础有效的目标管理是自我管理的基础n n目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和目标管理有助于把握企业的命运，保持长期和短期利益之间的平衡短期利益之间的平衡短期利益之间的平衡短期利益之间的平衡一、目标管理的意义借助目标说明公司的期望及要求9二、目标的内容二、目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容目标的内容共同价值共同价值态度承诺态度承诺各负其责各负其责注重绩效注重绩效不断发展不断发展二、目标的内容目标的内容目标的内容共同价值10企业在目标管理中遇到的问题企业在目标管理中遇到的问题n n目标难以确定目标难以确定n n标准难以量化标准难以量化n n目标难以长期化目标难以长期化n n目标难以灵活变动目标难以灵活变动n n主管的影响度主管的影响度n n目标制定参与性较差目标制定参与性较差n n不同层次对目标的理解差异不同层次对目标的理解差异n n目标监控失去平衡目标监控失去平衡企业在目标管理中遇到的问题目标难以确定11三、目标管理的特点三、目标管理的特点n n注重系统方法注重系统方法 长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。长目标与短目标；大目标与小目标相互支持。目标目标行动行动结果结果新的目标。新的目标。三、目标管理的特点注重系统方法12目标管理的特点目标管理的特点n n强调员工参与强调员工参与 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础。1.1.部下既了解组织的目标，又参与制定目标。部下既了解组织的目标，又参与制定目标。2.2.可使主管集中于关键领域。可使主管集中于关键领域。目标管理的特点强调员工参与13目标管理的特点目标管理的特点n n强调团队合作强调团队合作 任何目标的实现均需依靠团队合作。任何目标的实现均需依靠团队合作。小目标需服从大目标。小目标需服从大目标。目标管理的特点强调团队合作14目标管理的特点目标管理的特点n n强调结果强调结果 对管理者考核的是其结果对管理者考核的是其结果(成果成果)，而不是，而不是“活动活动”本身。本身。要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈要不断将目标对准结果，通过及时检查反馈来达到这一点。来达到这一点。结果往往是由结果往往是由“用户用户”所决定的。所决定的。目标管理的特点强调结果15目标管理的特点目标管理的特点n n强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调目标的激励作用强调目标的激励作用 成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。成功，就是对目标的实现，有了目标，才有成功。中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结中层经理只有将个人的人生目标与公司的目标相结合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提合，人生目标才能得到完美实现。公司为个人的目标提供了发展的平台。供了发展的平台。供了发展的平台。供了发展的平台。*目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望目标的高低表明对自己的期望 *对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限对自己的期望是绩效的上限 *目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区目标能帮助你走出心理上的舒适区 *不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励不断扩展本人目标自我激励 *你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？你认为他的目标是什么？目标管理的特点强调目标的激励作用16四、工作目标的类型四、工作目标的类型n n达成型工作目标达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。重点分析在什么条件下才能达成目标。四、工作目标的类型达成型工作目标17工作目标的类型工作目标的类型n n解决问题型工作目标解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因重点是找出问题的真正原因5WHY5WHY。工作目标的类型解决问题型工作目标18工作目标的类型工作目标的类型n n例行型工作目标例行型工作目标 重点：设定有效的规程、规范、标准。重点：设定有效的规程、规范、标准。工作目标的类型例行型工作目标19五、目标的五、目标的SMARTSMART要素要素n nSpecific Specific 明确具体的明确具体的n nMeasurable Measurable 可衡量的可衡量的n nAction-oriented Action-oriented 可接受的可接受的n nRealistic Realistic 现实可行的现实可行的n nTime-related Time-related 有时间限制的有时间限制的五、目标的SMART要素Specific 20目标目标SMARTSMART练习练习n n20032003年在管理人员培训方面要加大力度年在管理人员培训方面要加大力度n n希望你们部门提高团队协作能力希望你们部门提高团队协作能力n n质量不合格率，必须降低到质量不合格率，必须降低到1%1%n n20032003年销售成本不得超过年销售成本不得超过5050万元万元n n你必须在半年内减肥你必须在半年内减肥2020磅磅目标SMART练习2003年在管理人员培训方面要加大力度21实例实战实例实战假如有一天，你老板让你到外地出假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为了出差而出差，那么差。当然你不是为了出差而出差，那么当你接到这份当你接到这份“差事差事”的时候，该如何的时候，该如何设定你的目标呢？设定你的目标呢？实例实战假如有一天，你老板让你到外地出差。当然你不是为22n n（1 1）出差的目的明确化）出差的目的明确化n n（2 2）费用的预算目标可量化）费用的预算目标可量化n n（3 3）时间目标有时间限制的）时间目标有时间限制的n n（4 4）可以实现的目标）可以实现的目标n n（5 5）注重结果的）注重结果的（1）出差的目的明确化23目标标准的特征目标标准的特征n n基于工作而非人基于工作而非人n n为人所知为人所知n n具体可测量具体可测量n n付诸文字付诸文字n n可以达到可以达到n n经过同意确定经过同意确定n n有时间限制有时间限制n n标准可变标准可变目标标准的特征基于工作而非人24好目标的特征好目标的特征n n特征一：与高层目标一致特征一：与高层目标一致n n特征二：目标应当符合特征二：目标应当符合SMARTSMART原则原则n n特征三：具有挑战性特征三：具有挑战性n n特征四：书面化特征四：书面化好目标的特征特征一：与高层目标一致25六、设立目标的七个步骤六、设立目标的七个步骤列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步第六步第六步第六步检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致检验目标是否与上司的目标一致 第三步第三步第三步第三步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步第一步第一步第一步确定目标完成的日期确定目标完成的日期确定目标完成的日期确定目标完成的日期 第七步第七步第七步第七步制订符合制订符合制订符合制订符合SMARTSMARTSMARTSMART原则的目标原则的目标原则的目标原则的目标 第二步第二步第二步第二步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法。第四步第四步第四步第四步列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权列出实现目标所需要的技能和授权 第五步第五步第五步第五步六、设立目标的七个步骤列出为达成目标所必需的合作对象和外部资26七、如何实施目标管理七、如何实施目标管理n n实施目标管理是一个从总体到具体的过程。实施目标管理是一个从总体到具体的过程。对组织大目标进行层层分解，转化成各部门对组织大目标进行层层分解，转化成各部门各人员的具体实施目标，并通过有效的管理各人员的具体实施目标，并通过有效的管理工作来达到预期的结果。工作来达到预期的结果。七、如何实施目标管理实施目标管理是一个从总体到具体的过程。对27目标对话目标对话n n要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望要点一：充分了解双方的期望n n要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而要点二：分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标太高太低问题不是讨论目标太高太低问题不是讨论目标太高太低问题不是讨论目标太高太低问题n n要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法要点三：寻求解决的途径和方法n n要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点要点四：寻求共同点n n要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标要点五：以肯定的态度去讨论目标n n要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道要点六：寻求自身的改进之道 目标对话的目标对话的6 6个要点：个要点：目标对话要点一：充分了解双方的期望目标对话的6个要点：28解决下属阻力的方法解决下属阻力的方法n n方法一：解释目标带来的好处方法一：解释目标带来的好处n n方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标方法二：鼓励下属自己设定自己的工作目标n n方法三：循序渐进方法三：循序渐进n n方法四：目标与绩效标准的统一方法四：目标与绩效标准的统一n n方法五：向下属说明你所能够提供的支持方法五：向下属说明你所能够提供的支持解决下属阻力的方法方法一：解释目标带来的好处29建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤步骤一：充分解释和介绍组织目标和步骤一：充分解释和介绍组织目标和 部门目标部门目标n n要点一：在制定部门目标时下属也参加，要点一：在制定部门目标时下属也参加，在下属的参与下制定的部门目标在下属的参与下制定的部门目标n n要点二：让下属了解你对他们的期望是要点二：让下属了解你对他们的期望是 什么什么建立下属目标的步骤步骤一：充分解释和介绍组织目标和30建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤n n要点一：要依据部门目标进行分解，不能要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离够偏离n n要点二：在确定目标的同时，一定要让下要点二：在确定目标的同时，一定要让下属自己提出相应的工作标准属自己提出相应的工作标准n n要点三：从主目标下分解出次目标，不要要点三：从主目标下分解出次目标，不要只停留在一两个主目标上只停留在一两个主目标上n n要点四：给下属一些格式或样本要点四：给下属一些格式或样本步骤二：下属自我设定工作目标步骤二：下属自我设定工作目标建立下属目标的步骤要点一：要依据部门目标进行分解，不能够偏离31建立下属目标的步骤建立下属目标的步骤步骤三：与下属目标对话步骤三：与下属目标对话步骤四：书面化步骤四：书面化建立下属目标的步骤步骤三：与下属目标对话32如何实施目标管理如何实施目标管理n n目标管理六个步骤：目标管理六个步骤：1.1.工作职责工作职责 2.2.关键结果关键结果 3.3.具体标准具体标准 4.4.工作目标工作目标 5.5.行动计划行动计划 6.6.目标控制目标控制如何实施目标管理目标管理六个步骤：33制定目标的工具制定目标的工具n n剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法 方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，方法大意：实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标由小目标到大目标，一步步前进的；但是设定目标的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，的最高效的方法则是与实现目标的过程正好相反，运用运用运用运用“剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法剥洋葱法”，由将来到现在，由大目标到小，由将来到现在，由大目标到小，由将来到现在，由大目标到小，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解。目标层层分解。目标层层分解。目标层层分解。设定目标实现目标制定目标的工具剥洋葱法设定目标实现目标34剥洋葱图剥洋葱图剥洋葱图35制定目标的工具制定目标的工具n n目标树形图目标树形图 目标树形图用于对目标的分解。目标树形图用于对目标的分解。分解方式一般有四种：分解方式一般有四种：1.1.按部门分解按部门分解 2.2.按项目分解按项目分解 3.3.按产品分解按产品分解 4.4.按时间分解按时间分解制定目标的工具目标树形图36目标树形图目标树形图目标树形图37案例分析案例分析n 案案例例：A公公司司下下达达上上海海分分公公司司2003年年销销售售额额比比去去年年增增长长10。完完成成销销售售一一万万台台产品的任务。产品的任务。案例分析 案例：A公司下达上海分公司2003年销售额比去年增38上海分公司上海分公司2003年销售目标年销售目标第第1次分解次分解 第第2次分解次分解 甲客户甲客户 乙客户乙客户 丙客户丙客户 丁客户丁客户 缺口缺口 新增客新增客 加强加强 通路通路 训练销训练销 产品系产品系1月月 2月月12月月 户户10家家 广告广告 强化强化 售人员售人员 列完善列完善 广告活动广告活动 信函信函 报纸广告报纸广告 电视广告电视广告 何电视台何电视台 何电视节目何电视节目 广告明星广告明星销售量销售量1万台万台A区区2500区区B区区3000台台C区区2500台台D区区1500台台缺口缺口500台台上海分公司2003年销售目标第1次分解 39某公司某公司20032003年营业目标年营业目标n n行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施行动步骤及标准措施n n必备的资源必备的资源必备的资源必备的资源n n可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施可能的问题、原因、措施n n合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任合作伙伴所负的责任n n运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表运用甘特图画出总进度表n n确定关键控制点确定关键控制点确定关键控制点确定关键控制点n n明确责任人明确责任人明确责任人明确责任人n n编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划编制支持计划和预算计划n n正式编写正式编写正式编写正式编写“目标计划任务书目标计划任务书目标计划任务书目标计划任务书”某公司2003年营业目标行动步骤及标准措施40进度表进度表(甘特图甘特图)目标名称：目标名称：目标名称：目标名称：序号序号序号序号任务任务任务任务1 1 1 1月月月月2 2 2 2月月月月3 3 3 3月月月月12121212月月月月1 1 1 1目标目标目标目标实际实际实际实际2 2 2 2目标目标目标目标实际实际实际实际进度表(甘特图)目标名称：序号任务1月2月3月12月1目标41目标检查进度表目标检查进度表目标名称：目标名称：目标名称：目标名称：序号序号序号序号任务任务任务任务标准标准标准标准检查检查检查检查方式方式方式方式检查检查检查检查时间时间时间时间检查检查检查检查人人人人检查检查检查检查结果结果结果结果备注备注备注备注1 1 1 12 2 2 23 3 3 3目标检查进度表目标名称：序号任务标准检查方式检查时间检查人检42目标任务书目标任务书目标名称：在目标名称：在目标名称：在目标名称：在 时间时间时间时间(在在在在 条件下条件下条件下条件下)，达到，达到，达到，达到 结果。结果。结果。结果。目标标准：目标标准：目标标准：目标标准：序号序号序号序号完成完成完成完成步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤步骤标准标准标准标准问题问题问题问题分析分析分析分析原因原因原因原因措施措施措施措施时间时间时间时间表表表表责任责任责任责任人人人人支援支援支援支援部门部门部门部门检查检查检查检查人人人人考核考核考核考核结果结果结果结果1 1 1 12 2 2 23 3 3 3目标任务书目标名称：在 时间(在 条件下)，达到 43美菱集团目标管理案例美菱集团目标管理案例n n美菱集团美菱集团“科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理”的决的决策就是通过目标管理实现的。策就是通过目标管理实现的。n n“科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理科技驱动型成本管理”的核心是的核心是的核心是的核心是“一定三全一定三全一定三全一定三全”n n“一定一定一定一定”就是就是就是就是“定目标定目标定目标定目标”。两项目标：一是竞。两项目标：一是竞。两项目标：一是竞。两项目标：一是竞争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，争力目标，它以技术创新为主，二是利润目标，由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影由此分解出成本目标、销售目标，包括所有影响利润的因素。目标的真正落实是通过响利润的因素。目标的真正落实是通过响利润的因素。目标的真正落实是通过响利润的因素。目标的真正落实是通过“三全三全三全三全”。美菱集团目标管理案例美菱集团“科技驱动型成本管理”的决策就是44n n“全过程全过程全过程全过程”：包括企业生产、制造、营销全过程，包括企业生产、制造、营销全过程，包括企业生产、制造、营销全过程，包括企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶段都制定了目标。甚至管理。每个阶段都制定了目标。甚至管理。每个阶段都制定了目标。甚至管理。每个阶段都制定了目标。n n“全要素全要素全要素全要素”：分出分出分出分出8 8个要素，即设计、采购、制造、个要素，即设计、采购、制造、个要素，即设计、采购、制造、个要素，即设计、采购、制造、质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的质量、销售、服务、资金、管理，覆盖了企业管理的各个方面。把成本目标按这各个方面。把成本目标按这各个方面。把成本目标按这各个方面。把成本目标按这8 8个要素全部进行分解。个要素全部进行分解。个要素全部进行分解。个要素全部进行分解。n n“全员参与全员参与全员参与全员参与”：过去全面质量管理（过去全面质量管理（过去全面质量管理（过去全面质量管理（TQCTQC）也强调）也强调）也强调）也强调过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分过全员参与，但并未实现。这次是通过目标的全员分解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目解实现的。从总经理到每个职工，都有自己的具体目标。标。标。标。“全过程”：包括企业生产、制造、营销全过程，甚至管理。每个阶45第二讲：计划管理第二讲：计划管理第二讲：计划管理46FF目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题FF目标二：掌握设定好计划的方法和步骤目标二：掌握设定好计划的方法和步骤目标二：掌握设定好计划的方法和步骤目标二：掌握设定好计划的方法和步骤FF目标三：掌握目标目标三：掌握目标目标三：掌握目标目标三：掌握目标计划计划计划计划工作追踪的技巧和要点工作追踪的技巧和要点工作追踪的技巧和要点工作追踪的技巧和要点目标一：了解计划管理可以帮我们解决哪些问题课程目标47一、计划的好处一、计划的好处n n目标集中于管理活动目标集中于管理活动目标集中于管理活动目标集中于管理活动n n计划提供了系统的路线图计划提供了系统的路线图计划提供了系统的路线图计划提供了系统的路线图n n计划是系统的计划是系统的计划是系统的计划是系统的n n工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标工作计划将战略转移成日程表，使经理们承诺目标计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可计划是实现工作目标的支持系统，是描述使用可以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。以运用的资源达到预先设定的工作目标的方法。有以下特点：有以下特点：有以下特点：有以下特点：一、计划的好处目标集中于管理活动计划是实现工作目标的支持系统48计划的好处计划的好处计划的好处在于：计划的好处在于：n n将会鼓励团队精神，并且增强组织的形象。将会鼓励团队精神，并且增强组织的形象。计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，计划过程不仅仅只涉及员工自身工作的进展情况，同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，同时，还要考虑其他成员的工作情况，出主意、想办法，彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个彼此相互配合，共同享有相关资源和信息，以实现整个部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨部门、组织的目标。而只突出自身的工作计划，可能妨碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。碍其他成员的工作进展，无法实现整体的工作目标。计划的好处计划的好处在于：49n n将会有助于组织不断前进，达成组织目标。将会有助于组织不断前进，达成组织目标。开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮开始工作之前所制定的工作计划，有助于帮助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，助员工更为仔细地了解所要完成的工作目标，采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能采取方式和方法，进行日常的工作，应对可能出现的问题。出现的问题。出现的问题。出现的问题。将会有助于组织不断前进，达成组织目标。50n n计划是控制的依据。计划是控制的依据。有的人制订计划，完全是出于有的人制订计划，完全是出于有的人制订计划，完全是出于有的人制订计划，完全是出于“为了定计为了定计为了定计为了定计划而订计划划而订计划划而订计划划而订计划”，上头让订个计划，我们就订了，上头让订个计划，我们就订了，上头让订个计划，我们就订了，上头让订个计划，我们就订了，交到中层经理那里，就没事了。交到中层经理那里，就没事了。交到中层经理那里，就没事了。交到中层经理那里，就没事了。计划是控制的依据。51n n可根据外界环境、内部环境的变化进行可根据外界环境、内部环境的变化进行调整。调整。为了适应新情况、新问题的出现，必须要为了适应新情况、新问题的出现，必须要为了适应新情况、新问题的出现，必须要为了适应新情况、新问题的出现，必须要对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对原有的工作计划进行修正。事实上，计划是对各种可利用的资源、各种变化的反映。对各种可利用的资源、各种变化的反映。对各种可利用的资源、各种变化的反映。对各种可利用的资源、各种变化的反映。可根据外界环境、内部环境的变化进行调整。52n n成功完成预期工作目标的可能性大大地成功完成预期工作目标的可能性大大地提高。提高。n n使工作目标更为明确，使下属更为了解使工作目标更为明确，使下属更为了解目标。目标。n n使工作目标的设定更为符合实际情况。使工作目标的设定更为符合实际情况。n n使工作更为有序以及有系统。使工作更为有序以及有系统。成功完成预期工作目标的可能性大大地提高。53计划的好处计划的好处n n好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机出现的可能性。出现的可能性。n n能更为轻松地处理突发事件和问题。能更为轻松地处理突发事件和问题。n n减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更减少突发情况的发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测。加可控制和预测。计划的好处在于：计划的好处在于：计划的好处好的计划能够减少不可预见到的障碍或者危机出现的可能54n n工作更加有效率，因为每一个成员都能工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间。直接投入工作，不需要浪费时间。n n成员的努力能够比较好地与工作结果相成员的努力能够比较好地与工作结果相匹配。匹配。n n能够更为客观的评估结果。能够更为客观的评估结果。工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时55二、制定计划的基本要点二、制定计划的基本要点n n目前的情况：现在所处的位置目前的情况：现在所处的位置目前的情况：现在所处的位置目前的情况：现在所处的位置n n前进的方向：做什么，向哪里前进前进的方向：做什么，向哪里前进前进的方向：做什么，向哪里前进前进的方向：做什么，向哪里前进n n行动：需要做什么都能达到行动：需要做什么都能达到行动：需要做什么都能达到行动：需要做什么都能达到n n人员责任：谁来做人员责任：谁来做人员责任：谁来做人员责任：谁来做工作计划的内容：工作计划的内容：工作计划的内容：工作计划的内容：二、制定计划的基本要点工作计划的内容：56n n开始日期开始日期开始日期开始日期n n计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急计划的阶段性反馈，或突发事件发生时，紧急处理程序处理程序处理程序处理程序n n结束日期结束日期结束日期结束日期n n预算成本预算成本预算成本预算成本n n可行性分析可行性分析可行性分析可行性分析工作计划的内容：工作计划的内容：工作计划的内容：工作计划的内容：工作计划的内容：57例：我们以研发部门例：我们以研发部门20032003年度的研发计划年度的研发计划为例。为例。目标：在目标：在20032003年年1010月月3131日以前开发出目日以前开发出目 标管理多媒体教程。标管理多媒体教程。例：我们以研发部门2003年度的研发计划58计划：计划：目前状况：目前状况：目前状况：目前状况：1 1 1 1、已进行过市场调研，对产品的市场前景和销售进行了、已进行过市场调研，对产品的市场前景和销售进行了、已进行过市场调研，对产品的市场前景和销售进行了、已进行过市场调研，对产品的市场前景和销售进行了 定性和定量的研究。定性和定量的研究。定性和定量的研究。定性和定量的研究。2 2 2 2、目标管理课程已被十余家客户所采用和认可。、目标管理课程已被十余家客户所采用和认可。、目标管理课程已被十余家客户所采用和认可。、目标管理课程已被十余家客户所采用和认可。3 3 3 3、公司有开发多媒体教程的丰富经验。、公司有开发多媒体教程的丰富经验。、公司有开发多媒体教程的丰富经验。、公司有开发多媒体教程的丰富经验。4 4 4 4、对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管、对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管、对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管、对国际企业先进的目标管理方法和中国企业的目标管 理现状有一定的研究，并且积累了约理现状有一定的研究，并且积累了约理现状有一定的研究，并且积累了约理现状有一定的研究，并且积累了约20202020万字的资料。万字的资料。万字的资料。万字的资料。计划：59n n前进的方向前进的方向前进的方向前进的方向 在在在在2003200320032003年年年年10101010月月月月31313131日之前开发出目标管理多媒体教程，日之前开发出目标管理多媒体教程，日之前开发出目标管理多媒体教程，日之前开发出目标管理多媒体教程，并开始推广发行。并开始推广发行。并开始推广发行。并开始推广发行。n n行动：本计划共分行动：本计划共分行动：本计划共分行动：本计划共分4 4 4 4个阶段：个阶段：个阶段：个阶段：第一阶段，筹备阶段第一阶段，筹备阶段第一阶段，筹备阶段第一阶段，筹备阶段 第二阶段，教材大纲和编写标准制定阶段第二阶段，教材大纲和编写标准制定阶段第二阶段，教材大纲和编写标准制定阶段第二阶段，教材大纲和编写标准制定阶段 第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段第三阶段：教程内容编写和软件开发阶段 第四阶段：论证完善阶段第四阶段：论证完善阶段第四阶段：论证完善阶段第四阶段：论证完善阶段前进的方向60n n人员：人员：人员：人员：第一阶段：筹备组成员第一阶段：筹备组成员第一阶段：筹备组成员第一阶段：筹备组成员5 5 5 5人人人人 第二阶段：第二阶段：第二阶段：第二阶段：第三阶段：第三阶段：第三阶段：第三阶段：第四阶段：第四阶段：第四阶段：第四阶段：从而使计划既成为指导工作进行的标准，从而使计划既成为指导工作进行的标准，从而使计划既成为指导工作进行的标准，从而使计划既成为指导工作进行的标准，同时又能灵活的应对各种情况的变化。同时又能灵活的应对各种情况的变化。同时又能灵活的应对各种情况的变化。同时又能灵活的应对各种情况的变化。人员：61可能遇到的问题和处理程序可能遇到的问题和处理程序n n第一，对于大纲的讨论和审定第一，对于大纲的讨论和审定第一，对于大纲的讨论和审定第一，对于大纲的讨论和审定可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论，时间拖延。可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论，时间拖延。可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论，时间拖延。可能会出现的问题是：意见不统一，反复讨论，时间拖延。解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责人充分授解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责人充分授解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责人充分授解决办法：由研发负责人最后决定，给研发负责人充分授 权，保证时间。权，保证时间。权，保证时间。权，保证时间。可能遇到的问题和处理程序第一，对于大纲的讨论和审定62n n第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完成的参照标准，而确认这一标准可能会花费较成的参照标准，而确认这一标准可能会花费较成的参照标准，而确认这一标准可能会花费较成的参照标准，而确认这一标准可能会花费较多的时间。多的时间。多的时间。多的时间。解决办法：参照现在市场上和国内已出版的类似产品。解决办法：参照现在市场上和国内已出版的类似产品。解决办法：参照现在市场上和国内已出版的类似产品。解决办法：参照现在市场上和国内已出版的类似产品。第二，以前没有开发过类似产品，产品没有完成的参照标准，而确认63制定计划的基本技巧制定计划的基本技巧n n分析要达到的工作目标。分析要达到的工作目标。分析要达到的工作目标。分析要达到的工作目标。n n判断所处的工作环境。判断所处的工作环境。判断所处的工作环境。判断所处的工作环境。n n找出影响目标实现的决定性因素。找出影响目标实现的决定性因素。找出影响目标实现的决定性因素。找出影响目标实现的决定性因素。n n分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。分析所拥有的资源，如人、机、料、法、金钱等。制订工作计划的技巧：制订工作计划的技巧：制订工作计划的技巧：制订工作计划的技巧：制定计划的基本技巧制订工作计划的技巧：64制定计划的基本技巧制定计划的基本技巧n n依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种达到目标的可能方法。种达到目标的可能方法。n n选择最有可能的方法。选择最有可能的方法。n n根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各根据所选定的方法拟定具体的实施方案，将各项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考项工作分配给各个人员并建立相应的评估和考核方法，以此对相应人员的工作进行考评。核方法，以此对相应人员的工作进行考评。制定计划的基本技巧依据所拥有的资源和决定性因素，分析研究各种65n n对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序以同时进行，哪些行动必须要按照一定的顺序进行。进行。进行。进行。n n决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整决定完成各个行动项目所要的时间，并得出整个计划完成所需的时间。个计划完成所需的时间。个计划完成所需的时间。个计划完成所需的时间。n n建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有建立追踪计划、评估和修正的方法和程序，有利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、利于及时发现：执行人员自身由于工作能力、经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员经验等方面原因造成的问题，进行辅导、人员补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时补充、调换；计划制定本身出现的问题，及时予以修正。予以修正。予以修正。予以修正。对于行动进行有效而合理的排序，哪些行动可以同时进行，哪些行动66 此外，还需要一些其他技巧来保证工作计此外，还需要一些其他技巧来保证工作计此外，还需要一些其他技巧来保证工作计此外，还需要一些其他技巧来保证工作计划能够顺利实施：划能够顺利实施：划能够顺利实施：划能够顺利实施：n n正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基正确的工作目标是工作计划得以顺利进行的基础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，础，如果一开始制定的工作目标就出现了偏差，根本无法实行，那么无论运用什么先进的技术根本无法实行，那么无论运用什么先进的技术根本无法实行，那么无论运用什么先进的技术根本无法实行，那么无论运用什么先进的技术和经验，制定的计划也不可能实现。和经验，制定的计划也不可能实现。和经验，制定的计划也不可能实现。和经验，制定的计划也不可能实现。此外，还需要一些其他技巧来保证工作计划能够67n n部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，少的保证因素，组织不健全或组织结构混乱，成员之间没有配合，各自为政，需要互相配合成员之间没有配合，各自为政，需要互相配合成员之间没有配合，各自为政，需要互相配合成员之间没有配合，各自为政，需要互相配合的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的的项目实行起来会非常困难，抗御突发事件的能力大大降低。能力大大降低。能力大大降低。能力大大降低。部门中有效的组织结构和运行系统也是必不可少的保证因素，组织不68n n部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。的价值观也是影响工作计划进行的重要因素。一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调一个非常强调团队精神的部门之中，往往强调成员之间好的关系，彼此能够接纳，共同对待成员之间好的关系，彼此能够接纳，共同对待成员之间好的关系，彼此能够接纳，共同对待成员之间好的关系，彼此能够接纳，共同对待所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对所遇到的问题和困难，这样一个部门集体，对于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一于执行工作计划，进而完成工作目标，就是一个理想的组织单位。个理想的组织单位。个理想的组织单位。个理想的组织单位。部门经理的领导方式、下属的工作能力和共同的价值观也是影响工作69决策是计划工作的核心决策是计划工作的核心合理决策合理决策n n(1)什么是决策什么是决策 决策是一个为达到预期目标而从两个决策是一个为达到预期目标而从两个或多个可供选择的方案中选择合理方案或多个可供选择的方案中选择合理方案的判断和选择的过程。的判断和选择的过程。n n(2)决策程序决策程序(见下图见下图)决策是计划工作的核心合理决策70决策过程：决策过程：情报活动阶段情报活动阶段情报活动阶段情报活动阶段设计活动阶段设计活动阶段设计活动阶段设计活动阶段选择活动阶段选择活动阶段选择活动阶段选择活动阶段评价活动阶段评价活动阶段评价活动阶段评价活动阶段决策过程：情报活动阶段设计活动阶段选择活动阶段评价活动阶段71n n(3)制订决策制订决策A、VSAFE快速决策法快速决策法价值价值(Valuable):考察方案对目标的贡献合适合适(Suitable):考察方案是否与策略吻合认可认可(Acceptable):考察方案是否确实可接受可行可行(Feasible):考察方案是否成功持久持久(Eternal):考察是否符合长期利益VSAFE程序程序(3)制订决策价值(Valuable):考察方案对目标的贡献72B B、头脑风暴法、头脑风暴法n n具体操作具体操作具体操作具体操作(一一一一)准备阶段准备阶段准备阶段准备阶段n n(1)(1)选定议题选定议题选定议题选定议题n n(2)(2)选定参加者选定参加者选定参加者选定参加者(一般不超过一般不超过一般不超过一般不超过1010名名名名)，并事先挑选记录员一名，并事先挑选记录员一名，并事先挑选记录员一名，并事先挑选记录员一名n n(3)(3)确定会议时间和场所确定会议时间和场所确定会议时间和场所确定会议时间和场所n n(4)(4)准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具准备好海报或大白纸、记录笔等用于记录的工具n n(5)(5)布置场所：布置场所：布置场所：布置场所：将海报纸将海报纸将海报纸将海报纸(大白纸大白纸大白纸大白纸)贴于黑板上贴于黑板上贴于黑板上贴于黑板上 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板上，故座位的安排以安排以安排以安排以“凹凹凹凹”字形为佳字形为佳字形为佳字形为佳n n(6)(6)会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人会议主持人应掌握头脑风暴法的一切细节问题。故会议主持人 应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施应熟读本法，做到彻底了解。如应了解本法的四大原则，实施 要点等。要点等。要点等。要点等。B、头脑风暴法具体操作73头脑风暴法头脑风暴法(二二二二)实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段n n(7)(7)开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参开始头脑风暴法会议时，会议主持者首先必须向参 加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则加者简介该方法大意，应注意的问题，如四大原则n n(8)(8)会员畅所欲言会员畅所欲言会员畅所欲言会员畅所欲言n n(9)(9)记录员记录参加者激发的灵感记录员记录参加者激发的灵感记录员记录参加者激发的灵感记录员记录参加者激发的灵感n n(10)(10)结束会议结束会议结束会议结束会议n n(11)(11)将会议记录整理分类后展示给参加者将会议记录整理分类后展示给参加者将会议记录整理分类后展示给参加者将会议记录整理分类后展示给参加者n n(12)(12)从结果和可行性两个方面评价各种方案从结果和可行性两个方面评价各种方案从结果和可行性两个方面评价各种方案从结果和可行性两个方面评价各种方案n n(13)(13)选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出选择最合适的方案，应尽可能采用会议中激发出 来的方案。来的方案。来的方案。来的方案。头脑风暴法(二)实施阶段74头脑风暴法头脑风暴法n n实施要点实施要点(1)(1)关于议题的选择，应注意：关于议题的选择，应注意：关于议题的选择，应注意：关于议题的选择，应注意：n n议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度议题的选择必须合乎参加者的层次和关心程度n n议题的内涵应该明确，而不应该模棱两可