人力资源战略与规划课件

人力资源管理概论人力资源管理概论人力资源战略与规划1中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所2007人力资源管理概论1中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究2纲要企业人力自资源战略分析企业人力自资源战略分析企业经营战略概述企业经营战略概述人力资源规划人力资源规划22纲要企业人力自资源战略分析企业经营战略概述人力资源规划2第一节第一节 企业经营战略概述企业经营战略概述长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致 1.20世纪世纪50年代，企业经营战略包括三个方面：年代，企业经营战略包括三个方面：企企业宗旨；业宗旨；企业目标；企业目标；实现目标的行动方案。钱德实现目标的行动方案。钱德勒在其经营战略与结构（勒在其经营战略与结构（1962）一书中提到企业经）一书中提到企业经营战略由三个部分构成：营战略由三个部分构成：企业长远目标；企业长远目标；实现目实现目标的行动方案；标的行动方案；资源分配。安索夫则在其公司战略资源分配。安索夫则在其公司战略（1965）中认为，企业经营战略实际是企业产品和企）中认为，企业经营战略实际是企业产品和企业活动与市场的组合。业活动与市场的组合。2.近年来，管理学家们对企业经营战略的理解渐趋一致，近年来，管理学家们对企业经营战略的理解渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、政策与活动次序政策与活动次序 3.巴尼和格里劳干脆提出，企业经营战略不过是一个实巴尼和格里劳干脆提出，企业经营战略不过是一个实现企业宗旨的详尽计划现企业宗旨的详尽计划3第一节企业经营战略概述长期以来，管理学家们对企业经营战略的企业经营战略一般分为三个层次企业经营战略一般分为三个层次：总体战略整体总体战略整体事业战略业务事业战略业务职能战略功能职能战略功能 企业经营战略的内涵：企业战略是指企业面对激烈激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。4企业经营战略一般分为三个层次：企业经营战略的内涵：4企业经营战略的层次企业经营战略的层次公司总体战略公司总体战略 事业战略事业战略A 事业战略事业战略B 事业战略事业战略C人力资源战略人力资源战略 市场推广战略市场推广战略 生产战略生产战略 财务战略财务战略5企业经营战略的层次公司总体战略5企业经营战略类型企业经营战略类型1企业的发展战略企业的发展战略2企业基本竞争战略企业基本竞争战略3企业文化战略企业文化战略6企业经营战略类型1企业的发展战略6企业的发展战略企业的发展战略1企业的发展战略企业的发展战略（1）成长战略成长战略利用外部环境所给予的机会，不利用外部环境所给予的机会，不断投资，以求向更高一级目标发展的战略。断投资，以求向更高一级目标发展的战略。（2）维持战略维持战略保持现状，稳固自身竞争地位的保持现状，稳固自身竞争地位的战略。战略。（3）撤退战略撤退战略缩小企业规模、撤销某些产品或缩小企业规模、撤销某些产品或服务的战略服务的战略7企业的发展战略1企业的发展战略7 基本竞争战略基本竞争战略 竞争优势竞争优势 低成本低成本 独特性独特性成本领先产品差异目标成本领先专一集中产品差异专一战略目标整个市场特定细分市场8基本竞争战略一、成本领先战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。9一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成成本领先战略的优缺点：成本领先战略的优缺点：益处：益处：1、企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。2、面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时掌握有更大的主动权，可以抵御购买者讨价还价的能力。3、企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。10成本领先战略的优缺点：益处：10案例评析：案例评析：20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备等手段推行成本领先战略。然而，当许多收入高，同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱时髦的式样、多变的型号、舒适型、封闭型的车。通用汽车公司看到了这种趋势，并对开发出型号齐全的各种汽车进行投资，很快取得了效果。福特公司为把被淘汰的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固的障碍，使福特公司的战略调整遇到了极大的困难并付出了很大的代价。11案例评析：11二、差异化战略二、差异化战略差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。应当强调的是，产品或服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。12二、差异化战略差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对益处：益处：1、建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低。2、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。3、企业通过差异化战略，使得购买者缺乏与之可比较的产品选择，降低购买者对价格的敏感度。13益处：13案例评析：案例评析：当年日本本田公司和索尼公司在向美国市场进攻时，针对美国市场为被满足的需求，开发出了轻型摩托车和小型电视机，但被傲慢的美国公司视为“玩具”和“玩物”，认为它们成不了“气候”，不会被市场所接受。事实上，由于汽车价格的上涨，摩托车开始成为短途交通工具，本田公司正是抓住了这一商机，利用美国公司的僵化、麻痹思维弱点，进行积极的思维创新，获得了巨大的成功。14案例评析：14案例评析：案例评析：我国台湾的一个贸易拓展团把2万把雨伞销往美国。这批雨伞的质量并不高，用几次就报废了，但在市场上却很畅销。原来，美国人外出多半坐轿车，只在交通不便时才需步行，因此，用雨伞的机会很少。美国无制伞厂，也无修伞匠。美国人用雨伞一般使用23次就扔掉了。台商就根据美国雨伞市场的消费特点，设计出了这种并不要求质量坚固，但颜色、花样、价格合理的雨伞，一般23美圆一把，正投美国消费者所好，于是这种雨伞占领了美国市场的60%。15案例评析：15三、集中化战略三、集中化战略是指企业的将资源和能力集中于某一特定市场、特定产品的战略。产品集中化战略地域集中化战略顾客集中化战略16三、集中化战略是指企业的将资源和能力集中于某一特定市场、特定目标集中战略在以下一些场合具有吸引力：（1）目标小市场有一定规模，可以盈利；（2）目标小市场有很好的成长前景；（3）目标小市场不是主要竞争厂家争夺的重点；（4）采用专一化战略的企业能凭借其所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者。益处17目标集中战略在以下一些场合具有吸引力：（1）目标小市场有一定案例评析：案例评析：是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。连续八年上榜美国财富杂志“中国上市公司100强”。格力电器是我国家电企业中唯一一家坚持集中化经营战略的大型家电企业。格力集团的集中化战略表现在：一是，该公司从成立之日起，就将空调作为主要经营业务，而且限于做家用空调，不生产中央空调、汽车空调等。二是，该公司进人空调时间较晚，当时春兰、华宝、美的等一批国内企业已经崛起，在市场份额与品牌声誉等方面占有了很大优势。三是，面对国内家电产业的许多公司出于分散风险、迅速扩张等动因，纷纷开展多元化经营，但格力集团仍然坚持专业化经营。18案例评析：183企业文化战略企业文化战略（1）发展式企业文化）发展式企业文化（2）市场式企业文化）市场式企业文化（3）家庭式企业文化）家庭式企业文化（4）官僚式企业文化）官僚式企业文化 灵活性灵活性 家庭企业文化家庭企业文化 发展式企业文化发展式企业文化 内向性内向性 外向性外向性 官僚式企业文化官僚式企业文化 市场式企业文化市场式企业文化 稳定性稳定性193企业文化战略（1）发展式企业文化1920纲要企业人力自资源战略分析企业人力自资源战略分析企业经营战略概述企业经营战略概述人力资源规划人力资源规划2020纲要企业人力自资源战略分析企业经营战略概述人力资源规划2人力资源战略分析人力资源战略分析人力资源战略人力资源战略:是企业为适应外部环境迅速变化的需要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它是企业战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障。21人力资源战略分析人力资源战略:是企业为适应外部环境迅速变化的人力资源战略分析人力资源战略分析1康奈尔大学的分类康奈尔大学的分类（1）诱引战略。诱引战略。这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。引和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。（2）投资战略。投资战略。这种战略主要是通过聘用数量较多的这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。储备多种专业技能人才。（3）参与战略。参与战略。这种战略谋求员工有较大的决策参与这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像机会和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。22人力资源战略分析1康奈尔大学的分类22人力资源战略的分类人力资源战略的分类家长式战略：主要用于避免变革，寻求稳定的企业。其主要特点是：集中控制人事的管理强调程序和一致性注重规范的组织结构和方法硬性的内部任免制度强调操作和监督人力资源管理的基础是奖惩和协议2.史戴斯和顿菲的研究23人力资源战略的分类家长式战略：主要用于避免变革，寻求稳定的企人力资源战略的分类人力资源战略的分类任务式战略：这种企业面对的局部改革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责。其主要特点是：非常重视业绩和绩效管理强调人力资源规划工作再设计和工作常规检查注重物质奖励24人力资源战略的分类任务式战略：这种企业面对的局部改革，战略的人力资源战略的分类人力资源战略的分类 发展式战略：当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化，企业采取渐进变革式和发展式人力资源战略。其主要特点是：注重发展个人和团队尽量从内部进行招聘大规模的发展和培训计划运用内在激励多于外在激励优先考虑企业的总体发展重视绩效管理25人力资源战略的分类发展式战略：当企业处于一个不断变化和发展人力资源战略的分类人力资源战略的分类转型式战略：企业采取强制高压式和指令式的管理，在企业战略、组织结构和人事等方面进行重大改变。与这种彻底变革相配合的是转型式人力资源战略。其主要特点是：进行影响到整个企业和事业结构的重大变革调整员工队伍的结构进行必要的裁员，缩减开支从外部招聘管理骨干、对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”26人力资源战略的分类转型式战略：企业采取强制高压式和指令式的管人力资源战略的分类人力资源战略的分类变革程度管理方式人力资源战略基本稳定指令式管理为主家长式循序渐进咨询式管理为主发展式局部改革指令式管理为主任务式总体改革指令式与高压式管理并用转型式27人力资源战略的分类变革程度28人力资源战略与企业经营战略的匹配人力资源战略与企业经营战略的匹配不同发展战略下，企业的人力资源活动各不相同。成长战略稳定战略收缩战略内部成长战略外部成长战略企业的着眼点不断增强自身力量兼并/收购公司做好目前的事情紧缩人力资源管理活动招聘配置雇佣和晋升人员的重新配置内部调配留住核心员工培训开发多样化的培训 冲突的解决提高现有技能态度和士气的提高薪酬管理目标激励管理实践的统一内部公平与公司业绩相联系绩效管理结果导向管理实践的统一强调工作的质量行为导向2828人力资源战略与企业经营战略的匹配不同发展战略下，企业的人人力资源战略与企业经营战略的匹配人力资源战略与企业经营战略的匹配基本经营战略基本经营战略人力资源战略人力资源战略成本领先战略诱引式人力资源战略差异化战略投资式/参与式人力资源战略集中化战略基于实际结合三种人力资源战略29人力资源战略与企业经营战略的匹配基本经营战略人力资源战略成本30纲要企业人力自资源战略分析企业人力自资源战略分析企业经营战略概述企业经营战略概述人力资源规划人力资源规划3030纲要企业人力自资源战略分析企业经营战略概述人力资源规划3引导案例引导案例u华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间，发展成为利润率最高、研发投入率最高的中国电子信息百强企业之一。究其成功的原因，其中重要的因素之一是按照战略规划目标，制定人力资源规划并大规模进行相关人才储备。华为创业之始仅有10多人，逐步增加到100多人，20世纪90年代中期以后，在确定了“华为将长期专注于通信网络从核心层到接人层整体解决方案的研究开发，同时以标准的中间件形式向用户提供开放的业务平台，并关注宽带化、分组化、个人化的网络发展方向”的战略发展方向之后，华为进行了人力资源的规划，开始了大规模的人才引进和储备。1998-2000年，平均每年员工增长人数在3000-4000左右，居国内首位。31引导案例华为曾经是一个名不见经传的民营企业，在短短的十几年间引导案例（续）引导案例（续）u以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研究生除继续在国内外求学的，共有400人左右找工作，其中近90人到了华为公司，而华中理工大学则有近200人到了华为。到2001年华为已有员工15000余人，其中85%具有本科以上学历，45%具有硕士、博士和博士后学历，员工平均年龄27岁。从人员结构看：科研人员占40%，市场营销和服务人员占35%，生产人员占10%，管理及其他人员占15%。(2001年数字)u本案例值得关注的是，华为对人力资源的规划并非中规中矩，按照供给和需求的预测作出的，而是更多的从切断竞争对手人才补给线的战略高度出发制定实施的。正是这一基于人力资源规划的战略举措，为华为的发展奠定了雄厚的基础，同时也对其他竞争对手产生了巨大的压力。32引导案例（续）以1998年为例，中国科技大学1998年毕业研人力资源规划的含义（人力资源规划的含义（1）u人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长期利益。u必须把握以下几个要点：n人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。n人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。n人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。33人力资源规划的含义（1）人力资源规划，也就人力资源计划，是指人力资源规划的内容人力资源规划的内容u人力资源规划的内容就是它的最终结果。u人力资源规划包括两个方面的内容n人力资源总体规划n人力资源业务规划34人力资源规划的内容人力资源规划的内容就是它的最终结果。34人力资源总体规划人力资源总体规划u人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。u人力资源总体规划中最主要的内容包括：n供给和需要的比较结果。n阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。n确定人力资源投资预算。35人力资源总体规划人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描人力资源业务规划人力资源业务规划u人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。u人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。36人力资源业务规划人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。人力资源规划的分类人力资源规划的分类u按照规划的范围大小划分n整体的人力资源规划n部门的人力资源规划u按照规划的时间长短划分n短期的人力资源规划n中期的人力资源规划n长期的人力资源规划37人力资源规划的分类按照规划的范围大小划分37人力资源规划的意义和作用人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用：u人力资源规划有助于企业发展战略的制定u人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定u人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支u人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义38人力资源规划的意义和作用人力资源规划的实施，对于企业的良性发人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系u与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。u与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。u与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。39人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系与薪酬管理的关系。人人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系u与员工配置的关系。企业可以根据人力资源规划预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。u与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。u与员工解聘的关系。是明显直接的，在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。40人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系与员工配置的关系。企人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（1）需求分析企业现有的人力资源：企业的外部环境：企业的内部环境：供给分析内部供给外部供给职位分析人员分析内部供给预测劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争外部供给预测需求预测制定和实施供需平衡计划评估人力资源规划需求的数量、质量供给的数量、质量比较41人力资源规划的程序（1）需求分析供给分析内部供给外部供给职位人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（2）外部环境信息u经营环境的信息u直接影响人力资源供给的信息准备阶段需要收集的信息现有的人力资源信息u员工的基本信息u工作经历u受教育程度u工作经验u工作业绩记录u工作能力u态度记录内部环境信息u组织环境的信息u管理环境的信息准备阶段准备阶段42人力资源规划的程序（2）外部环境信息准备阶段需要收集的信息现人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（3）u预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。u实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。43人力资源规划的程序（3）预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选人力资源规划的程序（人力资源规划的程序（3）u评估阶段：n对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。n在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。44人力资源规划的程序（3）评估阶段：44人力资源需求的预测的含义人力资源需求的预测的含义u人力资源需求的预测就是指对企业在未来某一特定时期内所需要的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u这里所指的预测是指完全需求，是在不考虑企业现有的人力资源状况和变动情况下的需求，至于净需求，要在与预测的供给进行比较后才能够得出。45人力资源需求的预测的含义人力资源需求的预测就是指对企业在未来人力资源需求分析人力资源需求分析u预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：n企业的发展战略和经营规划n产品和服务的需求n职位的工作量n生产效率的变化u通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职位设置情况，从而来预测人力资源的需求。46人力资源需求分析预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：46人力资源需求预测的方法人力资源需求预测的方法u主观判断法u德尔菲法u总体预测法u工作负荷法u比率预测法47人力资源需求预测的方法主观判断法47主观判断法主观判断法u这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。u实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。优点该方法主要用于进行短期的预测，适用于那些规模较小或者经营环境稳定、人员流动不大的企业。缺点l管理人员必须具有丰富的经验，使用该方法进行预测才会比较准确。l该方法除准确率较低以外，往往会出现“帕金森定律”各部门负责人在预测本部门的人力资源需求是一般都会扩大，要避免这个问题，就需要最高领导层的控制。48主观判断法这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往帕金森定律帕金森定律帕金森定律帕金森定律u上世纪50年代英国著名政治学家和历史学家帕金森对当时英国国家机构的官僚主义进行了充分的揭露，“帕金森定律”逐渐成为官场病的代名词。u1914年1928年间，英国海军的编制压缩了1/3，但14年间海军基地的行政人员及办事人员却增加了48.28%，海军总部的行政官员增加78.45%，每年递增5.6%。u帕金森还调查了英国内阁议会人员膨胀情况，最早的内阁议会其编制限制在5人之内，后来增到20人，至1769年就发展到220人，1911年变为650人，至1952年竟膨胀到850人补充材料补充材料49帕金森定律上世纪50年代英国著名政治学家和历史学家帕金森对帕金森定律帕金森定律帕金森定律帕金森定律u帕金森帕金森通过对英国政治制度、政府机构的结构和编制，以及机关工作制通过对英国政治制度、政府机构的结构和编制，以及机关工作制度与工作方法的考察，指出官僚机构在不断膨胀原因：度与工作方法的考察，指出官僚机构在不断膨胀原因：一个不称职的一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。低的人当助手。u这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。率低下的领导体系。50帕金森定律帕金森通过对英国政治制度、政府机构的结构和编制，德尔菲法德尔菲法u德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。u首先，企业必须设定预测的问题，并将之细分为不同的组成部分。再从有关方面搜集相关的资料和不同的分析角度，然后通过中间人整合所有参与专家的意见。中间人将背景资料和问题，以问卷形式个别传递给参与的专家，再将专家所作出的预测整理后，分别传递给参与的专家，让他们作重新的预测，如此反复数次，直至专家的意见渐趋一致而得出结论。这种方式的特点是故意将专家分开以扩大预测的幅度。51德尔菲法德尔菲法是有步骤地使用专家的意见去解决问题。51总体预测法总体预测法-比率预测法比率预测法EN代表N年后预测劳动力的数值；L代表目前企业活动的总值；G代表企业活动在N年后的成长总值；X代表N年后劳动生产力的增加比率（假如增加5%，则X=1.05）；Y代表目前企业活动对人力资源的转换总值；agg代表总体的数字。这种方法假定企业的经营活动和雇用人数有正比例的关系，类似的方法有各种生产功能模式，这些模式均以生产量作为预测的主要变项因素。52总体预测法-比率预测法52例例1一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，预计5年后是80000000元，即增长（G）20000000元，预计每年生产效率提高1%，即5年共提高5%（X=1.05），转换数值按经验和工作设计推算为60000000元的销售额用60人，即每1000000元用1人（Y=1000000），依此推算，5年后需用人数为：53例1一间工厂现年的销售额（L）为60000000元，课堂练习：某高校某高校2003年在校生有年在校生有15000人，师生比例为人，师生比例为1：20，在，在2004年计划增年计划增加招生加招生1800名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加名，由于工作条件的改善，预计工作效率会增加5%，根据需，根据需求预测的转换比率法，该校求预测的转换比率法，该校2004年需要的教师数应为：（年需要的教师数应为：（）A.14人人 B.750人人 C.800人人 D.832人人答案：？答案：？54课堂练习：某高校2003年在校生有15000人，工作负荷法工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标（或劳务目标）计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。55工作负荷法即按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（例例2 某工厂新设一车间，其某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未中有四类工作。现拟预测未来三年操作所需的最低人力来三年操作所需的最低人力数。数。第一步：根据现有资料得知第一步：根据现有资料得知这四类工作分别所需的标准这四类工作分别所需的标准任务时间为：任务时间为：0.50.5，2.02.0，1.51.5，1.01.0小时小时/件。件。第二步：估计未来三年每一第二步：估计未来三年每一类工作的工作量，即产量类工作的工作量，即产量（如表（如表5-55-5所示）。所示）。第三步：折算为所需工作时第三步：折算为所需工作时数（如表数（如表5-65-6所示）。所示）。第四步：根据实际的每人每第四步：根据实际的每人每年可工作时数，折算所需人年可工作时数，折算所需人力。假设每人每年工作小时力。假设每人每年工作小时数为数为1 8001 800小时，从表小时，从表5-65-6数数据可知，未来三年所需的人据可知，未来三年所需的人力数分别为：力数分别为：138138，147147和和171171人。人。56例2某工厂新设一车间，其中有四类工作。现拟预测未来三年操趋势预测法趋势预测法这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将这趋势线延长，就可预测未来的数值。趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量，人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素保持不变。57趋势预测法这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时间的历趋势预测法例3 某公司，已知过去12年的人力数量（如表5-7所示）。利用最小平方法，求直线方程：y=a+bx其中：得出：a=390.7 b=41.3y=390.7+41.3x则可预测未来第三年的人数为：y=390.7+41.315=1010（人）58趋势预测法58例例2病床数200300400500600700800护士数180270345460550620710病床数和护士数的数据 将病床数设为自变量X，护士数设为因变量Y，两者之间的线性关系可以表示为Y=a+bX，其中计算a和b的方法和趋势预测分析中使用的方法一样，经过计算得出a=2.321，b=0.891，回归方程就是Y=2.321+0.891X 也就是说每增加一个床位，就要增加0.891个护士。由于医院准备明年将病床数增加到1 000个，所以需要的护士数就是：Y=2.321+0.8911 000=893.321894（人）59例2病床数200300400500600700800护士数1人力资源供给的预测人力资源供给的预测u人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的人力资源的数量、质量以及结构进行估计。u一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人力资源。60人力资源供给的预测人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力思考：思考：人力资源供给和需求预测分析人力资源供给和需求预测分析的本质区别是什么的本质区别是什么61思考：？人力资源供给和需求预测分析61外部供给的分析外部供给的分析影响外部供给的因素主要有：n外部劳动力市场的状况。外部劳动力市场紧张，外部供给的数量就会减少；相反外部劳动力市场宽松，供给的数量就会增多。n人们的就业意识。如果企业所在的行业是人们择业时的首选行业，那么人力资源的外部供给量自然就会多，反之就比较少。n企业的吸引力。如果企业对人们有吸引力的话，人们就愿意到这里来工作，这样企业的外部人力资源供给量就会比较多，反之如果企业不具有吸引力的话，供给量就会比较少。62外部供给的分析影响外部供给的因素主要有：62内部供给的分析内部供给的分析u人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力资源的存量以及未来的变动情况作出判断。u内部供给的分析主要有以下几种：n现有人力资源的分析 n人员流动的分析n人员质量的分析63内部供给的分析人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内人力资源供给预测的方法人力资源供给预测的方法u技能清单u人员替换u人力资源“水池”模型u马尔科夫模型64人力资源供给预测的方法技能清单64技能清单技能清单u技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。u技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策。65技能清单技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特技能清单举例技能清单举例姓 名：职位部 门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？66技能清单举例姓名：职位部门：出生年月：婚人员替换人员替换这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。某部门的人员替换图甲（X）A/0.3B/1乙（Y）C/0.5X/0丙（Z）D/0X/1丁（M）E/0Y/2戊（N）67人员替换这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们人力资源人力资源“水池水池”模型模型u人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供给，这种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来进行。u未来供给量未来供给量=现有人员的数量现有人员的数量+流入人员的数量流入人员的数量流出人员的流出人员的数量数量流入4人现有员工10人流出2人未来的内部供给量为12人某一层次职位的内部人力资源供给图某一层次职位的内部人力资源供给图68人力资源“水池”模型人力资源“水池”模型是在预测企业内部人员人力资源接续模型示例人力资源接续模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未来的供给28人调入10人现有人员40人调出和离职5人未来的供给47人调入6人现有人员50人调出和离职12人未来的供给40人晋升8人降职4人晋升5人降职3人内部供给总量为115人69人力资源接续模型示例调入6人现有人员30人调出和离职10人未（4）马尔科夫模型。）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一般为间隔点上（一般为1年）各类人员分布状况的一种动年）各类人员分布状况的一种动态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量态预测方法。这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的预测方法。它的基本思想是找出过去人力资源流动的比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。比例，依此来预测未来人力资源供给的情况。70（4）马尔科夫模型。马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（一马尔科夫模型模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到低依次为A、B、C、D，各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。职位ABCD人数4080100150 ABCD离职率合计A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2企业人员分布情况表企业人员分布情况表人员转移率矩阵表人员转移率矩阵表71马尔科夫模型模型应用举例（1）假设某企业现有四类职位，从高到马尔科夫模型模型应用举例（马尔科夫模型模型应用举例（2）结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布情况和预测人员供给初期人数ABCD离职率合计A4036 4B8085616C1001075510D150309030预测的供给4466105956072马尔科夫模型模型应用举例（2）结合人员分布表人力资源供需的平衡（人力资源供需的平衡（1）u人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。u人力资源供给和需求预测的比较结果：n供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等n供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配n供给大于需求n供给小于需求73人力资源供需的平衡（1）人力资源规划的最终目的是实现企业人力供给和需求总量平衡，结构不匹配供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：u对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。u进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。u进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。74供给和需求总量平衡，结构不匹配应对措施：74供给大于需求供给大于需求应对措施：u永久性的裁员或是辞退员工。u下岗分流、减员增效。u鼓励员工提前退休。u实行工作分享或是降低员工工资。u冻结招聘。u企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。75供给大于需求应对措施：75供给小于需求供给小于需求应对措施：u从外部雇用人员，包括返聘退休人员。u延长工作时间，让员工加班加点。u将企业的某些业务外包。u提高现有员工的工作效率。76供给小于需求应对措施：76供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法效果负面影响供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低77供需平衡方法的比较方法效果负面影响裁员快高减薪快高降级快高工供需平衡方法的比较供需平衡方法的比较方法效果可以撤回的程度供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低工艺调整慢低78供需平衡方法的比较方法效果可以撤回的程度加班快高临时雇用快高